DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

2009

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4 États financiers 131

4.1. Comptes consolidés et annexes 132 4.2. Comptes Société mère et annexes 231

5 Informations sur la société

et le capital 267

5.1. Renseignements concernant la Société 268

5.2. Capital 271

5.3. Actionnariat 276

5.4. Marché des titres de Accor 280

6 Assemblée Générale 281

1 Présentation du Groupe 3

1.1. Profil 4

1.2. Présentation des activités 4 1.3. Informations financières sélectionnées 15

1.4. Historique 16

1.5. Stratégie du Groupe, politique

d’investissement et perspectives 19 1.6. Les hommes et les femmes chez Accor 29 1.7. Rapport environnemental

des activités de Accor 43

2 Gouvernement d’entreprise 57

2.1. Organes d’administration,

de direction et de contrôle 58 2.2. Intérêts et rémunérations 79

2.3. Gestion des risques 93

2.4. Rapport du Président

du Conseil d’administration 100

3 Commentaires

sur l’exercice 113

3.1. Résultats des activités 114 3.2. Rapport de gestion

de la Société mère Accor 123

3.3. Contrats importants 127

3.4. Faits marquants du début

d’année 2010 128

7 Informations

complémentaires 283

7.1. Relations actionnaires et documents

accessibles au public 284

7.2. Responsables du Document

et du contrôle des comptes 286 7.3. Honoraires des Commissaires

aux Comptes 287

7.4. Informations incluses par référence 288 7.5. Document d’information annuel 289 7.6. Table de concordance

du Document de Référence 291 7.7. Table de concordance

du rapport financier annuel 293

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009

Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 1^er avril 2010 conformément à l’article 212-13 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers. Il pourra être utilisé à l’appui

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1.1. Profil 4

1.2. Présentation des activités 4

1.2.1. Hôtellerie 4

1.2.2. Services 11

1.2.3. Autres activités 13

1.3. Informations financières sélectionnées 15

1.4. Historique 16

1.5. Stratégie du Groupe, politique d’investissement et

perspectives 19

1.6. Les hommes et les femmes chez Accor 29

1.6.1. Les hommes et les femmes de Accor : les chiffres clés 29 1.6.2. Les Ressources Humaines chez Accor 31 1.6.3. Données sociales France – Tableaux récapitulatifs 41

1.7. Rapport environnemental des activités de Accor 43

Présentation du Groupe

1

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Présentation du Groupe

1

^PROFIL

1.1. Profil

Accor, leader européen et g roupe mondial dans l’hôtellerie, leader mondial dans les services aux entreprises et aux collectivités publiques, est présent dans près de 100 pays avec 150 000 collaborateurs. Il met au service de ses clients le savoir-faire acquis depuis plus de 40 ans dans ses deux grands métiers :

w

l’Hôtellerie, avec les marques Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All seasons, Etap Hotel, Formule 1 et Motel 6, représentant plus de 4 100 hôtels et près de 500 000 chambres dans 90 pays, ainsi que ses activités complémentaires, avec notamment Thalassa Sea & Spa, Lenôtre et CWL ;

w

les Services : 33 millions de personnes bénéficient dans 40 pays des prestations de Accor Services (avantages aux salariés et aux citoyens et services prépayés contribuant à la performance des organisations).

1.2.1. HÔTELLERIE

1.2. Présentation des activités

Avec 4 111 hôtels et 492 675 chambres répartis dans 90 pays au 31 décembre 2009, Accor bénéficie d’un positionnement unique.

Présent sur tous les segments de marché, de l’hôtellerie de luxe à l’hôtellerie très économique, Accor s’impose comme acteur majeur dans l’hôtellerie de luxe avec Sofitel et dans l’hôtellerie haut de

gamme avec Pullman. Accor est également le leader mondial dans l’hôtellerie milieu de gamme avec les marques Novotel, Mercure et Suitehotel, ainsi que dans l’hôtellerie économique avec les marques All seasons et Ibis, et très économique avec les marques Etap Hotel, Formule 1 et Motel 6.

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Présentation du GroupePRÉSENTATION DES ACTIVITÉS

1 Une offre adaptée à la demande : du luxe au très économique

Luxe et haut de gamme

Sofitel, « Life is magnifique »

Sofitel propose des hôtels de luxe, dans les plus grandes destinations et capitales du monde, en mariant cette touche française emprunte d’élégance, de savoir-faire et de raffinement avec le meilleur de la culture locale. En 2009, la marque a poursuivi son repositionnement sur le luxe pour séduire une clientèle cosmopolite, en quête de qualité et d’excellence.

Réseau : 121 hôtels, 29 874 chambres dans 39 pays.

Clientèle : 65 % affaires – 35 % loisirs.

Pullman, « Check in, chill out » (*)

Pullman propose aux femmes et hommes d’affaires des hôtels conçus comme de vrais lieux de vie et d’échanges ouverts sur la ville. Situés dans les principales métropoles régionales et internationales, ils offrent une gamme étendue de services sur mesure, un accès à des technologies innovantes, une nouvelle approche dans l’organisation des réunions et séminaires. À fin 2010, le réseau devrait compter 60 établissements.

Réseau : 46 hôtels, 12 469 chambres, dans 16 pays.

(*) Entrez, respirez.

MGallery, « The art of staying » (*)

Lancée en 2008, MGallery est une collection d’hôtels haut de gamme remarquables par leur personnalité et leur identité, qui séduiront les voyageurs individuels en quête de prestations distinctives ou à la recherche de lieux dotés d’un supplément d’âme. En centre-ville comme dans les lieux touristiques prisés, chaque hôtel offre un cadre unique pour vivre une expérience singulière qui s’articule autour d’une philosophie des plaisirs.

Réseau : 28 hôtels, 3 201 chambres dans 17 pays Clientèle : 51 % affaires – 49 % loisirs.

(*) Faites de votre séjour une œuvre d’art.

Milieu de gamme

Novotel, « Designed for natural living » (*)

Des espaces ouverts qui invitent à la détente, des chambres spacieuses pour se reposer ou travailler confortablement, des services qui simplifient la vie, un personnel disponible et attentionné. Situé au cœur des grandes villes internationales, dans les quartiers d’affaires et dans les destinations touristiques, Novotel contribue au bien-être des voyageurs d’affaires et de loisirs dans un environnement où l’on se sent naturellement bien.

Réseau : 395 hôtels, 71 872 chambres, dans 60 pays.

(*) Conçu comme un espace naturel.

Mercure, « Meet the Mercures » (*)

Le réseau Mercure réunit des hôtels tous différents qui partagent des caractéristiques communes : professionnels de l’hospitalité passionnés et attentifs, atmosphère des lieux chaleureuse empreinte de fronde et de classicisme, confort des espaces. En centre-ville, au bord de la mer ou à la montagne, chaque hôtel Mercure ancre sa personnalité dans son environnement pour faire découvrir à ses clients des produits et des services authentiques, sources d’un plaisir renouvelé.

(*) À la rencontre des Mercure.

Suitehotel, « Une autre façon de vivre l’hôtel »

Hospitalité, Espace, Plaisir… Suitehotel propose une hôtellerie qui s’adresse à une clientèle nomade. Implantée essentiellement en Europe, la chaîne propose des suites de 30 m² modernes avec des espaces de détente ou de travail, modulables au gré des envies et des besoins. Conçue pour les moyens séjours, Suitehotel est la réponse de Accor pour tous ceux qui considèrent l’hôtel comme leur seconde maison.

Réseau : 26 hôtels, 3 317 suites dans 6 pays.

Adagio City Aparthotel, « La ville à votre rythme »

Créé en « joint-venture » avec Pierre & Vacances en 2007, Adagio City Aparthotel propose un concept innovant d’hébergement pour des séjours de 4 nuits et plus. Ses appartements de standing, du studio au trois pièces, prêts à vivre, avec services hôteliers à la carte, sont conçus pour des séjours « comme chez soi » au cœur des plus grandes villes d’Europe.

Réseau : 29 Aparthôtels, 3 849 appartements dans 6 pays.

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1

PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS

Économique

Ibis, « Des hôtels comme on les aime »

Leader européen de l’hôtellerie deux étoiles, Ibis a également fait de la qualité une priorité absolue. Certifiés ISO 9001, les hôtels Ibis garantissent toujours un excellent niveau de services et de confort dans une atmosphère accueillante et moderne, à des tarifs très compétitifs. Engagé depuis 2004 dans une démarche continue en faveur de l’environnement, Ibis compte 280 hôtels certifiés ISO 14001.

All seasons, « All is all you need » (*)

Nouvelle marque économique non standardisée lancée en 2007, All seasons s’adresse à une clientèle affaires et loisirs à qui elle propose une offre économique « tout compris » et conviviale. Développé en franchise, son réseau regroupe des hôtels d’esprit contemporain au design innovant, de taille moyenne, situés au cœur des centres-villes et des centres d’activités.

Clientèle : 60 % affaires – 40 % loisirs

(*) Tout ce dont vous avez besoin.

Très économique

Etap Hotel, « Dormez malin »

Leader européen de l’hôtellerie très économique, la marque propose un hébergement à prix très économique, avec des établissements situés dans les grandes métropoles, en centre-ville, et à proximité des axes routiers et des aéroports. Dynamique, l’enseigne a lancé un nouveau concept de chambres et d’espaces publics, au style moderne et « cocooning », conçu pour optimiser les consommations d’énergie. Hors Europe (Brésil, Afrique du Sud, Australie, Japon, Indonésie), les hôtels sont sous enseigne Formule 1.

Réseau Etap Hotel : 461 hôtels, 40 890 chambres dans 15 pays.

Dont réseau Hotel Formule 1 : 58 hôtels hors Europe.

HotelF1, « Payer moins, bouger plus »

En créant Formule 1 en 1984, Accor a révolutionné et démocratisé le monde de l’hôtellerie en proposant une chambre confortable pour une, deux, ou trois personnes à moins de 100 francs (environ 15 euros). Devenue la référence de l’hôtellerie low cost, Formule 1 évolue avec une nouvelle génération d’établissements en France : HotelF1. La marque, plus dynamique que jamais, réinvente ses espaces en proposant, dans un design séduisant, de nouvelles chambres, réceptions et espaces petit déjeuner.

Réseau : 293 HotelF1, soit 21 707 chambres.

Motel 6, « We’ll leave the light on for you » (*)

Présent dans tous les États américains et au Canada, Motel 6 est réputé aux États-Unis pour son rapport qualité/

prix sur le segment de l’hôtellerie très économique. Fort de la notoriété de la marque, le réseau Motel 6 favorisera son développement par franchise.

Réseau : 1 001 hôtels, 99 004 chambres aux États-Unis et au Canada.

(*) Nous laisserons la lumière allumée pour vous.

Studio 6, « Extend your stay, not your budget » (*)

Studio 6 affiche un prix unique qui inclut toutes les prestations et tous les services comme l’aide ménagère, la fourniture d’articles de cuisine et le linge. Cet atout positionne la marque comme la référence pour les séjours de longue durée sur le segment économique.

Réseau : 59 hôtels, 6 647 chambres aux États-Unis et au Canada.

(*) Prolonger votre séjour, pas votre budget.

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1 Une présence mondiale sur tous les segments de marché

Accor est présent sur les cinq continents avec un portefeuille hôtelier unique de plus de 4 100 établissements sur tous les segments de marché.

Parc hôtelier par zone géographique et par marque au 31 décembre 2009

Marque

France

Europe hors France

Amérique du Nord

Amérique latine et Caraïbes

Afrique

Moyen-Orient Asie Pacifique Total Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres

Sofitel 13 1 664 21 4 872 9 2 893 9 1 625 24 5 704 45 13 116 121 29 874

Pullman 13 3 384 12 2 824 - - 1 188 5 993 15 5 080 46 12 469

Novotel 124 16 344 140 26 395 7 1 957 19 3 082 20 4 175 85 19 919 395 71 872

Mercure 251 23 435 232 31 582 - - 81 10 559 30 4 521 105 15 542 699 85 639

Adagio 23 3 201 6 648 - - - 29 3 849

Suitehotel 18 2 094 6 931 - - - - 2 292 - - 26 3 317

Coralia Club - - - 1 385 5 1 242 - - 6 1 627

Autres

marques 3 152 19 3 277 - - - - 2 237 15 2 833 39 6 499

Luxe, haut et milieu

de gamme 445 50 274 436 70 529 16 4 850 111 15 839 88 17 164 265 56 490 1 361 215 146

All seasons 36 2 850 6 409 - - - 33 3 855 75 7 114

Ibis 378 33 001 313 39 983 - - 59 8 890 31 4 982 80 15 311 861 102 167

Etap Hotel 288 22 283 115 11 687 - - - 403 33 970

Formule 1 262 19 491 31 2 216 - - 10 2 905 24 1 668 24 2 347 351 28 627

Économique 964 77 625 465 54 295 - - 69 11 795 55 6 650 137 21 513 1 690 171 878

Motel 6 - - - - 1 001 99 004 - - - 1 001 99 004

Studio 6 - - - - 59 6 647 - - - 59 6 647

Économique

États-Unis - - - - 1 060 105 651 - - - - - - 1 060 105 651

TOTAL 1 409 127 899 901 124 824 1 076 110 501 180 27 634 143 23 814 402 78 003 4 111 492 675

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1

Premier g roupe hôtelier en Europe avec un réseau de 2 310 hôtels et 252 723 chambres au 31 décembre 2009, représentant 51 % de la totalité de son parc (en nombre de chambres), Accor déploie son savoir-faire dans toutes les autres régions du monde avec

1 076 hôtels (22 % des chambres) en Amérique du Nord, 180 hôtels (6 % des chambres) en Amérique latine et aux Caraïbes, 143 hôtels (5 % des chambres) en Afrique et au Moyen-Orient et 402 hôtels (16 % des chambres) en Asie et dans le Pacifique.

Parc hôtelier par zone géographique au 31 décembre 2009 (en pourcentage du nombre de chambres)

Amérique du Nord 22 %

Amérique latine et Caraïbes 6 %

France

26 %

Europe (hors France) 25 %

Afrique Moyen-Orient 5 %

Asie Paciﬁque 16 %

Parc hôtelier par segment au 31 décembre 2009 (en pourcentage du nombre de chambres)

Luxe et haut de gamme 9 %

Économique États-Unis 21 % Économique (hors États-Unis) 35 %

Milieu de gamme 35 %

Un mode d’exploitation différencié

La stratégie de Accor consiste à choisir le mode d’exploitation de ses hôtels en développement, en fonction de :

w

leur positionnement (haut de gamme, milieu de gamme et économique) ;

w

la taille et le type des pays (développés, émergents, en développement) ;

w

les sites (grandes villes, villes moyennes ou petites) ;

w

la rentabilité des capitaux engagés ;

w

la volatilité des résultats.

Dans les pays matures, le Groupe privilégie désormais des modes de gestion peu capitalistiques par le biais de :

w

contrats de gestion dans le haut de gamme ;

w

loyers variables, contrats de gestion et contrats de franchise dans le milieu de gamme ;

w

loyers variables et contrats de franchise dans l’économique en Europe et de contrats de franchise dans l’économique aux États-Unis.

Dans les pays émergents, le Groupe favorise les contrats de gestion pour les segments haut de gamme et selon les pays, les joint-ventures avec des partenaires locaux, des loyers variables, et des contrats de gestion pour les segments milieu de gamme et économique.

Cette politique dite d’Asset Right vise à optimiser le retour sur capitaux employés et réduire la volatilité des résultats.

À fin 2009, 60 % des chambres du parc hôtelier sont exploitées par le biais de modes de gestion permettant de limiter la volatilité des résultats (locations variables, contrats de gestion et contrats de franchise).

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1

Parc hôtelier par type d’exploitation et par marque au 31 décembre 2009

Marque

Propriété Location fixe

Location

variable Gestion Franchise Total

Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres

Sofitel 17 2 666 7 1 584 7 1 173 84 22 486 6 1 965 121 29 874

Pullman 10 2 693 8 2 228 6 1 160 18 5 356 4 1 032 46 12 469

Novotel 66 11 461 62 11 853 113 18 822 105 23 489 49 6 247 395 71 872

Mercure 61 7 426 97 15 389 83 12 413 206 29 422 252 20 989 699 85 639

Adagio 1 108 6 697 1 133 20 2 800 1 111 29 3 849

Suitehotel 8 1 085 9 1 312 - - 3 378 6 542 26 3 317

Coralia Club - - - 6 1 627 - - 6 1 627

Autres marques 16 2 863 3 435 - - 15 2 740 5 461 39 6 499

Luxe, haut et milieu

de gamme 179 28 302 192 33 498 210 33 701 457 88 298 323 31 347 1 361 215 146

All seasons 3 330 11 822 4 763 10 1 544 47 3 655 75 7 114

Ibis 136 18 650 136 17 341 217 28 984 90 16 280 282 20 912 861 102 167

Etap Hotel 65 5 484 58 6 015 77 7 048 7 922 196 14 501 403 33 970

Formule 1 98 7 081 29 2 199 167 15 165 10 1 175 47 3 007 351 28 627

Économique 302 31 545 234 26 377 465 51 960 117 19 921 572 42 075 1 690 171 878

Motel 6 321 36 494 318 35 408 1 72 - - 361 27 030 1 001 99 004

Studio 6 12 1 363 28 3 757 - - - - 19 1 527 59 6 647

Économique

États-Unis 333 37 857 346 39 165 1 72 - - 380 28 557 1 060 105 651

TOTAL 814 97 704 772 99 040 676 85 733 574 108 219 1 275 101 979 4 111 492 675

Parc hôtelier par type d’exploitation au 31 décembre 2009

(en pourcentage du nombre de chambres)

Franchise 21 %

Location ﬁxe 20 % Propriété 20 %

Gestion 22 %

Location variable 17 %

Parc hôtelier par segment et par type d’exploitation au 31 décembre 2009

13 % 13 % 18 %

36 % 5 %

18 %

30 %

Milieu de gamme Luxe et haut

de gamme

Économique (hors États-Unis)

Économique États-Unis

Gestion Franchise

Location variable

Propriété Location ﬁxe 9 %

15 %

37 %

17 % 66 %

35 % 12 %

17 %

25 % 27 %

7 %

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1

Parc hôtelier par type d’exploitation et par zone géographique au 31 décembre 2009

Propriété Location fixe

Location

variable Gestion Franchise Total

Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres Hôtels Chbres

France 207 20 507 68 7 375 397 43 150 53 6 463 684 50 404 1 409 127 899

Europe hors France 181 25 334 301 43 831 221 31 190 81 12 071 117 12 398 901 124 824

Amérique du Nord 337 39 042 346 39 165 1 72 12 3 665 380 28 557 1 076 110 501

Amérique latine

et Caraïbes 19 2 500 7 1 150 41 8 194 94 13 565 19 2 225 180 27 634

Autres pays 70 10 321 50 7 519 16 3 127 334 72 455 75 8 395 545 101 817

Total 814 97 704 772 99 040 676 85 733 574 108 219 1 275 101 979 4 111 492 675

Répartition géographique du parc hôtelier par zone géographique et mode d’exploitation

Propriété et location ﬁxe Location variable, gestion, franchise 71%

29%

87%

13%

78%

22%

45%

55%

82%

18%

Amérique du Nord

Amérique latine et Caraïbes

France Europe (hors France)

Autres pays

Propriétés immobilières

Les immobilisations corporelles du G roupe Accor, comptabilisées dans le bilan consolidé, sont principalement constituées d’actifs hôteliers exploités en propriété ou en contrats de location- financement. La valeur brute des immobilisations corporelles du Groupe s’élève à 7 341 millions d’euros au 31 décembre 2009.

Leur valeur nette s’établit à 4 306 millions d’euros, représentant 36,7 % du total du bilan consolidé au 31 décembre 2009 (voir note annexe 19 des comptes consolidés page 188 ).

Le parc hôtelier présenté ci-dessus détaille le nombre de chambres, les modalités de détention et la localisation des hôtels au 31 décembre 2009. Les taux d’occupation, prix moyen et RevPAR (Revenue Per Available Room) des hôtels sont décrits dans la partie « R ésultats des activités » page 114 .

Les projets hôteliers engagés sont présentés en note annexe 2 des comptes consolidés page 156 .

Les questions environnementales sont exposées dans la partie

« Rapport environnemental » page 43.

Marché et concurrence

Accor se positionne au cinquième rang mondial des chaînes hôtelières en nombre de chambres.

Classement mondial au 31 décembre 2009

N° Groupe

Nombre d’hôtels

Nombre de chambres

1 InterContinental 4 438 646 679

2 Wyndham 7 110 597 700

3 Marriott 3 420 595 461

4 Hilton 3 4 00 585 000

5 Accor 4 111 492 675

Source : Accor, Company Websites.

Les concurrents de Accor ont en commun d’être très présents sur le marché américain et de favoriser les formules d’exploitation en franchise.

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1

Classement européen des groupes hôteliers au 31 décembre 2009 (Périmètre 27 pays de l’Union européenne)

N° Groupe

Nombre de chambres

1 Accor 2 234 243 004

2 Best Western 1 289 87 017

3 IHG 554 86 084

4 Groupe du Louvre 995 71 544

5 NH Hoteles 353 50 777

Source : Base de données MKG Hospitality – mars 2010.

Au sein de l’Union européenne des 27, quatre enseignes Accor figurent parmi les dix premières en nombre de chambres.

Classement européen des chaînes intégrées au 31 décembre 2009 (Périmètre 27 pays de l’Union européenne)

N° Enseigne

Nombre de chambres

1 Best Western 1 289 87 017

2 Ibis 669 70 648

3 Mercure 479 55 386

4 NH Hoteles 305 43 916

5 Holiday Inn 280 43 108

6 Novotel 254 40 707

7 Premier Inn 579 39 142

8 Hilton International 138 35 636

9 Etap Hotel 398 33 282

10 Radisson Blu 132 28 754

Source : Base de données MKG Hospitality – mars 2010.

1.2.2. SERVICES

Accor Services est leader mondial des avantages aux salariés et aux citoyens, et un acteur majeur sur le marché des services prépayés contribuant à la performance des organisations.

Le métier de Accor Services est de concevoir, développer et gérer des solutions, qui garantissent à nos clients la bonne utilisation des fonds qu’ils distribuent et facilitent la vie de leurs salariés, citoyens ou consommateurs.

En améliorant conjointement le bien-être des individus et la performance des organisations, Accor Services crée de nouvelles sources de motivation et de fidélisation, rapproche les intérêts de chacun et renforce la dynamique des organisations. Acteur citoyen et engagé, Accor Services se positionne au cœur d’une relation gagnant- gagnant pour toutes les parties prenantes : État et partenaires sociaux, collectivités, entreprises, bénéficiaires et réseaux d’affiliés.

Une présence mondiale et une position de leader

Le produit phare de Accor Services est le Ticket Restaurant® créé à la fin des années cinquante pour faciliter le repas des salariés ne disposant pas de restaurant d’entreprise. Désormais présent dans 40 pays avec 33 millions de bénéficiaires, Accor Services compte 490 000 entreprises et collectivités clientes et 1,2 million de prestataires affiliés au 31 décembre 2009.

Accor Services intervient aussi bien dans les pays développés que dans les pays émergents. Ces pays présentent des facteurs démographiques et socio-économiques favorables au développement des produits, en raison notamment de la progression du taux d’urbanisation et du développement du secteur tertiaire .

Les offres produits

Accor Services améliore la performance des entreprises et des collectivités en intervenant dans deux grands domaines :

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avantages aux salariés et aux citoyens :

—pour motiver, fidéliser et accroître les performances des salariés des entreprises en optimisant leur environnement de travail et leur rémunération globale,

—pour favoriser la juste attribution des aides et avantages accordés aux citoyens par les collectivités et institutions publiques.

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services prépayés contribuant à la performance des organisations :

—récompenses et motivation : des produits pour motiver les forces de vente, animer les réseaux de distribution, fidéliser et développer la relation client ; distribution de solutions récompenses et conseil en fidélisation et motivation,

—gestion des frais professionnels : pour faciliter le contrôle des dépenses des salariés pour le compte de l’entreprise,

—nouveaux marchés : Accor Services entend se positionner sur les nouveaux marchés créés par l’électronique prépayé, notamment sur les nouveaux segments tels que les cartes salaire/UUB (Un- and UnderBanked) destinées aux employés non ou sous bancarisés ou les cartes assurance pour le remboursement de sinistres.

Accor Services propose par ailleurs des services et des programmes qui ajoutent de la valeur aux produits transactionnels, en les combinant dans le cadre de solutions globales (campagnes de stimulation ou de fidélisation par exemple), tout en apportant aux clients l’aide et le contrôle nécessaires dans la gestion de ces programmes.

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1

Avantages aux salariés et aux citoyens Ticket Restaurant/Ticket Alimentation

Solutions pratiques pour permettre aux employeurs de participer aux dépenses de restauration et d’alimentation de leurs salariés.

Autres avantages

Solutions réservées aux familles pour la garde de leurs jeunes enfants.

Gestion et déploiement pour les collectivités de programmes d’aide sociale et d’accompagnement spécialisé. Ticket à la Carte en France permet le financement des dépenses de matériels scolaires, d’activités sportives et culturelles.

Solutions qui permettent aux salariés des entreprises ou aux agents des collectivités de rémunérer des services dans le domaine de l’enfance, de la dépendance et de l’habitat. Il peut être financé par les entreprises, les collectivités territoriales, l’État, les mutuelles ou les caisses de retraite.

Services prépayés contribuant à la performance des organisations Récompenses et motivation

Solution chèques et cartes-cadeaux destinés aux entreprises et aux Comités d’entreprise pour les salariés et aux collectivités pour leurs œuvres sociales.

Émission de cartes-cadeaux et chèques-cadeaux mono- et multienseignes destinés aux entreprises et aux particuliers.

Accentiv’ conçoit, met en œuvre et gère des programmes de fidélisation clients, des campagnes de motivation des collaborateurs et anime des réseaux de distribution des entreprises.

Gestion des frais professionnels

Gestion des dépenses de carburant et d’entretien des véhicules d’entreprise.

Solutions pour simplifier la gestion de l’entretien des vêtements de travail et des uniformes.

Le principe de fonctionnement des titres de service : une relation gagnant-gagnant

Les clients (entreprises ou collectivités) achètent les titres émis par Accor Services pour le montant de leur valeur faciale, augmentée d’une c ommission de service. Ils les redistribuent aux bénéficiaires qui parfois contribuent à titre personnel au montant crédité, dans des limites bien précises. Dans un grand nombre de pays, cet avantage social bénéficie de dispositions d’exonérations fiscales qui le rendent encore plus attractif à la fois pour l’employeur et pour le bénéficiaire (5,21 euros par salarié et par jour travaillé pour le Ticket Restaurant® en France au 1^er janvier 2010). Le bénéficiaire utilise ses tickets pour leur valeur faciale dans le réseau des prestataires affiliés

(restaurants par exemple) qui s’adressent ensuite à Accor Services pour le remboursement du montant de la valeur faciale des titres présentés, déduction faite d’une c ommission de remboursement. Le cycle de vie des tickets, soit l’intervalle entre le paiement des titres par les clients et leur remboursement aux prestataires, génère des produits financiers qui viennent s’ajouter aux c ommissions de service et de remboursement pour constituer ainsi le chiffre d’affaires de Accor Services.

La performance de Accor Services repose sur ce modèle économique : rentable et durable du fait d’une croissance soutenue, de sa faible sensibilité aux cycles économiques, d’une marge opérationnelle élevée et d’une activité peu capitalistique.

Portefeuille clients

Avec 490 000 clients au 31 décembre 2009, Accor Services dispose d’un portefeuille de clients extrêmement diversifié. L’éventail des clients comprend aussi bien des entreprises locales, régionales ou internationales, des Comités d’entreprise mais aussi des gouvernements, des collectivités publiques ou des organisations non gouvernementales,

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1

étant précisé que les activités de Accor Services sont pour l’essentiel fondées sur un modèle « B2B » (Business to Business).

Réseaux d’acceptation

À fin 2009, Accor Services comptait dans le monde au total 1,2 million prestataires affiliés de toute nature : restaurants, supermarchés, réseaux de vente de détail, magasins d’alimentation, stations-services, etc.

Toutefois, la taille des réseaux d’acceptation et la nature des prestataires affiliés varient assez significativement d’un produit à l’autre en fonction de leurs caractéristiques et du pays dans lequel ils sont distribués. Afin de convaincre de nouveaux prestataires de s’affilier à ses réseaux, Accor Services peut faire valoir auprès des prospects la possibilité d’augmenter leur clientèle et de la fidéliser, une garantie de solvabilité des clients, ainsi qu’une dynamisation de leur secteur d’activité.

On distingue trois grands types de réseaux d’acceptation pour les produits de Accor Services :

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les réseaux fermés : le titre est émis par un prestataire affilié sous sa marque et n’est accepté que dans ses points de vente ;

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les réseaux filtrés : le titre est émis sous la seule marque de l’émetteur et est utilisable dans un certain nombre de points de vente choisis par l’émetteur qui a conçu le service prépayé ; et

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les réseaux ouverts : les produits sont émis sous les marques conjointes du réseau d’acceptation et de l’émetteur et sont acceptés partout (par exemple, par les réseaux MasterCard®).

Responsabilité sociétale

Par ailleurs, les titres de Services Prépayés ont une utilité économique et sociale aussi bien pour les pays développés que les pays émergents.

Le Bureau International du Travail dans son ouvrage de référence L’Alimentation au travail ⁽¹⁾, souligne l’intérêt des titres restaurant et titres alimentation pour la santé des travailleurs. Dans cette optique, Accor Services a déployé depuis 2006 « Gustino – Alimentation &

Équilibre », un programme innovant dont l’objectif est la promotion de l’équilibre alimentaire auprès des clients et des restaurateurs affiliés au Ticket Restaurant®. Depuis janvier 2009, Accor Services s’est entouré d’experts publics et privés issus de six pays pilotes pour répondre à un programme européen co-financé par la Commission européenne et baptisé FOOD (Fighting Obesity through Offer and Demand) afin de développer de nouveaux outils de sensibilisation à destination des salariés et des restaurateurs.

M igration technologique

Accor Services poursuit son processus de migration technologique en vue de remplacer le papier par des supports électroniques (dans les pays où ces supports sont adaptés et répondent aux besoins des clients), permettant plus de sécurité et de simplicité. Sur l’exercice 2009, la part de transactions réalisées par Accor Services et relatives à des opérations dématérialisées a continué à progresser.

Cartes prépayées, Internet, téléphonie mobile, ces nouveaux supports permettent d’initier une nouvelle relation avec les clients, consommateurs et affiliés. Une relation plus réactive, plus proche et donc plus personnalisée.

(1) « Food at Work » (L’Alimentation au travail) : des solutions contre la malnutrition, l’obésité et les maladies chroniques (en anglais), Christopher Wanjek,

1.2.3. AUTRES ACTIVITÉS

Restauration

Accor intervient dans l’ensemble des métiers de la gastronomie à travers sa filiale Lenôtre.

Signature de prestige du groupe Accor, Lenôtre est un ambassadeur de la gastronomie française dans le monde. Pâtissier, traiteur, chocolatier, confiseur, organisateur de réceptions, restaurateur, l’enseigne possède aujourd’hui 45 adresses dans 10 pays soit la France, l’Allemagne, l’Espagne, le Maroc, le Koweït, le Qatar, les Émirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite, la Chine, et la Thaïlande et prévoit l’ouverture en 2010 de points de vente au Bahreïn et en Jordanie.

En France, Lenôtre anime un réseau de 16 boutiques (dont 14 à Paris, une à Cannes et une à Nice), le prestigieux restaurant du Pré Catelan (trois étoiles au Guide Michelin), le restaurant Le Panoramique du Stade de France®, le Pavillon Élysée Lenôtre à Paris réunissant une École de Cuisine pour amateurs, un Café Lenôtre et une boutique de design culinaire, le Café Lenôtre à Cannes et le site de réceptions Le Park à Mougins.

Lenôtre, qui possède un patrimoine de plus de 30 000 recettes, forme chaque année près de 3 000 professionnels à l’École Lenôtre de Plaisir et compte 9 Meilleurs Ouvriers de France et un Meilleur Sommelier du Monde.

Lenôtre multiplie les synergies avec Accor et l’activité de restauration de ses hôtels, notamment dans le domaine de la formation et de l’assistance technique avec le lancement en 2009 d’un nouveau département « Lenôtre Conseil ».

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1 Services et restauration à bord des trains

Présente en Europe (Autriche, Espagne, France, Italie, Portugal, Royaume-Uni…), CWL offre un large éventail de prestations de services de restauration à bord des Trains à Grande Vitesse et d’hôtellerie ferroviaire. Elle assure également des services annexes liés aux agréments et facilités du voyage ainsi que la gestion et l’approvisionnement des produits de restauration.

Ses concepts de services et de restauration, identitaires et adaptés à chaque culture et réseau ferré, centrés sur l’innovation et des principes éthiques et environnementaux, permettent de répondre au mieux aux besoins et exigences des clients dont les comportements changent et évoluent rapidement en fonction des modes et tendances de consommation.

En France, l’activité logistique et l’approvisionnement des produits de restauration à bord des TVG a été confiée à GEODIS, filiale de la SNCF en 2009 – CWL reste présente à bord des TGV Est, des TGV Alleo à destination de l’Allemagne et des TGV Lyria à destination de la Suisse, sur lesquels elle assure le service de restauration. En Europe, CWL assure depuis le 1êr juillet 2009 les services de restauration à bord de tous les trains de jour nationaux et européens gérés par la compagnie italienne TRENITALIA – elle s’est également vu confier l’exploitation des services hôteliers à bord des trains de nuits nationaux et européens ainsi que la gestion logistique liée à cette activité à compter du 1êr février 2010. Quant à l’Espagne, CWL maintient son implantation dans l’activité ferroviaire en conservant les services à bord du train de nuit « Lusitania » entre Madrid et Lisbonne en dépit du non-renouvellement des contrats arrivés à leur terme au 1êr décembre 2009. Enfin, au Royaume-Uni, le contrat de logistique et d’approvisionnement des produits de restauration à bord des trains Eurostar en gare de St Pancras a été prolongé pour une durée indéterminée.

Groupe Lucien Barrière S.A.S.

Créé en décembre 2004, le Groupe Lucien Barrière S.A.S. (détenu à 51 % par la famille Desseigne-Barrière et 49 % par Accor) est un acteur européen majeur dans le secteur des casinos et leader dans l’hôtellerie de luxe en France. Il regroupe 40 casinos parmi lesquels ceux de Deauville, d’Enghien, de La Baule, de Montreux, de Bordeaux et de Toulouse, ainsi que 16 hôtels de luxe et une importante activité de restauration avec entre autres le célèbre Fouquet’s des Champs- Élysées à Paris.

Présent dans cinq pays (France, Suisse, Malte, Égypte et Maroc), le Groupe Lucien Barrière S.A.S. continue de développer et de moderniser activement son réseau.

L’année 2009 est marquée par l’ouverture à Marrakech du Naoura Barrière, complexe hôtelier de luxe. En mars 2010, l’Hôtel- casino Barrière de Lille ouvrira ses portes. Emblème d’une nouvelle génération d’établissements, ce complexe ludique et touristique est unique en France et en Europe. D’une surface de 40 000 m², il possède un casino, un hôtel de luxe, des espaces de restauration et une salle de spectacles modulable de 1 200 places.

Ce projet d’envergure a représenté un investissement de plus de 100 millions d’euros.

Les établissements de Cannes – hôtels Majestic Barrière et Gray d’Albion, casinos Barrière Croisette et Barrière Les Princes – ne sont juridiquement pas intégrés à Groupe Lucien Barrière S.A.S.. Ils restent la propriété de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes dont la famille Desseigne-Barrière détient plus de 70 % du capital. Dominique Desseigne en est le Président. La SFCMC est liée à Groupe Lucien Barrière S.A.S. par des accords commerciaux et bénéficie de son assistance technique.

(17)

1

INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉES

Conformément au règlement (CE) n° 1606/2002 du Parlement européen et du Conseil du 19 juillet 2002 et au règlement (CE) n° 1725/2003 de la Commission européenne du 29 septembre 2003, Accor établit ses comptes consolidés à compter de l’exercice 2005 en normes International Financial Reporting Standards (IFRS) telles que publiées par l’International Accounting Standards Board (IASB) et adoptées par l’Union européenne.

1.3. Informations financières sélectionnées

Les informations financières présentées ci-dessous sont extraites directement des comptes consolidés au 31 décembre 2009.

Chiffres clés consolidés

(en millions d’euros) 2008 (*) 2009

Chiffre d’affaires opérationnel 7 722 7 065

Résultat brut d’exploitation 2 290 1 976

Résultat avant impôt et éléments non récurrents 875 448

Résultat net de l’ensemble consolidé 613 (265)

Résultat net part du Groupe 575 (282)

Données par action

(en euros) 2008 2009

Résultat net part du Groupe par action 2,60 (1,27)

Résultat net dilué par action 2,59 (1,26)

Dividende ordinaire par action 1,65 1,05 ⁽¹⁾

Dividende exceptionnel par action - -

(1) Proposé à l’Assemblée Générale Mixte du 29 juin 2010.

Total actif

Total actif non courant 7 397 7 290

Total actif courant 3 984 4 312

Actifs disponibles à la vente 36 144

TOTAL ACTIF 11 417 11 746

Capitaux propres et dette nette

Capitaux propres part du Groupe 3 298 2 997

Intérêts minoritaires 258 257

Capitaux propres 3 556 3 254

(18)

1

^HISTORIQUE

1.4. Historique

1967

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Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent la SIEH.

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Ouverture du premier hôtel Novotel à Lille.

1974

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Ouverture du premier Ibis à Bordeaux.

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Reprise de Courtepaille.

1975

w

Rachat de Mercure.

1976

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Lancement de l’activité hôtelière au Brésil.

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Exportation du Ticket Restaurant ® dans plusieurs pays : Brésil, Italie, Allemagne, Belgique, Espagne.

1980

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Reprise de Sofitel (43 hôtels et deux centres de thalassothérapie).

1981

w

Introduction en Bourse de SIEH.

w

Implantation de l’activité Services au Mexique.

1982

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Prise de contrôle de Jacques Borel International, chef de file européen de la restauration collective (Générale de Restauration) et de la restauration de concession (Café Route, L’Arche), et leader mondial pour l’émission de Ticket Restaurant ®(165 millions de tickets distribués par an dans huit pays).

1983

w

Le G roupe Novotel SIEH – Jacques Borel International devient Accor.

1985

w

Création de Formule 1 : Accor crée un nouveau concept d’hôtellerie, faisant appel à des techniques de construction et de gestion particulièrement novatrices.

w

Création de l’Académie Accor, première université d’entreprise dans les activités du service en France.

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Acquisition de Lenôtre (traiteur, restauration gastronomique et école de cuisine).

1988

w

100 hôtels nouveaux et 250 restaurants au cours de l’année : en moyenne, une ouverture par jour !

1989

w

Formule 1 s’implante pour la première fois à l’étranger avec deux hôtels en Belgique.

w

Association avec le Groupe Lucien Barrière S.A.S. pour le développement d’ensembles hôtel-casino.

1990

w

Acquisition de la chaîne Motel 6 aux États-Unis, qui regroupe 550 hôtels. Accor devient numéro un mondial de l’hôtellerie gérée ou en propriété (hors franchise) avec l’ensemble de ses marques.

w

Démarrage de l’activité Ticket Restaurant® au Vénézuela.

1991

w

Réussite de l’offre publique d’achat sur la Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme qui exerce ses activités dans l’hôtellerie (Pullman, PLM, Altea, Arcade), la location de voitures (Europcar), les services ferroviaires (Wagons-Lits), les agences de voyages (Wagonlit Travel), la restauration collective (Eurest) et la restauration d’autoroute (Relais Autoroute).

w

Création de Etap Hotel.

1992

w

Démarrage de l’activité Ticket Restaurant® en Turquie.

1993

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Création de Accor Asia Pacific Corp. (AAPC) suite à la fusion des activités de Accor dans la région avec Quality Pacific Corp.

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Prise de participation dans la chaîne hôtelière Pannonia (24 hôtels), dans le cadre des privatisations en Hongrie.

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Implantation de l’activité Services dans plusieurs pays : République Tchèque, Autriche, Luxembourg.

1994

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Partenariat entre Carlson et Wagonlit Travel dans le domaine du voyage d’affaires.

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Ticket Restaurant® s’implante en Slovaquie, en Uruguay et en Hongrie.

1995

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Cession de Eurest à Compass : Accor est le premier actionnaire du leader mondial de la restauration collective.

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Le marché des titres de Services Prépayés de Accor a doublé sa taille en trois ans et compte 10 millions d’utilisateurs/jour.

(19)

Présentation du Groupe^HISTORIQUE

1 w

Lancement d’un programme intensif de formation et d’information dans le domaine de la protection de l’environnement.

1996

w

Accor est numéro un de l’hôtellerie en Asie Pacifique avec 144 hôtels dans 16 pays et 56 projets en chantier.

w

Ibis, Etap Hotel et Formule 1 sont regroupés sous l’égide de la société Sphere International.

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Lancement de la « Carte Compliment » en partenariat avec American Express.

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Démarrage de l’activité Ticket Restaurant® en Grèce.

1997

w

Accor se dote d’une nouvelle structure de direction : Paul Dubrule et Gérard Pélisson deviennent co-Présidents du Conseil de Surveillance ; Jean-Marc Espalioux est nommé Président du Directoire.

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Lancement du projet « Accor 2000 » : relance du développement et « bond en avant technologique ».

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Fusion effective des activités de voyages d’affaires de Accor et de Carlson Companies avec la création de Carlson Wagonlit Travel, société commune détenue à parité égale.

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Offre publique d’achat sur la totalité du capital de Accor Asia Pacific Corp.

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Prise de participation majoritaire dans la SPIC, renommée Accor Casinos.

1998

w

Lancement de la « Carte Corporate » en partenariat avec Air France, American Express et Crédit Lyonnais.

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Développement de la politique de partenariats : Air France, SNCF, American Express, Crédit Lyonnais, Danone, France Télécom…

w

Exportation de l’activité Services en Roumanie et au Chili.

1999

w

639 nouveaux hôtels, soit une croissance de 22 % du parc due notamment à l’acquisition de Red Roof Inn aux États-Unis.

w

Lancement de la stratégie Internet.

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Accor cède sa participation de 50 % dans Europcar International.

2000

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Accor, partenaire officiel du Comité national olympique et sportif français, est présent aux Jeux olympiques de Sydney.

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Ouverture de 254 nouveaux hôtels, dont 12 Sofitel.

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Lancement de accorhotels.com.

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Renforcement de la visibilité et de la notoriété internationales du Groupe par l’intégration de la mention « Accor » sur les logos des marques.

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Démarrage de la carte restaurant à puce en Chine.

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Prise de participation minoritaire dans Go Voyages (38,5 % du capital).

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Cession de 80 % de la participation dans Courtepaille.

2001

w

Campagne de publicité mondiale pour accélérer le développement de la notoriété et de la visibilité de Accor.

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Percée de l’hôtellerie en Chine en partenariat avec les groupes Zenith Hotel International et Beijing Tourism Group.

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Poursuite du développement des services sur le marché en forte croissance de l’assistance aux salariés avec l’acquisition de Employee Advisory Resource Ltd. en Grande-Bretagne.

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Lancement de Suitehotel sur le marché européen.

2002

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Ouvertures de 14 établissements Sofitel dans les grandes villes internationales.

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Prise de participation de 30 % dans le capital du groupe hôtelier allemand Dorint AG (87 hôtels, 15 257 chambres).

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Poursuite du développement international de Accor Services sur le marché de l’assistance aux salariés avec l’acquisition de l’Australien Davidson Trahaire.

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Accor Casinos est détenu à parité entre Accor et le fonds d’investissement Colony Capital ; Accor demeure l’opérateur industriel.

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Accor porte à 60 % sa participation dans le capital de Go Voyages.

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Accor est présent aux Jeux olympiques d’hiver de Salt Lake City.

2003

w

Rachat de minoritaires à hauteur de 8,41 % portant ainsi la participation dans Orbis à 35,58 %.

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Acquisition de 10 % complémentaires du capital de Go Voyages, portant la participation de Accor à 70 %.

w

Tous les hôtels Dorint sont « cobrandés » Dorint Sofitel, Dorint Novotel et Dorint Mercure.

2004

w

Accor, la famille Barrière Desseigne et Colony Capital créent la société Groupe Lucien Barrière S.A.S. qui regroupe les actifs casinotiers et hôteliers de la Société Hôtelière de la Chaîne Barrière, de la Société des Hôtels et Casino de Deauville, de Accor Casinos et de leurs filiales. Accor détient 34 % de la nouvelle entité.

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Prise de participation de Accor dans Club Méditerranée à hauteur de 28,9 %.

w

Accor porte sa participation dans le capital de Go Voyages de 70 à 100 %.

2005

w

Colony Capital investit un milliard d’euros dans Accor sous la forme d’une émission d’obligations remboursables en actions et d’une émission d’obligations convertibles de 500 millions d’euros chacune. Cet investissement permet à Accor de renforcer ses fonds propres et d’accélérer son développement.

(20)

1

^HISTORIQUE

w

Accor s’engage dans une nouvelle politique de gestion des actifs immobiliers hôteliers et signe, avec la Foncière des Murs, une première réalisation visant à transformer des contrats de location fixe en location variable et portant sur un parc de 128 hôtels en France.

w

Accor Services acquiert la majorité de la société Hungastro, quatrième opérateur roumain de titres de services prépayés.

2006

w

Changement de mode de gouvernance : Accor adopte le régime de la société anonyme à Conseil d’administration, en lieu et place de la société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance ; Serge Weinberg est nommé Président du Conseil d’administration ; Gilles Pélisson est nommé Directeur Général.

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Dans le cadre de sa politique de cession d’activités non stratégiques, Accor cède ses participations de 1,42 % dans Compass Group PLC et de 50 % dans Carlson Wagonlit Travel, ainsi que la majeure partie de sa participation dans le Club Méditerranée, soit 22,9 % sur un total de 28,9 %.

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Dans le cadre de la poursuite du changement de modèle économique de l’hôtellerie, Accor signe, avec Foncière des Murs, une deuxième opération, portant sur un parc de 59 hôtels et 5 instituts de thalassothérapie en France, ainsi que 12 hôtels en Belgique. Ces hôtels font l’objet d’une location variable sans minimum garanti, pour une durée de 12 ans, renouvelables quatre fois, par hôtel au gré de Accor.

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Accor cède six Sofitel aux États-Unis à une joint-venture composée de GEM Realty, Whitehall Street Global Real Estate Limited Partnership 2005, Accor conserve une participation minoritaire de 25 % dans cette nouvelle entité, et assure la gestion de ces établissements sous la marque Sofitel dans le cadre d’un contrat de management d’une durée de 25 ans.

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Avec l’ouverture de 21 600 chambres sur l’année, Accor renforce sa présence à travers le monde.

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Accor renforce sa présence au Brésil en devenant l’actionnaire unique de Ticket Serviços Brésil.

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Accor Services poursuit son développement et acquiert les sociétés Serial (Italie), RID (Inde), Calicado (Allemagne).

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La Compagnie des Wagons-Lits remporte l’appel d’offres lancé par la SNCF pour la restauration à bord des TGV Est Européen.

2007

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Accor cède deux autres Sofitel aux États-Unis situés à New York et Philadelphie à une joint-venture composée de GEM Realty Capital, Whitehall Street Global Real Estate Limited Partnership.

Accor conserve une participation minoritaire de 25 % dans cette entité, et assure la gestion de ces établissements sous la marque Sofitel dans le cadre d’un contrat de management d’une durée de 25 ans.

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Dans le cadre de la poursuite du changement de modèle économique de l’hôtellerie, Accor signe, avec un consortium immobilier regroupant deux fonds gérés par AXA REIM et la Caisse des dépôts et consignations, une opération, portant sur un parc de 47 hôtels en France, ainsi que 10 hôtels en Suisse.

Ces hôtels font l’objet d’une location variable sans minimum garanti, pour une durée de 12 ans, renouvelable six fois, par hôtel au gré de Accor.

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Toujours dans le cadre de la poursuite de la stratégie hôtelière, Accor signe la cession des murs de 30 hôtels au Royaume-Uni avec Land Securities, gérés par Accor, dans le cadre d’un contrat de location variable sans minimum garanti, pour une période de 12 ans, renouvelable six fois.

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De même, Accor signe un protocole d’accord avec Moor Park Real Estate visant à la cession des murs de 72 hôtels en Allemagne et 19 aux Pays-Bas, gérés par Accor dans le cadre d’un contrat de location variable similaire.

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Accor Services acquiert Kadeos, leader français du marché des cartes et chèques cadeaux, Prepay Technologies, leader au Royaume-Uni des cartes prépayées et Surf Gold, leader asiatique des Services Marketing. Accor Services s’implante par ailleurs au Maroc.

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Cession de Red Roof Inn à Citi’s Global Special Situations Group et Westbridge Hospitality Fund II, L.P.

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Cession de l’activité de restauration collective en Italie à Barclays Private Equity.

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Ouverture de 28 400 nouvelles chambres sur l’année.

2008

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Accor Services acquiert 80 % du capital de la société allemande Quasar, opérateur de programme de fidélité, incentive et motivation.

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Dans le cadre de sa stratégie de recentrage sur ses deux métiers, les services et l’hôtellerie, Accor annonce la cession au groupe Compass de sa participation résiduelle de 50 % dans l’activité de restauration collective au Brésil.

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Poursuivant la mise en œuvre de sa stratégie d’adaptation des modes de détention de ses actifs hôteliers, Accor réalise une transaction de « Sale and Management back » sur le Sofitel The Grand à Amsterdam pour une valeur d’entreprise de 92 millions d’euros.

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Dans le cadre de sa stratégie de développement hôtelier en Europe centrale, Accor acquiert 4.53 % du capital d’Orbis et porte sa participation à 50 % dans le groupe polonais.

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Accor lance AIClub, un programme de fidélisation mondial, multimarque et gratuit dans plus de 2000 hôtels et 90 pays.

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Accor poursuit son développement avec l’ouverture de 28 000 nouvelles chambres.

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1

STRATÉGIE DU GROUPE, POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ET PERSPECTIVES

1.5. Stratégie du Groupe, politique d’investissement et perspectives

Dans le contexte d’une crise économique mondiale sans précédent, le Groupe a fait face grâce à la résistance de l’H ôtellerie é conomique en Europe et de l’activité Services, à des économies de coûts importantes et à une situation financière solide.

Le Groupe s’est engagé en 2009 dans un projet stratégique majeur : la séparation de ses deux métiers, l’Hôtellerie et les Services Prépayés.

RÉSISTANCE DE L’ACTIVITÉ SERVICES PRÉPAYÉS

Un chiffre d’affaires en légère progression

Dans un contexte économique difficile, les Services Prépayés témoignent d’une faible sensibilité aux cycles économiques.

Les Services Prépayés affichent une légère progression de 1,4 % du chiffre d’affaires en données comparables sur l’exercice (diminution de 3,6 % en données publiées), dont + 3,9 % pour le chiffre d’affaires opérationnel, ce qui reflète les fondamentaux de croissance forts et durables de cette activité.

Dynamique commerciale

L’activité Services Prépayés a fait preuve d’innovation cette année, pour conquérir de nouveaux marchés et répondre toujours mieux aux besoins de ses clients. De nouveaux produits ont notamment été lancés avec succès, tels que les cartes prépayées pour agences de voyage au Royaume-Uni, solution alternative à l’utilisation de devises ou chèques de voyage, le CESU social en France à destination des personnes défavorisées, le Ticket Vacances en Roumanie, le Ticket EcoCheque® en Belgique pour permettre aux salariés d’acheter des produits bio et écologiques, ainsi que des services à valeur ajoutée tels que le site Beneficio Club au Brésil et au Mexique.

RÉACTIVITÉ DE L’HÔTELLERIE FACE À LA CRISE

Une activité sévèrement impactée par la crise économique

L’H ôtellerie a dû faire face à un environnement économique extrêmement dégradé en 2009. Le chiffre d’affaires a diminué de 10,1 % à périmètre et taux de change constants et recule de 9,8 % en données publiées sur l’exercice. L’H ôtellerie é conomique en Europe, où Accor est leader, résiste mieux que les autres segments, avec une diminution du chiffre d’affaires de 6,1 % en données comparables.

Réactivité face à la crise

Pour faire face à cet environnement, Accor a décidé de prendre des mesures destinées à limiter les conséquences sur le résultat.

Un plan d’économies de coûts important a été réalisé en 2009, comprenant :

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un plan d’économies de coûts d’exploitation dans les hôtels filiales de 165 millions d’euros, contre un objectif de 150 millions d’euros ;

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un plan d’économies de coûts de support de 87 millions d’euros, contre un objectif de 80 millions d’euros. La mise en place de ce plan a été rendue possible grâce à la revue des projets non prioritaires, une revue des frais de fonctionnement et une adaptation de l’ organisation, avec notamment la mise en place

(22)

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d’un plan de départ volontaire, reposant exclusivement sur le volontariat, et concernant 230 postes des sièges en France sur un effectif global de l’ordre de 2 300 salariés (en deux volets : siège du Groupe et siège Hôtellerie France).

Par ailleurs, la dynamique commerciale pour livrer la bataille du chiffre d’affaires s’est accentuée cette année, en s’appuyant sur des leviers forts :

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une politique web plus agressive, avec une augmentation des ventes en ligne de 18 % sur l’année 2009, et un taux de

pénétration web qui s’établit à 14,6 % à fin décembre, soit + 2,9 points par rapport à 2008 ;

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le succès de la carte de fidélité A|Club, qui comprend 3,5 millions de porteurs à fin 2009 dont 52 % en Europe ;

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une présence renforcée auprès des clients Corporate, avec la poursuite d’une politique de « dynamic pricing ».

SÉCURISATION DES FINANCEMENTS

Le Groupe a procédé à trois émissions obligataires en 2009, qui ont rencontré un grand succès auprès des investisseurs. Le Groupe a ainsi pu lever en janvier 600 millions d’euros pour une durée de cinq ans (maturité : 4 février 2014) avec un coupon de 7,5 % ; 600 millions d’euros en avril, pour une durée de quatre ans (maturité : 6 mai 2013) avec un coupon de 6,50 % ; 250 millions

d’euros en juillet, pour une durée de 8 ans et 3 mois (maturité : 6 novembre 2017) avec un coupon de 6,039 %, placés auprès d’un seul investisseur. Ces opérations ont permis au Groupe de renforcer sa liquidité, de diversifier, à côté des emprunts bancaires, ses sources de financement et d’allonger la durée moyenne de la dette.

POURSUITE DE LA STRATÉGIE D’« ASSET RIGHT »

À fin 2009, ont été restructurés 216 hôtels se traduisant par un impact de 360 millions d’euros sur la dette nette retraitée.

Le Groupe a réalisé sur le second semestre 2009 une transaction de « Sale & variable lease back » d’envergure, portant sur la cession des murs de 157 HotelF1, représentant 12 174 chambres. Cette opération a permis au Groupe de réduire son endettement net retraité de 214 millions d’euros en 2009.

Sur la totalité du parc à fin décembre 2009, 60 % des chambres sont détenues en contrats de location variable, de gestion ou de franchise.

En février 2010, le Groupe a annoncé une nouvelle opération immobilière portant sur 5 hôtels (plus de 1 100 chambres) dans 4 pays européens avec le fonds d’investissement hôtelier de Invesco Real Estate. Cette transaction est constituée d’un contrat de « Sale &

variable lease back » sur 4 hôtels sous enseigne Novotel et Mercure, et d’un contrat de « Sale & management back » sur un hôtel sous enseigne Pullman. Cette opération immobilière représente un montant de 154 millions d’euros et aura un impact de 93 millions d’euros sur la dette nette retraitée en 2010.

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1 UN DÉVELOPPEMENT HÔTELIER DYNAMIQUE ET ADAPTÉ AUX NOUVEAUX ENJEUX

Pour optimiser ses résultats, Accor concentre ses investissements de développement sur le segment économique hors États-Unis et privilégie des formes de développement « light » pour le segment haut et milieu de gamme.

En 2009, le Groupe a ouvert plus de 27 300 chambres, pour plus de 80 % dans les segments économiques et milieu de gamme et dans des modes de détention peu capitalistiques (contrats de location variable, gestion et franchise) pour 81 % des ouvertures. La plupart des chambres ont été ouvertes dans des zones à fort potentiel, telles que l’Asie (35 %) et l’Europe (32 %).

À fin 2009, le pipeline compte environ 103 000 chambres, dont 50 % dans les segments économique ou très économique et plus de 85 % en mode peu capitalistique.

Ouvertures 2009 par mode de gestion (en pourcentage du nombre de chambres)

Gestion 36 %

Franchise 38 % Location ﬁxe

6 %

Location variable 7 %

Propriété 13 %

Ouvertures 2009 par zone géographique (en pourcentage du nombre de chambres)

Amérique

du Nord Afrique

Moyen Orient

19 %

5 %

32 %

35 % 9 %

Amérique latine et Caraïbes

Europe (hors France)

Asie Paciﬁque

Ouvertures 2009 par segment (en pourcentage du nombre de chambres)

Luxe et haut de gamme 14 %

Économique (hors États-Unis) 41 % Milieu de gamme 26 %

Économique États-Unis 19 %

En Inde, le premier Mercure a ouvert ses portes à Bangalore et un second Ibis a ouvert à Pune (après celui de New Dehli en 2008).

En Chine, le Sofitel Shanghai Sheshan compte 367 chambres.

Au Moyen-Orient, le Groupe poursuit son développement avec l’ouverture d’un Sofitel et d’un Suitehotel à Dubai, d’un Ibis à Oman et un autre à Amman, en Jordanie.

En Europe, Etap Hotel a lancé un nouveau concept de chambres (douche spacieuse, télévision à écran plat…) et d’espaces publics, au style moderne et « cocooning », et a ouvert les portes de son 400^e hôtel à Verdun en France. En Italie, la Villa Toretta, membre de la collection MGallery, a ouvert à Milan (77 chambres). En Angleterre également, la marque All seasons a été officiellement lancée grâce à un tout premier hôtel à Londres alors que son réseau continuait à s’étendre en Allemagne, tandis que le 1 000^e hôtel de la marque Ibis a ouvert ses portes à Munich. En Espagne, la marque Pullman a repris le Barcelona Skipper, un hôtel de 241 chambres.

Le Groupe s’est également développé en Argentine, avec le lancement de la marque Pullman à Rosario et de la marque Novotel à Buenos Aires.

Enfin, notons le repositionnement de la marque Accor Thalassa, qui change d’identité et devient Thalassa Sea & Spa. Le concept « So SPA », créé par Sofitel, a été lancé dans deux pays européens ; en Angleterre, au Sofitel London Saint James ( reconnu comme meilleur Spa du pays par Condé Nast), et en France, au Sofitel Marseille Vieux Port.