Rassembler le tout:
Aider les entreprises de
services publics à accéder au financement commercial
Session 11
Contenu de la conclusion
• Définition de la viabilité financière et de la solvabilité
• Etapes pour faire une transition à la solvabilité
• Etude de cas
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Définition de la viabilité
financière et de la solvabilité
Concepts clés
• Solvabilité: La capacité actuelle et future de l’entreprise de service public à payer les intérêts et à rembourser ses dettes. Cette estimation est
déterminée selon les antécédents de crédit de l’entreprise, les notations financières (si disponibles), les actifs et passifs, et l’environnement
économique.
• Faisabilité financière: Un projet est financièrement faisable s’il est prévu d’avoir une valeur actualisée nette positive et de ce fait, augmente la
valeur de l’investisseur. Cette évaluation estime les effets directs du projet ou de l’investissement sur le flux de trésorerie de l’investisseur.
• Viabilité financière: Des ressources suffisantes sont disponibles pour maintenir, remplacer et élargir l’infrastructure pour que l’accessibilité, la sécurité, la suffisance, la convenance et le rapport coût-efficacité
continuent longtemps dans le futur. Exige que Revenu ≥ Besoin en revenus.
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Viabilité financière: Définition et impact
Coûts
d’exploitation Rentabilité de l’investissement antérieur
Frais de
maintenance Rentabilité de l’investissement prévu
Coût raisonnable
du service Niveau de revenu Incidence sociale typique
Système de répartition Recouvrement des sorties de fonds Services publics non viables et déficitaires
Recouvrement durable des coûts
Élargissement de l’accès Service de qualité
L’accès dépend de la situation
budgétaire, parfois celle-ci
est satisfaisante
Accès en déclin Service de mauvaise
qualité
L’échelle de la viabilité financière
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Entièrement solvable
Services publics déficitaires non-viables Recouvrement des
dépenses selon l’usage
Recouvrement des coûts d’exploitation
Financièrement solvable En passe de devenir
solvable
Financièrement viable + Situation du pays et
marchés financiers développés
Subventions de capital et de fonctionnement
nécessaires à la survie de la compagnie Subventions de capital
essentielles à la survie de la compagnie Profitable chaque année
mais non viable sur le long terme Revenu + autres ressources fiables couvrent le coût intégral de la prestation et
du maintien du service Financièrement viable +
antécédents de crédit
Subventions du gouvernement (probablement
empruntées des donateurs)
Financement Commercial
Financement concessionnel
Donateur/Amélioration du crédit public
Comment les entreprises de services public peuvent réduire le risque politique et
augmenter les sources de finance
Les entreprises qui ont un accès direct au capital auront une meilleure performance et une meilleure chance d’être viable
Planification des CAPEX
Ressources financières
requises Investir dans
les CAPEX Meilleure performance opérationnelle
et financière
Solvable?
• Des programmes d’investissement pluriannuels bien structurés et priorisés
• Evaluation des décisions
d’investissement et d’exploitation au sein d’un cadre économique et financier rigoureux
Pas Solvable?
• CAPEX définies par des priorités politiques
Solvable?
• Des investissements pour améliorer la performance et augmenter la couverture Pas solvable?
• Investissements réalisés sur une base ad hoc et basés sur des priorités politiques
Solvable?
• Mieux capable de fournir la qualité de service et la couverture désirées
• Performance financière améliorée
Pas solvable?
• Des améliorations limitées à cause de la capacité limitée à réaliser des réparations, de la maintenance, et des investissements
Solvable?
• Ressources disponibles provenant des revenus
Pas solvable?
• Compter sur des transferts budgétaires
Etapes pour faire une transition
vers la solvabilité
Atteindre la viabilité financière
Autres coûts d’exploitation Rentabilité de l’investissement antérieur
Frais de
maintenance Rentabilité de l’investissement prévu
Coût
raisonnable du service
Ressources disponibles pour couvrir le coût du
service
Tarifs
Transferts (en provenance de donateurs)
Subventions d’État
Étape 1 : Estimer le
coût du service / les
besoins en revenus
Étape 2 : Déterminer
comment recouvrer le
coût du
service
Etapes pour atteindre la viabilité financière et la solvabilité
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Changements dans l’exploitation des services publics (Interne)
Changements dans l’environnement d’exploitation (Externe)
Minimiser le coût du service
Pour que les coûts du service soient raisonnables, l’entreprise de service public doit opérer efficacement
• Améliorer la gestion des services publics
• Effectuer une évaluation
opérationnelle et financière intégrée
• Mettre en œuvre un plan d’affaires focalisé sur les moteurs de la performance de l’entreprise de services publics
• Réduire l’ingérence politique qui provoque des inefficacités dans l’exploitation
• Réduire l’ingérence politique qui donne lieu à des investissements qui ne sont pas commercialement viables
• Améliorer la gestion des services publics
• Améliorer la sélection des projets
Atteindre Revenu ≥ Coût du service Le recouvrement des coûts nécessite
souvent une
collaboration avec le gouvernement
• Innover dans:
• La structure des tarifs
• L’augmentation des ventes aux clients commerciaux
• Les connexions financières
• Les tarifs reflétant les coûts
• Les subventions pour des capitaux propres + biens publics / externalités
• Sécuriser un mécanisme de financement pluriannuel (impôts + transferts)
• Sécuriser une fixation des tarifs + indexation apolitiques
• Attirer financement commercial
Une transition vers la viabilité financière exige des changements dans
l’exploitation des services publics et l’environnement d’exploitation
Changer les opérations des entreprises de services publics: Améliorer la gestion
Clé:
S’occuper des clients et recevoir de l’argent
Dépenser de l’argent pour fournir des services
1 2
3 4
5
6
Changer les opérations des entreprises de services publics: Réaliser une évaluation intégrée de
l’exploitation et des finances
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Total subsidies available for utility Operating Losses
Increase in Non- Revenue Water
Operating subsidies Increase
Increases
reliance on Requires
more of
Reduces availability of capital subsidies Higher Cost of
Water Produced
Tariffs below cost
Insufficient capital expenditures Leads to
System deteriorates
leading to Increases
Operating cost recovery deteriorated from 71% to 62%
between 2000 and 2008
Operating losses grew from $12.1 to 23.6 million between 2000 and 2008
Capital subsidies shrank from 72% to 49% of total subsidies between 2000 and 2008 Operating subsidies
grew from $5.4 to 19.8 million between 2000 and 2008
Total subsidies grew from
$17.5 to 19.8 million between 2000 and 2008
Non-Revenue Water increased from 49% to 54% between 2000 and 2008
utility invested only $96 million between 2000 and 2008 in comparison with estimated current requirements of over
$300 million
Compagnie des Eaux et de l’Assainissement des Bahamas (WSC)
entraîne Coût plus élevé
de l’eau produite
Tarifs inférieurs aux coûts
Augmentation de l’eau non- facturée Entre 2000 et 2008, le taux de
recouvrement des coûts d’exploitation passe de 71% à 62%
augmente
Entre 2000 et 2008, le taux d’eau non fracturée passe de 49% à 54%
Détériora- tion du système
Dépenses en capital insuffisantes
Entre 2000 et 2008, la compagnie n’a investi que 96 millions USD par rapport aux besoins estimés de plus de 300 millions USD
Pertes
d’exploitation
Plus grande dépendance
Subventions
d’exploitation Exigent plus de
Subventions
Réduit la
disponibilité de subventions de capital
Entre 2000 et 2008, le taux de subventions de capital passe de 72% à 49% du montant total des subventions
Entre 2000 et 2008, le montant total des subventions passe de 17,5 à 19,8 millions USD Entre 2000 et
2008, les pertes d’exploitation passent de 12,1 à 23,6 millions USD
Entre 2000 et 2008, les subventions d’exploitation augmentent de 5,4 à 19,8 millions USD
augmente
Changer les opérations des entreprises de services
publics: Mettre en œuvre un plan d’affaires focalisé sur les moteurs de la performance (1/2)
Domaine Moteur clé Aspect de la performance
affectée Performance
opérationnelle
Eau non facturée (ENF) Productivité du personnel Usage d’électricité (par m3)
Dépenses d’exploitation CAPEX exigés
Performance financière
Tarif moyen Demande
Taux de collecte
Revenu d’exploitation Recouvrement des coûts d’exploitation
Marge EBITDA
Couverture Investissement dans de
nouveaux systèmes et réseaux
Couverture d’eau
Couverture de l’eau usée
Qualité des services
Réparations et entretien Investissement dans des travaux d’équipement (nouveaux actifs et réhabilitation)
Pression
Continuité des services Qualité de l’eau
Temps de réponse aux plaintes
des clients
Changer les opérations des entreprises de services
publics: Mettre en œuvre un plan d’affaires focalisé sur les moteurs de la performance (2/2)
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Par exemple: Réduire l’ENF Objectifs
Quel est le coût de l’ENF?
Quel est le niveau approprié d’ENF pour ces services publics?
Y’a-t-il certaines zones qui sont ciblées?
Quelle est la réduction ciblée?
Mécanisme
Contrat de réduction basé sur la performance d’ENF?
Contrat de réduction d’ENF?
Des efforts internes menés avec de l’assistance technique?
Domaine Moteur clé Aspect de la performance
affectée Performance
opérationnelle
Eau non facturée (ENF) Productivité du personnel Usage d’électricité (par TIG)
Dépenses d’exploitation CAPEX exigés
Performance financière
Tarif moyen Demande Taux de collecte
Revenu d’exploitation Recouvrement des coûts d’exploitation
Marge EBITDA Couverture Investissement dans de
nouveaux systèmes et réseaux
Couverture d’eau Couverture de l’eau usée Qualité des
services
Réparations et entretien Investissement dans des travaux d’équipement (nouveaux actifs et réhabilitation)
Pression
Continuité des services Qualité de l’eau
Temps de réponse aux plaintes des clients
Changer l’environnement d’exploitation:
Le cercle vicieux de la mauvaise qualité
Source: Office of Evaluation and Oversight, Inter-American
Development Bank, Evaluation of Public Utilities Policy (PU Policy, OP-708) for Potable Water and Sanitation Services, 2002.
Une mauvaise
performance financière peut amener le
gouvernement à justifier et augmenter
l’ingérence politique à cause de:
•
La dépendance de l’entreprise deservices publics aux subventions
•
La performance de l’entreprise de services publics Ingérence PolitiqueConfusion des rôles
Faibles tarifs, généralisation des tarifs
Gestion publique inefficace, sans
autonomie
Mauvaise qualité et faible couverture, mécontentement des usagers, impact
de distribution régressif, faible capacité d’investissement
Changer l’environnement d’exploitation:
Le cercle vertueux d’une meilleure qualité de service
Source: Office of Evaluation and Oversight, Inter-American Development Bank, Evaluation of Public Utilities Policy (PU Policy, OP-708) for Potable Water and Sanitation Services, 2002.
Cadre juridique
Politiques publiques sectorielles et sociales
Subventions directes et
ciblées
Tarifs Autonomie
financière Protection contre l’ingérence politique
Séparation des rôles
Meilleure qualité et couverture Réglementation et
surveillance indépendante
Opérations basées sur la concurrence
Concurrence Participation du secteur privé
Efficacité de l’exploitation Coût minimal
Les entreprises de services publics
performantes bénéficient de plus d’autonomie.
Clés pour un environnement
d’exploitation favorable à des entreprises de
services publics performantes:
• Les tarifs sont ajustés pour permettre
l’autosuffisance.
(excluant les
subventions ciblées)
• L’entreprise de services publics reçoit une
protection contre l’ingérence politique
• Le mandat et les
objectifs de l’entreprise de services publics sont clairement établis
Globalement: De quoi une entreprise de service public a besoin pour devenir solvable?
• Discipline commerciale à travers une gouvernance améliorée et une gestion professionnelle
• Performance améliorée du secteur pour combler l’écart des recettes
Devenir de plus en plus commerciale dans ses
opérations
• Environnement favorable à la transparence, la cohérence et la prévisibilité
• Ingérence politique réduite
Opérer dans un
environnement favorable
• Règlementation indépendante
• Subventions ciblées pour combler le plafond social-commercial (ou de la viabilité)
• Subventions utilisées modérément et pour une transition
Compter sur les tarifs des usagers comme une source
principale de revenu
• Subventionner des connexions ou des besoins de
consommation de base pour des foyers à faibles revenus
• Subventionner la réduction des externalités négatives (ex.
assainissement)
• Permettre la transition du déficitaire à la solvabilité
Utiliser des financements publics pour de l’assistance
ciblée
• Utiliser du capital domestique et international
• Accéder au financement externe selon la solvabilité de l’entreprise pour obtenir de l’indépendance financière
Accéder aux banques
commerciales ou aux
marchés des capitaux
Etude de cas
Questions
• Questions additionnelles
Question
• Est-ce que le gouvernement et l’entreprise de services publics sont ouverts à l’idée d’obtenir un financement commercial? Y’a-t-il du financement commercial dans le secteur?
Y’a-t-il un intérêt à obtenir un financement commercial?
• L’entreprise de services publics a-t ’elle effectué des projets similaires?
Est-ce que l’entreprise a la capacité de structurer et de procurer le projet?
Existe-t-il des entités qui peuvent supporter l’entreprise pendant qu’elle structure le projet?
Est-ce que l’autorité locale a la capacité de développer le projet / le
système / l’actif sans support?
• Qu’est-ce qui constitue la source de revenue du projet? Si ce sont des tarifs, seront-ils ajustés au fil du temps? Quel est le flux de trésorerie pour le projet et la VAN? Quelles subventions des donateurs ou transferts du gouvernement pourraient être disponibles?
Le projet est-il commercialement viable?
• Quels risques pourraient affecter le projet? Est-ce que ces risques affecteront la capacité des financeurs d’être repayés? Comment ces risques peuvent être mitigés?
Quels sont les plus grands risques?
• Quels instruments de financement et de rehaussements de crédit peuvent être appropriés? (Voir Annexe 2 de la Session 11)
Quels instruments de financement et de rehaussements de crédit sont
nécessaires ?
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