Réalisation d’un Business plan en architecture
(bonnes pratiques)
Auteur : Roland S. LEVY architecte dplg, enseignant ENSAPVS.
Date : Paris le 12 février 2014
Destinataires : Candidats à la HMONP à l’ENSAPVS, guide pour la réalisation du Plan d’Affaires (BP, Business Plan).
Recommandations globales :
Un BP comprend au moins deux parties importantes : un rédactionnel de présentation des orientations stratégiques de votre projet ainsi que le dossier économique et financier.
Le dossier financier doit être détaillé et justifié en continue dans les espaces de commentaires ou de notes mis à disposition du rédacteur dans l’outil de BP.
Il faut avoir conscience en rédigeant cette partie que ces éléments sont produits pour un objectif précis : créer une entreprise d’architecture, s’associer dans une entreprise existante, changer de mode d’exercice, regrouper des activités séparées, racheter (vendre) une entreprise d’architecture ou rechercher de nouveaux associés…
Le rédactionnel doit permettre aux lecteurs de comprendre vos stratégies entrepreneuriales, qu’ils soient associés, banquiers, salariés, MOA ou futurs cotraitants…
C’est donc un document important de communication, pédagogique, sincère et sérieux.
Plan du dossier financier
1. Les Ventes (accès la commande, produits) 2. Les Achats (la Sous-‐traitance, charges externes)
3. Les Frais Généraux (le cout d’exploitation de l’unité de production, charges) 4. Les Investissements (la définition de l’unité de production, actif)
5. Les Emprunts (l’appel aux banques, passif)
6. Le Personnel (composition de l’équipe interne de production, charges de personnel)
7. Le compte de résultat (détail de la composition du résultat)
8. Le plan de financement (détail de la composition des fonds propres, passif) 9. Le plan de trésorerie (évolution du « spot » de trésorerie au fil de
l’exploitation, au moins sur la durée du premier exercice)
1) LES VENTES, MISSIONS d’ARCHITECTE
Développement de la stratégie d’accès à la commande.
Comme il n’existe pas d’architecte sans commande, il vous faudra expliquer avec moult détails :
Quelle est nature de la MOA (publique ou privée), quelle est la nature des liens entre MOE et MOA (relation personnelle, relation professionnelle, connue dans un salon, vous a contacté, autre), quelle est la nature des projets (complexité, technique, stratégie pour la MOA) quel est le mode d’accès aux marchés (concours, gré à gré, autres)
Quelles sont vos compétences, quelle est votre différenciation…à la concurrence.
Sur les contrats de MOE
Quelle est la nature des contrats de maitrise d’œuvre : nature et donc stratégie sous-‐
jacente notamment en cas de pratique du groupement de MOE (ou non), durée, type de mission : liste des phases, montants des honoraires par phases, facturations (repris dans le visuel des ventes), règlements, liste des sous-‐traitants et des rémunérations de ceux-‐ci (repris dans le visuel « achats »)
C’est donc bien la bonne traduction des clauses contractuelles prévisionnelles liées à la facturation, aux conditions de règlements qui sera portée au mois le mois dans le visuel des Ventes.
Les conditions de règlements sont indiquées dans la loi de décaissement des ventes à savoir : au comptant, à 30j, à 60j, à 90j, etc.…
La principale recommandation en matière de conditions de règlements consiste à
négocier avec la MOA des conditions favorables (délais courts dans les contrats) mais de noter dans le BP des conditions plus dures, car plus réalistes sur le plan du suivi de la trésorerie. Il en va de même pour la saisie des facturations qui devra tenir compte des tendances naturelles de projets à se décaler dans le temps.
Ce paragraphe permet de justifier les montants facturés à vos MOA, au mois le mois, ainsi que les raisons pour lesquelles les facturations dès les premiers mois de l’activité (date de début du BP) sont possibles ou au contraire impossibles.
L’estimation du CA prévisionnel devient valide à ce paragraphe. C’est sur lui que repose l’ensemble du modèle de BP que vous présenterez.
Vous pouvez créer autant de produit (projets) que vous souhaitez, l’idée dominante est de regrouper des activités similaires (nature des missions et des facturations) sous un même vocable.
2) LES ACHATS ou la POLITIQUE de SOUS-‐TRAITANCE
Ici, la politique de sous-‐traitance doit être clairement explicitée. Que sous-‐traitez-‐vous et pourquoi ? Comment sont conçus les contrats de sous-‐traitance que vous établissez avec vos partenaires : notamment la durée, le type de facturation (forfait ou temps passé), la présence ou non d’un planning des livrables, des jalons de contrôles, des règlements.
Comment vous négociez la rétrocession de vos honoraires en pourcentage.
La recommandation dans ce paragraphe est de négocier avec vos sous-‐traitants des conditions de facturation et de règlements qui les respectent pleinement en leur
permettant de prévoir leur propre BFR. En revanche, dans vos BP vous devez avoir une vision très pessimiste en trésorerie. Prévoyez des règlements comptants même si vous avez négocié des délais de 30 ou de 60j.
Retenez que le manque de liquidité, donc la trésorerie est souvent la cause d’une procédure collective… Qui peut amener à la liquidation dans le pire des cas.
3) LES FRAIS GENERAUX
La nature et la définition précise des FRAIS GENERAUX de structure (Visuel des frais généraux)
Ils doivent déterminer avec précision les grands postes de charges (saisis mensuellement).
Ce paragraphe se réalise à partir de données issues des structures existantes que vous connaissez, ou des éléments comptables que vous avez obtenus.
En interrogeant vos tuteurs, vous obtiendrez soit des données absolues soit des ratios.
En cas de difficulté d’accès à ces informations, il est également possible d’étudier un bilan détaillé d’une entreprise d’architecture. Dans tous les cas faites-‐vous confirmer ces ratios par des responsables comptables. La vision réaliste de votre BP dépend
assurément de ce chapitre.
Accès aux bilans en ligne :
www.societe.com
www.lesbilansgratuits.com www.verif.com
www.infogreffe.fr
Liste non exhaustive des postes de charges principaux d’une activité d’architecture :
• Frais de locaux professionnels et des charges associées
• Frais de fournitures diverses et de petits matériels non amortissables
• Frais de consommables divers
• Frais de marketing et de publicité
• Frais de maintenances diverses
• Frais de préparation de salons et d’évènements professionnels
• Frais de correspondance média et presse professionnelle
• Frais de déplacements (en rapport avec la politique d’investissements flotte de véhicules, véhicules personnels, abonnements transports)
• Frais de tenue de comptabilité et d’experts associés
• Frais juridiques liés aux contrats
• Frais de télécommunications et d’affranchissements
• Assurances professionnelles (travaux) et de responsabilité civile.
• Frais d’énergies diverses
• Frais de sous-‐traitance non liés aux activités de production
• Estimation des impôts (liés au foncier) et taxes (apprentissage et formation)
Les ratios FG/CA sont déterminants dans la vérification des FG : ils sont compris entre 10% et 25% du CA (quand la politique de sous-‐traitance est quasi nulle), sinon le ratio doit être réalisé à partir de la VA (FG/VA).
Souvent la minimisation des FG entraine un suivi catastrophique des BP Prévisionnels.
4) INVESTISSEMENTS
La définition de l’outil de production (la structure au sens de l’agence de production) Les caractéristiques de l’agence doivent être analysés précisément en rapport avec le CA prévisionnel des 3 premières années (visuel d’investissements)
Définition des investissements : dimensionnement de l’outil de production.
Ils doivent déterminés avec précision par leurs décaissements associés (saisis en mensuel).
• Définition des locaux et agencements (implantation, location, acquisition, standing des lieux)
• Définitions des équipements, technologies associées, politique liée aux systèmes d’information.
• Définition de la politique logicielle (quels logiciels, pour quelles fonctions)
• Définition de la politique de communication (book, site web, autres)
• Définition de la politique liée à la flotte de véhicule
• Définition de la politique de participation dans des entreprises connexes (SCI, BET, autres agences)
5) Les EMPRUNTS
L’existence d’un emprunt, son montant, sa durée et son TEG sont forcément liés à un calcul de trésorerie dans le bilan financier prévisionnel (FRNG, BFR et TN)
Vous devez faire ce calcul en justifiant TOUS les paramètres du prêt sollicité (montant, durée, plan de financement complet, taux négocié)
Attention : il est rappelé que les banques ne financent jamais le BFR, même avec une caution personnelle ! Dans ce dernier cas, il faudra envisager un prêt personnel avec un versement de C/C d’associé.
6) Le PERSONNEL
Vous devez étudier avec précision le nombre d’équivalent temps plein (ETP) nécessaires à la réalisation de votre production (réflexion à partir du CA ou de la VA par ETP).
Vous disposez pour cela des ratios professionnels médians mis en ligne sur le site support :
http://adig.org/COURS/HMO/_LEVY/Gestion%20Agence/Business%20PLAN/Ratios%
20Architecture%20BP/
Comme il s’agit de médianes, on vous conseille d’adapter la VA/ETP en fonction de vos salaires moyens souhaités. C’est ce ratio de VA/ETP qui témoignera de vision appropriée de la production minimum et maximale supportée par un professionnel de
l’architecture.
Ce calcul peut se faire grâce au modèle Excel mis en ligne par le CNOA sur le lien suivant :
http://www.architectes.org/outils-‐et-‐documents/documents-‐a-‐telecharger/methode-‐
de-‐calcul-‐du-‐prix-‐horaire-‐de-‐l-‐agence
Il est important de montrer ici que la politique de rémunération des dirigeants et des collaborateurs est réaliste et pérenne.
Indiquez le choix du statut social des dirigeants, TNS ou salariés.
Indiquez la hauteur de la rémunération brute mensuelle et l’implication en ETP.
Il est possible d’indiquer un ETP inférieur à 1 afin de minimiser les charges de salaire, vous ne tromperez que vous même, si le temps restant n’est pas affecté à un travail rémunéré par ailleurs…
Les salaires trop faibles en années 1 ou 2 doivent déboucher sur un politique de distribution ou de capitalisation par augmentation des réserves.
La politique de capitalisation doit viser des marchés à plus gros risques et à financer des BFR plus importants, ils peuvent également déboucher sur une politique
d’investissements bien définie.
Les BP qui n’abordent pas ces stratégies ne sont pas réalistes. La trésorerie dormante même placée n’est pas souhaitable, car elle démontre un manque de réflexion sur la stratégie financière des entreprises.
Pour les entrepreneurs qui souhaitent sacrifier leurs revenus sur l’autel d’une nécessité de démarrage tendu en CA, on leur rappellera qu’il est nécessaire de se poser la question de l’intérêt d’endosser la responsabilité d’entrepreneur et de maitre d’œuvre architecte si c’est pour être salarié au SMIG ?
Un architecte ADE muni de sa HMONP a le droit de réfléchir à une carrière salariée l’amenant au bout de quelques années à passer de Chef de Projet à Chef de Multi-‐
Projets, puis Chef de « studio », voire Chef d’Agence…
Sachant que toutes les déclinaisons connexes sont possibles notamment en étant salarié et inscrit à l’ordre avec sa HMONP ou encore salarié, inscrit et associé…
L’acceptation des risques imposés par les responsabilités inhérentes aux mandataires sociaux et aux architectes en titre (inscrits) doit permettre, en retour, de rémunérer correctement ceux-‐ci.
Dans la mise au point de ce paragraphe, seul l’architecte en titre peut vous aider…
Il est bon de se rappeler qu’un architecte en titre (est au moins un chef de projet, c’est à dire celui qui est capable d’estimer la quantité de travail produite par un ETP selon ses compétences et la complexité des taches confiées)
7) Le COMPTE de RESULTAT
Ce visuel doit être totalement commenté car il est calculé automatiquement.
Chaque ratio est important pour confirmer une stratégie de production pérenne et cohérente.
Tout d’abord le CA Global ou capacité d’accès à la commande, ramené à celui de la profession.
Attention ! La profession est répartie de façon très inégale entre une distribution d’entreprises
au CA très faible, sous les 100k€ de CA, ils sont 45% de la profession dont plus de 50%
sans salarié
au CA moyen compris entre 100k€ et 500k€ , ils sont également 45% de la profession avec un nombre de salariés compris de 1 à 6)
au CA élevé au delà de 500k€ avec un nombre de salariés compris entre 7 et 300 personnes, ils sont environ 10% du nombre d’entreprises.
Pour chacune de ces strates, les ratios sont forts différents.
La répartition de la Production (CA) entre celle qui est sous-‐traitée (ST et qui sont les ACHATS dans les structures d’architecture) et celle qui est traitée en interne par les salariés (qui est donc la VA)
VA/CA et ACHATS/CA, dont le ratio tend à l’équilibre selon les structures.
La définition de la nature des Frais Généraux entre le light et le haut standing FG/VA
FG/CA (de 10 à 30%)
Le CA/ETP
Et la VA/ETP qui donnent la moyenne (et non la médiane qui est beaucoup plus faible dans la mesure où la profession n’est pas homogène sur sa répartition des revenus.
Pour illustrer, en 2011, le revenu moyen des architectes était de 45.000€ selon la CIPAV, avec une forte disparité selon les sexes puisque le revenu des femmes était de 27.700€ et celui des hommes de 51.000€. Le revenu médian n'est quant à lui que de 28 600 euros.
Selon l'ARAPL, les architectes exerçant en libéral ont un chiffre d'affaires moyen de 154.000€ en 2012, il est en baisse continue depuis 2008 où ce CA moyen s'élevait à
180.000€) sur la quantité de production réalisable par un architecte ou un collaborateur d’architecte.)
La rémunération du personnel
La MS/VA qui donne la ratio du montant des salaires et charges sociales versées par rapport à la production à réaliser.
La MS/ETP qui donne la rémunération médiane d’un architecte par an.
Le taux de marge EBE/VA qui donne un indice de profitabilité de la structure.
Et encore des ratios plus globaux comme R/CA ou R/VA ou R/EBE qui déterminent en fonction des SIG les différentes politiques menées au sein de l’entreprise (rentabilité, organisation, sous-‐traitance, politique salariale)
8) Le plan de Financement
Celui-‐ci détermine la nature des apports en passif.
En effet, le capital initial, les C/C d’associés, les subventions d’investissement ou d’exploitation, les prêts à taux zéro, permettent de mesurer les fonds propres et ainsi avec les investissements donner en bilan financier les indicateurs financiers que sont le FRNG, le BFR et la TN.
9) Le plan de Trésorerie annuel
Le spot de trésorerie mensuel se situe entre 10 et 30% du CA prévisionnel.
En dessous de 10% il met en péril l’entreprise en la soumettant au diktat des MOA au dessus de 30% du CA annuel, elle démontre de l’inaptitude des décideurs envisager des politiques plus agressives de développement.
Avoir une ceinture et des bretelles pour soutenir le même pantalon c’est faire preuve de peu d’imagination ou d’angoisse stérilisante !
C’est parfois dans ce visuel que des évènements des années antérieures peuvent être saisis (décaissements prévus, encaissements, crédit bail en cours, etc…), notamment pour tous les porteurs de projets qui s’appuient sur un existant.
Présenter une trésorerie négative ne sera pas acceptable au stade du développement initial. En revanche en cas de continuation ou de reprise, il faudra justifier des raisons du choix d’un concours bancaire à l’exclusion des autres solutions d’augmentation de la trésorerie courante.
