DICO DU MANAGER

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Du même auteur chez Dunod :

Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3^e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009

Diagnostic stratégique, Meier O., 2^e éd., 2008

La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008

Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Misso- nier A., 2008

Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier O., Schier G., 2008 Gestion du changement, Meier O., 2007

Manageor, Barabel M., Meier O., 2006

Entreprises multinationales, Meier O., Schier G., 2005

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Remerciements

Ce Dico du Manager a été conçu et réalisé avec le concours du labo- ratoire Dever Research. Il s’appuie sur les résultats de plusieurs recherches menées depuis 2005 sur l’évolution des pratiques mana- gériales et comportements organisationnels à l’œuvre dans les organisations. Il prend également appui sur nos activités de recherche réalisées au sein de l’Institut de recherche en gestion, qui ont donné lieu à diverses publications scientifiques. Nous tenons aussi à remercier un certain nombre de collègues qui dans le cadre de ren- contres et d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de l’IFSAM (International Association of Scholarly Associations of Management), avec qui je collabore depuis plusieurs années sur ces thèmes.

Nous tenons également à remercier l’équipe Manageor¹ – profes- seurs, chercheurs et praticiens et ses partenaires entreprises – qui, par leurs contributions, ont permis de montrer les différentes facettes du métier de manager dans les organisations et ainsi d’apporter des précisions sur des notions clés de cet ouvrage. Ce travail mené avec mon collègue et ami, Michel Barabel, s’est en effet avéré d’une aide

1. Barabel M., Meier O., Manageor, Paris, Dunod, 2006.

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REMERCIEMENTS

précieuse dans la recherche et la sélection des théories, concepts et pratiques les plus usités dans le domaine du management.

Enfin, un sincère remerciement est adressé aux équipes d’étu- diants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur certains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de l’école doctorale « Marchés et Organisa- tions », ainsi qu’aux étudiants des Master 2 « GRH dans les entreprises multinationales » (université Paris-Est) et « Finance d’entreprise et Ingénierie financière » (université Paris-Dauphine).

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Avant-propos

Le champ du management stratégique est un domaine vaste qui recouvre l’ensemble des politiques, orientations, techniques et méthodes nécessaires au développement et à la bonne gestion des entreprises et des comportements. La discipline connaît aujourd’hui de profonds renouvellements tant au niveau de la pratique des entreprises (stratégies de développement, mode d’organisation et de fonctionnement, comportements organisationnels) que du point de vue de la théorie avec le développement de nouveaux champs de recherche.

Ce dictionnaire dresse un état des lieux des principaux concepts, théories et outils à l’œuvre dans le champ du management stratégi- que, en proposant une analyse des enjeux pour la gestion, des élé- ments de définition et des prolongements possibles pour favoriser la discussion et le débat.

Dans le cadre de cet ouvrage, il a ainsi été fait le choix de retenir près de 500 notions clés propres au champ de la gestion, que l’on peut regrouper en trois grandes catégories – les théories, les concepts clés et les pratiques d’entreprises – qui chacune à leur façon contri- buent à mieux comprendre la gestion et le fonctionnement des organisations. Le choix retenu et les définitions proposées ont été faits en concertation avec des praticiens (chefs d’entreprises, managers, consultants) et des groupes de chercheurs, pour présenter à la fois les éléments fondamentaux de la discipline et ses développe- ments les plus récents.

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AVANT-PROPOS

L’objectif de ce dictionnaire est par conséquent de constituer une base de données fiables et précises de notions clés du management stratégique. Il doit permettre de saisir la réalité économique et sociale des organisations mais également de disposer de nouvelles clés de lecture pour anticiper les changements en cours dans les organisations.

La démarche proposée se veut ouvertement pédagogique et s’inscrit dans une consultation dynamique autour d’un index et d’une catégorisation des termes employés en trois notions clés : Concepts, théories, pratiques. Une telle démarche est susceptible d’intéresser tout acteur (dirigeant, managers, consultant, enseignant-chercheur) désireux de mieux comprendre la réalité économique et sociale des organisations, en y trouvant aussi bien des définitions, un exposé des théories et concepts mobilisés que des pistes de réflexion ou d’interrogation.

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Légendes

Chaque entrée du dictionnaire appartient à l’une des trois catégo- ries suivantes : concepts, théories, pratiques d’entreprise.

Chaque catégorie est identifiée à l’aide d’un pictogramme :

= Concepts

= Théories

= Pratiques

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A

Accord de licence

On entend par licence, un accord par lequel une entreprise (pro- priétaire d’un bien, d’un procédé, d’un brevet, d’une marque) octroie la possibilité à une autre entité d’exploiter une propriété intellectuelle (droit d’utilisation) pour une période spécifique en retour d’une rémunération. L’accord de licence décrit de façon pré- cise le contexte et les modalités d’utilisation, ainsi que les conditions de paiement par le licencié de la redevance (royalties) liée à la licence.

Acquisition de symbiose

L’acquisition de symbiose est une pratique de la croissance externe, qui consiste à acheter des entreprises d’activités complémentaires, dans le but de faire émerger de nouvelles combinaisons de ressources, sources de valeur sur le marché. Ce type d’opération est géné- ralement pratiqué pour faire face à des changements rapides de l’environnement qui imposent de transformer les positions stratégi- ques de l’entreprise, en ayant recours à l’innovation conjointe. Elle s’inscrit par conséquent dans une logique de renouvellement des compétences et des pratiques de la firme, pour créer de nouveaux avantages compétitifs dans une logique de survie ou d’adaptation rapide aux exigences de l’environnement. Dans la situation envisa- gée, en dépit de la possibilité théorique et pratique pour l’acqué- reur de conduire comme bon lui semble la gestion de la société acquise, l’acquéreur laisse cette dernière dans une logique de partenaire privilégié pour parvenir à une dynamique d’innovation fon- dée sur des interactions inédites et la combinaison originale des ressources propres à chaque entité. Cette manœuvre stratégique est compatible avec l’acception de « l’approche par les ressources »

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ACTEUR (CONCEPT)

développée par Teece, Pisano et Shuen (1997) dans le cadre de leurs travaux sur les capacités dynamiques.

Acteur (concept)

On entend par acteur, un individu ou un groupe d’individus qui va agir et réagir au sein du système-entreprise et élaborer des straté- gies d’actions (prise d’initiative, comportements et attitudes), en fonction du contexte et de ses propres objectifs (recherche de pouvoir, degré d’autonomie, marges de manœuvre élargies), en étant parfois en contradiction avec ceux de son organisation. L’acteur au sein d’une organisation est donc rationnel, au sens où il agit en fonction de l’analyse d’une situation et de son propre intérêt. Néan- moins, il est souvent considéré disposer d’une rationalité « limitée » en raison de son incapacité à collecter et à traiter l’ensemble des informations disponibles. Sa rationalité est également « contingente », puisqu’il agit en fonction des situations (zones d’incertitude) et des autres acteurs du système.

Actionnariat familial

On désigne par actionnariat familial, un actionnariat constitué par les membres d’une même famille depuis plusieurs générations qui, souvent regroupés dans une holding commune, exercent une influence sur le management. Ce modèle reste dominant en Europe continentale, bien que l’on observe un déclin de ce type d’actionnariat.

Actionnariat salarié

L’actionnariat salarié est un dispositif, qui permet aux salariés d’accéder à une partie du capital de l’entreprise (souvent pour une faible proportion) au niveau national et international, à des conditions très avantageuses dans le cadre des dispositifs de l’épargne salariale. Cet actionnariat, fidèle et peu mobile, est un pôle de stabi- lité au sein du capital et renforce en général la position du principal actionnaire. L’actionnariat salarié peut être réalisé dans le cadre de l’épargne salariale ou en dehors. Il peut s’agir d’entreprises cotées ou non cotées. Pour les sociétés cotées, les titres peuvent être acquis

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ADHOCRATIE

A

par augmentation de capital réservé, par rachat direct des titres auprès de l’entreprise ou par achat de titres sur le marché. Ces opé- rations d’actionnariat peuvent s’effectuer lors d’une introduction en Bourse ou lors d’une privatisation. Pour les sociétés non cotées, les titres proviennent soit d’une augmentation de capital, soit d’un rachat direct auprès de l’entreprise.

Adhocratie

L’adhocratie est une structure organisationnelle caractérisée par une faible formalisation des comportements, une spécialisation des tâches horizontales extensive et le recours à des logiques d’ajustement mutuel au sein d’un système ouvert sur l’extérieur. Ce type d’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et à la prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles, c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classi- ques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes res- ponsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise.

L’adhocratie est fondée sur une organisation matricielle qui com- bine à la fois les exigences fonctionnelles et commerciales, ce qui conduit à l’absence d’unité de commandement. Les adhocraties sont de ce fait des structures complexes en évolution constante, orientées vers l’innovation (démarche créative) et la gestion du client (ouverture vers l’extérieur).

Administrateur d’entreprise

L’administrateur d’entreprise est une personne physique ou morale qui siège au conseil d’administration. Sur candidature volontaire, il est élu, pour exercer un mandat de gestion sur une période plurian- nuelle, par les actionnaires de l’entreprise à l’occasion d’une assem- blée générale. L’exercice de son mandat est très encadré tant dans la durée que dans les missions qui lui sont confiées, les pouvoirs qui lui sont dévolus et les modalités de sa rétribution.

Affrontement

On entend par « affrontement », une logique d’opposition et de confrontation entre des acteurs d’un système, conduisant à des

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ALLIANCES STRATÉGIQUES

comportements de domination et de soumission vis-à-vis de l’autre partie. Cette conduite relationnelle est considérée comme un jeu à somme nulle, puisqu’elle voit l’élimination ou la marginalisation d’un des deux acteurs du système au profit de l’autre. Elle se justi- fie par conséquent dans des situations particulières, où l’Autre constitue en soi une menace, une présence nuisible au sein du sys- tème. L’affrontement se présente dès lors comme une volonté d’éli- miner un concurrent gênant, de réduire les capacités de nuisance de l’autre partie ou encore d’acquérir des ressources détenues par un acteur réticent à la transmettre.

Alliances stratégiques

Une alliance stratégique est une association plus ou moins formali- sée entre des entreprises qui mettent en commun des ressources pour développer ensemble une activité spécifique ou mener à bien un projet. Il existe dans ce domaine trois types d’alliances, les alliances de co-intégration (alliances entre concurrents sur une acti- vité en amont du processus de fabrication), les alliances de pseudo- concentration (effet de taille et économies de coûts) et les alliances complémentaires (complémentarité des compétences autour d’un produit ou d’une gamme de produits). Pour qu’elle puisse réussir, une alliance doit être bénéfique aux deux parties (logique de réci- procité) et respecter les intérêts et l’identité des deux intervenants, même si l’alliance peut demander des concessions mutuelles. En effet, la gestion d’une alliance est complexe, dans la mesure où per- durent au moins deux centres de décision et en raison de la forte autonomie accordée aux entreprises partenaires sur toutes les acti- vités qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc une des différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le processus de négociation y est par conséquent continu et le risque de conflits permanents entre les intérêts des membres de l’alliance et ceux de leurs partenaires extérieurs, voire entre les partenaires de l’alliance eux-mêmes.

Analyse de contenu

L’analyse de contenu est un examen exhaustif, méthodique et quantitatif, d’un matériel soit verbal – information ou texte (voca-

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ANALYSE DE LA VALEUR

A

bulaire, syntaxe, style, thèmes…) –, soit non verbal (images, affi- ches, gestes, attitudes, mimiques, voix, etc.), en vue d’en classer et d’en interpréter les éléments. Cette technique d’analyse a beaucoup évolué sous l’influence de la linguistique, de la lexicologie, du structuralisme et de la psychologie.

Analyse de la valeur

Cette méthode consiste à décrire un produit ou service par ses fonctions principales et à rechercher les solutions techniques ou organisationnelles appropriées pour abaisser son coût de production. Il s’agit donc d’analyser en détail la valeur créée à chaque étape de la fabrication et de répartir ensuite les coûts totaux entre ces différen- tes phases : conception, production, vente et distribution. Une telle démarche peut conduire à de multiples optimisations – du choix des matériaux et des technologies à celui des fournisseurs ou des sous-traitants, ainsi qu’à des évolutions importantes dans l’organisation de l’entreprise, voire à une véritable transformation des processus de travail.

Appartenance groupale

On parle d’appartenance groupale, lorsque les individus se définis- sent eux-mêmes comme membres d’une collectivité et sont définis par les autres membres du groupe comme parties intégrantes du groupe. Les groupes sociaux vont ainsi fournir à leurs membres une identification sociale appelée « identité sociale ». Sur le plan psycholo- gique, cette appartenance groupale s’accompagne d’un processus de catégorisation sociale et de la recherche d’une identité sociale positive.

Apprentissage

L’apprentissage est un processus individuel (apprentissage individuel) ou collectif (apprentissage organisationnel) d’acquisition et d’élaboration de pratiques, de connaissances, compétences, d’attitudes. L’apprentissage peut résulter de l’observation, de l’imitation (apprentissage vicariant), d’approches par essais – erreurs ou de la répétition (effet d’expérience). Il conduit à modifier plus ou moins profondément et plus ou moins durablement, les représentations

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APPRENTISSAGE INTERCULTUREL

des acteurs, la gestion des situations et les situations elles-mêmes.

L’apprentissage contribue à l’autorégulation et à l’adaptation des comportements.

Apprentissage interculturel

L’apprentissage interculturel est un processus par lequel des personnes de cultures différentes acquièrent, par leurs interactions et échanges, des connaissances et des pratiques, leur permettant pro- gressivement d’acquérir une meilleure compréhension mutuelle et la capacité à vivre ensemble.

Asymétrie d’information

L’asymétrie informationnelle correspond à une situation dans laquelle les membres de l’organisation ne disposent pas tous de la même quantité ou qualité d’informations, créant par là même une source de déséquilibre qui avantage ou désavantage certains acteurs par rapport à d’autres.

Audit

L’audit est un processus systématique et méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives sur la situation d’une entreprise, pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système audité satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné (logique de mise en conformité avec les dispositions initialement définies). L’audit peut porter sur un système, sur des produits ou sur des processus. Il s’attache en particulier à détecter les anomalies et les risques dans les organisations. L’auditeur interne est désigné par l’institution, qu’il doit conseiller dans sa gestion des risques, en formulant des avis indé- pendants sur la qualité des systèmes de gestion et de contrôle ainsi que des recommandations.

Autofinancement

L’autofinancement est l’ensemble des moyens et méthodes qui concourent au développement d’un projet ou à la pérennisation

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AUTORITÉ

A

d’une activité par la constitution des ressources et réserves moné- taires propres.

Autorité

L’autorité est la capacité et l’aptitude d’un acteur d’une organisation à obtenir un pouvoir vis-à-vis des autres membres du groupe, en lui permettant d’exercer un commandement, d’imposer ses choix ou de susciter l’adhésion et l’engagement de l’Autre. L’auto- rité permet ainsi à l’acteur qui en est détenteur, d’exercer un pouvoir sur un ou plusieurs individus, en les amenant à se conformer à ce qui est souhaité, demandé ou exigé. Mais pour que les acteurs d’une organisation acceptent d’obéir et de se soumettre, il faut qu’ils reconnaissent la légitimité de cette autorité qui peut provenir de logiques organisationnelles (légitimité rationnelle – légale), des qualités intrinsèques et personnelles d’une personne (légitimité cha- rismatique), des coutumes et usages (légitimité traditionnelle) ou d’une « légitimité de contenu » liée aux compétences de l’individu (légitimité substantive).

Autorité de compétence

L’autorité de compétence est un pouvoir conféré par un véritable savoir-faire (expertise, spécialisation), une pratique managériale reconnue dans l’organisation, des résultats tangibles, qui va conduire les membres de l’organisation à reconnaître techniquement ou pro- fessionnellement une personne pour ce qu’elle fait et sait faire, en lui témoignant de l’estime, de la reconnaissance et du respect. Cette forme de légitimité a pris une place essentielle dans les organisations, en raison de contextes de changement permanent, facteurs d’incertitude et de complexité qui conduisent les acteurs à accorder davantage de crédit à une personne compétente (ayant fait ses preuves) qu’à un acteur détenteur d’un pouvoir lié à un statut (positif ou coutumier) très difficile à justifier par la réalité des faits.

Ceci explique d’ailleurs que les formes d’autorité de statut (mandat explicite) ou de tradition soient souvent fortement critiquées et remises en cause dans les organisations, dès que la situation de l’entreprise s’aggrave.

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AVANTAGE CONCURRENTIEL

Avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières (noto- riété d’une marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compé- tence clé, réseau de distribution, position sur le marché…). Pour être vraiment efficace et s’inscrire dans la durée, un tel avantage se doit d’être unique, difficile imitable, nettement supérieur aux atouts de la concurrence, et adaptable à différentes situations. L’entreprise doit par conséquent chercher à définir en permanence ce qui fonde sa spécificité au sein de son environnement et analyser dans la durée ses sources d’avantages concurrentiels et la manière dont ils peuvent être défendus ou maintenus.

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B

Back office

Le back office regroupe les fonctions de gestion des comptes, la base de données, les fonctions analytiques (reporting, analyse prédic- tive), les fonctions administratives et financières, qui n’ont pas d’interaction directe avec les clients de l’entreprise.

Backsourcing

Le backsourcing (insourcing) est le mouvement inverse de l’externalisation, puisqu’il consiste à réinternaliser des activités préalable- ment externalisées. Cette opération peut se faire soit par la rupture du contrat d’externalisation, soit au terme normal du contrat. Le backsourcing est souvent présenté, en réponse à des résultats déce- vants de l’externalisation (sous-performance). Néanmoins, la réin- ternalisation peut aussi constituer un choix délibéré de la part des dirigeants de l’entreprise, en s’inscrivant dans une démarche d’adaptation au besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. La réinternalisation est en effet une façon de se réapproprier des ressources désormais essen- tielles au développement de l’entreprise au vu du nouveau contexte, avec par exemple le déplacement de son cœur de compétences ou le renforcement de son autonomie et de son pouvoir économique.

En effet, les fonctions exercées par l’entreprise, qui sont considérées comme non stratégiques à un moment donné peuvent le devenir au regard de l’évolution de l’activité et du marché. C’est le cas par exemple de la logistique qui est devenue une fonction stratégique de la chaîne de valeur économique. Toutefois, bien que théorique- ment légitime et cohérente, la réinternalisation est dans la pratique difficile à envisager, en raison des coûts de transfert de gouver- nance (coûts de structure, pénalité contractuelle) et de l’irréversibi-

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BANQUE DE DONNÉES

lité des investissements (absence d’équipes internes, perte des effets d’apprentissage, manque d’informations actualisées, coût de reprise du personnel externalisé).

Banque de données

Une banque de données est un ensemble structuré d’informations répertoriées et classées en fichiers, de manière à en faciliter le repé- rage par l’utilisateur. Les banques de données sont établies de manière à être exploitées au moyen de systèmes informatisés.

Barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée sont les obstacles et les contraintes que doit surmonter une entreprise désirant entrer sur un nouveau marché, compte tenu des efforts nécessaires à réaliser, pour pénétrer le mar- ché et se positionner au même niveau d’exigences que celui des entreprises déjà établies. Elles ont donc comme effet d’entraver ou de retarder l’arrivée de nouveaux concurrents et de limiter ainsi l’intensité concurrentielle au sein du secteur. Les barrières à l’entrée peuvent être de nature financière (économies d’échelle, capitaux requis), commerciale (différenciation-produit, coûts de transfert élevés, difficulté d’accès aux circuits de distribution, réputation des marques existantes), technique (brevets, procédés) ou juridique (monopoles légaux, subventions, normes réglementaires). On dis- tingue deux types de barrières à l’entrée : les barrières structurelles, imposées par les caractéristiques de base du marché et qui sont indépendantes des stratégies des entreprises déjà en place (persis- tance d’un avantage pionnier, existence de préférences stables chez les consommateurs, effet de seuil, effets de réseau, investissements initiaux élevés, échelle de production minimale, coûts de recherche et développement, réglementation contraignante, standards techniques); les barrières « construites » qui résultent des actions stratégi- ques spécifiques des acteurs déjà présents sur le marché (propriété intellectuelle, dépenses de publicité et de marketing, capacité d’innovation, stratégie de différenciation, politique de fidélisation, partenariat privilégié, accords d’exclusivité).

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BARRIÈRES À LA SORTIE

B

Barrières à la sortie

Dans certains cas, il peut apparaître onéreux de se désinvestir d’une activité ou de quitter une industrie (secteur), à partir du moment où il existe des barrières à la sortie, c’est-à-dire des obstacles qui peuvent rendre difficile la sortie d’une entreprise sur un marché donné. C’est en particulier le cas, lorsque certains coûts associés à l’activité se révèlent irrécupérables (investissements en R&D par exemple).

Benchmarking

Le benchmarking est un processus systématique d’évaluation des produits, services et procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders. Il consiste pour une entreprise, à identifier, analyser et adopter (en les adaptant) les

« meilleures pratiques » des organisations les plus performantes, en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. La col- lecte d’informations se fait par des études et des échanges avec les acteurs de l’environnement. Outre le benchmarking concurrentiel, on peut aussi mettre en œuvre un benchmarking interne (comparaison de procédés ou processus) ou un benchmarking fonctionnel (comparaison de fonctions).

Best practices

Le terme best practices désigne une démarche menée au sein des entreprises, lorsqu’elles souhaitent valoriser leurs « meilleures pratiques », c’est-à-dire des pratiques issues d’une observation de plusieurs cas ayant démontré la bonne façon de produire de la valeur.

Les pratiques sélectionnées sont alors structurées de telle manière à les diffuser auprès des différents collaborateurs de l’entreprise, en vue de les reproduire dans ses différentes composantes. Il s’agit par conséquent d’accroître la performance collective de l’organisation, par une large diffusion des connaissances, des savoirs et savoir- faire de l’entreprise. Les « best practices » constituent de ce fait une logique de partage d’expériences, transmise aux différentes unités de l’entreprise (filiales, divisions, services, départements).

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BIAIS COGNITIF

Biais cognitif

Un biais est une distorsion (déviation systématique par rapport à une norme) que subit une information en entrant dans le système cognitif ou en sortant. Dans le premier cas, le sujet opère une sélec- tion des informations, dans le second, il réalise une sélection des réponses. Un biais conduit ainsi à affaiblir la valeur de l’analyse et peut conduire à des résultats erronés ou à des interprétations fausses.

Plusieurs travaux révèlent que les décisions où un individu est confronté à des choix complexes, ambigus et incertains sont fortement biaisées. Cela tient au fait que les individus ont des capacités cognitives limitées de traitement et de mémorisation des informations. Ainsi, de nombreuses recherches recensent une multitude d’heuristiqueset de biais cognitifs qui peuvent s’exercer chez un décideur en matière de sélection et d’interprétation des informations qui seront considérées par lui comme pertinentes. En dépit de leur utilité, ces heuristiques et biais peuvent se révéler erro- nés et conduire à des stratégies cognitives abusives, donnant lieu au développement d’actions déviantes chez les décideurs.

Biais d’ancrage

L’ancrage se définit comme la construction d’un raisonnement à partir d’un point donné fourni par l’énoncé du problème, la situation ou la pratique antérieure, fixant le cadre d’analyse initial et limitant les possibilités d’ajustement ultérieur. Le biais d’ancrage conduit par conséquent le décideur à commettre deux types de biais : le rejet de toute information n’allant pas dans le sens de l’orientation définie (filtrage de l’information) et l’attention sélec- tive vis-à-vis d’informations de nature confirmatoire. Ainsi, selon cette logique, toute information ne sera retenue que si elle va dans le sens des hypothèses contenues dans les schémas cognitifs des individus. Dans le cas contraire, cette information sera rejetée ou transformée pour la rendre compatible au cadre d’analyse.

Biais de généralisation

Le biais de généralisation consiste à mettre en avant des principes

« universels », considérés comme valables et pertinents, à partir

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BIAIS DE REPRÉSENTATIVITÉ

B

d’une généralisation abusive de situations passées ou de cas isolés.

Il s’agit par conséquent de reproduire et d’appliquer des actions antérieures au regard de similitudes perçues entre l’événement passé et la situation présente, sans tenir compte de la spécificité du contexte.

Biais de représentativité

La représentativité consiste ainsi à juger un cas individuel à partir de préconceptions générales abstraites et stéréotypées. Le manager – décideur va alors juger la situation présente, en la faisant rentrer dans une catégorie de situations antérieurement connues, même si la similarité des deux situations demeure vague.

Biais de rétrospective

A posteriori, un individu est rarement surpris de ses décisions, lorsqu’il se remémore ses actions passées. En effet, avec le recul, il peut aisément trouver des explications aux actions engagées en reconstruisant une cohérence liée à la suppression de l’incertitude informationnelle (résultats d’actions observables). Ainsi, lorsqu’il va se remémorer un événement, l’acteur exagérera constamment ce qui aurait pu être anticipé au moment des faits. Il aura tendance à considérer ce qui s’est passé comme étant à la fois inévitable et aisé- ment prévisible. Cette rationalisation a posteriori conduit ainsi à limiter les effets d’apprentissage, en supprimant toute analyse critique.

Biais pro-endogroupe

Un biais pro-endogroupe se produit, lorsqu’un individu cherche à favoriser son groupe d’appartenance au détriment d’un autre groupe (exogroupe). Ce biais revient par conséquent à favoriser dans les comportements ou les perceptions, les membres de son groupe de rattachement. En effet, l’existence d’une identité sociale positive repose sur une comparaison sociale favorable à l’endogroupe. Il s’agit de comparaison qui donne aux individus le sentiment que le groupe auquel ils appartiennent est meilleur que les autres. Ainsi, la catégorisation sociale et la recherche d’une identité sociale positive peuvent conduire les groupes à se placer dans des

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BILAN DE COMPÉTENCES

rapports de rivalité les uns par rapport aux autres (antagonismes) qui les conduisent à leur faire perdre tout sens de la mesure et de l’objectivité et les amène de façon injustifiée à avantager systémati- quement leur groupe d’appartenance (soutien exagéré et dispro- portionné au regard des faits observés). Cette situation est d’autant plus problématique à traiter, lorsque se produit un événement durant lequel deux groupes distincts, placés en situation d’interdé- pendance négative, interagissent (logique de compétition). On parle d’interdépendance négative dans la mesure où le sort du groupe auquel on appartient dépend du sort de l’autre, d’où l’existence d’un conflit d’intérêts vital pour les deux parties qui conduit à renforcer les référents identitaires de chacun.

Bilan de compétences

Un bilan de compétence permet à une personne de faire la synthèse de ses expériences passées et de mettre à jour toutes les possibilités professionnelles qui pourraient s’offrir à elle dans l’avenir. Ce bilan s’effectue généralement au sein d’un cabinet spécialisé en ressources humaines et recrutement. Il est souvent entrepris, lorsque l’on décide de changer d’activité professionnelle en recherchant une nouvelle orientation à sa carrière. Créé à l’origine par les entreprises pour évaluer leurs collaborateurs, le bilan de compétence est devenu aujourd’hui un outil essentiel pour l’orientation et la formation de chacun dans une perspective de carrière.

Brainstorming

Le brainstorming est une technique de recherche collective basée sur la stimulation de l’imagination, dans le but d’obtenir le maximum d’idées sur un sujet précis. Elle se déroule en groupe restreint. Elle vise à lier imagination et proposition par l’exposé et le recueil d’obser- vations et de suggestions qui peuvent être complétées et affinées par une phase critique de sélection et de jugement des idées émises.

Brevet

Un brevet est un droit de propriété industrielle accordé par une auto- rité publique à un inventeur ayant révélé, décrit et revendiqué une

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BUDGET

B

invention, pour le faire bénéficier d’un monopole d’exploitation sur son invention, en vue de le protéger contre d’éventuelles imitations et contrefaçons, mais aussi pour lui permettre d’en tirer des bénéfi- ces économiques pendant une durée limitée, en contrepartie de la divulgation du résultat de ses recherches. En France, les brevets sont délivrés aux inventeurs par l’Institut national de la propriété industrielle.

Budget

Le budget est la matérialisation sur le plan monétaire des politiques et programmes élaborés dans le cadre d’un plan couvrant l’ensemble des phases d’opérations et limités dans le temps. Le budget comprend notamment les prévisions de coûts et de revenus mais aussi des données relatives aux relations entre coûts et volume, entre prix et profit, ainsi que des indications sur son évolution en fonction des données différentes sur l’environnement. Il constitue un outil utile pour le contrôle des performances, en signalant les difficultés éventuelles qui peuvent se produire. Son principal inconvénient est le risque de rigidité. En effet, son caractère inflexi- ble peut parfois nuire aux adaptations de l’entreprise face aux variations de l’environnement.

Bureaucratie mécaniste

La bureaucratie mécaniste valorise la standardisation des procédés du travail pour coordonner les composantes de l’organisation. Le fonctionnement des unités est régulé par des tâches opératoires hautement spécialisées, souvent simples et répétitives, organisées autour de procédures et de règles formelles, avec une nette division entre les fonctions opérationnelles et fonctionnelles. Le pouvoir décisionnel y est relativement centralisé avec un certain usage des systèmes de planification, et la mise en place d’une structure admi- nistrative importante. La technostructure est donc l’organe central à qui incombe la responsabilité de planifier le travail, d’élaborer les méthodes et d’en assurer le contrôle. Cette structure est réglée pour répéter les mêmes opérations. Elle est adaptée aux organisations de grande taille, à technologie simple (avec des volumes élevés de pro-

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BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE

duits peu différenciés). La bureaucratie mécaniste est souvent asso- ciée à des environnements simples et stables (homogènes), dans la mesure où il est plus délicat de rationaliser et simplifier une activité issue d’environnements complexes et innovants. On retrouve les organisations mécanistes dans des organisations parvenues à matu- rité et disposant d’un contrôle externe développé. Dans ce type de structure, les coûts humains y sont souvent élevés et les problèmes de coordination permanents, compte tenu de l’importance du contrôle (supervision) et de la nécessité d’accomplir les tâches de façon précise et constante.

Bureaucratie professionnelle

La bureaucratie professionnelle est un mode d’organisation qui tend à privilégier la standardisation des qualifications comme mécanisme de coordination des activités. Le facteur déterminant d’une telle structure réside en effet dans le développement d’un centre opérationnel fort, qui permet de minimiser l’influence de l’encadrement. Une telle structure conduit à faire travailler de façon relativement autonome les acteurs de l’organisation, en coordon- nant leurs activités par une standardisation des qualifications. Les professionnels sont maîtres de leur travail et demeurent proches de leurs clients, mais restent relativement indépendants de la ligne hiérarchique. Ce type de structure est constitué de personnel hautement qualifié, centré sur leur cœur de compétences (expertise), auquel l’organisation octroie un degré élevé d’autonomie. Les professionnels du centre opérationnel contrôlent leur travail mais cher- chent aussi à avoir la maîtrise des décisions administratives qui les affectent. La structure est néanmoins considérée comme bureaucra- tique, dans la mesure où la coordination des activités nécessite des standards préétablis (qualifications) qui prédéfinissent la façon d’organiser et de gérer les tâches. Elle demande aussi un soutien fonctionnel (administratif) important, pour donner une dimension structurante à l’organisation. Comme la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle est une structure rigide bien adaptée à une production standardisée mais peu ouverte à l’innovation. Dans ce type d’organisation, le changement ne vient pas d’administra-

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BUSINESS ANGEL

B

teurs réformateurs mais plutôt d’un processus lent fondé sur un changement progressif des pratiques en matière de recrutements, de formations, de modes d’évaluation ou de logiques de socialisa- tion. On retrouve généralement la bureaucratie professionnelle dans l’univers de la police, le milieu médical (exemple de chirur- giens spécialistes des maladies cardio-vasculaires), les structures de conseil ou encore dans certains cabinets d’architecture.

Business angel

Un business angel est une personne physique (ancien dirigeant, cadre supérieur, entrepreneur, regroupement d’investisseurs, membres d’une même famille) qui investit une part de son patrimoine dans une entreprise innovante à fort potentiel et qui, en plus de ses ressources financières, met à disposition de l’entrepreneur, son savoir-faire, son expérience, ses réseaux relationnels et une partie de son énergie et de son temps. Les principales motivations des business angels sont la recherche d’importantes plus-values en capi- tal, la participation à une aventure entrepreneuriale ou encore la volonté de favoriser l’émergence des entreprises leader de demain.

Ce type d’investisseurs est largement sollicité par différents acteurs de la création d’entreprise mais aussi et surtout de l’innovation industrielle et technologique et incités par les pouvoirs publics grâce à de nombreuses dispositions fiscales.

Business plan

Un business plan (plan d’affaires) est un document de synthèse des activités l’entreprise, incluant le budget, remis à l’investisseur pour permettre d’apprécier les risques et décider des modalités et du montant des fonds qu’il est prêt à apporter. Il est rédigé tant pour un usage interne à destination du management que pour communi- quer à l’extérieur et convaincre les banques d’accorder des financements ou le capital-risque d’investir dans l’entreprise. C’est un exposé clair et objectif du projet sous tous ses aspects financiers, techniques, humains, et commerciaux. Il doit mettre en valeur le besoin de financement en fonds propres et évoquer des perspecti- ves de sorties pour le financier. Un business plan est souvent conçu à

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BUSINESS PROCESS REENGINEERING

l’occasion d’une création d’entreprise, ou de la mise en place d’une phase de développement important. Il constitue alors l’outil de base pour chercher des financements. Il permet aussi de mieux approfondir un projet d’activités tout au long de son élaboration, de juger de sa faisabilité économique et de suivre son évolution.

Business process reengineering

Le business process reengineering (BPR), développé par M. Hammer et J. Champy, est une démarche qui consiste en un remodelage complet de l’organisation autour de ses processus. En effet, l’objectif principal du BPR est d’accroître la satisfaction du client. La démarche vise à réduire ses coûts internes, à améliorer la qualité des produits et des services, à utiliser de façon optimale les compé- tences de chacun, à réduire les délais, ou encore à accroître la réacti- vité de l’entreprise grâce à l’écrasement des différents niveaux hiérarchiques.

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C

Cadre de référence

On entend par « cadre de référence », un modèle conceptuel, théori- que ou un champ d’observation (empirique) sur lequel on s’appuie pour structurer et orienter une démarche, une analyse ou une réflexion.

Call center

Un call center est un centre dédié et organisé pour prendre et gérer les appels téléphoniques émanant de clients internes ou externes. Il offre un point unique d’entrée aux clients. On parle également de centre de contacts, la dimension « multi-canal » (i.e. l’aptitude à gérer l’ensemble des canaux de contact clients/prospects), étant considérée comme critique. Un call center peut être réel ou virtuel, internalisé ou externalisé.

Capital immatériel

L’entreprise capitalise et produit des valeurs qui ne sont pas toujours visibles financièrement. On retient généralement cinq formes de capital immatériel qui participent au processus de création de valeur de l’entreprise : le capital client (fidélité de la clientèle, position géographique de la clientèle, notoriété de la marque, image); le capital humain (personnalité du dirigeant, leadership, présence d’hommes clés, compétences individuelles, expérience; savoir-faire collectif, compétences), la capacité à innover (brevets, technologies, techniques, licences), le capital développement (réseau de coopéra- tions, partenariats, aire d’influence) et le capital organisationnel (systèmes d’information, logiciels, bases de données, outils de formation, modes de communication et d’interactions, système de

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CAPITAL SOCIAL

veille, knowledge management). Le capital immatériel d’une entre- prise revient donc à évaluer tout ce qui n’apparaît pas sur le bilan et qui pourtant constitue la valeur de l’entreprise.

Capital social

Le capital social est constitué de l’ensemble des apports (en numé- raire, industrie et nature) effectué par les actionnaires au moment de la création ou de l’augmentation de capital d’une société. Au bilan, il apparaît comme le produit du nombre d’actions par leur valeur nominale.

Capitaux propres

Les capitaux propres sont les capitaux accumulés par l’entreprise elle-même et restant à sa disposition à moyen et long terme. Les dettes à moyen et long terme ne sont pas comptabilisées dans les capitaux propres. La majorité des capitaux propres est générale- ment constituée par le capital social, les réserves et les subventions d’investissement.

Catégorisation sociale

La catégorisation sociale est un processus cognitif d’organisation des informations dont un individu dispose à propos de son propre groupe et des autres groupes pertinents. C’est un processus qui permet de définir et de distinguer le « nous » et le « eux ». En cela, il contribue largement à la construction identitaire des individus. Le mécanisme de catégorisation sociale consiste en effet à segmenter, classer et ordonner l’environnement social, en permettant à l’individu de se situer et de se positionner au sein de son environnement et d’entreprendre ainsi diverses formes d’actions sociales.

Centralisation

La centralisation consiste à concentrer le pouvoir de décision au sommet de la hiérarchie à l’inverse de la décentralisation. Elle détermine par conséquent dans quelle mesure le pouvoir décision- nel est réparti et diffusé dans les niveaux inférieurs de l’organisa-

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CENTRE DE COÛT

C

tion : plus l’organisation est centralisée, plus les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie. Elle conduit à la formation de structures pyramidales concentrant à leur sommet la totalité du pouvoir et de l’autorité. Une telle démarche vise par conséquent à privilégier, dans les processus de décision, le rang hiérarchique, c’est-à-dire la position de l’acteur dans l’organigramme au détri- ment de la compétence personnelle fondée sur les qualités de l’individu pour le problème posé (spécialisation fonctionnelle ou expertise). La centralisation présente deux inconvénients majeurs.

D’une part, la charge de travail et son degré de complexité sont parfois tels que le dirigeant ne peut plus assumer à lui seul ou à quel- ques-uns (sommet stratégique) la réalisation de l’ensemble des responsabilités et des tâches. D’autre part, face à la diversité des activités, un acteur seul peut s’avérer moins compétent dans le traitement d’un sujet précis et particulier, et devra dès lors faire appel à un collaborateur spécialisé dans ce type de mission.

Centre de coût

Le centre de coût est un centre d’analyse ou de responsabilité, dont l’objectif consiste à exécuter un programme d’activités en respec- tant des normes préétablies concernant la qualité, les consomma- tions et les coûts.

Centre de profit

Le centre de profit est un centre de responsabilité dont l’objectif s’exprime sous la forme d’un résultat (marge ou contribution) à obtenir.

Centre opérationnel

Le centre opérationnel est le centre regroupant les opérateurs, c’est- à-dire les agents opérationnels dont le travail est directement lié à la production des biens et des services de l’entreprise (gestion des achats, fabrication, distribution, gestion des stocks).

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CHAÎNE DE VALEUR

Chaîne de valeur

D’après M. Porter, la chaîne de valeur est une décomposition de l’entreprise en une succession de fonctions permettant de comprendre comment sont allouées les ressources et comment se construit la valeur perçue par le client. Neuf contributions fonctionnelles peuvent être identifiées, avec cinq activités de base (approvisionne- ment, fabrication, commercialisation, marketing – vente et services après vente) et quatre activités de soutien (administration et planification, gestion des ressources humaines, Recherche et Développe- ment, achats). Les liens ou interactions entre ces différentes activités peuvent être importants et permettre l’obtention de synergies. La chaîne de valeur ne prend pas en compte l’environnement extérieur et notamment les interconnexions avec les autres acteurs économiques de l’environnement (clients, fournisseurs, concurrents, autres parties prenantes). Voir sur ce point, le concept de

« système de valeur » également développé par M. Porter.

Changement construit

Une approche du changement, fondée sur une démarche peu for- malisée laissant le champ libre aux initiatives et aux interactions, relève du changement « construit », c’est-à-dire d’un changement élaboré avec l’ensemble des acteurs de l’organisation. Ce type de changement émergent doit donc être considéré comme le résultat d’interactions entre les acteurs d’une organisation plutôt que comme l’objectif initial de l’interaction. Le changement « construit » met ainsi l’accent sur la mobilisation des énergies, pour impulser un engagement dans l’action. Il modifie les rôles du leadership et des acteurs, et s’appuie sur différents outils de gestion (contrôle par les systèmes de croyance, d’encadrement…) qui facilitent son appropriation et sa diffusion. Il fait également appel au registre symbolique et à diverses tactiques permettant de rompre avec les routines de l’organisation et d’en faire émerger de nouvelles. Les managers peuvent en effet s’orienter vers une gestion du changement « chemin faisant ». En ce sens, seuls les grands objectifs sont définis, et c’est en fonction des événements, que les décisions seront prises. Les managers ont une vision floue de l’avenir, qui se mani-

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CHANGEMENT INCRÉMENTAL

C

feste par la volonté de ne pas fixer de cadre au changement. En fait, l’objectif de cette période n’est pas de trouver la meilleure solution à un problème donné, mais de trouver une entente sur le problème à résoudre. Les acteurs étudient en commun les problèmes qui se posent à l’organisation. L’accord trouvé pour résoudre le problème est essentiel pour la poursuite. L’ancrage du changement se situe au niveau de son processus. C’est en fonction des comportements des managers que le processus de changement va s’opérer. La démarche du changement sera par conséquent alimentée par des conduites d’acteurs et des événements non prévus. Le changement construit passe, de ce fait, par la création d’un contexte favorable, tenant compte des comportements et des émotions de l’ensemble des acteurs de l’organisation. C’est en effet en fonction de l’évolu- tion du contexte et du comportement des acteurs que le processus de changement va évoluer.

Changement incrémental

On entend, par changement incrémental, une démarche consciente et pro-active de changement par incrément qui correspond à une série de « petits pas » en matière de changement. Il s’agit donc d’un changement évolutif, caractérisé par une transformation graduelle qui se produit dans le cours normal des activités de l’organisation.

On peut distinguer les approches de changement évolutif, selon que l’initiative vienne du sommet de l’entreprise ou qu’elle se situe plus bas dans la hiérarchie organisationnelle (ligne hiérarchique).

Cette démarche de changement est généralement orientée par le dirigeant et vise à sensibiliser les membres de l’organisation au besoin de changement, à expérimenter de nouvelles approches et à construire du support autour du projet de changement. Le changement évolutif ressemble par conséquent davantage à une démarche d’apprentissage et de découverte qu’à un plan explicite de changement. De plus, le changement évolutif est graduel parce qu’il doit provoquer la mobilisation des ressources humaines et matérielles autour d’un nouveau projet en formation. Il faut donc prendre le temps de susciter une prise de conscience du besoin de changer, créer un consensus sur le changement à apporter et développer

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CHANGEMENT PLANIFIÉ

l’engagement des membres de l’organisation. Dans le cas de changement incrémental, ce processus de découverte et de mobilisation est orienté par le dirigeant. Le dirigeant a ainsi un rôle prépondé- rant puisqu’il guide la démarche. C’est lui qui fixe l’ordre des prio- rités, en sélectionnant les questions à explorer et le processus de mise en œuvre.

Changement planifié

Un changement planifié se présente comme un programme souvent intensif, visant à initier des changements au sein de l’organisation, en vue d’améliorer le fonctionnement de la société (accroissement de la flexibilité, augmentation de la productivité, programme qualité, innovation technique, renforcement de la moti- vation des équipes, redéfinition des postes et des rôles…). Les tenants du changement planifié considèrent le changement comme la résultante du produit d’une action volontariste, rationnelle et délibérée. Durant la phase d’initiation, les managers en charge de sa gestion vont s’attacher à définir clairement les étapes du changement, les objectifs, les rôles et les responsabilités de chacun.

Changement radical

Un changement est qualifié de radical, lorsqu’il entraîne des changements importants, voire des ruptures, tant au niveau de la straté- gie, que de la structure et de la culture de l’organisation. Il s’agit donc d’un changement qui remet en cause le cadre de référence dominant de l’entreprise, en affectant celle-ci en profondeur au niveau de ses différentes unités organisationnelles. On peut distinguer quatre types de changement radical : la transformation qui vise à adapter l’organisation à des circonstances radicalement modi- fiées, la réorientation qui est une réallocation globale des ressources de la firme, la revitalisation qui vise à remettre de l’ordre dans le fonctionnement de l’organisation et le redressement qui a pour objectif d’améliorer la performance ou d’assurer la survie de l’organisation. Hafsi et Demers (1989) qui ont étudié le processus de changement radical dans les organisations complexes affirment que le changement radical touche à la fois les croyances, les valeurs, la

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CHARGES D’ACTIVITÉS

C

stratégie et la structure de l’organisation. Le changement radical est stimulé par le constat d’une inadéquation entre la stratégie de la firme et les circonstances prévalant dans l’environnement. C’est pourquoi il nécessite une transformation majeure de la carte men- tale des membres de l’entreprise.

Charges d’activités

Les charges d’activités correspondent aux charges (matières pre- mières, main-d’œuvre directe, énergie…) dont le volume varie en fonction des quantités fabriquées ou vendues.

Charges de structure

Les charges de structure correspondent aux coûts structurels (amortissements, charges financières, services généraux…) liés à l’existence de l’entreprise et à son développement.

Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires désigne le total des ventes de biens et de services facturé par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unités monétaires et compté sur une année. Il se calcule hors taxe, et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordés.

Cible

Une cible est la fraction de la population d’individus ou d’entreprises qui répondent à certains critères stratégiques et économiques pour l’entreprise, et à laquelle on destine un bien (approche commerciale) ou qui est visée par une action spécifique (communication, stratégie relationnelle…).

Client

Un client est un acheteur effectif ou potentiel de biens ou de services proposés par une entreprise. Le client peut être une personne

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CO-BRANDING

physique ou une personne morale. On parlera de « client actif », lorsque le dernier achat du client est suffisamment récent, au vu du rythme normal de la relation commerciale développée avec ce dernier, pour supposer qu’il effectuera prochainement un nouvel achat.

Co-branding

Le co-branding associe deux sociétés, possédant deux marques de même impact, les deux partenaires en retirant un bénéfice équitable.

Le co-branding est un partenariat de marques qui va au-delà des techniques de recommandations (une marque de machine à laver préco- nise l’utilisation d’une marque de lessive) ou de promotion croisée.

Cette union peut revêtir plusieurs formes juridiques. Parfois, le co- branding passe par la création d’une joint-venture: ainsi, Danone et Motta ont créé la société SYG pour gérer leur produit commun, le yaourt glacé Yolka. Mais, le plus souvent, le co-branding prend la forme d’un simple contrat de licence de marque entre la marque

« hôtesse », celle qui va fabriquer le produit, et la marque « invitée ».

Ce contrat précise la durée de l’engagement commun, la rémunéra- tion qui peut être versée sous forme de redevances – par la marque hôtesse à la marque invitée et les prérogatives de chaque partenaire concernant la politique publicitaire et promotionnelle du produit. À l’aide du co-branding, les entreprises peuvent également renouveler de façon originale leurs gammes : l’aspect innovant et l’image différente des produits bi-marques sont remarqués à la fois par les consommateurs et par la distribution. Yolka a ainsi été désigné comme le

« Produit de l’année 1995 » par l’institut Sécodip à partir de sondages effectués auprès de consommateurs. Le co-branding démultiplie égale- ment les effets des investissements en communication, en addition- nant les cibles de chacune des marques et les occasions d’achats.

Grâce au co-branding, les entreprises peuvent aussi partager les coûts de lancement du nouveau produit. Mais le co-branding reste une démarche délicate. Des tensions peuvent apparaître entre les partenaires au sujet du message publicitaire ou de la politique tarifaire et promotionnelle du produit. Des dissensions risquent aussi de surve- nir au sein de l’entreprise qui fabrique, certains peuvent estimer que les ressources engagées bénéficient trop à la marque invitée. Mais le

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COACHING

C

danger majeur est ailleurs, c’est-à-dire dans l’effet difficilement maî- trisable de l’association de deux marques sur la clientèle de chacune, d’où l’importance du choix du partenaire. Pour que le co-branding puisse être efficace, les deux marques doivent être porteuses de valeurs proches et complémentaires dans l’esprit des consommateurs.

Coaching

Le coaching repose sur l’accompagnement de personnes en vue de les amener à une plus grande efficacité et productivité, en libérant leurs aptitudes et capacités. Il permet à la personne coachée, par l’écoute, l’attention et la pertinence du questionnement de trouver ses propres réponses et de mettre en œuvre ses propres solutions.

Le coaching utilise différentes méthodes d’analyse issues notamment des sciences de la communication et de la psychologie sociale dans les organisations. Le coaching se déroule dans un espace- temps déterminé et contractualisé dans le cadre d’objectifs co-défi- nis par le coach, le coaché et l’entreprise d’accueil.

Cohérence

La cohérence désigne l’organisation et l’articulation entre différents éléments (argumentations, informations, données, idées), marquée par une absence de contradictions ou d’éléments incompatibles avec le système de liens défini (pas d’éléments en dissonance), et qui donne au « tout » formé du sens et de la pertinence en raison de son caractère logique et consistant.

Cohésion interne

La cohésion interne au sein d’une équipe correspond au degré d’attachement réciproque entre les participants et aux forces émo- tionnelles et cognitives qui permettent de maintenir ensemble les membres du groupe et de résister ainsi aux risques de désintégra- tion. Elle résulte à la fois de la dynamique des relations affectives, du mode d’organisation du groupe et de la nature des relations avec les autres groupes. La cohésion peut se manifester de différen- tes manières : attraction sociale entre les membres du groupe, attrait pour le groupe, homogénéité des opinions au sein du

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COLLABORATION INTERNE

groupe. De nombreux facteurs sont susceptibles de la renforcer : la taille réduite du groupe, son degré d’homogénéité, sa stabilité (faible turnover), la fréquence des interactions, la référence à des succès collectifs antérieurs, l’existence d’expériences (vécu) en commun.

Parmi ceux-ci, on trouve également le sentiment d’interdépendance dans la réalisation ou la poursuite d’un objectif commun. Mais aussi et surtout, le développement de situations de compétitions intergroupes (logique « eux »-« nous ») contribue à renforcer l’iden- tité sociale du groupe.

Collaboration interne

La collaboration est le fait de travailler ensemble dans l’exécution d’une certaine action, générant une compréhension commune et une connaissance partagée. Dans une situation de collaboration, le résultat est ainsi imputable au groupe dans son entier.

Commerce électronique

Au sens restreint du terme, le commerce électronique consiste à vendre ou à acheter des produits, des services ou des informations par l’intermédiaire de réseaux de télécommunications. Les opéra- tions de commande, de facturation et de règlement sont effectuées par voie de télécommunications. Au sens large du terme sont concer- nés par le commerce électronique tous les échanges et toutes les transactions qu’une entreprise peut être amenée à faire au travers d’un média ou d’un réseau.

Communauté de pratiques

Une communauté de pratiques est un groupe d’individus, formé pour partager des pratiques, situations, problèmes ou une même passion, et qui décide d’enrichir leurs connaissances, expertises et savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (savoirs professionnels, compétences, processus…) en interagissant ensemble.

Communauté virtuelle

Une communauté virtuelle est un ensemble de personnes disper- sées à travers le monde mais reliées par ordinateur dans le cyber-

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COMMUNICATION

C

espace. Elles partagent un intérêt commun, se rencontrent et communiquent par courrier électronique, « chat », forums de discussions et font du commerce en ligne.

Communication

La communication est un aspect fondamental d’une politique d’entreprise puisqu’elle contribue à son développement et au maintien des relations entre les différents acteurs d’une organisation. Elle comprend la communication interne chargée de diffuser l’information à l’intérieur de l’organisation (service, unité, départe- ment) et la communication externe destinée à promouvoir l’activité de l’entreprise et son image. Toute communication suppose un échange de signaux entre un émetteur et un récepteur, ainsi que le recours à un système de codage/décodage permettant d’exprimer et d’interpréter un message. L’équivalence entre émetteur et récep- teur est donc un objectif de la communication interne et externe, même si sa réalisation n’est pas toujours assurée pour cause d’inter- férences ou d’incompréhension. Le processus de communication peut être décrit comme un processus composé de huit étapes : –l’émetteur, c’est-à-dire l’individu ou l’organisation qui est à l’origine de la communication;

–le codage, à savoir la façon dont l’émetteur va transformer ses idées en éléments symboliques, images, formes, langage (verbal/

non verbal)…;

–le message (et ses supports), c’est-à-dire les informations et produc- tions symboliques transmises par l’émetteur à travers différents moyens de communication ;

–le décodage ou le processus par lequel le récepteur va attacher une signification et un sens au message diffusé par l’émetteur;

–le récepteur de la communication, c’est-à-dire la personne ou l’ensemble des acteurs à qui le message est destiné;

–l’effet en retour (feedback) ou la partie de la réponse du récepteur (message, réaction, attitude) qui est communiquée à l’émetteur;

–les distorsions, interférences et incompréhensions qui peuvent venir perturber le processus de communication.

Parmi les distorsions, interférences et incompréhensions qui peuvent venir perturber le processus de communication, se trouve la

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COMMUNICATION EXTERNE

question des barrières culturelles et sociales. En effet, la culture peut avoir des conséquences sur le processus de codage et déco- dage des acteurs, en fonction de leurs sensibilités respectives. Le message utilisé (mots, symboles, images) peut ne pas être en accord avec les valeurs et les attentes du récepteur. Il sera interprété par le récepteur d’une manière différente des hypothèses retenues par l’émetteur. La compréhension du message s’établira à partir de la culture de référence du récepteur, et aura tendance à subir des interférences ou des distorsions (catégorisation stéréotypée, géné- ralisation abusive, jugement de valeur…).

Communication externe

La communication externe joue également un rôle important dans la gestion d’une entreprise. Elle permet d’accroître sa notoriété et de donner une image cohérente et valorisante à l’organisation.

Cette politique revêt aujourd’hui un caractère stratégique, en raison de l’importance prise par les médias dans l’économie moderne et du rôle de la confiance (et de l’image) dans le choix des investisseurs financiers.

Communication interne

La communication interne a comme objectif de mettre en commun, d’échanger, de partager différentes informations, en vue d’amélio- rer la compréhension des acteurs et de favoriser des relations internes constructives. La communication interne peut donc se voir comme un processus social permanent, qui intègre de multiples modes d’échanges et qui se nourrit des échanges d’informations entre interlocuteurs, pour créer des synergies et insuffler un esprit coopératif entre les acteurs. La communication interne revient par conséquent à transmettre et diffuser des informations aux diffé- rents membres de l’organisation, de manière verticale ou horizon- tale, à travers plusieurs types de supports – documents, systèmes électronique et informatique et l’instauration de relations plus ou formelles (réunions, groupes de travail, discussions). La communication interne constitue un puissant levier d’action au service de la

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COMMUNICATION NON VERBALE

C

culture de l’entreprise qui permet de motiver et d’impliquer son personnel vers la réalisation de leurs objectifs.

Communication non verbale

Une communication est dite « non verbale », lorsqu’elle est basée sur la compréhension implicite de signes non exprimés par un langage (mouvements physiques et corporels expression du visage, regards, gestes, toucher, allure physique, posture, inaction, passi- vité, mouvement des yeux et autres types de mouvement, rituels…), qui font appel aux différentes parties du corps. Ces diffé- rents signes, leur assemblage et leur compréhension ou leur inter- prétation sont dans leur grande majorité dépendants de la culture des acteurs en présence.

Communication verbale

Une communication verbale est fondée sur l’utilisation explicite de signes linguistiques (mots, phrases, rhétorique, argumentations) qui confèrent un corpus appelé langue, ou plus généralement langage. La communication verbale peut être orale ou écrite. Dans les deux cas, l’outil utilisé est le même : c’est le mot, combinaison d’un signifiant (forme) et d’un signifié (sens). Qu’il soit oral ou écrit, le message s’appelle énoncé. Le code utilisé est le système linguistique produit par un énonciateur vers un interlocuteur ou desti- nataire.

Compétence

La compétence est un ensemble de savoirs et de savoir-faire professionnels observables, analysables et pouvant être soumis à évalua- tion, qui permettent aux acteurs de l’entreprise d’exercer dans de bonnes conditions les tâches qui leur sont confiées. La compétence peut donc se voir comme le potentiel d’une personne à exercer des tâches déterminées, par la mobilisation et la combinaison de ressources spécifiques. Une compétence est donc complexe, dans la mesure où elle intègre de la réflexion, des savoirs, des habiletés, des attitudes dans un processus qui doit déboucher sur une action don- née. Une compétence est perfectible : Elle n’est donc jamais atteinte