AUDIT FINANCIER : gestion des ressources et des dépenses

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AUDIT FINANCIER : gestion des ressources et des dépenses

Partie 2 : Ressources Humaines

Septembre 2014

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Ville d’Asnières-sur-Seine

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 2

SOMMAIRE

1 LES DEPENSES DE PERSONNELS 3

1.1 LES DEPENSES DE PERSONNELS 3

1.2 LA REPARTITION DES EFFECTIFS 4

1.3 AGE DES EFFECTIFS 5

1.4 L’ABSENTEISME 5

1.5 QUELQUES ACTIONS DE LUTTE CONTRE L’ABSENTEISME SUR DES VILLES DU PANEL 7

1.6 SYNTHESE SUR L’ABSENTEISME 9

1.7 LE REGIME INDEMNITAIRE 9

1.8 LE TEMPS DE TRAVAIL 15

1.9 MESURES D’ACTIONS SOCIALE DES AGENTS 17

2 SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS 17

3 POUR UNE GESTION FINANCIERE EFFICIENTE 18

4 PRECONISATIONS DE PFL A VALIDER : 21

ANNEXES 22

ANNEXE 1 : EVOLUTION DES DEPENSES DE FONCTIONNEMENT PAR SERVICE 23

ANNEXE 2 : EFFECTIFS PAR DIRECTION 24

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 3 1 LES DEPENSES DE PERSONNELS

L’analyse des dépenses de personnels s’appuie principalement sur les Bilans sociaux et des comptes administratifs des collectivités du panel rappelées ci dessus.

Tous les 2 ans (années impaires), les collectivités territoriales doivent obligatoirement établir un Rapport sur l’état de la Collectivité, qui récapitule l’ensemble des données de l’année relatives au personnel. Ledit rapport est soumis au Comité Technique Paritaire pour avis.

Si le Rapport sur l’état de la Collectivité (Bilan social) constitue une obligation légale initiée par plusieurs textes, il n’est pas pour autant public. Il est transmis de manière systématique au CIG et à la Préfecture et à tout agent de la collectivité qui en fait la demande.

Ainsi seuls quelques Bilans Sociaux de collectivités du panel ci dessus sont accessibles, réduisant ainsi l’étendue des comparaisons :

ü Argenteuil,

ü Boulogne Billancourt ü Villejuif

ü Levallois-Perret ü Bagnolet ü Orsay

Afin de comparer les données de la Ville d’Asnières-sur-Seine au maximum de données, la Communauté d’Agglomération de Mantes en Yvelines (CAMY) est rajoutée au panel.

Pour la Ville d’Orsay, seules les données de l’exercice 2011 sont disponibles.

Certaines données utilisées pour l’analyse des ressources humaines sont issues de rapports publics publiés par le Centre de Gestion de la Petite Couronne.

1.1 Les dépenses de personnels

En 2013, les dépenses de personnels s’établissent à 57 M€, pour une évolution moyenne annuelle de 3,4%. Sur la période 2007-2013, la masse salariale a augmenté de 26 % et les effectifs de 10%. Pour rappel, au cours de la période 2007-2013, les dépenses de fonctionnement ont augmenté de 25 M€ soit +27%

et les dépenses de personnel de 12 M€. L’évolution des dépenses de personnels représente 48 % de la croissance des dépenses réelles de fonctionnement.

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1.2 La répartition des effectifs

Le graphique suivant présente la répartition des effectifs par filière sur la ville d’Asnières-sur-Seine.

La Ville d’Asnières-sur-Seine se caractérise par une filière administrative représentant 17 % des effectifs et une filière technique de 46 %. La filière Animation est celle qui présente le troisième effectif le plus important (16%).

45,1 M€ 46,9 M€ 50,6 M€ 51,4 M€ 53,3 M€ 55,1 M€ 57,0 M€

1 268 1 300 1 306 1 310 1 314 1 355 1 390

0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600

0,0 M€

10,0 M€

20,0 M€

30,0 M€

40,0 M€

50,0 M€

60,0 M€

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Effectifs au 31/12

Dépenses de personnels en M€

Evolution des effectifs et de la masse salariale

Dépenses de personnels (012) Effectifs pourvus au 31/12

Filière'administra.ve' 17%'

Filière'technique' 46%'

Filière'culturelle' 2%' Filière'spor.ve'

1%' Filière'sociale'

4%'

Filière'médico=sociale' 10%' Filière'médico=technique'

0%' Filière'police'municipale'

4%'

Filière'anima.on' 16%'

Répar..on'des'eﬀec.fs'd'Asnières=sur=Seine'par'ﬁlière'en'2013'

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 5 1.3 Age des effectifs

Les agents de moins de 45 ans représentent 56,2% des effectifs de la Ville d’Asnières-sur-Seine. Seules les villes d’Argenteuil (60,2%) et de Levallois-Perret (58,2%) présentent une proportion de moins de 45 ans plus importante.

Cette part de moins de 45 ans est de 48,5% sur Boulogne-Billancourt et 50%. Sur Villejuif

Les effectifs de la Ville d’Asnières sur Seine se situent parmi les effectifs les plus jeunes de l’échantillon de collectivité ci dessus. Pour les villes de la petite couronne Parisienne, cette part de moins de 45 ans est de 47 % (2011).

Les agents de plus de 60 ans ne représentent que 3,3% des effectifs de la ville d’Asnières-sur-Seine contre 4,7% en moyenne pour les autres collectivités et 4,3% pour les collectivités de la petite Couronne Parisienne.

Les effectifs de la Ville d’Asnières-sur-Seine sont relativement jeunes, au regard de la répartition des âges ci dessus. Le nombre de départs à la retraite au cours du mandat reste très peu élevé, et en dessous de la moyenne d’autres collectivités de l’échantillon ou de la petite couronne Parisienne. Ceci sera une contrainte supplémentaire pour maitriser la masse salariale.

1.4 L’absentéisme

1.4.1 L’évolution de l’absentéisme sur la ville d’Asnières-sur-Seine

Le niveau d’absentéisme est évalué à partir du taux d’absentéisme. Le taux d’absentéisme est calculé suivant la formule ci après : (Nombre de jours d’absences * 100 / (effectif * Nombre de jours travaillés). C’est un instrument de mesure utilisé pour comparer les collectivités entre elles, mais également aux statistiques nationales. Il correspond à la part du temps de travail perdu en raison des absences.

Le taux d’absentéisme pour l’ensemble des agents permanents de la Ville d’Asnières-sur-Seine est de 7% fin 2013. Il est en augmentation de 2 points sur la période 2008-2013, cela représente une hausse de 40% avec plus de 42000 journées de travail perdues soit plus de 200 équivalents temps plein . Si

Tranches d'âges Moins de 25 ans 25 à 29 ans 30 à 34 ans 35 à 39 ans 40 à 44 ans 45 à 49 ans 50 à 54 ans 55 à 59 ans 60 à 64 ans 65 ans et plus

Asnieres-sur- Seine 2013

Argenteuil 2013

Boulogne- Billancourt

2013

Villejuif 2013 Levallois- Perret

2013

Petite couronne

2011

CAMY 2013 Orsay

3,3% 9,8% 3,3% 5,0% 5,2% 3,2% 1,2% Nc

8,7% 12,3% 6,9% 8,6% 9,1% 5,9% 10,6% Nc

12,7% 12,9% 10,7% 10,1% 13,4% 9,8% 13,0% Nc

15,2% 11,4% 10,4% 11,4% 14,0% 12,8% 14,2% Nc

16,3% 13,7% 17,2% 14,9% 16,6% 15,2% 12,2% Nc

13,1% 14,2% 16,2% 16,7% 13,3% 17,8% 15,0% Nc

15,3% 12,6% 15,8% 15,5% 14,9% 17,2% 14,6% Nc

12,0% 9,2% 13,7% 13,1% 9,1% 13,8% 14,2% Nc

3,3% 3,7% 5,2% 4,7% 4,3% 4,1% 4,7% Nc

0,0% 0,1% 0,6% 0,0% 0,2% 0,2% 0,4% Nc

(6)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 6 l’augmentation du taux d’absentéisme des fonctionnaires est continue sur la période, celui des agents non titulaires évolue lui de manière erratique.

L’absence des fonctionnaires titulaires représente 28,8 jours et celui des non titulaires 16 jours au cours de l’exercice 2013.

Les absences relatives à la « maladie ordinaire » représentent 42% des journées d’absence des fonctionnaires. Les accidents de travail et les longues maladies respectivement 22% et « les adoptions, maternité et paternité » 14%.

Les absences relatives aux longues maladies sont peu élevées pour les agents non titulaires (9%). La maladie ordinaire représente 51% des absences, les accidents de travail et les congés maternité ou paternité respectivement 21%

et 20%.

Bien que le taux d’absentéisme de la ville d’Asnières-sur Seine soit inférieur au taux moyen de la petite couronne, il n’en demeure pas moins en progression de 2 points sur la période 2007-2013 soit plus de 40% et s’établit à 7 % fin 2013. Soit 28,8 jours pour les agents titulaires et 16 jours pour les agents non titulaires.

1.4.2 Les actions pour réduire l’absentéisme

Le taux d’absentéisme précédent, analysé de manière détaillée fait ressortir une forte augmentation au sein de la Direction de l’Education, et ce malgré la mise en place d’une prime de présentéisme et de nouvelles bonifications indiciaires.

Suite à ce constat, la direction des Ressources Humaines a mis en place dès 2009 des actions pour réduire l’absentéisme.

5,20%

6,10% 6,30% 6,50% 6,60%

7,0%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolution du taux d'absentéisme des agents permanents

Agents permanents Fonctionnaires Non titulaires

(7)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 7 Des entretiens et des études sur les outils et les situations organisationnelles du travail ont été menés par un ingénieur hygiène et sécurité et une psychologue du travail. Ils ont permis de proposer plusieurs pistes pour réduire l’absentéisme :

Quelques pistes pour réduire l’absentéisme au sein de la

direction de l’éducation

Quelques axes de progrès identifiés lors d’une étude DS Services ü Une meilleure adéquation entre

les missions et le niveau de recrutement

ü Une prévention des accidents de service et maladies professionnelles par l’acquisition de matériels adaptés

ü Un entretien systématique de retour après l’arrêt afin d’impliquer l’agent et d’échanger sur les raisons de l’absence

ü La procédure de transmission des arrêts maladies à la DRH et l’information des directrices en cas de reconduction de l’absence,

ü Une meilleure anticipation de l’élaboration des plannings,

ü Les procédures de mobilité difficile à mettre en œuvre du fait de l’absence de poste vacant

Les actions pour réduire l’absentéisme à partir de 2009 se sont révélées totalement infructueuses, l’absentéisme ne cessant d’augmenter. Le taux d’absentéisme atteint en 2013 (7%) doit conduire d’urgence à un nouveau plan d’actions.

1.5 Quelques actions de lutte contre l’absentéisme sur des villes du panel

1.5.1 La Ville de Rosny-Sous-Bois

Arrivée à un taux de sinistralité de 8,22% en 2003 (montant des sinistres à

dédommager / primes encaissées en matière d’assurance), aucun n’assureur ne voulait prendre le risque d’assurer la Ville de Rosny-sous-Bois.

Courant 2003, la Ville a donc décidé de mettre en place une démarche méthodique et progressive pour lutter contre l’absentéisme (accident et maladie).

Le taux d’absentéisme a baissé de 50% entre 2003 et 2005, et s’est stabilisé à partir de 2006, à la suite des premières actions.

(8)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 8 1.5.2 La ville de Champigny-sur-Marne

- Mise en place d’un service prévention des risques

professionnels.

- Sectorisation de l’activité RH avec un volet

« Absence »

- Mise en place de formations initiales en hygiène et sécurité.

- Convention avec le CIG pour une mission d’inspection

- Enquête administrativ e

- Procédure de transmission des arrêts maladies -Equipement s de

protection individuelle - Contre visite médicale sur un échantillon

- Ecoute

psychologique - Convention pour la mise à

disposition d’une assistance sociale - Réévaluation du régime

indemnitaire des agents de

catégorie C - Entretien de retour au delà de 3 arrêts ou de 10 jours d’arrêts consécutifs. Les responsables ont été formés pour la tenue de

l’entretien.

- Mise en place d’un service gestion et prévention des absences, dont 3 agents sont dédiés à la prévention.

- Réflexion menée avec l’ensemble des directions pilotes

- Accompagnement des agents par une assistante social du CIG.

- Mise en place de procédure de déclarations d’absence, d’information des services - Suivi des absences à partir d'Excel en attendant le déploiement d’un logiciel partagé entre les services

- Une aide à la mobilité est proposée aux agents depuis 2007 et accompagnement social depuis 2010.

- Pour les absences chroniques saisine de la médecine professionnelle et préventive sur l’aptitude professionnelle à exercer.

- Pour les absences chroniques (21 jours par an ou supérieur à 5 par trimestre), des rencontres régulières sont prévues entre l’agent et son responsable de proximité, et éventuellement avec sa direction.

- Mise en œuvre de la contre visite médicale en lien entre les services pilotes et la DRH

Sanctions pour les absences injustifiées.

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 9 Le nombre de jours d’absences pour maladie ordinaire moyen par agent/service décroit légèrement d’année en année à la suite d’actions progressives.

1.6 Synthèse sur l’absentéisme

Avec un taux d’absentéisme en progression (1,8 points entre 2007 et 2013), la ville d’Asnières sur Seine a identifié différents axes de progrès afin de maitriser ce niveau d’absentéisme.

Comme sur les villes de Rosny sous bois et de Champigny sur Marne, la Ville d’Asnières-sur-Seine a mis en place une contre visite médicale. A la différence des autres villes, elle ne dépend ni de la durée de l’arrêt, ni des circonstances, mais peut être activée quelque soit la durée de l’arrêt.

L’écoute psychologique et l’aide d’une assistance sociale sont quasi systématiques dans les différentes Villes pour lutter contre l’absentéisme. Cet accompagnement devrait être maintenu dans le dispositif de la Ville.

Le versement de la prime de présentéisme n’est pas une singularité de la Ville d’Asnières-sur-Seine. D’autres villes ont également choisi ce levier pour lutter contre l’absentéisme.

L’identification d’interlocuteurs, au sein de la direction des ressources humaines, dédiés à la gestion des absences semble également se généraliser.

Comme le rappelle l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), il n’existe pas de causes universelles à l’absentéisme. Il convient de renforcer une véritable démarche de terrain auprès des responsables de proximité, pour identifier les causes propres à chaque organisation. En effet la ville d’Asnières malgré la mise en place d’actions classiques n’a pas réussi à inverser la tendance très négative sur ce sujet.

1.7 Le Régime Indemnitaire

Le régime indemnitaire comprend l’ensemble des primes et indemnités versées aux agents, en complément de la rémunération (traitement de base, indemnité de résidence et supplément familial de traitement).

Dans de nombreuses collectivités le régime indemnitaire n’est pas formalisé au sein d’un document unique. Il est constitué au fil des années par un empilement de délibérations. Il est par conséquent impossible de faire des comparaisons fines entre le régime indemnitaire des différentes villes.

1.7.1 Le calcul du RI d’Asnières-sur-Seine

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 10 Le schéma ci-après présente la démarche pour le calcul du montant du régime indemnitaire.

Pour la Ville d’Asnières-sur-Seine, le Régime Indemnitaire est attribué en fonction des critères ci après :

ü Nature de l’emploi ü Niveau hiérarchique ü Evaluation de l’agent

Le régime indemnitaire et les primes sont versés suivant le calendrier suivant :

Le régime indemnitaire est versé mensuellement. Le 13^ème mois est versé en juin et novembre tandis que la prime de présentéisme est versée en févier n+1 au titre de l’année n. La prime de 350 € est quant à elle versée au mois de décembre.

Le montant du RI est attribué suivant la catégorie du personnel (A, B, C), en fonction de différents niveaux correspondant à la technicité, au niveau d’encadrement ou au contraintes particulières.

Sur la Ville d’Asnières-sur-Seine, le RI est déterminé en fonction de la catégorie hiérarchique et indépendamment de la filière à laquelle appartient l’agent. Le RI est par conséquent homogène dans chaque catégorie.

La prime de Fonction et de Résultat et l’indemnité de Performance et de Fonction.

Famille du RI par catégorie

• Catégorie C : 6 niveaux (P,Q,S,E,T,RC,MS)

• Catégorie B : 5 niveaux (PB, TB, EB, RB, MSB)

• Catégorie A : 5 niveaux (CA, RA, DA, DG-DGA, MSA)

Coeficient multiplicateur

• Le coefficient multiplicateur varie de 1 à 8 suivant la catégorie, le RI et les niveaux ci dessus

Montant du RI ^•Le montant du RI = Taux de base du grade de référence * coefficient multiplicateur

janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc janv Fév Régime indemnitaire (IAT, IFTS, ISS,IEMP, CAB…)

13 ème mois (Traitement Brut + Indemnité de Résidence + éventuelle NBI

Prime de Présentéisme Prime de 350 €

Versement des primes et du RI au sein de la Ville d'Asnières-Sur-Seine

Exercice N Exercice N+1

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 11 Au cours de l’exercice 2013, la Ville a mis en place une prime de fonction et de résultat pour les agents relevant du cadre d’emplois des attachés territoriaux et une Indemnité de Performance et de fonction pour les ingénieurs chefs territoriaux. Ces primes se décomposent en 2 parts :

Une part fonctionnelle dont le montant individuel est déterminé par application d’un coefficient, fixé en fonction du niveau de responsabilité, au montant de référence. Les coefficients sont cependant plafonnés dans le cas où l’agent est logé pour nécessité de service.

Une part résultats individuels dont l’attribution est fixée en fonction de l’évaluation annuelle qui prend en compte :

ü L’efficacité dans l’emploi et la réalisation des objectifs fixés, ü Les compétences professionnelles et techniques,

ü Les qualités relationnelles,

ü La capacité d’encadrement ou à exercer des fonctions d’un niveau supérieur.

Un coefficient compris entre 0 et 6 est ainsi fixé après l’entretien professionnel, et appliqué à un montant de référence.

1.7.2 Présentation simplifiée du RI en vigueur par catégorie à Asnières- sur-Seine

Les tableaux suivants présentent les coefficients retenus pour le calcul des différentes indemnités versées par catégorie et par niveaux. Le coefficient de RI est fixé pour chaque agent en fonction de la manière de servir et déterminé par une évaluation et par l’atteinte des objectifs fixés lors de l’entretien de l’année n pour l’année n+1.

Catégorie A Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Chargés de mission, d'études (CA) 4 6 0,62 0,83 3,30 4,95

Directeurs adjoints / Responsables ou chef de

service (RA) 5 7 0,65 0,84 4,1 5

Directeurs (DA) 6 8 0,9 1,04 0,22 0,25

DG-DGA (DG) 8 8 1,23 1,23

Catégories Ind Spec PM

RI 2014

IFTS ISS IF Sujetion

Catégorie B Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Coef Mini Coef Maxi Profession requérant une qualification en lien

directe avec la population (PB) 4,5 6,5 3 5 0,9 1

Profession à forte technicité (TB) 6 7,8 4 6 0,53 0,75 3,3 4,95

Responsable encadrant une équipe (EB) 6,5 8 5 7 0,63 0,86

Chefs de services figurant dans

l'organigramme général (RB) 6 8 0,7 0,94 0,9 1 3,3 4,95 0,2 0,3

IF Sujetion Ind Spec PM

IAT IFTS ISS ISOE

Catégories RI 2014

(12)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 12 Pour chaque agent, le montant de son RI est calculé à partir du produit entre le taux de base du grade de référence et le coefficient multiplicateur déterminé dans les fourchettes mini-maxi ci-dessus.

Depuis le 1er janvier 2011, les décotes relatives aux absences maladie, accident de service ou de trajet ne sont plus appliquées. Toutefois il est possible de baisser le taux de régime indemnitaire (coefficient par type de RI) à la suite de l’entretien professionnel.

IFTS : Indemnité Forfaitaire pour Travaux Supplémentaires IEMP : Indemnité pour l’exercice des Missions de Préfectures ISS : Indemnité de Sujétions Spéciales

IAT : Indemnité d’Administration et de Technicité

1.7.3 Répartition des RI et primes 2013 à Asnières-sur-Seine

Le montant total des versements relatifs au régime indemnitaire et aux primes s’élève à 7,4 M€ en 2013.

Catégories

Catégorie C Coef Mini Coef Maxi

Profession ne réquérant pas une qualification particulière mais présentant un caractère pénible, physique (P)

4 5

Profession réquérant une qualification (cap

ou plus) (Q) 4 6

Profession à sujetion particulière (cap ou plus)

(S) 5 7

Profession présentant une forte dominante

d'encadrement E 5 7

Profession à forte technicité : T 6 8

Chef de service figurant dans l'organigramme

général : RC 6 8

IAT

(13)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 13 Les récompenses mensualisées qui représentent 46% du régime indemnitaire et des primes en 2013, soit 3,4 M€. Elles comprennent notamment :

ü L’Indemnité d’Administration et de Technicité (IAT) pour un montant de 2,2 M€.

ü L’indemnité Forfaitaire pour Travaux Supplémentaires (IFTS) 739 k€

ü L’ISS 334 K€

ü L’Indemnité d’exercice des missions de préfecture (IEMP) 131 342 € ü La PTETE 6 300 €.

1.7.4 Les régimes indemnitaires sur quelques villes

Les différentes indemnités versées dans les villes, dont les délibérations y relatives ont été transmises, sont similaires à celles existantes sur la ville d’Asnières-sur-Seine. Il existe cependant des différences dans les modalités de calcul du RI.

ü Le RI de la Ville de Villejuif

Les différentes indemnités versées au personnel tiennent compte du niveau de responsabilité. Des niveaux de responsabilité sont ainsi définis pour l’ensemble des filières, cadres d’emplois et grades.

A la différence de la Ville d’Asnières-sur-Seine, le régime indemnitaire est défini par filière. Les coefficients définis en fonction du niveau de responsabilité, sont définis par type d’indemnité et par filière.

Les montants de référence annuel fixés par grade et servant de base de calcul aux indemnités sont également différents d’une indemnité à l’autre.

Concernant les primes, la ville de Villejuif verse les primes suivantes par filière :

13ème MOIS 31%

PRIME DE PRESENTEISME

6%

PRIME 350 € 5%

RECOMPENSES MENSUALISEES

46%

PRIMES FIXES (incluses dans le

salaire) 12%

RI et primes 2013

(14)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 14 o Filière Technique : Prime de Service et de Rendement (P.S.R),

calculé sur la base de coefficients de responsabilité et de montants de référence annuels

o Filière sanitaire et sociale : Une Prime forfaitaire mensuelle des auxiliaires de soins (15,24€) ; une prime d’encadrement forfaitaire définie suivant le profil des agents, une prime de service en pourcentage du traitement brut ; une prime spéciale de sujétions sur la base d’un taux légal de 10% du traitement brut sans l’indemnité de l’agent en fonction ; une prime spécifique d’un montant mensuel de référence de 90€.

o Filière culturelle : Prime de technicité forfaitaire des personnels de bibliothèques calculés à partir de montants de référence annuels définis par arrêté ministériel ; une prime de sujétions spéciales des personnels de surveillance et d’accueil

ü Le RI de la Ville de Levallois-Perret

Comme pour la ville de Villejuif, les indemnités de la ville de Levallois-Perret sont définies par filière et par cadre d’emploi.

Les indemnités sont calculées à partir de coefficients différents suivants l’indemnité. Pour l’IAT (Indemnité d’Administration et de Technicité) les coefficients multiplicateurs sont compris entre 1 et 8. Les coefficients sont fixés pour chaque agent en fonction de la manière de servir. Les coefficients sont appréciés. Les coefficients sont appréciés suivant les critères suivants :

o Ponctualité et assiduité

o Technicité dans l’exercice des fonctions

o Attention portée au bon accomplissement des tâches o Autonomie au sens de l’initiative

o Qualité des relations avec le public et son environnement professionnel

L’indemnité de sujétion spéciale des conseillers des APS est calculée à partir des coefficients multiplicateurs compris entre 1 et 5, appliqués aux montants fixés par arrêté interministériel.

ü Le RI sur la ville de Bagnolet

Le régime indemnitaire sur la ville de Bagnolet est déterminé suivant les fonctions exercées par les agents (emplois de direction, adjoint de directions, assistants de direction…) et suivant les filières. Les modalités de calcul des indemnités sont cependant différentes d’une indemnité à l’autre.

Ainsi le montant individuel de l’IFTS est obtenu à partir d’un montant moyen mensuel (revalorisé automatiquement) auquel on applique un coefficient multiplicateur d’ajustement compris entre 0 et 8.

Les modalités de calcul de l’IEMP et de l’IAT sont proches de celles de l’IFTS avec cependant des coefficients différents.

(15)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 15 Des 4 collectivités dont le RI est présenté ci-dessus, celui d’Asnières-sur- Seine, est le moins différencié. C’est en effet le seul RI pour lequel aucune distinction n’est faite entre les filières à la différence des deux autres collectivités qui définissent les indemnités suivant les filières.

En outre les dispositifs permettant de baisser ou de suspendre les indemnités sont différents d’une ville à l’autre. Sur la Ville d’Asnières-sur- Seine les décotes d’indemnités, au titre des absences maladies, ne sont plus appliquées depuis 2011. En revanche il est possible de diminuer le taux de régime indemnitaire.

Tandis que la Ville de Levallois-Perret a prévu des possibilités de suspension temporaire de versement des indemnités pour une période de 1 à 6 mois. La notion de présentéisme est un facteur important de notation des agents.

Concernant les coefficients multiplicateurs utilisés pour le calcul des indemnités, les fourchettes sont resserrées sur la ville d’Asnières-sur-Seine, alors que les écarts entre mini-maxi sont plus importants sur les autres collectivités.

1.8 Le temps de travail

1.8.1 Le temps de travail à Asnières-sur-Seine

Le temps de travail dans les services de la ville d’Asnières-sur-Seine est de 1 540 heures par an. Cette durée annuelle de travail est en vigueur depuis 2009, à la suite de l’augmentation du nombre de jours travaillés. La durée de travail a en effet augmenté de 4 jours par rapport à l’exercice 2008 passant de 215 à 219 jours.

En contrepartie de l’augmentation du temps de travail, il a été attribué à chaque agent une somme forfaitaire de 350 € bruts par an à chaque agent n’ayant pas atteint le plafond de régime indemnitaire.

Le tableau suivant présente l’évolution du nombre d’heures moyen de travail depuis 2009.

Asnières-sur-Seine NORME 2 008 depuis 2009 Ecarts

Nombre de jours annuel 365 365 365

Week end 104 104 104

Jours fériés (hors sam+dim) 8 11 8

congés payés 25 28 28 3

Jours du maire 7 6 6

Nombres de jours travaillés 228 215 219 -9

journée solidarité 7 heures 7 7 0

Nombre h/jours 7 7 7 0

Total heures annuelles 1 607 1 505 1 540 -67

(16)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 16 Ainsi depuis 2009, la réduction du nombre de jours fériés et le nombre de jours du maire ont baissé. Malgré les efforts de réductions du nombre de jours fériés entre 2008 et 2009, le nombre de jours travaillés dans les services de la ville d’Asnières-sur-Seine reste inférieur à celui fixé par la législation.

Les jours effectivement travaillés par les agents sont susceptibles de générer des jours de RTT. Les modalités d’acquisition et de prise de RTT sont réalisées suivant différents cycles :

ü Trimestriel : Pour un agent à temps complet, présent et assidu tout le trimestre, les 4 cycles trimestriels sont susceptibles de générer un maximum de 28 jours. 1 trimestre génère en effet 7 jours de RTT.

Les jours générés par le cycle trimestriel sont dits fixes et mobiles. Dans les jours fixes, 5 sont obligatoirement pris dans le trimestre suivant l’acquisition, avec un report de 5 jours maximum sur l’année N+1.

Le reliquat soit 2 jours mobiles, sont obligatoirement pris dans l’année, avec possibilité de les utiliser heure par heure.

Par ailleurs la totalité des RTT peut, après accord du DGS et du chef de service alimenter un compte épargne temps.

ü 2 semaines : Soit 10 jours de travail effectif de 7 heures. Ce cycle génère 2 heures de RTT. Soit pour 22,2 cycles de 2 semaines un maximum de 6 jours de RTT.

ü Cycle hebdomadaire : Il ne génère pas de RTT.

1.8.2 Le temps de travail sur quelques villes

La comparaison du temps de travail sur les villes du panel, est très limitée. Très peu de villes ont en effet transmis des délibérations relatives à l’organisation du temps du travail.

ü Le temps de travail en vigueur sur la ville d’Orsay en 2014

La ville d’Orsay a décidé de passer à compter de septembre 2014 de 31 jours de congés annuels pour 36h30 de travail hebdomadaire à 39 jours de congés annuels (25 jours de congés + 14 RTT) pour un rythme de travail hebdomadaire de 37h30. La modification du temps de travail a nécessité deux années de travail et de concertation avec les services. La Ville d’Orsay est également inscrite dans une démarche d’annualisation des secteurs en lien avec l'animation de la cité (Sports / Culturel / Jeunesse / Fêtes).

Le tableau suivant présente le temps travail sur la ville d’Orsay.

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 17 L’objectif fixé par la Ville d’Orsay est d’atteindre un temps de travail au-dessus de la durée légale de 1607 heures annuelles.

1.9 Mesures d’actions sociale des agents

Les collectivités ont la possibilité de verser une aide à leurs agents (publics ou privés) qui souscrivent à des contrats ou règlements de protection sociale complémentaire (santé ou prévoyance).

La Ville d’Asnières-sur-Seine verse ainsi à 90 agents des aides relatives à la santé (soit une participation moyenne de 58 €) et à 52 agents des aides relatives à la prévoyance (soit une participation moyenne de 5€).

La ville d’Asnières-sur-Seine est la seule à verser une participation pour la prévoyance.

2 SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS

SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS

L’analyse des dépenses de personnels fait ressortir une forte progression au cours de la période 2007-2013 (plus forte hausse du panel de collectivités, soit +26%). En outre l’évolution des dépenses de personnels représente la moitié (12M€) de la croissance des dépenses réelles de fonctionnement sur le période (25M€).

Cette forte croissance de la masse salariale s’explique par un effet volume (+ 122 agents au cours de la période).

Les composantes de la rémunération et de la masse salariale (régimes indemnitaires, absentéisme, congés) s’inscrivent globalement dans la moyenne des villes comparables.

Deux éléments principaux caractérisent les effectifs de la Ville d’Asnières sur Seine :

nombre de jour de l’année 365 j

repos hebdo 104 j

congés annuels 25 j

jours fériés (forfait) 8 j

total de jours non travaillés 137 j

total de jours travaillés 228 j

total en nombre d'heures travaillées 1710 h

différence avec durée légale 103 h

congés supplémentaires (RTT) 13,73 j

nombre de jours RTT arrondis supérieur 14 j

total congés 39 j

Ville d'Orsay

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 18 - leur relative jeunesse : 56 % des agents de la Ville ont moins de 45 ans et seulement 3,3% ont plus de 60 ans, ce qui laisse une très faible marge de manœuvre quant à la maitrise des effectifs du fait des départs à la retraite au cours des 6 prochaines années.

- La proportion des agents fait ressortir un surdimensionnement de la filière technique par rapport à la filière administrative.

Cette structure des effectifs se trouve en déconnection avec la nécessaire réduction des dépenses d’équipement, lesquelles devraient être divisées par 2 pour assurer la pérennité de l’équilibre financier de la Ville sur les 5 prochaines années. Les effectifs seraient désormais surdimensionnés par rapport aux besoins réels de la Ville.

Ramener la masse salariale à son niveau 2011, soit une baisse de 3,6M€, sur la durée du mandat apparaîtrait comme raisonnable et nécessaire. Ce gain serait rendu possible par une diminution des effectifs comprise entre 120 et 150 agents sur la durée du mandat par rapport à l’effectif 2013.

3 POUR UNE GESTION FINANCIERE EFFICIENTE

La maitrise du budget communal passe nécessairement par un contrôle de gestion efficace et une gestion financière efficiente. En effet, face à la raréfaction de ses ressources la Ville va devoir hiérarchiser ses choix et pour cela disposer d’un regard sur l’efficience de ses actions.

Le contrôle de gestion peut être défini, selon la circulaire du 21 juin 2001 relative au développement du contrôle de gestion dans les administrations, comme un « système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés (y compris les ressources humaines) et soit l’activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations. Il permet d’assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements des services et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. »

Le contrôle de gestion dans le monde local est une fonction relativement récente mais qui se généralise progressivement comme en témoigne la liste ci- dessous des principales créations depuis 2008.

• Angers – CCAS - Loire Angers Métropole-2008 : Mutualisation de la direction du contrôle de gestion

• Lille - 2008 Création de la direction du contrôle de gestion

• Metz 2010 Création de la direction du pilotage et du contrôle de gestion

• Montpellier 2009 Création du service contrôle de gestion

• Dunkerque 2011 Création de la direction du contrôle de gestion

• Ville - CCAS – métropole Bordeaux - 2012 Création de la direction évaluation et performance

• Grenoble 2012 Création de la direction du contrôle de gestion Intégration

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 19 du contrôle de gestion interne.

Quel positionnement dans la hiérarchie ?

Le rattachement direct à la direction générale des services donne au service chargé du contrôle de gestion une visibilité, une transversalité et une légitimité permettant l’utilisation effective des outils mis en place dans la gestion quotidienne. La contrepartie peut être la perception par les services d’un contrôle de gestion coercitif.

Le rattachement à la direction des finances risque de traduire aux yeux des autres services une approche essentiellement financière, plus soucieuse de produire des indicateurs financiers, voire de coûts, que des données quantitatives et encore moins qualitatives sur l’activité des services.

Si une telle démarche est généralement pilotée par la direction générale des services s’appuyant sur une structure dédiée, l’implication des élus constitue un élément décisif à sa réussite.

La clé de la réussit réside dans la capacité du service du contrôle de gestion à susciter l’adhésion des services opérationnels. C’est pourquoi les démarches de pilotage ne peuvent réussir que si elles associent l’ensemble des services dans une démarche progressive, dont dépendent la faisabilité des objectifs, la validité des indicateurs de gestion, comme la possibilité de donner des suites concrètes aux évaluations.

Un dialogue de gestion doit s’établir entre le service chargé du pilotage et les services opérationnels, permettant à chacun d’eux de s’interroger sur ses missions, ses coûts, sa gestion et son organisation, sur la qualité du service rendu et ses évolutions futures, de définir des objectifs et d’en apprécier la réalisation.

Collectivités Directions Année

création Rattachement Effectifs Angers Direction du conseil en

gestion 1986 DGS 8 ETP

Loire Angers Métropole

NC 2008 DGS NC

Bordeaux Direction de l'évaluation

et de la performance 2012 DGA finances

et gestion 12 ETP CU Bordeaux Inspection générale et

audit 2006 Président 17 ETP

Direction du pilotage de

l'activité et des projets 2011 DGS 7 ETP Dunkerque Direction du pilotage de

gestion 2011 DGA

ressources 4 ETP Grenoble Direction du contrôle de

gestion 2008 DGA

ressources 15 ETP

(20)

2012 CDG

interne + Cellule

organisation ETP

Boulogne

Billancourt Finances et contrôle de

gestion nc Département

des finances nc

(21)

Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 21 4 PRECONISATIONS DE PFL A VALIDER :

Les objectifs financiers du mandat à venir :

1. La Ville doit impérativement consolider son autofinancement brut dès l’exercice 2015. Au regard des contraintes pesant sur ses sections de fonctionnement futures (participations à l’assainissement des comptes publics et au fonds de péréquation des ressources communales et intercommunales), la Ville doit générer entre 5 à 6 M€

d’autofinancement nouveau par la diminution des dépenses de fonctionnement et la collecte de nouvelles recettes. Elle doit par ailleurs geler l’évolution de ses dépenses de fonctionnement.

2. Au regard de son endettement, la Ville devrait réduire son programme d’équipement de 50% en se consacrant prioritairement à l’entretien et au renouvellement du patrimoine existant.

3. La Ville devrait privilégier une politique de maitrise du coût de l’annuité de sa dette le niveau de 2013 devant être considéré comme un niveau plafond.

4. La Ville doit rattraper son retard en terme d’implantations des entreprises sur son territoire afin d’abonder ses recettes de fonctionnement de produits fiscaux.

5. La politique tarifaire de la Ville se révèle inadaptée aux caractéristiques socio-économiques des usagers et aux coûts réellement supportés par la Ville. La révision de sa politique tarifaire lui permettra de rétablir une équité entre les usagers tout en abondant sa section de fonctionnement de nouveau produits.

6. La maitrise des dépenses de fonctionnement nécessiterait une réduction des effectifs pour revenir à un niveau de masse salariale proche de celle de 2011. Cette réduction pourrait être principalement opérée dans la filière technique parallèlement à la réduction du programme d’équipement.

7. Développer les missions de contrôle de gestion et de pilotage en s’attachant à la définition par l’équipe municipale d’objectifs chiffrés et hiérarchisés, en offrant aux élus les éléments d’information leur permettant d’orienter l’action de la collectivité par la mise en œuvre des moyens budgétaires adaptés à la mise en œuvre de leurs politiques.

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Audit financier - Gestion des ressources et des dépenses 22 ANNEXES