Audit
de la communication interne
des établissements hospitaliers
Hervé Leteurtre et Bénédicte Béra
Audit
de la communication interne des établissements hospitaliers
AUDIT HÔPITAL
Berger-Levrault
La lre et la 2e partie ont été rédigées par Hervé Leteurtre, ainsi que le 1er chapitre de la 3e partie
Les chapitres 2, 3 et 4 de la 3e partie ainsi que la 4e partie ont été rédigés par Bénédicte Béra
@ Berger-Levrault, octobre 1992 5, rue Auguste-Comte, 75006 Paris
ISBN: 2-7013-1009-1
Sommaire
Introduction 11
1. Communication et information 11
2. Communication hospitalière 14
3. Audit d'organisation et de communication hospitalière 17
Première partie
A u d i t d e c o h é r e n c e e n t r e c o m m u n i c a t i o n , o r g a n i s a t i o n et s t r a t é g i e d e l ' h ô p i t a l Chapitre 1 — Audit du plan de communication au regard de
l'organisation de l'hôpital 25
1. Les liens entre les types d'organisation et les types de
communication 25
Les présupposés de H. Mintzberg en matière d'organisation 26 Les conséquences des présupposés de H. Mintzberg en
matière de relation entre organisation et communication.... 26
2. Les types d'organisation des hôpitaux 31
Existe-t-il un type d'organisation des hôpitaux unique ? 31 Le diagnostic du type d'organisation de chaque hôpital 38 3. Cohérence entre les systèmes de communication de l'hôpital
et son type ou ses types d'organisation 40
Cohérence entre le système et le plan de communication de
l'hôpital et son type unique d'organisation 40 Cohérence entre le système et le plan de communication de
l'hôpital et ses types d'organisation 42
Chapitre 2 — Audit du plan de communication au regard d'un
changement stratégique et organisationnel de l'hôpital ... 47
1. Grille d'analyse des changements sociaux 47
Les facteurs du changement ... 48
Les conditions du changement 50
Les acteurs du changement 50
Le processus social du changement 51
2. Changement de fonctionnement hospitalier et communication
interne 52
Les facteurs du changement 52
Les conditions du changement 55
Les acteurs du changement 59
Le processus du changement 61
Deuxième partie
Méthodologie générale de l'audit de la communication interne aux établissements hospitaliers
C h a p i t r e 1 — Audit de la stratégie de c o m m u n i c a t i o n interne 71
1. Le contrôle de conformité légale 72
Communication légale descendante 73
Communication légale ascendante 73
2. Le contrôle d'efficacité de la stratégie de communication
interne 74
Contrôle de cohérence avec la stratégie sociale de l'établis-
sement 75
Contrôle de l'atteinte des objectifs 76
Contrôle du respect de la norme externe 77
3. Contrôle d'efficience de la stratégie de communication
interne 78
C h a p i t r e 2 — A u d i t des p r o g r a m m e s d ' a c t i o n et des opérations
de c o m m u n i c a t i o n interne 81
1. Audit des programmes d'action de communication interne. 81 Contrôle de la cohérence des programmes d'action de
communication interne avec la stratégie fixée en matière de
communication interne 81
Contrôle des écarts entre objectifs et résultats en matière
de communication interne 84
2. Audit des opérations de communication interne 85 Le contrôle d'efficacité des opérations de communication
interne 85
Le contrôle d'efficience des opérations de communication
interne ... 89
Troisième partie
Audit de l'efficacité de l'utilisation des vecteurs écrits de communication hospitalière
C h a p i t r e 1 — L e s g r a n d s projets m o b i l i s a t e u r s 97 1. Charte d'établissement et plans d'actions de développement
de la charte 97
La charte d'établissement 97
Le plan d'action de développement de la charte d'établis-
sement 102
2. Plan de qualité totale 106
La phase descendante de la mise en place de la démarche
du plan de qualité totale 107
La phase ascendante du déroulement de la démarche du plan
de qualité totale 108
C h a p i t r e 2 — P a r u t i o n s régulières 111 1. Vecteur de communication sous l'impulsion de la direction :
la revue de presse 111
Constitution de la revue de presse 111
Présentation de la revue de presse 112
Diffusion de la revue de presse 113
2. Vecteur de communication sous l'impulsion de la direction,
de l'encadrement et des agents : le journal interne 114
Démarche de mise en place 114
Démarche de suivi 125
3. Vecteurs de communication à l'initiative des agents : tribune
libre et journal de l'amicale du personnel 145
La tribune libre du personnel 145
Le journal de l'amicale du personnel 146
C h a p i t r e 3 — Vecteurs p o n c t u e l s et spécifiques 147
1. Le livret d'accueil du personnel 147
2. Le dossier d'intégration 147
L'établissement hospitalier 150
Le fonctionnement du service 153
Le travail de l'agent 154
3. Le livret d'accueil du malade ... 158
4. La lettre au personnel 158
Fréquence d'utilisation ... 158 Buts ... 159
C h a p i t r e 4 — Vecteurs de c o m m u n i c a t i o n d ' u t i l i s a t i o n
c o m m u n e 161
1. Vecteurs de communication à l'initiative de l'encadrement
et de la direction 161
La note d'information 161
Le flash d'information 168
Le rapport 170
L'enquête d'opinion 172
2. Vecteurs de communication à l'initiative des salariés : ques-
tions à la direction 176
Le support logistique 177
Domaines à aborder au travers des questions 177
Traitement des questions recueillies 178
Le retour des réponses 179
3. Vecteurs de communication à l'initiative de l'encadrement
et des salariés 180
Le compte rendu de réunion 180
L'affichage 182
Le cahier de transmission 184
La boîte à idées 186
Quatrième partie
A u d i t d e l ' e f f i c a c i t é d e l ' u t i l i s a t i o n d e s v e c t e u r s o r a u x e t a u d i o v i s u e l s d e c o m m u n i c a t i o n h o s p i t a l i è r e
C h a p i t r e 1 — G r a n d e s o p é r a t i o n s de c o m m u n i c a t i o n interne .. 193 1. Vecteurs de communication sous l'impulsion de la direction 193
Cocktail 193
Discours de la direction à l'occasion de manifestations
professionnelles 195
2. Vecteur de communication sous l'impulsion de la direction et des salariés : la conférence au personnel avec questions
des agents 196
But de la conférence au personnel 197
Avantages et inconvénients 197
Opportunité 199
C h a p i t r e 2 — Vecteurs oraux de c o m m u n i c a t i o n ponctuels et
s p é c i f i q u e s 201
1. Vecteurs de communication sous l'impulsion de la direction 201
Visite de l'établissement hospitalier 201
Le déjeuner professionnel ... 203
La réunion d'information en cascade 205
L'entretien d'intégration 207
Parrainage 209
Interview des partants volontaires 210
Diaporama et montage audiovisuel 211
2. Vecteurs de communication sous l'impulsion de l'encadre-
ment et des salariés : les cercles de qualité 212
Rôle des cercles de qualité 213
Mise en place des cercles de qualité 213
Fonctionnement des cercles de qualité 217
Suivi des actions des cercles de qualité 218 C h a p i t r e 3 — L e s v e c t e u r s oraux d ' u t i l i s a t i o n c o n t i n u e 221
1. Vecteurs de communication oraux à l'initiative de la direc-
tion et de l'encadrement 221
Les réunions 221
Le répondeur téléphonique 226
2. Vecteurs de communication à l'initiative des salariés 227 Ligne téléphonique p o u r questions du personnel 227 Questions des agents au responsable de communication 228 3. Vecteurs de communication à l'initiative de l'encadrement
et des salariés 229
Entretien individuel 230
La communication téléphonique 233
Le j o u r n a l téléphoné ... 234
C o n c l u s i o n 237
B i b l i o g r a p h i e 241
1. Ouvrages ... 241 2. Articles ... 242
Introduction
Si le terme «communication» n'apparaît en France qu'au xive siècle créé à partir de la racine latine «communis» avec le sens général de «mise en commun» ou «d'être en relation avec», la réalité actuelle de ce mot était déjà connue du monde grec à l'époque présocratique, puisque déjà Héraclite notait, parlant de ses contemporains : « Ils ne savent ni écouter ni même parler1.»
Communiquer se résume encore à l'heure actuelle trop souvent, en effet, à de longs monologues informatifs, à des simulacres de don de parole ou pire à l'institutionnalisation d'« espaces d'expression» où les salariés d'en- treprises sont appelés à s'exprimer, mais où ils ne sont entendus que dès lors que leurs souhaits sont conformes à un cadre préétabli, sinon préexistant.
Les hôpitaux, de par leur histoire et leur vocation, ont longtemps été un lieu de souffrance et donc de parole, mais aussi un lieu d'isolement et d'abnégation et donc de silence.
Aussi, à l'heure où s'élaborent des plans de communication, des stra- tégies de communication, des schémas directeurs de communication... est-il intéressant de s'interroger sur les liens entre l'organisation ou les organisa- tions hospitalières et le phénomène institutionnel, formel ou informel, de la communication au sein des établissements publics hospitaliers.
Il semble indispensable de définir le terme de communication en le comparant à celui d'information, avant de détailler ce que peut recouvrir le terme de communication hospitalière et de présenter la démarche méthodo- logique générale de l'audit de communication.
1. Communication et information.
Information et communication sont souvent confondues - y compris chez les théoriciens de l'information tels que C.E. Shannon qui, l'un des pre- miers, élabora une théorie de l'information en intitulant sa démarche « une théorie mathématique de la communication 2».
En fait, information et communication sont deux notions différentes.
L'information renvoie au domaine de la transmission des messages. La communication, quant à elle, utilise les techniques de transmission de mes- sages mais les enrichit de techniques de dialogue. Si communiquer est nécessairement informer, informer n'est pas obligatoirement communiquer. Et
en fait, si de nombreuses entreprises ont le sentiment de communiquer, elles ne favorisent souvent que la circulation de l'information.
L'information.
L'information est nécessaire à la survie de tout organisme humain ou institutionnel. À ce titre, ses mécanismes doivent être connus, étudiés et contrôlés.
La théorie de l'information est désormais fixée de manière scientifique et transposable au fonctionnement des entreprises. L'idée fondamentale est que :
L'information doit être transmise à l'aide d'un canal; on est alors conduit à étudier d'une part l'information proprement dite (quantité d'informations, entropie d'une source d'information...), d'autre part, les propriétés des canaux (équivoque, transinformation, capacité...) et, enfin, les relations qui existent entre l'information à transmettre et le canal employé en vue d'une utilisation optimale de celui-ci 3.
Cette théorie désormais classique intègre les notions de codage (trans- formation d'un message selon un système de symboles destiné à représenter et à transmettre une information) et de bruits (éléments parasites qui, exté- rieurs au m e s s a g e lui-même, vont gêner la transmission du message) pour présenter le schéma de la transmission d'information, entre un émetteur et un récepteur, suivant :
L'objectif de l'analyse des circuits d'information peut ainsi se résumer aux trois questions que posent C.E. Shannon et W. Weaver4 :
En termes de technique, avec quelle précision les symboles de communi- cation peuvent-ils être transmis ? En termes de sémantique, avec quelle fidélité les symboles transmis véhiculent-ils la signification voulue ? En termes d'efficacité, avec quelle efficacité le sens reçu affecte-t-il la conduite du récepteur dans le sens voulu ?
Il est facile dès lors de s'apercevoir que l'information est au cœur de tout fonctionnement d'une organisation puisque conformément à son origine étymologique, elle produit de la forme et donc de l'ordre et qu'elle est
nécessaire à la connaissance de l'entreprise puis des hommes qui la compo- sent pour la survie de l'organisation.
Mais si le système d'information est un élément d'analyse majeur de l'auditeur au sein de l'entreprise, il n'est pas un élément suffisant.
En effet, comme l'indique R. Pages :
Shannon et Weaver omettent les conditions et processus de production du message liés à l'émetteur et ne considèrent les conditions et processus de réception que sous l'angle normatif et pratique de l'efficacité en rapport avec les fins de l'émetteur, sans envisager les effets qui n'ont pas de rapport avec ces fins et sans prendre en compte les fins du récepteur5.
On pourrait ajouter que l'information vise un récepteur qu'elle ne prend en compte ni dans son intégrité intellectuelle ni dans son existence même, puisqu'elle s'impose à lui sans qu'il puisse en changer le sens ni le contenu.
C'est à ce titre, fustigeant le processus d'information non interactif qu'il confondait avec le processus de communication, que P. Legendre a pu écrire qu'il détestait :
Le mot communication, car socialement la parole est l'empire de la force;
la communication est un dogme, un réseau de propositions qui nous ren- voient au principe d'autorité6.
Pour toutes ces raisons, l'information et le système d'information d'une entreprise sont des éléments déterminants de l'analyse d'un système par un auditeur externe; ils doivent cependant être éclairés par l'analyse du système de communication interne qui peut se réduire à un système d'information mais qui, le plus souvent, est plus étendu, au moins formellement, que celui-ci.
La communication
Si l'information crée de l'ordre, la communication, comme l'indique son origine étymologique, met en commun. Elle n'est plus, comme l'information, l'instrument permissif de la «victimisation du destinataire7. Elle est, pour re- prendre la belle expression de A. Etchegoyen, un «vecteur désorienté des informations internes et externes 8 ».
La communication apparaît en fait dès lors qu'il y a prise en compte du récepteur en tant qu'individu pouvant interagir sur le processus de circu- lation de l'information qui c e s s e d'être uniquement unilatéral - le plus souvent descendant, car hiérarchique dans l'entreprise - pour devenir bilatéral, et donc désorienté car pouvant offrir au vecteur d'information choisi des flèches directionnelles variables.
Pour quelques analystes, il n'y a donc communication que dès lors qu'il y a feed-back, c'est-à-dire possibilité, en termes de cybernétique, de s'assurer
au travers de la perception de l'émetteur que celui-ci a bien reçu le message émis et que ce dernier est bien conforme avec le contenu réel de l'émission.
En fait, si un tel «retour» permet bien de s'assurer que la circulation de l'information est efficace, il ne semble pas permettre une réelle commu- nication.
Aussi, la définition de la communication qui sera retenue ici n'est-elle pas celle parfois indiquée d'«art d'organiser la circulation de l'information», mais celle d'un ensemble de techniques permettant l'expression au sein d'une orga- nisation, entre plusieurs organisations, ou entre celles-ci et leur environnement.
Cette définition est volontairement plus large que celle proposée par J.-P. Lehnisch qui indique que :
La communication dans l'entreprise met en relation des hommes entre eux en vue de faciliter leur action collective 9.
Car elle inclut la notion de techniques, qui suppose celle de vecteurs, essentielle dans le cadre d'un audit.
C'est d'ailleurs cet ensemble de techniques qui va permettre à chaque acteur du système organisationnel de maîtriser les flux d'information et leurs effets sur les autres acteurs. Parmi ces techniques qui seront présentées explicitement ou implicitement dans cet ouvrage, il est possible de citer la technique de la redondance, détaillée par Von Neumann qui a montré que
«dans une organisation, la probabilité d'un échec de communication diminue au fur et à mesure que la redondance s'accroît arithmétiquement10 et qu'il est nécessaire de répéter chaque message - technique qui sera reprise ici sous la forme du maillage de communications. Les techniques du feed-back et de la validation seront aussi essentielles en ce qu'elles permettent de pren- dre en compte le fait que la communication est, comme l'indique Barnlund,
« une transaction dans laquelle l'homme invente et attribue des significations pour réaliser s e s projets 11» et que dès lors, comme le remarque Thayer, «te récepteur étant de facto créateur de tout message reçu 12 ", il est nécessaire de rechercher en permanence ce que le récepteur a reçu et compris du message.
La communication ayant été définie de manière générale, il reste à détailler ce que recouvre la communication d'une organisation particulière qui est l'hôpital.
2. Communication hospitalière.
Le statut juridique de l'hôpital importe peu ici. Il s'agit en fait de situer l'hôpital comme système clos ou ouvert, et de saisir éventuellement ses spé- cificités internes et/ou externes qui justifieraient une approche de ses pro- c e s s u s de communication différente de celle que l'on réserve aux organisations en général.
L'hôpital, s y s t è m e ouvert aux spécificités limitées.
L'hôpital système ouvert. Ce n'est pas le lieu ici de faire une approche comparative de l'ensemble des théories de l'organisation 13. Celle de J.D. Thompson14 a été ici choisie car elle est une bonne tentative de synthèse, tout comme celle de H. Mintzberg qui sera choisie plus loin pour débattre des typologies des organisations car elle est la plus originale à cette date.
L'approche rationnelle ou de système clos est centrée sur l'accomplis- sement des buts, le contrôle et la planification. L'hôpital, à cet égard, a long- temps été un système clos planifiant de manière a s s e z déconnectée de l'environnement, déployant une logique purement locale, voire une logique propre dépendant de la stratégie personnelle des acteurs de l'organisation 15.
Ses modes de contrôle étaient le plus souvent internes - lorsqu'ils existaient - du fait des insuffisances du contrôle externe 16. L'hôpital était enfin tendu vers l'accomplissement de sa mission, sa vocation au sens étymologique du terme qui lui épargnait - puisqu'il était appelé de façon quasi divine à soigner - d'être à l'écoute de son environnement (et parfois de ses malades) et encore moins de communiquer à l'extérieur de l'hôpital. Le temps n'est pas encore éloigné lorsqu'au début des années 80, une levée de boucliers a salué l'entrée du marketing dans certains hôpitaux.
En ce sens, l'hôpital a longtemps été une bureaucratie au sens wéberien du terme 17 qui, peu à peu, est p a s s é e du système clos justifiant une approche rationnelle, à un système fermé privilégiant une approche sociale dans la droite ligne de l'école des relations humaines créée par E. Mayo et relayée par D. Mac Gregor, A. Maslow et F. Herzberg.
L'approche naturelle ou de système ouvert est centrée sur les inter- actions avec l'environnement de l'organisation. Elle s'impose pour étudier l'hôpital de cette fin de xxe siècle qui s'est ouvert, de façon forcée ou déli- bérée, sur son environnement. Le progrès technique, l'évolution du droit des malades, le développement de la concurrence entre le secteur hospitalier public et le secteur hospitalier privé, le p a s s a g e du directeur-bâtisseur au directeur-gestionnaire puis probablement au directeur « communicateur»...
sont des éléments qui, bien que disparates et de portée inégale, ont tous contribué à la transformation de l'organisation hospitalière qui, de plutôt représentative des systèmes clos, est devenue plutôt représentative des systèmes ouverts, forme d'organisation commune à la grande majorité des entreprises à partir de la fin des années 70.
Aussi l'hôpital est-il une organisation qui, comme toute organisation de système ouvert, aura à gérer des communications tournées vers son fonc- tionnement interne qui lui seront dictées par la nécessité des liens interper- sonnels de ses agents et la variété des techniques utilisées dans les processus de production, mais aussi des communications tournées vers son environnement.
Il devra enfin prendre en compte des spécificités limitées.
Les spécificités de l'hôpital, système ouvert. L'hôpital est une entreprise de prestation de services qui est à la fois d'un type commun (blanchisserie interhospitalière, services de logistique grâce auxquels l'hôpital est auto- prestateur de service) et d'un type particulier.
Le service rendu est majoritairement un service qui est orienté vers un acteur temporaire du système, qui se révèle être ou pouvoir être à la fois un prescripteur indirect - et donc élément de l'environnement -, un interlocuteur - et donc potentiellement tour à tour un récepteur et, de plus en plus, un émetteur -, un enjeu - et donc un otage destinataire de m e s s a g e s indirects que les acteurs principaux s'adressent par l'intermédiaire de ce médiateur aux pouvoirs mais aussi à la fragilité accrus.
Les processus de communication ne peuvent se libérer de cet élément tour à tour vecteur de communication, parasite de communication ou relais de communication et, de ce fait, les programmes de communication ne pour- ront les ignorer.
Les spécificités de l'hôpital, système ouvert, provenant de cet état de fait ne sont pas nombreuses; l'auditeur s'apercevra pourtant qu'elles sont très importantes.
Les p r o c e s s u s de communication de l'hôpital.
Les processus de communication de l'hôpital peuvent être présentés en distinguant de manière classique la communication interne (sans omettre la relation d'interdépendance évoquée entre les acteurs du système hospitalier permanents et les acteurs temporaires : les malades) et la communication externe.
La distinction entre les différents vecteurs de communication externe et interne étant parfois difficile, il est nécessaire d'avoir en tête que leur représentation comporte nécessairement une partie commune.
La communication interne de l'hôpital. La communication interne de l'hôpital, comme toute communication interne d'entreprise, met en oeuvre le principe actif des interdépendances des acteurs du système hospitalier.
Pour ce faire, elle intervient grâce aux différents vecteurs de commu- nication qui seront détaillés plus loin : projet d'entreprise, journal interne, note d'information, livret d'accueil, conférence, réunions d'information, rencontres interservices, montages audiovisuels...
Elle met en relation les parties prenantes au fonctionnement interne de l'organisation hospitalière qui agissent et rétro-agissent à partir des messages émis, reçus, interprétés et/ou des réponses formelles ou informelles émises, reçues, interprétées et traitées...
Ainsi une véritable communication interne hospitalière traverse-t-elle de part en part l'organisation de manière descendante (exemple d'une information de politique générale donnée lors d'une conférence de direction qui sera
développée après des questions posées par les agents hospitaliers), ascen- dante (exemple d'une revendication syndicale à laquelle satisfaction sera consentie ou à laquelle réponse négative - avec ou sans explication - sera donnée), ou latérale (exemple d'une réunion interservices animée de manière interactive).
Elle doit être complétée par une communication interne à destination du malade. Celle-ci peut prendre diverses formes : livret d'accueil du malade, communication interpersonnelle au chevet du malade, questionnaire de sortie...
Cette forme de communication interne est importante car elle rétroagit sur la communication entre les acteurs permanents de l'hôpital selon des clivages variables (direction/soignants; médecins/personnel paramédicaL..).
La communication externe de l'hôpital. La communication externe de l'hôpital regroupe l'ensemble des vecteurs d'information et des techniques de communication dont la vocation est de permettre la transmission d'information et la réception de m e s s a g e s de manière directe ou indirecte, formelle ou informelle avec l'environnement de l'hôpital : pouvoirs publics (ministère, services extérieurs de l'État...), prescripteurs divers (médecins de ville, opinion publique...), fournisseurs...
Elle est au service de l'organisation hospitalière qui se doit de l'utiliser pour se faire connaître, se faire apprécier en portant l'image de ses ambitions et de ses réalisations positives.
Dans cet ouvrage, elle sera abordée lorsqu'elle aura un lien étroit avec la communication interne, sujet de ce livre.
3. Audit d'organisation et de communication hospitalière.
Avant de détailler dans l'ensemble de l'ouvrage les techniques d'audit de communication interne à l'hôpital, il est nécessaire de présenter ici la méthodologie générale de cette forme d'audit externe.
Celle-ci, schématisée dans le diagramme ci-après, fait apparaître une spécificité propre préalable à tout audit de communication - l'audit d'organi- sation - et des caractères communs à toute forme d'audit social - les audits de stratégie, d'efficacité et d'efficience - appliqué à l'audit de communication.
L'audit d'organisation.
La thèse ici défendue est qu'il est impossible d'effectuer un audit de communication sans réaliser au préalable un audit d'organisation.
En effet, la création d'un plan de communication, la mise en place de procédures de communication comme l'utilisation des vecteurs d'information ne sont pas indifférentes à la configuration de la structure auditée.
La spécificité de l'audit d'organisation provient de cette constatation et permet d'affirmer que l'on ne peut mener un audit de communication comme un audit de la paye par exemple, en utilisant des référentiels externes qui ne seraient pas lus à la lumière du type d'organisation de l'hôpital.
Mais pour être développée, cette approche exige que soient posées les questions suivantes :
■
les types de communication sont-ils déterminés par les types d'orga- nisation ?
t est-il possible d'établir pour chaque hôpital un type d'organisation dominant permettant dès lors d'évaluer les référentiels internes et d'appliquer les référentiels externes.
Ces questions seront débattues au cours de la première partie de cet ouvrage. Elles seront essentielles pour la démarche proprement dite de l'audit de communication interne de chaque hôpital.
L'audit de communication.
L'audit de communication proprement dit recouvre des notions plus clas- siques qui ont déjà été abordées dans un précédent ouvrage.
Il se compose d'une triple approche d'audit de stratégie, des politiques et des opérations qui permet de donner une vision générale de la façon dont est traitée la communication au sein de l'hôpital.
Cette triple approche sera présentée dans la deuxième partie de
l'ouvrage qui sera consacrée à la méthodologie générale de l'audit de commu-
nication, tandis que les troisième et quatrième parties du livre approfondiront
les techniques d'audit de l'utilisation de l'ensemble des vecteurs de commu-
nication tant écrits qu'oraux et audiovisuels.
Méthodologie générale de l'audit de communication.
NOTES
1. J.-P. Dumont, Les présocratiques, Gallimard Pléiade, 1988, page 150.
2. G.E. Shannon, «A mathematical theory of communication », Bell System Technical Jour- nal, juillet et octobre 1948.
3. J. Hebenstreit, Théorie de l'information, Encyclopaedia Universalis, Corpus 9, page 1140.
4. C.E. Shannon et W. Weaver, « A mathematical theory of communication », University of Illinois Press, Urbana, 1949.
5. R. Pages, Les processus de la communication, Encyclopaedia Universalis, Corpus 5, page 166.
6. P. Legendre, Paroles poétiques échappées du texte, Le Seuil, 1982, page 9.
7. Expression due à Ravault in Some possible economic dysfunctions of the anglo-american practice of international communications, Michigan University, 1980.
8. A. Etchegoyen, Les entreprises ont-elles une âme ?, Editions François Bourin, 1990, p. 155.
9. J.-P. Lehnisch, La communication dans l'entreprise, PUF, 1985, page 120.
10. Von Neumann, «Probabilistic logics and the syntheses of reliable organizations from unreliable components » in Shannon and MacCarthy Automata studies, Princeton University Press, 1956, cité par L. Spez, La communication, PUF, 1991, page 82.
11. Cité par L. Spez, op. cit., page 75.
12. L. Spez, op. cit., page 76.
13. Sur ce thème, voir F. Seguin et J.-F. Chanlat, L'analyse des organisations, Gaëtan Morin Editeur, 2 tomes, 1983 et 1987.
14. J.D. Thomson, Organizations in action, New York, Me Graw Hill, 1967.
15. H. Leteurtre, L'établissement public hospitalier et sa collectivité de rattachement, la commune, thèse pour le doctorat de 3c cycle, 1985.
16. H. Leteurtre, Audit de la gestion sociale des établissements hospitaliers, Berger- Levrault, 1989, pages 14 à 18.
17. Organisation qui fonde son efficacité sur des modes opératoires rationnels : structure hiérarchique et délégation de pouvoir, division du travail et spécialisation des tâches, règles... Voir notamment M. Weber, Economie et société, Paris Plan, 1971, pages 223 à 231.
1 partie
AUDIT DE COHÉRENCE
ENTRE COMMUNICATION, ORGANISATION
ET STRATÉGIE DE L'HÔPITAL
Dans cette approche préalable à tout audit de communication interne, l'auditeur effectuera une double analyse schématisée dans le diagramme ci-contre : il effectuera tout d'abord un audit d'organisation de l'hôpital qu'il croisera avec sa communication interne (chapitre 1), puis il comparera son analyse avec une éventuelle stratégie de changement de l'hôpital qu'il associera à sa communication interne (chapitre 2).
Diagramme d'audit de cohérence entre organisation et communication hospitalière.
