- Mars 2012 -
C
entre deS
tratégieA
vancéeC
entre deS
tratégieA
vancée24, rue de Madrid -75008 Paris
Tél : +33 (0)1 4470 1450 - Fax : +33 (0)1 4470 1451 E-mail : contact@csa-paris.com
CSA-SARL au capital de 750.000 € - Siège social : 2, place Leclerc – 54400 Longwy Siret : 339 654 881 000 12 – Code APE 748K – TVA n° FR 25339654881
Prestataires de services
Renforcer et refonder la compétitivité dans un marché mature et un jeu concurrentiel
en voie de durcissement
2
S o m m a i r e
Pages
Analyse : Un marché mature, générant une lutte concurrentielle croissante 3 entre étapes de la chaîne de valeur : organisateurs, parcs, prestataires…
Une dynamique durable
Prestataires : Capacité concurrentielle 22
Refondation de la performance 33
° 0 ° Avertissement
Ce document destiné à la réunion
du 23 mars 2012, ne peut être efficacement interprété qu’avec les commentaires
ayant accompagné sa présentation
3
L’analyse
Un marché mature, générant une lutte concurrentielle croissante entre étapes de la chaîne de valeur :
organisateurs, parcs, prestataires…
Une dynamique durable
4
Une dynamique concurrentielle salon extrêmement lisible
Rentabilité historique élevée
Attire des investisseurs financiers
Transition vers une activité évaluée par la
rentabilité des capitaux engagés
Maturité du média concurrencé par
d’autres médias
Professionnalisation des process
Amélioration des marges par revalorisation tarifaire
Concentration pour rationnaliser les coûts et
les investissements
Intensification de la lutte concurrentielle pour capter des marges
Modification des structures de coûts :
Prime aux étapes incontournables de la filière
Dégradation des poids des prestations les plus techniques ou les plus
contournables
Intensification de la lutte concurrentielle dans les activités les plus exposées à la pression prix - coût
Focalisation des efforts de management sur la
maîtrise des coûts
Paupérisation sectorielle :
Prestations
Conditions opérationnelles
Rentabilité
Focalisation des investissements sur les marchés les plus « faciles »
émergents
Recherche de diversifications, hors du salon, pour trouver :
de la croissance
des prix rémunérateurs
Une nécessaire refondation des modèles de fonctionnement pour éviter une paupérisation durable
5
Un marché du salon structurellement mature
Une activité qui s’est déroulée dans un environnement mature sur la période 2000 – 2010, sans rupture majeure
Pas de crise ayant entrainé un effondrement de marché
Pas de crise actuellement anticipée
Une tendance française et occidentale (-2% sur moyenne période)
Maturité du nombre d’utilisateurs (Nombre d’exposants en Ile de France)
96.803 95.966
2010 2000
∆ +1%
… pour des surfaces nettes en légère régression (Surface nette exposants)
2.812.000 m2
2.434.000 m2
2000 2010
(Source : Données de base CCIP)
6
Une maturité, qui entraine naturellement une rationalisation par les coûts
Faute de réserve de croissance de revenus, l’effort pour soutenir les marges se déplace sur les coûts
« Cette fois sur notre portefeuille de manifestations, on ne peut plus augmenter les prix.
On est plus cher que les manifestations internationales au m2 et on a exploité les recettes de poche, liées au paiement du visiteur »
Dirigeant, grand organisateur (Interview CSA)
Une rationalisation qui, par exemple, se manifeste dans les temps d’occupation
19%
Coût total
Coût de location
1er poste unitaire de coût Poids dans la structure de coûts
d’une grande manifestation
Évolution des temps d’occupation
13,7 j
11,5 j
99 / 00 09 / 10
∆ -16%
7
Une prime à la taille de la manifestation et de l’organisateur, qui contribue à l’accroissement des pics d’activité
« J’ai réduit le nombre de manifestations et augmenté le CA et la marge brute » DG, grand organisateur (Interview CSA)
RE / CA Organisation (15 entreprises, moyenne 2005 / 2010)
Taux de RE/CA moyenne période
15
10
5
15 50 > Niveau de CA (en M€)
Portefeuille français d’un grand organisateur
10 manifestations 20e manifestations 83%
77%
23%
17%
Marge
brute Marge
brute
CA CA
(Recherche & calcul CSA) Operating profit REED Exhibitions : 24%
(Source : Rapport annuel)
8
Un phénomène durable : Une dynamique du marché qui complexifie l’organisation opérationnelle des prestataires
Plus de salons grand public, aux périodes de montage – démontage plus courtes, même s’ils sont moins complexes
Évolution du nombre de salons (en indice)
Professionnel
Grand public
2000 2010
(Salons sur Paris et IdF)
Tendance encore plus forte en région 64
100
83 120
Disponibilité comparée des espaces pour la réalisation des prestations techniques
(en nombre de jours montage – démontage)
Moyenne 100
Professionnel Grand public
(Recherche et calcul CSA) 70
114
9
Une évolution du mix de manifestations, défavorable au segment le plus contributeur chez les organisateurs, qui ne peut qu’accroître la pression sur les marges et les coûts
chez les prestataires
Une régression du secteur des manifestations professionnelles… les plus fortement contributrices Un écart de prix majeur du m2 en faveur des manifestations
professionnelles…
Prix moyen du m2 facturé à l’exposant (prestations de base)
… alors que la position concurrentielle se détériore, sur moyenne période, sans qu’aucune rupture ne se dessine
Évolution du visitorat professionnel 2000 2010 ∆
% du visitorat total 36% 24%
En volume de visiteurs 3,17 M 2,38 M -25%
Nombre de salons
professionnels 247 206 -17%
(Paris/IdF)
Performance visiteur
par salon 12,8 11,5 -10%
(Recherche & calcul CSA) Manifestations
professionnelles à vocation internationale
100
Manifestations à vocation locale ou
nationale
72
10
Un niveau de prix vers l’exposant qui a atteint ses limites… et ne sera plus à l’avenir, source de potentiel de croissance de marge pour l’organisateur
Un niveau de prix élevé pour les manifestations françaises, remis en cause par les exposants
Comparaison de prix au m2 (avec équipements de base)
(en indice) Salon professionnel Paris
100
Allemagne 90
Italie 83
Salon grand public France
100
Italie 71
… qui génère un coût du contact plus élevé
Prix au m2 (en indice) France
100
Italie 80
Coût du contact 194
100
Première critique exposant
Le prix
… pour 90% d’un échantillon des
exposants
(Recherche & calcul CSA)
11
Une activité sans risque d’effondrement, mais sans dynamique de croissance
Une activité en organisation, qui sous investit dans le renouvellement de son offre Un média, qui avance dans son cycle de vie
Redynamisation ou déclin ? Attitude face à l’investissement salon
52%
21%
11%
14%
Maintien pour l’avenir de l’investissement à son niveau actuel
A envisagé des alternatives, mais ne les active pas
A réduit son investissement salon
Veut réduire son investissement
(Recherche CSA sur 60 exposants)
Principales critiques Échelle d’intensité
de la critique Forte 10
9
6
Faible
(1) Le prix
(2) Quantité et qualité du visitorat
(3) Accès
(3) Gestion et suivi des contacts
(3) Mesure d’efficacité
12
Une impossibilité actuelle et à venir de revaloriser les prix, qui conduit sites et organisateurs à capter des revenus et marges en direct vers l’exposant
Un transfert de marge au détriment des prestataires
Un développement dans l’aménagement…
Évolution, sur moyenne période, du type d’aménagement sur un salon
2004 2010
Contrôlé par l’organisateur 20% 25%
Nu 44% 28%
Stand traditionnel 12% 11%
Modulaire 25% 36%
(Recherche CSA)
… générant un transfert de marge Taux de marge
moyen sur les stands équipés
organisateur 55,3%
Zones de stands collectifs
Taux maximal : 68%
Prix de vente 236 € Prix d’achat 73 € Taux minimal : 33%
Prix de vente 121 € Prix d’achat 81 € (Échantillon de 38.182 m2 et 1.802
stands - Recherche CSA)
13
Un pilotage par les coûts tendanciellement défavorable à la prestation technique
« Les prestataires, on va mettre une pression sur les prix » Organisateur, salon février 2012 (Interview CSA)
Un modèle de consolidation sectorielle, favorable aux acteurs, ayant désormais une vraie maîtrise de la gestion par les coûts
Manifestation gérée par un créateur indépendant
Même manifestation intégrée dans un groupe
Taux de marge brute
42%
Taux de marge brute
27%
Poids des dépenses techniques (production, hors location
d’espaces)
25%
Poids des dépenses techniques
19%
(Recherche et calcul CSA)
14
Une dépendance des salons face à des entreprises leaders, devenues professionnelles et exigentes
Des entreprises leaders plus critiques à l’égard du média salon et plus ouvertes aux alternatives
Dépendance aux leaders
Poids dans le CA et le nombre d’exposants Portefeuille de manifestations
(Analyse CSA) Poids dans
le CA 67%
Poids en nombre d’exposants
20%
« Pourquoi voulez-vous que continu à investir autant, sinon plus, dans un outil où l’on me dit
mesurer l’efficacité par le nombre de barbe à papa consommé sur un stand collectif »
Exposant, salon février 2012 (Interview CSA)
50% de plus d’intention de réduction des dépenses salon chez les leaders vs. les moyens et petits exposants
(Recherche CSA)
15
Un jeu concurrentiel aujourd’hui plus favorable à l’exploitant de sites
Un transfert de marge de l’organisateur vers l’exploitant de sites
Un modèle français désintégré de la filière, qui conduit à un cumul de marge Une place incontournable pour les grands
sites…
Évolution du poids de la location d’espaces dans la structure de coûts d’un salon
(à iso site)
% des coûts directs
… accrue par les services contraints
« 14 K€ d’électricité en 4 jours, c’est plus que dans notre showroom en 4/5 mois »
DM, grand groupe (Interview CSA)
« Wifi à 500 €, on se moque du monde » DG exposant (Interview CSA)
36%
31%
2008 2011
« Le poids des lieux, dans nos coûts, a augmenté sur 5 ans » DG organisateur (Interview CSA)
Réponses d’adaptation de l’organisateur
« On a diminué
la durée » Innovation de site :
« Ne plus être sous l’emprise d’un parc »
« Révision des process pour descendre
mes prix »
« Pression sur les prestataires, qui dépendra
de leur poids dans la structure
de coûts »
16
Un besoin de rencontres, récurrent et durable, complété plus que menacé par les nouveaux médias
Un nécessaire renouvellement des fonctions satisfaites par le salon, accompagné d’une montée de nouveaux coûts Exemple : Fonction sourcing mieux satisfaite désormais par l’Internet
Fonction de relation en B to B ou d’expérience de la marque en B to C, mieux satisfaite par la manifestation
Exemple de nouveau converti au média salon :
Directeur marketing d’une marque agroalimentaire, présent au Salon de l’Agriculture, expérience personnelle, NESTLÉ, UNILEVER, 1ère véritable expérience salon SIA février 2012
« Outil de marketing d’expérience, c’est plus fort qu’un film de pub » Mode de présence
Stand de 175 m2, 47.000 personnes passées par le stand
Investissement : 375 K€
Dont : Espace 42 K€ (11%)
Stand 110 K€ (29%)
Coordination 25 K€
Définition du concept 30 K€
Achat cartes 10 K€
Partenariat 20 K€
Traiteur 15 K€
Animation 40 K€
Achat d’art / vidéo 10 K€
Communication RP 20 K€
Goodies 53 K€
Commentaires
« Permet de faire vivre la marque : expliquer et développer »
« J’ai besoin de quelqu’un qui coordonne. Je n’ai pas la personne en interne pour gérer 40 intervenants, 120 factures »
« L’agence en charge du concept a consulté 3 standistes : Un a abandonné au bout d’une semaine
Un autre a envoyé un power point
Le 3e est venu avec deux concepts, assez artisanal dans son mode de présentation.
Doivent travailler comme une agence de packaging »
« Il faut mesurer comme on le fait avec le GRP du spot de TF1 »
« Si l’organisateur peut me prouver l’intérêt d’investir, j’irai.
Le commercial d’un autre salon est venu me voir, c’était pathétique »
17
Un enjeu clef pour l’avenir, la maîtrise de l’accès à l’exposant
La technologie joue en défaveur des prestataires, au travers du développement de plateformes, chez certains intervenants majeurs
Écart de marge sur la prestation vendue à l’exposant ou à l’organisateur ou à un ensemblier
(en indice)
Une évolution qui peut être favorable à certaines firmes, prestataires, si elles gagnent du volume, mais un jeu à somme
nulle pour la profession Entreprise A
Exposant 130
Organisateur
100
Ensemblier
50
Entreprise B Exposant
100
Organisateur
50
« Nos outils permettent de gérer la relation entre l’exposant et l’organisateur, ils
permettent :
un transfert de marge vers l’organisateur
une rationalisation de l’univers des fournisseurs référencés »
Prestataire (Interview CSA)
« Je suis en plateforme.
One stop shopping.
On vise 15% du CA » Grand organisateur
(Interview CSA)
18
Un axe de développement dans les services pour les parcs
Un relais de croissance, naturel plus maîtrisable, à court terme, que le seul développement des volumes
« Ne jamais aller dans la prestation en direct, mais avoir l’accord client autour d’une prestation sous traitée » DG ???? (Interview CSA)
VIPARIS Portefeuille d’activités
2011
Location
Services 28%
28%
Évolution comparée 2011 / 2009
Services +9%
Revenus totaux
+1%
Location
-2,9%
Moyenne des dépenses par exposant
1.450 €
(Sources : Données rapport annuel + interview CSA)
19
Un durcissement du jeu concurrentiel d’autant plus violent que s’opposent deux modèles de compétitivité : un modèle rhénan, contre un modèle anglo-saxon
Un modèle anglo-saxon auquel se rattache l’activité en France, qui privilégie la rentabilité financière et une désintégration de la filière
un modèle rhénan, intégré, visant le volume au travers de prix bas et les retombées économiques pour le territoire
Modèle anglo-saxon
Évaluation par le retour sur capital investi Exemple : REED
11,2% en 2011 12,1% en 2008
(Source : Rapport annuel) (L’activité salon, avec 24% d’operating profit, est à un niveau inférieur à la moyenne du groupe : 27%)
Modèle rhénan
Une intégration, location d’espace, organisation, qui conduit à une approche différente des prix et marges
Positionnement : Bas prix, gros volume Intégration : Pénalité de coûts du
modèle désintégré (variable suivant le mode de calcul) Maximal : 17 à 18%
Minimal : 3 à 5%
(Recherche CSA)
« Notre concurrent direct allemand ne paye pas l’espace »
DG, organisateur (Interview CSA)
20
Une filière, qui recouvre avec ses trois étapes, deux métiers au sens de la stratégie
Métier Métier à base d’actifs Métier à base de compétences
Facteurs clefs de succès
Capacité à investir et surtout sélectionner des actifs qui :
auraient un taux de rotation élevé
génèreraient des coûts opérationnels limités
Capacité marketing et commerciale :
Moyens et compétences humaines
Process
Segments marketing
Parcs de matériels
Parcs m2 Manifestations
de flux
Manifestations de contenu Segments
stratégiques
Grands organisateurs
Organisateurs
indépendants Sociétés savantes
Agences d’événement
Entreprises grosses utilisatrices
Entreprises utilisatrices exceptionnelles
Donneurs d’ordres institutionnels (public, sport…)
Segments
produit Salons
GP Salons
professionnels Congrès Événements Aménagement lieux ouverts au public
Aménagement lieux privés
21
Implications stratégiques, pour les prochaines années, des évolutions en cours
Origines
Continuité de la maturité du marché
Pression continue sur les prix
Internationalisation croissante du jeu concurrentiel
Rôle croissant du hors salon
Implications
La croissance sera concentrée sur quelques segments du marché et quelques produits :
Marchés supports (nouveaux secteurs)
Manifestations re-segmentant l’offre traditionnelle Prime à ceux qui sauront s’y développer
Rôle croissant de l’innovation – rationalisation du jeu concurrentiel :
Concentration et prime à la taille sur les activités les plus banalisées ou à frais fixes élevés
Épuisement du modèle de recherche de la compétitivité par l’optimisation Nécessaire refondation des modèles (Ex : prestataire qui s’auto finance)
Nécessité d’amortir pour les activités de frais fixes sur d’autres segments Concurrents étrangers de plus en plus présents
Nécessité de raisonner sur des modèles partiellement désintégrés Rôle croissant des débouchés à l’international
Transaction d’un modèle où le client était connu et venait naturellement vers un modèle où la performance passe par la valorisation des compétences historiques auprès de nouveaux clients
22
L’état de la filière prestataires
23
Une filière de la prestation de services, prioritairement orientée vers la descente des coûts
Une démarche vitale, insuffisante et complexe et qui atteint ses limites
Caractérisation des politiques opérationnelles menées par les prestataires
Réduction des coûts et efficacité opérationnelle
100%
Innovation produit
ou prestation
22%
Redéploiement et renforcement
plan et moyens commerciaux
10%
(Données CSA)
« On travaille sur les coûts, mais ça n’est pas suffisant » DG prestataire (nouvelles technologies)
(Interview CSA)
« On est tous à faire de la productivité » DG prestataire
(Interview CSA)
« On a passé les coûts à la moulinette depuis 2 ans » DG société prestations
(Interview CSA)
« Si je peux assurer la pérennité, j’ai besoin de sous traitants tchèques, polonais… Pour le stand X, j’ai
fait mon sourcing à l’Est » DG prestataire (segment stand)
(Interview CSA)
24
Une filière qui considère sa rentabilité s’est et se détériore
Individuellement et ponctuellement, des entreprises maintiennent ou améliorent leur rentabilité dans le cadre d’un système en voie de paupérisation
« À chaque fois que l’on discute avec l’organisateur, c’est pour descendre les prix »
Toutes les entreprises n’ayant pas un problème de résultat, ont une maîtrise forte de leurs prix
« Il y a 10 ans, le prix de la sous traitance était moins cher »
« Tous ceux qui n’ont été que dans le prix, ont disparu » Dirigeants (Interview CSA)
Une évolution de la performance en dégradation…
Entreprise performante segment historique de prestations
Marge brute Marge nette 35%
20% 10%
1,4%
2004 2010 2004 2010
Entreprise performante segment « technologique »
de prestations Résultat net / CA 15%
5%
2000 Objectif cible
… qu’un nombre limité d’entreprises arrivent à éviter
Entreprise performante dominant une niche RE
8 à 10% « La rentabilité était une préoccupation au début des années 2000,
plus maintenant »
25
La perception d’une concurrence déloyale
Le problème n’est pas la concurrence, mais le fait que les règles et pratiques ne seraient pas les mêmes pour tous les acteurs
« L’Allemagne est complètement fermée.
UK, c’est X…
Il n’y a qu’en France, où tout le monde vient » Dirigeant actionnaire
(Interview CSA)
« On monte un stand X au Mondial de l’Automobile, un italien en short et tongues à côté, mais nous on est
en chaussures de sécurité » Dirigeant fondateur
(Interview CSA)
« Le technicien belge a un statut indépendant.
Il peut facturer 20 h à son employeur.
Nous, c’est impossible » Dirigeant
(Interview CSA)
« Des caristes étrangers qui passent 15h sur leur engin, on en voit régulièrement, ça n’intéresse personne »
Dirigeant, prestataire (Interview CSA)
« On est plus méthodique et productif, ils mettent deux fois plus de monde, mais les payent au noir »
Dirigeant (Interview CSA)
« Qu’est-ce qu’on fait avec la TVA ?
Des concurrents étrangers, dans le stand, faussent les règles en n’en n’imputant pas.
Si je vais travailler en Italie, est-ce que je vais la déclarer ? »
Dirigeant (Interview CSA)
26
La perception d’une évolution profonde de la relation avec le client – Une évolution irréversible
Un client, moins technique, qui demande de plus en plus d’échanges Un rôle croissant sur certains segments des services achats
« Les acheteurs sont des acheteurs de supermarché, pas de connaissance spécifique, proprement inacceptable »
« Notre produit est un prototype qui se prête mal à l’intervention des services achats » Hier
Des facteurs techniques étoffés chez les clients.
Une compétence produit – prestation chez le décideur Un process piloté par la relation humaine entre deux décideurs Une priorité donnée à la qualité du produit
La différenciation par le contenant
Aujourd’hui
Un rôle mix achat – marketing.
Une perte de compétence interne :
Externalisation.
Rotation des acheteurs. Un moindre intérêt et une
moindre valorisation de la qualité technique.
Un pilotage orienté descente des coûts.
La différenciation par le contenu
Commentaires
« Perte de compétences chez les décideurs clients »
« Perte de compétences chez l’organisateur, se concentre sur le
marketing et le commercial »
« De moins en moins de savoir.
Je suis affolé, le gens ne savent pas préciser ce qu’il faut faire sur un plan »
Dirigeant (Interview CSA)
27
Un rôle croissant d’une nouvelle fonction d’intégration
Une réponse à la réduction des moyens internes et à la paupérisation des compétences Une fonction qui peut être exécutée suivant de multiples modèles
« Les équipes salon maigrissent. C’est une chance, à partir du moment où l’on peut faire leur travail » DG (Interview CSA)
Une nouvelle source de tension dans la filière BE ayant évolué vers
de la coordination Pure player de la
coordination Gros acteur à la tête d’actifs Standiste
« Je prends des clients compliqués, ceux qui n’ont
pas, par ailleurs, de service technique étoffé »
« On fait l’ingénierie externalisée, en étant maître d’œuvre pour le compte d’organisateurs »
« Vous avez une problématique technique, on prend la totalité.
On va essayer de vous simplifier la vie »
« Opportunité de faire une offre globale et de faire rémunérer la fonction
d’ensemblier »
« Les agences d’événement sont rentrées dans notre
métier.
On l’a fait dans le sens inverse »
« Donner moins de prestations, mais conseiller et se faire rémunérer sur les
prestations » Marge (en indice) d’un
prestataire pour le même service, suivant le type de client
t
130 100 50
Exposant Organisateur Ensemblier
(Analyse CSA)
28
Une intégration croissante de l’activité dans un cadre international
Un phénomène qui touche l’ensemble des étapes de la chaîne de valeur, mais que chaque entreprise individuellement à tendance à n’intégrer qu’à un seul stade
Débouché Sourcing Mise en œuvre
Une prise de conscience qu’il faut trouver des relais de croissance à l’international.
Part de CA export Petit prestataire spécialisé
30%
Part de CA export
Standiste de taille internationale 25 à 30%
« Je connais plus les parcs étrangers, que la Porte de Versailles »
Standiste (Interview CSA)
« Si on veut être compétitif, on est obligé, compte tenu de notre fonction
d’ensemblier, de se sourcer à l’étranger
Évolution de la part des coûts, sourcée à l’international
« Le service achat a des objectifs de
‘sourcing’ par rapport à des enveloppes globales. L’international
est clairement un levier » Ensemblier (Interview CSA)
20%
10%
2011 2005
Une pratique indispensable pour aller dans certains pays, qui s’étend ensuite à la France.
Prix / jour
(Analyse CSA) Collaborateur
tchèque
190 €
Collaborateur français
280 €
∆ 47%
29
L’amorce d’une valorisation, hors salon, des compétences acquises
Un mouvement qui concerne 100% des prestataires
« Il n’y a pas de croissance à attendre dans le salon » DG d’un des leaders
Un mouvement qui tend à s’éloigner de plus en plus du site d’exposition
Congrès Événement Aménagement léger
« Toutes nos compétences peuvent s’y appliquer.
Évoluent vers de plus en plus de technologies » Prestataire, segment de services
« récent »
« Ils sont dans le contenu et maîtrise mal la technique, en particulier pour les sociétés savantes »
Ensemblier ?????
(Interview CSA)
« Le salon n’est plus notre core business » Portefeuille d’activités
Prestataire, segment de services
« récent » Interview CSA) 30%
50%
20% Site
Agence
événementielle
Client en direct
« Il y a un marché pour le re-looking d’espace sans aller dans
l’aménagement lourd.
On sait faire des choses plus légères »
Standiste (Interview CSA) Part dans son portefeuille de
débouchés
Actuellement………... 5%
Objectif………. 20%
Portefeuille d’activités prestataire métier traditionnel
Salon………. 75%
Boutique appartement………… 25%
Salon
30
Une performance des prestataires, compliquée et pénalisée par la concentration croissante des périodes d’activité
Une double concentration, dans l’année calendaire et dans les délais de réalisation, qui pousse à la désintégration Une prime de compétitivité à ceux qui sont capables de lisser leur activité
Pénalités de coûts, liées à la concentration
Surcoût de rémunération
Surcoût lié au recours à la sous traitance
Surcoût de location de matériel supplémentaire
Surcoût d’exécution,
complexification croissante des chantiers
Plus faible amortissement du stock de base
Approche des surcoûts liés au mode opératoire
(Recherche CSA) Hypothèse
haute 17%
Hypothèse basse
3%
Recherche de réponses
Diversification des marchés
« Je recherche d’autres marchés, que le salon parisien, pour élargir mes
périodes de charge » DG prestataire (Interview CSA)
Internationalisation
« Je vais à l’international pour lisser ma charge »
Standiste (Interview CSA)
Évolution du modèle
« Je réduit ma base permanente et monte plus en sous traitance »
Prestataire (Interview CSA)
31
Une structure de coûts, qui se déforme au détriment des activités de prestations de services
Des dépenses marketing croissantes pour attirer le visiteur
« Plus un visiteur ne se dit : Youpi il y a le salon à Paris ! » DG, grand organisateur, salon février 2012
(Interview CSA)
Exemple de déformation de structure de coûts
« Il faudra investir beaucoup plus pour faire venir le visitorat » PdT organisateur, salon février 2012
(Interview CSA)
Accroissement des dépenses
Recours au Web
« Permet un panier moyen, plutôt une baisse » Prestataire de services (Interview CSA)
Taux de marge sur coûts
variables 45%
39%
2008 2011
Poids des dépenses dans les coûts variables
2008 2011 Marketing 35% 46%
Location d’espaces 17% 19%
Autres coûts
techniques 19% 16%
Solde 29% 19%
(Recherche CSA)
32
Implications stratégiques, pour les prochaines années, des constats
Origines
Paupérisation, baisse de la rentabilité structurelle de certaines activités
Recherche de relais de
croissance et de rentabilité à l’international
Faiblesse de l’investissement dans le commercial
Pression sur les prix
Implications Réflexion et artibrages sur :
les offres : services historiques, nouveaux services
les modèles : taille d’entreprise et modèle opérationnel
Passage d’une approche opportuniste ponctuelle à une approche volontariste et systématisée :
Seul ? Entreprises concurrentes et complémentaires ? entreprises complémentaires ?...
Professionnaliser et densifier cette fonction
Recherche de la différenciation valorisable (échapper à la seule compétition par les prix)
Épuisement du modèle de compétitivité par les seuls coûts à iso organisation Nécessiter de refonder (ex : amélioration de la rotation des stocks par accès à d’autres marchés, partage de personnel …)
Recherche de la valorisation des prestations exécutées
33
La refondation de la performance
34
Un projet d’ensemble pour les prestataires, combinant actions individuelles d’entreprises et actions collectives
Une focalisation sur les thèmes et sujets importants, mais pouvant aboutir et délaissant les impasses Ne pas imaginer que l’on va modifier les rapports de force dans la filière
Échelon collectif professionnel
Relations entre prestataires et parcs, prestataires et organisateurs
Sortir de la seule opposition et proposer un projet d’ensemble d’actions améliorant les conditions opérationnelles des prestataires
Charte partenariale – Identification et proposition des « meilleures pratiques » Planification / anticipation – contractualisation réelle - durée
Suivi du respect des règles de la concurrence
L’accompagnement du redéploiement : Dans le salon
Hors du salon, sur le territoire national
Un enjeu particulier sur l’activité stand
Intégrer les nouveaux services
35
Un projet d’ensemble pour les prestataires, combinant actions individuelles d’entreprises et actions collectives (suite)
Une focalisation sur les thèmes et sujets importants, mais pouvant aboutir et délaissant les impasses Ne pas imaginer que l’on va modifier les positions concurrentielles
Échelon individuel entreprise
Arbitrage sur une stratégie, mise en cohérence de l’ensemble des actions
Renforcement de la place de l’innovation comme moteur de changement et de différenciation
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Stratégies génériques
Leader
Taille importante &
forte part de marché.
Gros stock d’actifs.
Difficilement
contournable pour des opérations de gros volumes.
Le parc d’actifs.
La capacité à gérer de grosses opérations.
Le savoir faire de gestion de grosses équipes internes et externes.
Moyen / haut 7 à 12%
Volume significatif
Arbitrage continu entre réinvestissement et valorisation par le marché.
L’innovateur
Renouvellement régulière de l’offre : produits, services, process…
Offres acceptables et valorisées par le marché.
Compétences et process internes, orientés vers l’innovation.
Part du CA renouvelée dans l’année.
Moyen / haut 5 à 10%
Volume limité
Difficulté, dans des entreprises de taille faible, à combiner innovation et commercialisation.
Sous-traitant
Focalisation sur l’excellence opérationnelle dans l’exécution.
Faiblesse des coûts indirects.
Capacité à optimiser les process.
Capacité à maîtriser les coûts, en
particulier de main d’œuvre.
Fiabilité.
Faible / moyen 2 à 4%
Non respect des règles légales par des
concurrents.
Difficulté à valoriser la prestation.
Confrontation avec des offres low costs.
Ensemblier – fédérateur Conception,
concevoir, livrer une prestation d’ensemble pour le client.
Entreprise sécurisante pour le grand donneur d’ordre.
Savoir faire de conception.
Savoir faire de gestion de projets.
Capacité à sourcer.
Moyen / faible 5%
Volume potentiel significatif Faible.
Nécessité de préserver la compétence
technique et éviter l’enfermement dans la vente d’un prix.
Dominateur d’une niche Très forte
connaissance d’une prestation.
Maîtrise unique d’atouts
concurrentiels, compétences, actifs.
Savoir faire ou actifs spécifiques.
Part de marché relative.
Faible poids dans les coûts clients.
Fort
> 10%
Volume faible
Nécessaire préservation des compétences.
Évaluation nécessaire de l’intérêt de l’offre.
Grandes
caractéristiques
Critères de performance
Niveau de rentabilité
Risque et difficulté de mise en oeuvre
