RWE AG (Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG)

Texte intégral

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Après avoir présenté un conglomé- rat de Hong Kong (Flux 36-37), puis un ingénieriste américain (Flux 38), nous avions trois raisons de nous intéresser à RWE, le grand groupe électricien diver- sifié allemand. D’abord, les groupes allemands de l’électricité sont, toutes choses égales par ailleurs, l’équivalent des groupes français de services urbains ; ils nous invitent donc à sortir d’une lecture trop nationale. Ensuite, le secteur de l’électricité en Allemagne dans ses dernières transformations est une illustration, s’il fallait le démontrer, du lien existant entre les règles publiques et la structuration d’une offre industrielle ; la libéralisation du secteur électrique y a pour effet une recomposi- tion du paysage dans plusieurs domaines. Enfin, l’investigation des poli- tiques menées par RWE depuis dix ans témoigne de la globalité du marché des infrastructures, perçu comme tel par les entreprises. Leur suivi nous rappelle aussi avec force que les différents sous secteurs se trouvent à des moments différents dans le grand cycle des pro- duits de Vernon. Les télécoms et les NTIC constituent un domaine neuf en

phase de développement ; les technolo- gies et les besoins changent ; le va-et- vient des alliances ne fait que refléter cet environnement turbulent.

Le secteur électrique en Allemagne

Par rapport au paysage français d’une industrie électrique unifiée autour d’une grande entreprise, Électricité de France, l’Allemagne offre un contraste saisis- sant. Son industrie électrique est bien

RWE AG

(Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG) PORTRAIT D ’ ENTREPRISE

Dominique Lorrain

Utilities : regional markets

Source : Financial Times, monday october 21, 1996

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plus proche du deuxième modèle fran- çais de service public avec un rôle ancien des municipalités, le dynamisme de quelques grandes entreprises pri- vées se développant sur des mono- poles territoriaux et des pratiques anciennes de coopération entre public et privé. Le secteur présente une archi- tecture complexe avec un millier d’en- treprises qui s’articulent à différents niveaux (1). Au sommet, neuf grandes compagnies produisent 81 % de l’éner- gie du pays, la transportent et distri- buent 40 % de l’électricité (voir carte et encadré 1). Environ 70 compagnies régionales de distribution représentent 7 % de la puissance et 28 % des ventes, principalement dans les zones à faible densité. 850 municipalités s’appuyant sur des entreprises publiques spéciali- sées, ouStadtwerke, distribuent et par- fois produisent ; au total elles contri- buent pour 30 % des ventes. Les 10 % restants sont générés directement par de grands industriels ou des produc- teurs indépendants, parmi lesquels les deux plus importants sont Steag et VKR qui a été absorbé par Preussen Elektra (Veba).

Cette structure s’est développée de manière pragmatique à partir des pre- mières centrales électriques en 1885.

Des intérêts privés ont créé des compa- gnies ; assez rapidement les municipali- tés sont rentrées dans leur capital, ren- forçant par là même l’influence qu’elles détenaient en accordant des contrats de concession. Avant la fin du XIXe siècle, les progrès techniques, la recherche de rendements croissants ont très rapidement conduit les entre-

prises à développer des intercon- nexions régionales. Au niveau national, elles deviendront effectives après la pre- mière guerre mondiale. L’industrie s’est alors concentrée au bénéfice de quelques majors qui ont racheté leurs concurrents, repris la production des industriels, étendu leur monopole terri- torial par accord avec des villes et sécu- risé leur activité par des prises de parti- cipation dans le secteur des mines et des produits pétroliers. Afin d’éviter des conflits territoriaux les compagnies ont alors signé au cours des années vingt des contrats dits de démarcation (Demarkationsvertrag), qui fixaient les bases de monopoles territoriaux.

Plus tard, la loi sur l’énergie de 1935 tout comme la loi sur la libre concurren- ce de 1957, pourtant prises dans des

contextes politiques très différents, n’ont pas remis en cause ce système reposant sur :

- un régime de liberté d’établisse- ment assorti d’un cadre réglementaire,

- l’existence de monopoles territo- riaux fondés sur des accords entre les firmes,

- des interconnexions régionales ou nationales, qui viennent compléter le système de monopoles territoriaux.

Cette situation succinctement décri- te connaît une rapide transformation.

Depuis la fin des années quatre-vingt, une succession de problèmes ou de cri- tiques se conjuguent. Premier d’entre eux, le niveau des prix. L’Allemagne enregistre des prix de l’électricité indus- trielle bien plus élevés que dans le reste de l’Europe. Beaucoup y ont vu un effet encadré 1 : Les neufs grands électriciens allemands en 1998

Ventes en Twh Structure du capital 1998

RWE 138 Municipalités 30 %

Preussen Elektra 106 Veba 100 %

Viag-Bayernwerk 73 58 % Land de Bavière

EVS-EnBW 51 Municipalités 90 %, Land 10 %

Veag 47 RWE, Veba, Viag 75 %

VEW 35 Municipalités 45 %, RWE 10 %

29 % public, 15 % institutionnels

HEW 17 Ville Hambourg 71 %, public 29 %

Badenwerk 14 50 % Land, Municipalités 25 %

public 25 %

Bewag 13 51 % Ville de Berlin, 10 % Preussen

Elektra, 10 % public

Source :Entre monopole et concurrence, op. cité, p. 304

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de la cartellisation du marché mais ce n’est qu’une partie de l’explication. Ces prix reflètent aussi les subventions en faveur de l’industrie charbonnière ; lorsque la contribution pour le charbon a été supprimée en janvier 1996, les prix pour les consommateurs industriels ont chuté de 12,5 % (2). Troisième élément, la mise en cause de la filière nucléaire sous la pression politique des Grünen et des mouvements alternatifs a entraîné le déclassement de centrales qui venaient

d’être achevées ; elles ne sont jamais entrées en service et leur amortisse- ment pèse dans les comptes. Enfin, si la réunification avec les Länder de l’Est a offert de nouveaux débouchés elle a aussi nécessité des investissements très élevés, mal rémunérés car la chute de la demande a généré des pertes.

En 1980, la loi sur la libre concurren- ce de 1957 est modifiée. Son 4ème amendement réduit les accords de zone

exclusive à une durée de 20 ans ; le 5ème élargit la définition du « refus abu- sif de transit » et favorise donc la remise en cause des monopoles territoriaux.

Au milieu des années 90, les pressions pour un changement et une ouverture du marché se font croissantes. Le gou- vernement allemand prépare une légis- lation nationale qui anticipe sur les règles européennes. De sorte que la politique de libéralisation qui se met en place en avril 1998 s’analyse comme le moment d’une réforme structurelle de l’industrie électrique allemande avec des effets en chaîne : guerre des prix entre électriciens, concentration du sec- teur (et recomposition à l’échelle euro- péenne), diversification des groupes (et recomposition du marché européen des infrastructures).

Devant la menace d’une concurren- ce dans leur activité de monopole, avec des nouveaux entrants comme l’améri- cain Enron, les électriciens allemands s’engagent très rapidement dans une

« guerre » des prix. RWE-Energie annon- ce le premier une baisse de 20 % pour les particuliers. Pour les grands clients industriels la concurrence est bien plus féroce. Tous les observateurs vont être frappés par la vigueur du mouvement de baisse. L’onde de choc se répercute.

Les Stadwerke voient leurs revenus amputés en bout de chaîne. La réforme

« technique » du secteur de l’électricité menace le modèle public allemand de gestion des affaires locales fondé sur un transfert des secteurs bénéficiaires, électricité et eau, vers les transports urbains ou les déchets. Les acteurs en ont bien conscience ; au moment où le Encadré 2 : Les grandes “utilities” européennes

Chiffre d’affaires (1) Capitalisation (2) Production TWh (3)

EDF 181,8 -- 450

Enel 130,6 -- 250

RWE-VEW 283,4 (4) 24,1 138+35

Veba-Viag 89,8 39,0 106+73

Suez-Electrabel 62,6 24,6 70

Endesa 49,6 20,6 70

Iberdrola 32,3 13,2 45

National Power 32,1 8,7

EnBW 28,0 47

Scottish Power 40

Enron 29,8

PowerGen 27,3

Vattenfall 21,7

(1) en milliards de F, source rapport Revol, Sénat, Septembre 1999, publié parLe Monde, 12 octobre 1999.

(2) en $bn, source Primark Datastream ; Reuters,FTOctober 22, 1999.

(3)FTDecember 12, 1999 etLe Monde27 août 1999 (d’après VDEW).

(4) RWE n’était pas mentionné dans le rapport Revol (op. cité) ; ce chiffre d’affaires est celui pour 1999/98 en tenant compte de la fusion. Il s’agit d’un chiffre d’affaires groupe qui explique l’écart par rapport à Veba-Viag. Les deux ensembles ont la même taille. Les chiffres du rapport Revol s’entendent pour le secteur électrique.

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président de Veba explique sa nouvelle stratégie, les fonctionnaires municipaux organisent des manifestations de défen- se (3).

La seconde réponse des groupes au nouveau contexte va être la concen- tration. Octobre 1999 fera certainement date pour l’histoire du secteur avec l’an- nonce de la fusion entre Veba et Viag, suivie un mois plus tard par celle de RWE et VEW. Ces deux opérations don- nent naissance aux troisième et quatriè- me groupes du secteur en Europe (voir encadré 2) mais elles ont aussi des conséquences qui dépassent le cas de la seule industrie allemande et du seul secteur de l’électricité. Premièrement, afin de respecter les règles de concur- rence, ces fusions impliquent des ces- sions. De plus, compte tenu du volume des investissements à faire dans chaque secteur, les groupes doivent choisir. Après avoir mené des politiques de diversification au début de la décen- nie ils se recentrent. Les morceaux libé- rés se réagglomèrent avec d’autres grands groupes étrangers conduisant à une nouvelle géométrie.

C’est ainsi que dans les télécommu- nications le troisième réseau mobile, E- Plus,, associant Veba et RWE se trouve

« libéré » (4). Après l’offre manquée de France Télécom, ce sera le néerlandais KPN qui le reprendra. Dans l’électricité l’annonce des fusions arrive au moment où tout le monde se préparait pour la mise sur le marché de 34 % de Energie Baden Württemberg (EnBW). Du coup les offres de VEW associé au groupe américain Eastern et celle de RWE per-

dent de leur vraisemblance ; restent en lice EDF et Southern (qui a déjà 26 % de Bewag). Au terme de ces opérations on s’acheminerait vers une architecture en quatre pôles : Viag + Veba ; RWE + VEW ; EnBW + EDF et Southern + Bewag/Veag (voir carte). Un nouveau paysage industriel européen est en train de naître.

Les grands groupes allemands de l’électricité, en particulier Veba et RWE, sont sans doute au monde ceux dont l’histoire, la culture et l’activité ressem- blent le plus aux grands groupes fran- çais de services urbains, Suez- Lyonnaise et Vivendi. Comme eux, ils ont été créés à la fin du XIXe siècle à partir d’un coeur d’activité dans les sys- tèmes techniques. Comme eux ce sont des entreprises privées cotées en bour- se, mais la dimension capitaliste y est atténuée par les réglementations publiques de leurs secteurs respectifs et par le fait qu’elles travaillent en perma- nence avec des collectivités locales :

clients dans tous les cas et parfois actionnaires comme pour RWE. Dans une vaste fresque mondiale, ces entre- prises sont représentatives d’un capita- lisme réglementé que l’on peut opposer à des versions plus financières et spé- culatives. Au même titre que les deux majorsfrançais, elles ont d’abord mené, à partir de leur coeur d’activité,, des poli- tiques d’intégration verticale qui les ont conduites vers l’extraction de charbon ou les activités pétrolières, puis elles se sont diversifiées et internationalisées.

Leurs chiffres d’affaires les situent à des rangs assez proches. Aujourd’hui, dans une Europe des services en réseaux en complète réorganisation, les trajectoires se croisent. Elles peuvent être concur- rentes, dans l’électricité, ou partenaires, dans l’eau, cela dépend du pays cible et varie dans le temps ; dans cette structu- re d’offre en cours de configuration, les positions ne sont pas établies ; elles fluctuent au gré des alliances, des grands appels d’offres gagnés ou per- dus. Mais une chose est sûre, les

RWE AG - Frankfurt

Création à Essen en 1898 ; associe des actionnaires privés et des municipalités Revenus consolidés 1999/98 43,2 milliards d’euros après la fusion avec VEW

Secte ur d’origine Diversification

Énergie, électricité Construction

Activité minière, charbon Gaz

Pétrole et chimie Déchets

Ingénierie Télécommunications

Matériel d’imprimerie Eau et assainissement

Chiffre d’affaires 1989/88 (5) DM 39bn ; 1999/98 pour RWE seul DM 75,1bn et après fusion DM 84,5bn. Part de l’international 23 %.

Effectifs 100 000 en 1990 et 155 600 fin 1999 avant fusion.

Partenaires dans les réseaux:

Vivendi (eau Berlin), Suez Lyonnaise (eau Budapest), Endesa (électricité), Veba (télécommunications).

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grands électriciens allemands sont sor- tis de leur pré carré, ils se mettent en mouvement et représentent une nouvel- le figure avec laquelle il faudra compter dans l’avenir.

Naissance et développement

RWE a été créée en 1898 par Elektrizität-Aktien-Gesellschaft (EAG), une entreprise qui venait d’obtenir de la ville d’Essen, après dix années de négo- ciations, l’autorisation de construire une centrale électrique (6). Le maire de la ville et l’industriel Hugo Stinnes siègent à ce premier conseil de surveillance bien qu’ils ne détiennent pas d’actions. En 1902, EAG, préalablement nommée Lahmeyer, vend son bloc d’actions dans RWE à un groupe d’industriels comprenant Hugo Stinnes et August Thyssen. Un paysage se trouve campé ; nous le retrouvons dans ses grandes lignes un siècle plus tard.

Hugo Stinnes va marquer le destin de RWE jusqu’à son décès en 1924. Le groupe Thyssen est devenu un géant de la sidérurgie et a gardé un oeil sur les questions d’infrastructures par son par- tenariat avec la Lyonnaise des Eaux.

Lahmeyer, par qui tout commença, sera rachetée par RWE en 1923, et c’est aujourd’hui le véhicule du groupe en matière d’ingénierie. Depuis la première centrale de 1898 les destins de RWE et d’Essen sont restés indéfectiblement liés. Le groupe y a implanté son siège social, plusieurs fois reconstruit et aujourd’hui la nouvelle « Power Tower », réalisée par Hochtief fait partie des bâti- ments prestigieux de la ville.

Très tôt, le squelette de base, caractéristique de ce groupe, se met en place : accord de réciprocité puis de démarcation, concentration, diversifica- tion, intégration verticale. Les dirigeants cherchent certes à développer leur entreprise mais surtout à sécuriser son fonctionnement, à rationaliser l’usage des centrales de production : « recher- cher le meilleur facteur de charge » (7).

Dès 1905, les premiers accords de réciprocité sont passés en matière de fourniture électrique avec des indus- triels de la Ruhr. Le groupe se diversifie dès 1906 en entrant dans des compa- gnies de tramway et il commence un mouvement de concentration avec le rachat de compagnies locales d’électri- cité (dans la région de Düsseldorf).

Cette politique se poursuivra jusqu’aux années vingt (acquisition de Rheinelektra en 1924, puis de Ruhrgas AG en 1926). Mais cette expansion spatiale crée des tensions avec les

« voisins » en particulier les municipalités de Westphalie ; c’est ainsi que l’on aboutit en 1908 au premier contrat de démarcation. Ces municipalités qui résistent à la politique de consolidation spatiale de RWE donneront naissance en 1930 à VEW. Ce qui veut dire, notons-le au passage, que la fusion annoncée fin 1999 marque l’aboutisse- ment d’un dessein caressé quatre-vingt dix ans plus tôt par les dirigeants de RWE. L’autre conflit spatial important qui oppose RWE à la Prusse (Preussen Elektra) depuis 1912 dans la partie nord de son territoire s’achèvera par un accord « the Power Peace » en 1927 ; les parties signent également un accord de démarcation.

Poursuivons dans ces héritages du passé. La première centrale de lignite est ouverte en 1914, près de Cologne.

Ce type d’énergie situé près des cen- trales va assurer l’indépendance de la compagnie pendant de longues années. La première interconnexion date de 1917 et relie ces centrales au lignite de la vallée du Rhin, au charbon de la Ruhr. Les municipalités deviennent majoritaires en 1920 à l’occasion d’une augmentation de capital ; les villes de Bonn, Cologne, Krefeld, Duisbourg, Düsseldorf font leur entrée. Le mécanis- me des droits de vote préférentiels est établi en 1924. Plus tard, ces municipa- lités actionnaires se regroupent dans une association, VkA.

En 1922, RWE acquiert des mines de charbon bitumineux et la majorité de Braunkohlen. La prise de contrôle de EAG (ancien Lahmeyer) l’année suivan- te donne une impulsion à l’intercon- nexion régionale tandis que Lahmeyer se redéveloppe dans la construction.

C’est de cette période que date le réseau de transport permettant de relier les centrales au lignite du nord et les centrales hydroélectriques des Alpes.

En 1924, RWE acquiert 31 % du capital du groupe Hochtief. En 1940, la filiale Rheinelektra acquiert la majorité du fabricant de matériel d’imprimerie Heidelberg, créé en 1850.

Ainsi, lorsque la guerre éclate, une partie de la structure actuelle se trouve formée. Les principales étapes sui- vantes vont être la reconstruction puis le développement du réseau en accompa- gnement du « miracle » économique

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allemand. Dans les années soixante, RWE et Bayernwerk (n°3 du secteur, fusionné dans les années 90 avec Viag par le Land de Bavière) se lancent dans le programme nucléaire civil. Le groupe s’adapte à la crise de l’énergie après 1973.

Au milieu des années quatre-vingt, RWE était encore présenté comme l’ar- chétype du géant allemand « endor- mi » (8) tirant parti de son monopole de l’électricité dans la Ruhr, le coeur indus- triel de l’Allemagne. Il dispose d’un tré- sor de guerre de plus de DM10bn géné- ré par les provisions pour renouvelle- ment de ses centrales, en particulier nucléaires. A la fin de la décennie, en quelques années, le groupe évolue rapi- dement pour s’adapter à un nouvel environnement : le coût de l’énergie, la restructuration de l’industrie charbon- nière, la réunification, la remise en cause de la politique nucléaire et la libéralisa- tion du marché électrique européen qui se profile.

Premier problème récurrent : le groupe s’est développé dans la Ruhr où l’industrie du charbon occupe une place centrale ; les plans de modernisation prévoient de supprimer 30/40 000 emplois dans la décennie. Second pro- blème : la consommation électrique pro- gresse lentement et les prix atteignent une limite. Le chiffre d’affaires de RWE Energie chute de 2 % pour les six pre- miers mois de 1991. La demande en électricité et la capacité productive du groupe stagnent. Troisième problème : des groupes de pression demandent

une alternative aux centrales au char- bon et la centrale nucléaire de Mulheim- Kaerlich est fermée en 1988 immédiate- ment après sa mise en route. RWE doit acheter de l’électricité à EDF. À partir de ce précédent, on peut penser que la décision de principe prise en juin 2000 par le gouvernement, d’arrêter le nucléaire, va avoir des effets majeurs sur le secteur, en Allemagne et sans doute au-delà. Quatrièmement, la réuni- fication de l’Allemagne marque une accélération ; que ce soit dans la pro- duction d’électricité ou dans la construction ; le groupe participe à la remise à niveau des infrastructures mais en contre partie il lui faut investir énor- mément. Sur la période 1985/90 le groupe a investi entre 20 et 25 milliards de DM ; pour la période 1990/95 il annonce un programme de DM 30bn, dont 5bn pour l’Est (9).

À l’époque, le management fut lent à réagir ; « depuis près d’un siècle RWE avait été gérée presque comme une entreprise publique, avec un conseil de surveillance qui travaillait dans le consensus et qui éclipsait presque le rôle du président » (10). La Deutsche Bank, actionnaire principal, va jouer un rôle important dans la réforme en éta- blissant un programme qui prévoit l’abandon du principe de prise de déci- sion par consensus et la nomination de deux coprésidents, dont M. F. Dieske qui était rentré dans la compagnie en 1953 et qui était directeur financier depuis 15 ans. En juillet 1989, le retrait du second coprésident lui donne tous les pouvoirs.

Mise en mouvement

RWE s’engage alors dans un program- me de diversification et une réorganisa- tion. Il renforce sa participation histo- rique dans Hochtief, acquiert des parti- cipations significatives dans le secteur électrique de l’Est et commence à y construire plus de 200 stations d’essen- ce. Parallèlement il poursuit un dévelop- pement international amorcé en juin 1988 avec l’achat des activités alle- mandes de Texaco (11). Le groupe engage plus de $2 billion pour les groupes américains Vista Chemical et pour Consolidation Coal (12). Il achète le groupe d’imprimerie Harris Graphics (pour 500 millions) qui vient renforcer le pôle déjà constitué autour de Heidelberger Druckmaschinen.

En mars 1990, le groupe se réorga- nise en six grandes divisions rattachées à une holding. L’ancien Rheinisch Westfälisches Elektrizitätswerk AG se dénomme désormais RWE AG.

L’ancien monolithe de l’énergie donne naissance à un groupe aux activités clairement identifiées : énergie, mines et matériaux, pétrole et chimie, enlève- ment des déchets, industrie d’équipe- ment et construction.

Cette réforme de structure va se poursuivre par celle des droits de vote ; l’opération prendra un peu plus de temps. Du fait de son histoire, RWE avait un conseil d’administration qui accordait de larges pouvoirs aux muni- cipalités. Environ 70 d’entre elles déte- naient 29,3 % du capital représentant 58,9 % des droits de vote, soit le double

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de leur poids réel ; elles avaient aussi 5 sièges sur 19 au conseil d’administra- tion ; leur influence s’exerçait en outre par la présence d’anciens fonction- naires municipaux dans différents organes de direction si bien que RWE avait plus l’image d’un groupe du sec- teur public que d’une firme privée comme son rival Veba. Six années de négociations au sein du conseil d’admi- nistration seront nécessaires pour qu’en 1998 un accord soit trouvé permettant l’abandon de ce régime de droits spé- ciaux. Aux termes de cet accord, les Municipalités recevront une compensa- tion de DM1,15bn. Notons que cet accord intervient symboliquement l’an- née du centenaire de RWE. Le groupe change ses règles d’actionnariat, multi- plie les alliances industrielles, annonce qu’il va adopter les standards comp- tables internationaux et communique avec les investisseurs internationaux, en témoigne une série de publicités pleine page achetées dans la presse financiè- re qui mettent en avant la qualité des

participations du groupe en dehors de l’énergie (13). RWE s’organise pour une nouvelle page de son histoire.

La stratégie « multi-energy multi-utility » Au début de 1999, la direction annonce une nouvelle politique qui tourne le dos à la stratégie de diversification adoptée dix ans plus tôt. La libéralisation du sec- teur de l’électricité en Europe ouvre un marché de DM 1 000bn ; le groupe entend désormais s’y concentrer (14).

L’analyse évolue quelques mois plus tard après le contrat des eaux de Berlin remporté aux côtés de Vivendi. Pour Dieter Kuhnt, le président du groupe ce contrat est « une pierre angulaire de la nouvelle orientation du groupe qui veut devenir un prestataire de premier plan en Europe dans l’ensemble des ser- vices : énergie sous toutes ses formes, eau, déchets… » (15). C’est la politique

« multi-utility, multi-energy ».

Le groupe oscille ainsi entre deux stratégies ; selon l’inflexion on peut le

comparer à EDF ou à la Générale des Eaux. Il examine différentes ripostes pour garder son leadership en Allemagne. Sont évoquées successive- ment : un intérêt pour National Power (concentration dans l’électricité) ; une

« admiration » pour Severn Trent (diversi- fication) ; des discussions avec Endesa.

Le groupe annonce que ses filiales dans la construction et l’énergie ne sont pas à vendre (diversification) et se porte candidat en 1999 pour 34 % de Energie Baden Württemberg (EnBW) qui est partiellement privatisée (concentration).

La fusion RWE-VEW annoncée en octobre 1999 doit créer un ensemble électrique intégré sur toute la partie Ouest de l’Allemagne, depuis la Suisse jusqu’aux Pays-Bas. Le vieux projet d’Hugo Stinnes va se voir réalisé. Mais c’est une opération compliquée qui suppose toute une série d’approba- tions. Les deux directions doivent mettre au point un programme qui satis- fasse aux critiques des actionnaires (municipalités qui détiennent 30 % de RWE et 56,6 % de VEW) et aux règles de concurrence européennes.

La fusion donnera naissance au 3ème groupe européen produisant 150 Twh. Par ailleurs, VEW a des activités gazières et dans les déchets (Edelhoff) qui complètent celles de RWE. La fusion créera le second groupe gazier après Ruhrgas. Le futur groupe se profile tout autant comme une multi-utility que comme un électricien. Le marché le per- çoit alors bien ainsi. En mai 2000 après audit des comptes (obligatoire selon la loi), les conseils d’administration ont Présentation de la fusion

- n°1 dans l’électricité, l’eau et les déchets en Allemagne - n°2 pour le gaz

- n°3 pour l’électricité et les déchets en Europe

La fusion doit générer E725m d’économies chaque année car les deux groupes se complètent

RWE VEW RWE (nouveau)

98/99 99

Chiffre d’affaire (bnE) 38,4 4,8 43,2

Investissements (bnE) 5,2 0,5 5,7

Effectifs 155,6 13,9 169,5

Source : Financial Times,May 8, 2000

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approuvé la fusion ; elle doit encore recevoir l’accord des actionnaires et des instances de réglementation.

RWE : stratégies récentes dans les infrastructures

Depuis la fin des années quatre-vingt, RWE a mené une active politique de diversification qui l’a fait rentrer dans plu- sieurs réseaux urbains. Aux participa- tions historiques dans la construction (Hochtief) et l’ingénierie (Lahmeyer) sont venus s’ajouter des acquisitions nom- breuses dans les déchets, une entrée dans les télécoms en 1993 suivie d’un désengagement en 1999, un dévelop- pement dans l’assainissement et l’ambi- tion de s’internationaliser dans l’énergie.

Parcourons les principales caractéris- tiques de ces activités d’infrastructures.

Electricité.

Ce coeur historique du groupe est mar- qué par deux grands mouvements : des opportunités suivies d’une compétition accrue en Allemagne et la recherche de nouveaux développements en Europe.

La réunification de l’Allemagne va être l’occasion d’une importante exten- sion spatiale. RWE acquiert de solides positions à l’Est. Elle détient une partici- pation dans Veag (16) (qui fusionne les activités de production et de transport dans les Länder de l’Est) ; dans ce cadre elle rachète en 1994 trois compagnies électriques à la Treuhand : Cottbus, Leipzig et Chemnitz. Sa filiale Rheinbraun reprend Laubag, le groupe charbonnier qui alimente Veag. En 1995, RWE-Energie acquiert en Hongrie une centrale électrique à Miskolc, à l’est du pays. En 1997, RWE se développe dans la distribution de gaz, en détenant

11,95 % de Gasag, la compagnie de Berlin. Mais après les années d’eupho- rie qui suivent la réunification, il faut faire les comptes. En 1997, Veag affiche des pertes pour la troisième année consécu- tive, s’expliquant par : une baisse de la demande de 4 % à l’Est, des baisses de tarifs pour les clients industriels et le départ de clients au bénéfice de pro- ducteurs privés.

La libéralisation du marché allemand intervenue en avril 1998 modifie la phy- sionomie de tout le secteur. Malgré une politique de réduction des coûts, RWE enregistre une chute de 13 % de ses résultats dans sa division énergie pour l’année 1999/98. Ceci étant, pour le moment peu de clients ont changé de fournisseur ; la plupart ont préféré utili- ser la menace pour obtenir des réduc- tions tarifaires.

En Europe, le groupe a été moins actif. En 1993, il annonce son intention d’acquérir 4-5 % du premier électricien espagnol Endesa qui est son actionnai- re à hauteur de 2 %. Cet échange fait partie d’un accord de coopération dans la recherche et visant à développer des partenariats ; il fait suite à celui signé quelques mois plus tôt entre Tractebel et Iberdrola. En 1995, il est question aussi d’une entrée sur le marché anglais de l’électricité, mais la tentative pour acquérir London Electricity va échouer devant l’offre d’EDF. Le groupe se met sur les rangs pour la privatisation d’Electricidade de Portugal (3/98).

Environnement

Le développement dans le secteur des déchets s’est fait « naturellement » à par- tir du besoin d’évacuer les résidus des Les grandes filiales

RWE Energie, premier électricien privé d’Europe.

Rheinbraun, leader mondial dans la production et le raffinage du lignite, Consolidation Coal (USA).

RWE-DEA, n°3 en Allemagne dans les produits pétroliers, exploite un réseau de 1 740 stations service ; Condea, groupe chimique producteur de détergents.

RWE Entsorgung, fournit des services pour l’enlèvement, le recyclage et le trai- tement des déchets, n°1 en Allemagne.

Lahmeyer, leader européen dans les équipements d’imprimerie, développe aussi une activité d’ingénierie dans d’autres domaines : énergie, hydraulique.

Heidelberg Druckmaschinen, leader mondial dans les systèmes d’imprimerie, chiffre d’affaires 1999/98 de E3,8bn dont 80 % à l’international, 16 % introduit en bourse à la fin de 1997, 56 % détenu par RWE et le reste par des banques.

RWE Telliance, véhicule global des activités du groupe dans le nouveau marché des télécommunications qui passe par E-Plus (mobile), O. tel. o réseau fil en association avec Veba.

Hochtief, grand groupe européen de la construction, n°1 en Allemagne qui a pris un avantage significatif dans le domaine des aéroports.

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centrales thermiques. Puis, à partir de 1989, le groupe s’engage à grandes enjambées dans les déchets urbains et l’activité complémentaire de co généra- tion. Ces activités sont regroupées dans RWE-Entsorgung et, cette même année, il est fait acquisition de la socié- té Trienekens (implantée dans la région de Mönchengladbach) qui réalise à l’époque un chiffre d’affaires de DM 250 millions et compte 1 000 salariés.

En quatre années pas moins de 70 PME seront acquises.

Malgré tous les efforts, ce secteur enregistre des pertes. Au début de 1993 il était considéré comme l’un des plus prometteurs en Allemagne puis il est passé sous le feu de la critique.

L’office des cartels ouvre une enquête contre le DSD (Duales System Deutschland). Un parlementaire accuse les deux électriciens, RWE et VEW, de concentrer l’industrie des déchets à leur bénéfice en rachetant des petites entre- prises (17). L’exercice 1996/95 combine des pertes de $96 m pour une filiale (NuKEM), et une progression de 33 % du chiffre d’affaires à DM 1,4bn. Les résultats 1997 sont entachés par des

charges extraordinaires pour ce secteur à l’Est (DM218m pour 1997).

Quoi qu’il en soit de ces débuts dif- ficiles, la pénétration de RWE dans les déchets est indiscutable. En outre elle va se trouver renforcée par la fusion qui apporte Edelhoff. Pour l’année 1998/97 la division a réalisé un chiffre d’affaires de DM 2,06bn, elle emploie 20 000 per- sonnes dans le monde et présente une organisation en quatre départements.

- La gestion des déchets et le recy- clage en Allemagne représente plus de la moitié de l’activité. Le groupe s’y trouve représenté par deux grandes filiales : R + T Umwelt et Trienekens. Il gère un incinérateur de déchets toxiques, assure le ramassage de déchets urbains et développe une acti- vité de décontamination de sols pollués.

- La filiale RWE Umwelt International est présente dans plusieurs pays : Autriche, Espagne, Europe de l’Est dont la Hongrie. Au total elle offre des ser- vices à plusieurs millions de clients.

- L’ingénierie de l’environnement est développée principalement par la filiale américaine ENSR (Mass). Elle possède des compétences d’ingénierie dans la

mesure de la pollution de l’air (à Mexico en association avec ICA, le premier constructeur du pays) et dans le traite- ment des eaux usées pour des clients industriels.

- Le groupe est présent dans l’ingé- nierie de l’eau et de l’assainissement par RWE Acqua qui fournit du conseil aux villes pour des montages de projets, en particulier pour le traitement des eaux usées. Dans l’eau potable, elle participe à deux gros contrats en asso- ciation avec les deux grands groupes français : eau de Budapest (Lyonnaise des eaux), eau de Berlin (Vivendi).

Ingénierie

Cet ensemble est animé par Lahmeyer (chiffre d’affaires de $4,9 bn en 1997).

Au départ cette société assurait la pro- duction et la distribution d’électricité. Le reclassement d’activités avec RWE a conduit Lahmeyer à développer son activité de bureau d’étude, en particulier dans le traitement des déchets des cen- trales, dans la production et le transport d’électricité, dans l’hydroélectricité et les barrages et enfin, dans la gestion des ressources en eau (dont le dessale- ment d’eau de mer).

Construction

Filiale historique de RWE, Hochtief s’est imposé n°1 du secteur de la construc- tion en Allemagne à la suite des difficul- tés de Philipp Holzmann (voir encadré).

Avec un chiffre d’affaires de DM 12,2 bn Hochtief présente une bonne couvertu- re internationale en Europe de l’Est, aux Pays-Bas (Ballast Nedam), aux États- Unis (Turner), en Australie (Leighton).

Le rapprochement Hochtief- Philipp Holzmann

1994, Hochtief porte sa participation dans le n°1 du secteur de 20 à 24,9 %.

Puis en 1995 il envisage d’acquérir 10 % à la Commerzbank.

Une prise de participation plus élevée est refusée par l’Office des Cartels car le nouvel ensemble détiendrait une position trop importante en Allemagne.

En 1997, un rapprochement s’esquisse sous une autre forme. La direction de Philipp Holzmann affaiblie par une situation financière fragile ne s’y oppose pas. Les droits de vote de la Deutsche Bank (25,2 %) et de Hochtief (24,9 %) sont regroupés dans un pool et pour une durée de dix ans. Les deux groupes envisagent de coopé- rer à l’international en particulier pour les grands projets.

Leur association donnera naissance à un ensemble de 90 milliards de francs de chiffre d’affaires soit quelque chose se situant entre Bouygues et les ténors japonais

(10)

Ce groupe mérite surtout l’attention pour son développement dans les grands projets avec une approche : conception, construction, financement et exploitation. Au milieu des années 90, il prend un avantage décisif sur le mar- ché de la « privatisation » des aéroports.

La première opération d’envergure va être l’aéroport d’Athènes. Trois années vont s’écouler entre la première annon- ce du succès, en 1993, et la finalisation de l’accord avec le gouvernement Grec.

Entre temps Hochtief remporte l’appel d’offre international pour la reconstruc- tion de l’aéroport de Beyrouth. En 1997, il l’emporte pour la privatisation de l’aé- roport de Düsseldorf ; cette opération devient très vite opérationnelle. Deux

ans plus tard ce sera Berlin, mais la décision se trouve contestée et nécessi- te un nouvel appel d’offre. A la fin de la décennie, cette activité représente le second pilier à travers une filiale spécia- lisée : Hochtief Airport.

Pour l’avenir, on peut penser que Hochtief va continuer à être présent sur ces grands projets (aéroports, ports et grandes infrastructures routières et fer- rées). La coopération obtenue avec Philipp Holzmann, après deux ans et demi d’essai, plaide en ce sens, tout comme l’acquisition de l’ingénieriste- contractor américain Turner (NY) qui a développé une partie de son activité dans la gestion de grands projets com- plexes (tours).

Enfin, on relèvera que Hochtief développe une approche complémen- taire à RWE-Energie dans les marchés de l’environnement : centrales élec- triques, unités de traitement des eaux usées, remise en état des sols pollués et redéveloppement d’anciens sites indus- triels. Ceci fait que le groupe se posi- tionne pour pouvoir faire des offres glo- bales sur des grands marchés et qu’il est en mesure de capitaliser les compé- tences des équipes de plusieurs filiales.

Dominique Lorrain Centre d'étude des mouvements sociaux (CEMS), CNRS-EHESS lorrain@ehess.fr

Portraits d’entreprises

Cheung Kong, Fluxn° 36/37, avril-septembre 1999, pp. 61-66 Betchtel, Fluxn° 38, octobre-décembre 1999, pp. 72-78

Notes

(1) C. Stoffaës (dir.), 1994, Entre monopole et concurrence la régulation de l’énergie, une perspective historique, Paris, Ed. P.A.U., p. 303 suiv.

(2) Financial Times (FT) October 21, 1996.

(3) Le Monde 29 septembre 1999.

(4) Actionnariat de E-PLus : Veba + RWE 60,25 %, BellSouth 22,5 % et Vodaphone 17,2 %.

(5) L’exercice comptable de RWE commence le 1er juillet et s’achève le 30 juin.

(6) RWE die Zukunftsgruppe Chronicle, site internet du groupe, 60 p.

(7) Voir l’argument de Tom Hughes, à propos de RWE, in Networks of Power, p. 463, et la présentation faite par O. Coutard, dans l’introduction de la conférence « Territorial Technologies », in Flux, n°21, July-September 1995.

(8) FTdecember 12, 1990.

(9) Financial Times November 7,

1990. Un an plus tard un programme de DM31bn en 5 ans dont 4,4 pour l’est est annoncé, FT, October 30, 1992.

Ces investissements concernent tant l’énergie que la construction ou les filiales industrielles. A la fin de 1990, la filiale Heidelberger Druckmaschinen (leader mondial dans les équipements d’imprimerie) annonce l’investissement d’une usine à l’est (investissement de DM50m et 2 000 emplois prévus).

(10) Article de Terence Roth, Asian Wall Street Journal April 11, 1991, p. 8.

(11) En une transaction, RWE devint le second distributeur d’essence du pays derrière le réseau Aral du groupe Veba.

(12) En deux transactions amiables avec Dupont le géant de la chimie, RWE renforce considérablement son activité amont dans le pétrole et le charbon. La division concernée représente désor- mais 40 % du chiffre d’affaires du grou-

pe contre 27 % dix ans plus tôt. Le groupe Dupont parachève alors son acquisition de Conoco Oil, en 1984, pour $7,8bn et il cède les sous-parties qui ne sont pas au coeur de son activi- té.

(13) voir par exemple FT February 25, 1998, March 5 et 13, April 10 (3 p), April 22.

(14) La direction s’est fixée comme objectif de faire passer sa part du mar- ché européen de l’énergie des 2,3 % d’aujourd’hui à 10 %.

(15) Les Echos5 juillet 1999.

(16) Les trois grands électriciens détiennent 75 % de Veag.

(17) Ces activités de ramassage avaient été cédées par les collectivités locales dans les 70 si bien que les deux électriciens sont accusés de renationali- ser ce secteur.

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Références

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