Progr
Progr è è s et projet de s et projet de
changement de processus changement de processus
2 4 1
Cycle d’un projet
Liste de techniques par domaine d’application Introduction
3 Cadre général de projet en changement de processus
5 Les techniques possibles par phases et activités
6 Approche contingente du projet de changement de
processus
2
Introduction
Fournisseurs
Fournisseurs
Intrants Intrants
ExtrantsExtrants externesexternesClients ClientsRéflexion stratégique Réflexion stratégique
Processus Processus
Systèmes informatiques Systèmes informatiques
Ventes et Marketing Production Finances
Comptabilité
Ressources humaines
Contexte externe
Contexte interne ORGANISATION
Interface
Systèmes d’information Systèmes d’information
Structure
Modèle organisationnel de changement de processus
1.1
4
Entrevue : Démarche Cadre d’analyse
1.1
Ventes et Marketing Production Finances
Comptabilité
Ressources humaines
Contexte externe
Contexte
interne ORGANISATION
Macro-processus
Processus- Système d’activités
Systèmes d’activtés d’nfo.-déc.-com Système d’activités informatiques
Fournisseurs Intrants Extrants Clients
Aspects humains et organisationnelles
Infrastructure en TIC
Interface
Structure
d’un site de e-commerce
Quelques indicateurs de performance
Processus à l’étude
Réseau d’activités de travail
Ressources humaines
Ressources en technologie de l’information
Activités physiques
Activités de décision
Activités de communication
• Coût
• Constance
• Qualité de la décision
• Degré de consensus obtenu
• Clarté du message
• Absorption du message
Produits Clients
• Coût pour le client
• Qualité perçu par le client
• Taux de réponse aux besoins des clients
• Fiabilité
• Conformités aux standards ou règlements
• Intangibles
• Satisfaction
• Rétention
• Taux d’output individuel ou de groupe
• Taux d’erreur individuel ou de groupe
• Temps de formation nécessaire pour atteindre l’efficacité
• Satisfaction de travail
• Taux de rotation
• Niveau d’attention requit par les gestionnaires
• Opportunité
• Exactitude
• Capacités fonctionnelles
• Facilité d’utilisation
• Temps de bon fonctionnement
• Fiabilité
• Compatibilité avec les technologies complémentaires
Technologie • Entretien
• Prix – performance
• Temps de formation nécessaire pour être efficient
• Temps utilisé pour la mise en place et la maintenance
Activités d’information
1.1
6
Cycle d’un projet
Cycle de gestion de projet (PMI)
2.1
Temps
Influence sur le coût total
Coût de changer
Ince rtitude
Revue de l’Énoncé de projet
Revue du Plan de projet
Revue du produit / service
Revue de l’implantation
Ressources
8
Cadre général de projet en changement de processus
pour l’analyse d’affaires
Objectifs
3.1
Offrir un cadre général de projet en
«changement de processus»
Planifier un projet de «changement de processus»:
– Détaillant les phases et leurs activités
• d’identification et
• de conception
– Répertoriant des techniques possibles – Reliant des techniques à chacune des
activités du cadre général
10
Relation entre le cycle de projet de PMI et les phases du cadre général de projet de changement de processus
3.1
Cycle PMI Phases du modèle général
Identification go/
no go go/
no go P1
Orienter le changement de processus
P1
Initier le changement de processus
Conception
go/
no go go/
no go P3
Diagnostiquer le réseau d’activités
P4
Reconcevoir le réseau d’activités
P5
Proposer un portefeuille de projet
Exécution
Terminaison
Opération et Support
12
Pourquoi ?
3.1
Pour comprendre et planifier :
La phase d’identification d’un projet de changement de processus et
La phase de définition d’un projet de changement de processus
Afin de proposer un portefeuille de projets de changement de processus
Ce qui devrait FACILITER les phases de
réalisation, de terminaison et d’opération &
support de projets de changement de
processus
Cadre général
Les phases et activités
14
Cadre général
3.1
Phase Activités
P1
Orienter
P1A1 P1A2 P1A3 P1A4
Affirmer l'engagement
de la direction & vision Découvrir des opportu-
nités d’amélioration Identifier des leviers
relatifs à la TI Choisir le ou les processus
P2
Initier
P2A1 P2A2 P2A3 P2A4
Informer les parties
prenantes Former les équipes
de projet Produire un
planning du projet Identifier les besoins ex- ternes du processus client
P2A5
Fixer des objectifs de performance
P3
Diagnostiquer
P3A1 P3A2
Documenter les
réseaux d’activités Mesurer les
réseaux d’activités Diagnostiquer les réseaux d’activités
P3A3
P4
Reconcevoir
P4A1
Définir et analyser de nouvelles idées de réseaux d’activités
P4A2 P4A3
Conception de la structure organisationnelle
Concevoir le SI
P5
Proposer
P5A1 P5A2 P5A3
Évaluer les options
de solutions Évaluer les impacts
organisationnels Évaluer la valeur économique
P5A4
Proposer un portefeuille De projets
Le cadre d’analyse CPA : phases - P1 et P2
3.1
Phase Activités
P 1
Orienter P 1 A 1 P 1 A 2 P 1 A 3 P 1 A 4
Affirmer l'engagement de la direction
& vision
Découvrir des opportu-
nités de changement de processus
Identifier des leviers relatifs à la TI
(innovation)
Choisir le ou les processus
P 2
Initier
P 2 A 1 P 2 A 2 P 2 A 3 P 2 A 4
Informer les parties prenantes
Former les équipes
Produire un planning
du projet
Identifier les besoins
du
P 2 A 5
Fixer des objectifs de performance
16
Le cadre d’analyse CAP: phases - P3 et P4
3.1
Phase Activités
P 3
Diagnostiquer P 3 A 1 P 3 A 2
Documenter le réseau d’activités à l’étude
Mesurer Le réseau d’activités à l’étude
P 3 A 3
Diagnostiquer les réseaux
d’activités à l’étude
P 4
Reconcevoir P 4 A 1 P 4 A 2 P 4 A 3
Définir et analyser de nouvelles
idées de réseaux d’activité
Concevoir de la structure organisationnelle
et des éléments
humains
Concevoir le système informatique
Le cadre d’analyse CAP : phases P5 et P6
3.1
Phase Activités
P 5
Proposer
P5A1 P5A2 P5A3 P5A4
Évaluer les impacts
organisationnels Évaluer la valeur
économique Proposer un portefeuille de projets Évaluer les options
de solutiont
Phase d’exécution
18
Liste de techniques
par domaine d’application
Liste des techniques par domaine de gestion
4.1
• La gestion de projet : organisation de projet, charte des
responsabilités, budget, échéancier, cadre logique, la gestion des contrat, etc. ;
• La collecte de renseignement : entrevue, étude de document, observation, questionnaire, technique Delphi, groupe de
discussion, groupe de travail ;
• La résolution de problème et le diagnostic : liste des problèmes et symptômes, statistiques descriptives
(histogramme), QQOQCP, diagramme de Pareto, analyse cause-effet,
• L’aide à la décision: analyse multicritère, analyse hiérarchique multicritère, Technique de type QFD,
• L’analyse des besoins des clients : étalonnage, sondage de la satisfaction client, écoute du client, cartographie de la relation client, QFD client-produit, alignement stratégique du trio :
produit (service)-client-processus ;
20
Liste des techniques par domaine de gestion (suite)
4.1
• Le design de la structure organisationnelle : organigramme, mission, charte de responsabilité, conception des tâches («job design»), analyse des compétences, équipe de travail,
analyse des systèmes de gestion (leadership, rémunération, etc.);
• La description et la modélisation des processus : modélisation systémique, logigramme, analyse
fournisseurs/processus/clients, diagramme de rôle-activités, analyse fonctionnelle;
• L'alignement entre les attentes clients, les attributs de la
prestation de service et le processus (processus) : QFD client-
produit, QFD produit-processus, analyse de chaîne de valeur
Domaines de gestion en projet de transformation organisationnelle
4.1
• La mesure de processus : coût par activité, contrôle statistique du processus, analyse de la valeur technique, etc.;
• Le prototypage et la simulation de processus : simulation de processus, jeux de rôle, etc.;
• L’analyse et le design de systèmes d’information : modèle entité-relation, diagramme de flux de données, approche objet-événement, approche événement-activité
• L’analyse et conception de système informatique : analyse des interfaces, UML, prototypage, etc. ;
• La planification d’affaires : SWOT, facteurs critiques de
succès, analyse des parties prenantes, analyse de la chaîne
de valeur, méthode des scénarios, tableau de bord, définition
de la mission/vision, positionnement de processus ;
22
Domaines de gestion en projet de transformation organisationnelle
4.1
• La planification des technologies de l'information :
infrastructure technologique, audit des actifs de la fonction ressources informationnelles ;
• L'évaluation des investissements : économique de l'information, analyse avantages-coûts ;
• La pensée créative : brainstorming, diagramme d’affinité,
CEDAC, analyse de la valeur du réseaux d’activité, analyse de la valeur d’une activité, etc.;
• La gestion du changement : conférence exploratoire,
communication de la vision, gestion planifiée du changement, analyse des parties prenantes, analyse des champs de force, etc.;
• La gestion des risques organisationnels et techniques :
AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs effets et
de leur criticité).
Les techniques possibles
par phases et activités
24
P1 – Orienter le changement de processus
5.1
P 1 A 1
Affirmer l'engagement de la direction
& vision
Techniques Domaines
Conférence exploratoire Planification d’affaires &
Changement organisationnel Analyse des parties prenantes Changement organisationnel Vision/mission Planification d’affaires &
gestion du changement
P1 – Orienter le changement de processus
5.1
Techniques Domaines
Remue-méninges QQOQCP
Créativité & collecte de renseignements
SWOT Planification d’affaires
Analyses compétitives Planification d’affaires Cartographie des processus
prioritaires («core process»)
Description des processus Facteurs critiques de succès Planification d’affaires Analyse de la chaîne de valeur Planification d’affaires
Technique Delphi Prospective
Analyse des champs de force Changement organisationnel Technique du groupe nominal
QQOQCP
Créativité & collecte de renseignements
P 1 A 2
Découvrir des
opportunités
d’amélioration
26
P1 – Orienter le changement de processus
5.1
Techniques Domaines
Remue-méninges Créativité & collecte de renseignements
Architecture des systèmes d’information
Gestion des ressources informationnelles
Architecture technologique Gestion des ressources informationnelles
Analyse des innovations en TI Prospective technologique
P 1 A 3
Identifier des leviers relatifs à la TI
Évaluer l’ampleur du changement de processus
Gestion du changement Analyse Coût/Bénéfice/Risque Gestion financière
Analyse systémique de processus
Modélisation de processus Facteurs critiques de succès
Positionnement de processus
Planification d’affaires
Analyse multicritère
Analyse hiérarchique multicritère
Aide à la décision
P 1 A 4
Choisir le ou
les processus
P2 – Initier le changement de processus
5.1
Techniques Domaines
Analyser des partie prenantes Changement organisationnel Conférence exploratoire Planification d’affaires &
Changement organisationnel
P 2 A 1
Informer les parties prenantes
P 2 A 2
Former les équipes
de projet
Technique de consolidation d’équipe
Gestion des équipes
28
P2 – Initier le changement de processus
5.1
P 2 A 3
Produire un planning
du projet
Techniques Domaines
Budget Gestion de projet
Organisation du projet Gestion de projet Charte des responsabilité Gestion de projet Échéancier (Gantt, Pert) Gestion de projet
P2 – Initier le changement de processus
5.1
Techniques Domaines
Benchmarking Planification d’affaires Groupe de discussion (Focus
Group) et groupe de travail
Créativité & collecte de renseignements
Déploiement de la fonction qualité (QFD Client-produit)
Aide à la décision
Entrevue structurée Collecte de renseignements Analyse des données client Analyse de données marketing
(statistiques et analyse de données) -
Analyse des intants et extrants du processus
Analyse des produits et services
Questionnaire de la satisfaction client
Collecte de renseignements
P 2 A 4
Identifier les besoins externes du
processus
30
P2 – Initier le changement de processus
5.1
P 2 A 5
Fixer des objectifs de performance
Benchmarking Planification d’affaires Coût/bénéfices/analyse de risque Analyse financière Facteurs critiques du succès Planification d’affaires Analyse de la chaîne de valeur Planification d’affaires Diagnostic de la maturité Modèle de la maturité Indicateurs de performance du
processus
Contrôle de processus
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Entrevue structurée Sondage
Étude de document Observation
Statistiques descriptives
Collecte de renseignements
Organigramme Description de l’organisation Analyse systémique Description de processus Logigramme (modèle fonctionnel) Description de processus
(réseau d’activités) Approche objet-événement du
processus
Description des différents états d’un objet
Fournisseur/activité/client Description des éléments:
fournisseur/intrant/activité/extra nt/client
Fiche des symptômes Résolution de problème
P 3 A 1a
Documenter les réseaux
d’activités
32
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Entrevue structurée Sondage
Étude de document Observation
Groupe de travail
Statistiques descriptives
Collecte de renseignements
Logigramme du réseau d’activités d’information, de communication et de décision
Réseau d’activités d’information, de
communication et de décision Diagramme de flux de données
(les éléments
fournisseurs/intrants/traitement/extr ants/client
Analyse de système d’information
Approche objet-événement des objets informationnels
Analyse de système d’information
Modèle entité-relation Analyse de système d’information
P 3 A 1b
Décrire le processus actuel (AS_IS)
– le réseau d’activités d’information, de
communication
et de décision
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Analyse des interfaces actuelles : les intrant et les extrants
Ressources informationnelles Cartographie des systèmes
informatiques
Ressources informationnelles
Diagnostic de la fonction informatique
Ressources informationnelles
Matrice des activités et des ressources informationnelles
Mesure de processus
P 3 A 1c
Décrire le processus actuel (AS_IS)
– l’usage des
applications
informatique
34
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Comptabilité par activités Mesure de l’activité Temps de cycle - simulation Mesure de l’activité Indicateurs de performance
d’activité
Mesure de l’activité
Indicateurs des intrants Mesure des intrants Indicateurs des extrants Mesure des extrants Contrôle statistique de processus Mesure de l’activité
P 3 A 2a
Mesurer les
réseaux
d’activités
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
P 3 A 2b
Mesurer le réseau d’activités d’information,
de
communication et de décision
(AS_IS)
Techniques Domaines
Comptabilité par activités d’ICD Analyse de système d’information
Temps de cycle Analyse de système
d’information Indicateurs de qualité de
l’information
Analyse de système d’information
Contrôle statistique Analyse de système d’information
36
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Comptabilité par activités pour le réseau d’activités d’informatique
Analyse de système informatique
Temps réponse Analyse de système
informatique
Indicateur de qualité de logiciel Analyse de système informatique
Contrôle statistique de processus Analyse de système informatique
P 3 A 2c
Mesure – le réseau
d’activités
d’informatique
P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Techniques de collecte de renseignements
Collecte de renseignements Techniques de résolutions de
problème
Résolution de problème Design des systèmes socio-
technique
Impact organisationnel Technique de type QFD Aide à la décision
Analyse des champs de forces Gestion du changement Analyse de la valeur Planification stratégique Meilleures pratiques Collecte de renseignements
Modèle de maturité Diagnostic de processus
Diagnostiquer les réseaux
d’activités
P 3 A 3
38
P4 – Reconcevoir le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Remue-méninges Techniques de créativité Analyse de la valeur du réseau
d’activités
Pensée « autrement » QQOQCP
CEDAC
Techniques de créativité
AMDEC Analyse de risque
Jeu des rôles Simulation organisationnelle Simulation de processus Simulation mathématique
P 4 A 1
Définir et analyser de nouvelles
idées de processus
(réseaux
d’activités)
P4 – Reconcevoir le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Brainstorming Créativité
Organigramme Organisation
Analyse des champs de forces Changement organisationnel Penser « autrement »
QQOQCP
Créativité
Analyse de l’inventaire des compétences
Ressources humaines Design du système socio-
technique
Impact organisationnel
Formation Changement organisationnel
Gestion des équipes Organisation
P 4 A 2
Concevoir la structure organisationnelle et des ressources
humaines
40
P4 – Reconcevoir le réseau d’activités
5.1
Techniques Domaines
Analyse des interface Gestion des ressources informationelles
UML Développement de logiciel
Infrastructure informatique Gestion des ressources informationnelles
P 4 A 3
Concevoir
le SI
P5 – Proposer un portefeuille de projets
Matrice du changement
Analyse des parties prenantes
Gestion du changement
P 5 A 1
Évaluer des options de solutions
Évaluer les impacts organisationnels
P 5 A 2
Techniques Domaines
Analyse multicritère Aide à la décision
Techniques Domaines
Économique de l’information Économie Analyse avantage - coût Finance
P 5 A 3
Évaluer la valeur économique
5.1
42
Approche contingente du projet de changement de processus
Pour déterminer la nature et la portée du de changement de
processus ET les phases, activités et techniques associées
Ampleur du changement: principes
6.1
Chaque projet est unique
Adapter le cadre général
44
Cadre général
• Techniques (méthodes);
• Outils
Contingence
4 règles
6.1
Cadre intermédiaire
Analyse du contexte spécifique
de votre projet
Cadre spécifique
Grille d’évaluation de l’ampleur du changement:
Quatre critères de décision
6.1
1. Coefficient stratégique de changement de processus (11 facteurs)
2. Degré de structuration du processus 3. Orientation client externe
4. Potentiel des TI (levier)
46
Objectif
6.1
Élaborer des règles de décision pour aider au planning d’un projet de «Changement de processus»
– Approche contingente
• Pour choisir les activités et les
techniques
Évaluation de l’ampleur de changement de processus et gestion de projet de changement
de processus
48
Ampleur du changement:
Étape 1 (suite)
1. Processus central stratégiquement 2. Impact des TI
3. Portée du processus
4. Engagement de la haute gestion 5. Critères de mesure du rendement 6. Fonctionnalité du processus
7. Disponibilité des ressources 8. Flexibilité structurelle
9. Capacité culturelle de changer 10. Volonté de la gestion en matière
d’impact humain
11. Objectif relatif à la chaîne de valeur
7.1
Ampleur du changement : objectif
7.1
Voir la fiche technique
Ce que c’est:
Un guide pour déterminer la nature et la portée du changement requis
Objectifs de la technique:
Permet de choisir les bonnes activités selon le projet
50
Ampleur du changement :
Calcul du coefficient stratégique de changement
7.1
ÉTAPES :
1. Déterminer l’importance des onze critères proposés pour évaluer le niveau de
changement en attribuant à chacun une cote
entre 1 et 5, généralement obtenue en faisant
la moyenne des résultats obtenus par sondage
des preneurs de décision (voir tableau de la
page suivante).
Ampleur du changement : Étape 1 (suite)
7.1
FACTEUR QUESTION Amélio
ration Re- design
Réin génie
rie
Pointa e
1 Processus central stratégiquement Est-ce que le processus est accessoire (1) ou partie intégrante des objectifs stratégiques de la firme (5)?
1 --- 2 3 4 ----
5 2 Impact des TI Les TI permettent-elles un changement mineur (1) ou
fondamental (5) du processus ?
1 --- 2 3 4 ----
5 3 Portée du processus Le processus est-il intra-fonctionnel (1) ou inter-
organisationnel (5)?
1 --- 2 3 4 ----
5 4 Engagement de la haute gestion Est-ce que la haute gestion est visiblement distante
(1) ou activement active (5) dans l’effort de RPA?
1 --- 2 3 4 ----
5 5 Critères de mesure du rendement Les indicateurs de performance choisis sont-ils
basés sur l’efficacité (efficiency) (1) ou sur l’efficience (effectiveness) (5)?
1 --- 2 3 4 ----
5
6 Fonctionnalité du processus Le processus fonctionne-t-il marginalement (1) ou ne fonctionne-t-il pas du tout (5)?
1 --- 2 3 4 ----
5 7 Disponibilité des ressources Les ressources disponibles sont-elles seulement
minimales (1) ou plutôt abondantes (5)?
1 --- 2 3 4 ----
5 8 Flexibilité structurelle La structure de l’organisation est-elle rigide (1) ou
flexible (5) en termes de changement et à l’apprentissage?
1 --- 2 3 4 ----
5
9 Capacité culturelle de changer La culture supporte-t-elle le status quo (1) ou cherche-t-elle activement (5) le changement?
1 --- 2 3 4 ----
5
1 --- 2 4 ----
1. Processus central stratégiquement 2. Impact des TI
3. Portée du processus
4. Engagement de la haute gestion 5. Critères de mesure du rendement 6. Fonctionnalité du processus
7. Disponibilité des ressources 8. Flexibilité structurelle
9. Capacité culturelle de changer 10. Volonté de la gestion en matière
d’impact humain
52
Ampleur du changement : étapes (suite)
7.1
2. Évaluer la propension au risque de la direction sur une échelle de 1 (faible) à 5 (haute).
FACTEUR QUESTION
Faible Moye nneÉlevé e
Pointa ge
Propension au risque
La propension de la direction prendre des risques est elle faible (1) ou élevée (5)?
1 --- 2 3 4 ----5
Ampleur du changement : étapes (suite)
7.1
3. Calculer le coefficient stratégique de
changement de processus (CSCP). Celui-ci correspond à la moyenne des facteurs de
changement et de la propension au risque.
Moyenne des facteurs de contingence
Aversion au risque
2 CSCP
CSCP = 1 Changement mineur
CSCP = 3 Changement modéré
54
Ampleur du changement : étapes (suite)
7.1
4. Établir le degré de structuration du processus. On peut établir ici trois niveaux : faible (non-structuré), moyen (semi- structuré) ou élevé (structuré).
5. Identifier si l’emphase est mise sur le client externe. Si le processus est en contact direct avec les clients ou répond directement à leurs attentes.
6. Déterminer le potentiel offert par les technologies de l’information.
7. Adapter la méthodologie aux caractéristiques. La méthodologie, c’est-à-dire les phases et activités à
privilégier, sera fonction du niveau établi pour chacune des quatre caractéristiques, tel qu’indiqué dans le tableau
suivant
Ampleur du changement:
Techniques selon les résultats Caractéristiques du
projet
Catégorie de techniques
Tous les projets… Gestion de projet
Résolution de problèmes et diagnostic Aide à la décision
Collecte de renseignements Changement
radical…
Planification de l’entreprise Pensée créative
Analyse & design organisationnel Gestion du changement
Structuration forte…
Modélisation de processus (réseau d’activités)
Simulation de processus Mesure des processus
Orientation client Analyse des besoins des clients
7.1
56
Cadre général
3.1
Phase Activités
P1
Orienter
P1A1 P1A2 P1A3 P1A4
Affirmer l'engagement
de la direction & vision Découvrir des opportu-
nités d’amélioration Identifier des leviers
relatifs à la TI Choisir le ou les processus
P2
Initier
P2A1 P2A2 P2A3 P2A4
Informer les parties
prenantes Former les équipes
de projet Produire un
planning du projet Identifier les besoins ex- ternes du processus client
P2A5
Fixer des objectifs de performance
P3
Diagnostiquer
P3A1 P3A2
Documenter les
réseaux d’activités Mesurer les
réseaux d’activités Diagnostiquer les réseaux d’activités
P3A3 Projet d’amélioration
(sans innovation TI) Projet de réingénierie (avec innovation TI) Axé client externe Processus structuré (mesure de processus)
P4
Reconcevoir
P4A1
Définir et analyser de nouvelles idées de réseaux d’activités
P4A2 P4A3
Conception de la structure organisationnelle
Concevoir le SI
P5
Proposer
P5A1 P5A2 P5A3
Évaluer les options
de solutions Évaluer les impacts
organisationnels Évaluer la valeur économique
P5A4
Proposer un portefeuille De projets
Cadre général
• Techniques (méthodes);
• Outils
Contingence
4 règles
7.1
Cadre intermédiaire
Analyse du contexte spécifique
de votre projet
58
Examen
Examen – – partie partie « « take take home home » » - - 50% 50%
7.1
Réaliser un audit de votre projet de changement de processus (les phases 1 à 4)
En utilisant le cadre général de projet de
changement de processus, réaliser un audit de votre projet:
• Si j’avais à recommencer :
- j’utiliserais une technique que je n’ai pas utilisée ou je n’utiliserais plus cette technique -Dites pourquoi ?
- Présentation sur trois colonnes (ce que j’ai fait,
Facteurs clés de succès
Adaptation de l’article de Grover et al.
qui traite des problèmes et défis de projet de réingénierie
(transformation radicale)
60
64 problèmes ou défis reliés aux succès
8.1
que l’on peut classer selon 6 facteurs
1. Environnement de management 2. Compétences en TI
3. Définition du processus
4. Planification du projet de changement
5. Gestion du changement organisationnel
6. Gestion opérationnelle de projet
Les plus importants défis
8.1
Le besoin de gérer le changement n’est pas reconnu
La haute direction veut des résultats à court terme et des solutions rapides (quick-fix)
Structures hiérarchiques trop rigides
Cadres intermédiaires peu réceptifs aux innovations
Incapacité d’anticiper les résistances au changement et à planifier les actions requises
Compréhension insuffisante relative aux bases de données existantes, aux applications et à la TI dans l’organisation
Absence d’alignement entre le plan stratégique et la
planification des TI
62
Problèmes liés à l’environnement de management
8.1
56 0,7 %
Absence d’une personne désignée pour promouvoir la transformation organisationnelle
41 13,5 %
Absence de support de la direction dans les efforts de transformation organisationnelle
36 15,4 %
Compréhension insuffisante de la direction des efforts de la transformation organisationnelle
29 16,3 %
Absence de leadership de la haute direction face aux efforts de transformation organisationnelle
24 18.2 %
Compréhension insuffisante des buts visés par la direction dans la transformation organisationnelle
16 21,7 %
Absence de leadership de la haute direction face aux efforts de transformation organisationnelle
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)
Environnement de management
(*) Pourcentage des projets qui considèrent que c’est un problème majeur
Problèmes liés aux compétences techniques
8.1
41 13,5 %
Absence de participation et de support en TI dans le projet de transformation organisationnelle
38 14,5 %
Difficulté d’évaluer les potentiels de nouvelles technologies de l’information
27 16,6 %
Absence de participation d’agents facilitateurs en TI
22 18,6 %
Applications des systèmes d’information (SI) inadéquates
21 19,5 %
Absence d’expertise en TI au sein de l’organisation
11 22,2 %
Infrastructure inadéquate des bases de données
6 25,3 %
Compréhension insuffisante relative aux bases de données existantes, aux applications et à la TI dans l’organisation
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)
Compétences techniques
64
Problèmes liés à la définition du processus
8.1
50 10,6 %
64 2,9 %
L’approche à la transformation est trop radical
Les changements dans les processus sont trop faibles et pas assez radicaux
50 10,6 %
Mauvaise définition de l’étendue du nouveau processus
49 10,7 %
Exclusion des personnes concernées par les processus dans les efforts de réingénierie
43 12,6 %
Se concentrer seulement sur des indicateurs mesurables et quantifiables
39 13,6 %
Difficultés à prévoir les ressources humaines, financières, etc.
requises
29 16,3 %
Non identification des personnes concernées par les processus qui sont responsables de l’ensemble des processus d’affaires
12 22,1 %
Difficultés à établir des objectifs d’amélioration de la performance découlant des nouveaux processus
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)
Définition du processus
(*) Pourcentage des projets qui considèrent que c’est un problème majeur
Problèmes de planification
8.1
25 17,6 %
Aucune assignation des ressources requises (financières, humaines, etc.) par les effort de réingénierie
56 8,7 %
Formation déficiente de l’équipe de transformation
50 10,6 %
Absence de planification de projet
45 12,5 %
Difficulté de trouver des membres d’expérience et compétents pour constituer une équipe de transformation
44 12,6 %
Choix du processus faisant l’objet de la transformation organisationnelle non basé sur le plan stratégique
39 13,6 %
Difficultés à justifier les bénéfices financiers découlant de la réingénierie
29 16,3 %
Manque d’autorité de l’équipe de développement
19 20,2 %
Manque d’expérience de l’équipe de transformation organisationnelle
12 22,1 %
Absence d’une vision stratégique
7 23,3 %
Absence de cohésion entre le plan stratégique et la planification de la TI
2 31,7 %
La haute direction veut des résultats à court terme
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)
Problèmes de planification
66
Problèmes par ordre d’importance Gestion du changement
8.1
Temps insuffisant pour le développement des nouvelles habiletés requises par les Difficulté à prendre en considération la culture existante
Absence de changement dans les politiques de gestion des ressources humaines pour faciliter la mise en œuvre de la transformation
Incapacité à tenir compte des enjeux politiques liés aux efforts de transformation
Formation inadéquate du personnel concerné par les nouveaux processus Aucune modification des pratiques de gestion des ressources humaines pour l’implantation des nouveaux processus
Absence d’incitatifs pour les employés travaillant dans le nouveau processus Absence d’adhésion de la haute direction face aux nouvelles valeurs
Difficultés à obtenir la collaboration des autres fonctions de l’organisation Absence de systèmes de gestion (par exemple, rémunération, formation) permettant de maintenir et d’encourager les nouvelles valeurs
Attentes irréalistes en pensant que la transformation organisationnelle va régler tous les problèmes de l’organisation
Difficultés d’obtenir le support des cadres intermédiaires
Incapacité à anticiper les résistances au changement et à planifier les actions requises
Cadres intermédiaires peu réceptifs aux innovations Structures hiérarchiques trop rigides
Le besoin de gérer le changement n’est pas reconnu
60 7,0 %
36 15,4 %
34 15,9 %
7 23,3 %
33 16,0 %
29 16,3 %
26 16,8 %
23 18,5 %
20 20,1 %
18 20,6 %
12 22,1 %
10 23,0 %
5 27,7 %
4 28,8 %
3 30,1 %
1 31,8 %
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)
Annexe 5 Gestion du changement
Problèmes par ordre d’importance Gestion de projet
8.1
35 15,6 %
Communication déficiente entre l’équipe de réingénierie et les autres membres de l’organisation
54 8,9 %
Difficultés à mesurer les performances du projet de réingénierie suffisamment tôt pour procurer le feedback approprié
54 8,9 %
Difficultés à modéliser et à simuler les changements proposés aux processus d’affaires
53 9,7 %
Difficultés à obtenir le pilotage des efforts de réingénierie
47 11,6 %
Incapacité à mesurer efficacement l’évolution du projet par rapport au calendrier de réalisation
45 12,5 %
Ambiguïté dans les résultats attendus par l’équipe de transformation
28 16,4 %
Conflits entre les responsabilités de l’équipe de la transformation et celles des responsables fonctionnelles
17 21,1 %
Difficultés à mesurer les performances du projet de transformation
12 22,1 %
Incertitudes quant au calendrier de réalisation du projet de transformation
9 23,1 %
Le projet de transformation a pris trop de temps
Rang parmi 64 problèmes Importance (*)