Ventes etMarketingProductionFinances Ressourceshumaines Comptabilité

Progr

Progr è è s et projet de s et projet de

changement de processus changement de processus

2 4 1

Cycle d’un projet

Liste de techniques par domaine d’application Introduction

3 Cadre général de projet en changement de processus

5 Les techniques possibles par phases et activités

6 Approche contingente du projet de changement de

processus

2

Introduction

Fournisseurs

Fournisseurs

Intrants Intrants

Réflexion stratégique Réflexion stratégique

Processus Processus

Systèmes informatiques Systèmes informatiques

Ventes et Marketing Production Finances

Comptabilité

Ressources humaines

Contexte externe

Contexte interne ORGANISATION

Interface

Systèmes d’information Systèmes d’information

Structure

Modèle organisationnel de changement de processus

1.1

4

Entrevue : Démarche Cadre d’analyse

1.1

Ventes et Marketing Production Finances

Comptabilité

Ressources humaines

Contexte externe

Contexte

interne ORGANISATION

Macro-processus

Processus- Système d’activités

Systèmes d’activtés d’nfo.-déc.-com Système d’activités informatiques

Fournisseurs Intrants Extrants Clients

Aspects humains et organisationnelles

Infrastructure en TIC

Interface

Structure

d’un site de e-commerce

Quelques indicateurs de performance

Processus à l’étude

Réseau d’activités de travail

Ressources humaines

Ressources en technologie de l’information

Activités physiques

Activités de décision

Activités de communication

• Coût

• Constance

• Qualité de la décision

• Degré de consensus obtenu

• Clarté du message

• Absorption du message

Produits Clients

• Coût pour le client

• Qualité perçu par le client

• Taux de réponse aux besoins des clients

• Fiabilité

• Conformités aux standards ou règlements

• Intangibles

• Satisfaction

• Rétention

• Taux d’output individuel ou de groupe

• Taux d’erreur individuel ou de groupe

• Temps de formation nécessaire pour atteindre l’efficacité

• Satisfaction de travail

• Taux de rotation

• Niveau d’attention requit par les gestionnaires

• Opportunité

• Exactitude

• Capacités fonctionnelles

• Facilité d’utilisation

• Temps de bon fonctionnement

• Fiabilité

• Compatibilité avec les technologies complémentaires

Technologie • Entretien

• Prix – performance

• Temps de formation nécessaire pour être efficient

• Temps utilisé pour la mise en place et la maintenance

Activités d’information

1.1

6

Cycle d’un projet

Cycle de gestion de projet (PMI)

2.1

Temps

Influence sur le coût total

Coût de changer

Ince rtitude

Revue de l’Énoncé de projet

Revue du Plan de projet

Revue du produit / service

Revue de l’implantation

Ressources

8

Cadre général de projet en changement de processus

pour l’analyse d’affaires

Objectifs

3.1

Offrir un cadre général de projet en

«changement de processus»

Planifier un projet de «changement de processus»:

– Détaillant les phases et leurs activités

• d’identification et

• de conception

– Répertoriant des techniques possibles – Reliant des techniques à chacune des

activités du cadre général

10

Relation entre le cycle de projet de PMI et les phases du cadre général de projet de changement de processus

3.1

Cycle PMI Phases du modèle général

Identification _go/

no go go/

no go P₁

Orienter le changement de processus

P₁

Initier le changement de processus

Conception

go/

no go go/

no go P₃

Diagnostiquer le réseau d’activités

P₄

Reconcevoir le réseau d’activités

P₅

Proposer un portefeuille de projet

Exécution

Terminaison

Opération et Support

12

Pourquoi ?

3.1

Pour comprendre et planifier :

La phase d’identification d’un projet de changement de processus et

La phase de définition d’un projet de changement de processus

Afin de proposer un portefeuille de projets de changement de processus

Ce qui devrait FACILITER les phases de

réalisation, de terminaison et d’opération &

support de projets de changement de

processus

Cadre général

Les phases et activités

14

Cadre général

3.1

Phase Activités

P₁

Orienter

P₁A₁ P₁A₂ P₁A₃ P₁A₄

Affirmer l'engagement

de la direction & vision Découvrir des opportu-

nités d’amélioration Identifier des leviers

relatifs à la TI Choisir le ou les processus

P₂

Initier

P₂A₁ P₂A₂ P₂A₃ P₂A₄

Informer les parties

prenantes Former les équipes

de projet Produire un

planning du projet Identifier les besoins ex- ternes du processus client

P₂A₅

Fixer des objectifs de performance

P₃

Diagnostiquer

P₃A₁ P₃A₂

Documenter les

réseaux d’activités Mesurer les

réseaux d’activités Diagnostiquer les réseaux d’activités

P₃A₃

P₄

Reconcevoir

P₄A₁

Définir et analyser de nouvelles idées de réseaux d’activités

P₄A₂ P₄A₃

Conception de la structure organisationnelle

Concevoir le SI

P₅

Proposer

P₅A₁ P₅A₂ P₅A₃

Évaluer les options

de solutions Évaluer les impacts

organisationnels Évaluer la valeur économique

P₅A₄

Proposer un portefeuille De projets

Le cadre d’analyse CPA : phases - P1 et P2

3.1

Phase Activités

P ₁

Orienter P ₁ A ₁ P ₁ A ₂ P ₁ A ₃ P ₁ A ₄

Affirmer l'engagement de la direction

& vision

Découvrir des opportu-

nités de changement de processus

Identifier des leviers relatifs à la TI

(innovation)

Choisir le ou les processus

P ₂

Initier

P ₂ A ₁ P ₂ A ₂ P ₂ A ₃ P ₂ A ₄

Informer les parties prenantes

Former les équipes

Produire un planning

du projet

Identifier les besoins

du

P ₂ A ₅

Fixer des objectifs de performance

16

Le cadre d’analyse CAP: phases - P3 et P4

3.1

Phase Activités

P ₃

Diagnostiquer P ₃ A ₁ P ₃ A ₂

Documenter le réseau d’activités à l’étude

Mesurer Le réseau d’activités à l’étude

P ₃ A ₃

Diagnostiquer les réseaux

d’activités à l’étude

P ₄

Reconcevoir P ₄ A ₁ P ₄ A ₂ P ₄ A ₃

Définir et analyser de nouvelles

idées de réseaux d’activité

Concevoir de la structure organisationnelle

et des éléments

humains

Concevoir le système informatique

Le cadre d’analyse CAP : phases P5 et P6

3.1

Phase Activités

P ₅

Proposer

P₅A₁ P₅A₂ P₅A₃ P₅A₄

Évaluer les impacts

organisationnels Évaluer la valeur

économique Proposer un portefeuille de projets Évaluer les options

de solutiont

Phase d’exécution

18

Liste de techniques

par domaine d’application

Liste des techniques par domaine de gestion

4.1

• La gestion de projet : organisation de projet, charte des

responsabilités, budget, échéancier, cadre logique, la gestion des contrat, etc. ;

• La collecte de renseignement : entrevue, étude de document, observation, questionnaire, technique Delphi, groupe de

discussion, groupe de travail ;

• La résolution de problème et le diagnostic : liste des problèmes et symptômes, statistiques descriptives

(histogramme), QQOQCP, diagramme de Pareto, analyse cause-effet,

• L’aide à la décision: analyse multicritère, analyse hiérarchique multicritère, Technique de type QFD,

• L’analyse des besoins des clients : étalonnage, sondage de la satisfaction client, écoute du client, cartographie de la relation client, QFD client-produit, alignement stratégique du trio :

produit (service)-client-processus ;

20

Liste des techniques par domaine de gestion (suite)

4.1

• Le design de la structure organisationnelle : organigramme, mission, charte de responsabilité, conception des tâches («job design»), analyse des compétences, équipe de travail,

analyse des systèmes de gestion (leadership, rémunération, etc.);

• La description et la modélisation des processus : modélisation systémique, logigramme, analyse

fournisseurs/processus/clients, diagramme de rôle-activités, analyse fonctionnelle;

• L'alignement entre les attentes clients, les attributs de la

prestation de service et le processus (processus) : QFD client-

produit, QFD produit-processus, analyse de chaîne de valeur

Domaines de gestion en projet de transformation organisationnelle

4.1

• La mesure de processus : coût par activité, contrôle statistique du processus, analyse de la valeur technique, etc.;

• Le prototypage et la simulation de processus : simulation de processus, jeux de rôle, etc.;

• L’analyse et le design de systèmes d’information : modèle entité-relation, diagramme de flux de données, approche objet-événement, approche événement-activité

• L’analyse et conception de système informatique : analyse des interfaces, UML, prototypage, etc. ;

• La planification d’affaires : SWOT, facteurs critiques de

succès, analyse des parties prenantes, analyse de la chaîne

de valeur, méthode des scénarios, tableau de bord, définition

de la mission/vision, positionnement de processus ;

22

Domaines de gestion en projet de transformation organisationnelle

4.1

• La planification des technologies de l'information :

infrastructure technologique, audit des actifs de la fonction ressources informationnelles ;

• L'évaluation des investissements : économique de l'information, analyse avantages-coûts ;

• La pensée créative : brainstorming, diagramme d’affinité,

CEDAC, analyse de la valeur du réseaux d’activité, analyse de la valeur d’une activité, etc.;

• La gestion du changement : conférence exploratoire,

communication de la vision, gestion planifiée du changement, analyse des parties prenantes, analyse des champs de force, etc.;

• La gestion des risques organisationnels et techniques :

AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs effets et

de leur criticité).

Les techniques possibles

par phases et activités

24

P1 – Orienter le changement de processus

5.1

P ₁ A ₁

Affirmer l'engagement de la direction

& vision

Techniques Domaines

Conférence exploratoire Planification d’affaires &

Changement organisationnel Analyse des parties prenantes Changement organisationnel Vision/mission Planification d’affaires &

gestion du changement

P1 – Orienter le changement de processus

5.1

Techniques Domaines

Remue-méninges QQOQCP

Créativité & collecte de renseignements

SWOT Planification d’affaires

Analyses compétitives Planification d’affaires Cartographie des processus

prioritaires («core process»)

Description des processus Facteurs critiques de succès Planification d’affaires Analyse de la chaîne de valeur Planification d’affaires

Technique Delphi Prospective

Analyse des champs de force Changement organisationnel Technique du groupe nominal

QQOQCP

Créativité & collecte de renseignements

P ₁ A ₂

Découvrir des

opportunités

d’amélioration

26

P1 – Orienter le changement de processus

5.1

Techniques Domaines

Remue-méninges Créativité & collecte de renseignements

Architecture des systèmes d’information

Gestion des ressources informationnelles

Architecture technologique Gestion des ressources informationnelles

Analyse des innovations en TI Prospective technologique

P ₁ A ₃

Identifier des leviers relatifs à la TI

Évaluer l’ampleur du changement de processus

Gestion du changement Analyse Coût/Bénéfice/Risque Gestion financière

Analyse systémique de processus

Modélisation de processus Facteurs critiques de succès

Positionnement de processus

Planification d’affaires

Analyse multicritère

Analyse hiérarchique multicritère

Aide à la décision

P ₁ A ₄

Choisir le ou

les processus

P2 – Initier le changement de processus

5.1

Techniques Domaines

Analyser des partie prenantes Changement organisationnel Conférence exploratoire Planification d’affaires &

Changement organisationnel

P ₂ A ₁

Informer les parties prenantes

P ₂ A ₂

Former les équipes

de projet

Technique de consolidation d’équipe

Gestion des équipes

28

P2 – Initier le changement de processus

5.1

P ₂ A ₃

Produire un planning

du projet

Techniques Domaines

Budget Gestion de projet

Organisation du projet Gestion de projet Charte des responsabilité Gestion de projet Échéancier (Gantt, Pert) Gestion de projet

P2 – Initier le changement de processus

5.1

Techniques Domaines

Benchmarking Planification d’affaires Groupe de discussion (Focus

Group) et groupe de travail

Créativité & collecte de renseignements

Déploiement de la fonction qualité (QFD Client-produit)

Aide à la décision

Entrevue structurée Collecte de renseignements Analyse des données client Analyse de données marketing

(statistiques et analyse de données) -

Analyse des intants et extrants du processus

Analyse des produits et services

Questionnaire de la satisfaction client

Collecte de renseignements

P ₂ A ₄

Identifier les besoins externes du

processus

30

P2 – Initier le changement de processus

5.1

P ₂ A ₅

Fixer des objectifs de performance

Benchmarking Planification d’affaires Coût/bénéfices/analyse de risque Analyse financière Facteurs critiques du succès Planification d’affaires Analyse de la chaîne de valeur Planification d’affaires Diagnostic de la maturité Modèle de la maturité Indicateurs de performance du

processus

Contrôle de processus

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Entrevue structurée Sondage

Étude de document Observation

Statistiques descriptives

Collecte de renseignements

Organigramme Description de l’organisation Analyse systémique Description de processus Logigramme (modèle fonctionnel) Description de processus

(réseau d’activités) Approche objet-événement du

processus

Description des différents états d’un objet

Fournisseur/activité/client Description des éléments:

fournisseur/intrant/activité/extra nt/client

Fiche des symptômes Résolution de problème

P ₃ A _1a

Documenter les réseaux

d’activités

32

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Entrevue structurée Sondage

Étude de document Observation

Groupe de travail

Statistiques descriptives

Collecte de renseignements

Logigramme du réseau d’activités d’information, de communication et de décision

Réseau d’activités d’information, de

communication et de décision Diagramme de flux de données

(les éléments

fournisseurs/intrants/traitement/extr ants/client

Analyse de système d’information

Approche objet-événement des objets informationnels

Analyse de système d’information

Modèle entité-relation Analyse de système d’information

P ₃ A _1b

Décrire le processus actuel (AS_IS)

– le réseau d’activités d’information, de

communication

et de décision

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Analyse des interfaces actuelles : les intrant et les extrants

Ressources informationnelles Cartographie des systèmes

informatiques

Ressources informationnelles

Diagnostic de la fonction informatique

Ressources informationnelles

Matrice des activités et des ressources informationnelles

Mesure de processus

P ₃ A _1c

Décrire le processus actuel (AS_IS)

– l’usage des

applications

informatique

34

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Comptabilité par activités Mesure de l’activité Temps de cycle - simulation Mesure de l’activité Indicateurs de performance

d’activité

Mesure de l’activité

Indicateurs des intrants Mesure des intrants Indicateurs des extrants Mesure des extrants Contrôle statistique de processus Mesure de l’activité

P ₃ A _2a

Mesurer les

réseaux

d’activités

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

P ₃ A _2b

Mesurer le réseau d’activités d’information,

de

communication et de décision

(AS_IS)

Techniques Domaines

Comptabilité par activités d’ICD Analyse de système d’information

Temps de cycle Analyse de système

d’information Indicateurs de qualité de

l’information

Analyse de système d’information

Contrôle statistique Analyse de système d’information

36

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Comptabilité par activités pour le réseau d’activités d’informatique

Analyse de système informatique

Temps réponse Analyse de système

informatique

Indicateur de qualité de logiciel Analyse de système informatique

Contrôle statistique de processus Analyse de système informatique

P ₃ A _2c

Mesure – le réseau

d’activités

d’informatique

P3 - Diagnostiquer le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Techniques de collecte de renseignements

Collecte de renseignements Techniques de résolutions de

problème

Résolution de problème Design des systèmes socio-

technique

Impact organisationnel Technique de type QFD Aide à la décision

Analyse des champs de forces Gestion du changement Analyse de la valeur Planification stratégique Meilleures pratiques Collecte de renseignements

Modèle de maturité Diagnostic de processus

Diagnostiquer les réseaux

d’activités

P ₃ A ₃

38

P4 – Reconcevoir le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Remue-méninges Techniques de créativité Analyse de la valeur du réseau

d’activités

Pensée « autrement » QQOQCP

CEDAC

Techniques de créativité

AMDEC Analyse de risque

Jeu des rôles Simulation organisationnelle Simulation de processus Simulation mathématique

P ₄ A ₁

Définir et analyser de nouvelles

idées de processus

(réseaux

d’activités)

P4 – Reconcevoir le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Brainstorming Créativité

Organigramme Organisation

Analyse des champs de forces Changement organisationnel Penser « autrement »

QQOQCP

Créativité

Analyse de l’inventaire des compétences

Ressources humaines Design du système socio-

technique

Impact organisationnel

Formation Changement organisationnel

Gestion des équipes Organisation

P ₄ A ₂

Concevoir la structure organisationnelle et des ressources

humaines

40

P4 – Reconcevoir le réseau d’activités

5.1

Techniques Domaines

Analyse des interface Gestion des ressources informationelles

UML Développement de logiciel

Infrastructure informatique Gestion des ressources informationnelles

P ₄ A ₃

Concevoir

le SI

P5 – Proposer un portefeuille de projets

Matrice du changement

Analyse des parties prenantes

Gestion du changement

P ₅ A ₁

Évaluer des options de solutions

Évaluer les impacts organisationnels

P ₅ A ₂

Techniques Domaines

Analyse multicritère Aide à la décision

Techniques Domaines

Économique de l’information Économie Analyse avantage - coût Finance

P ₅ A ₃

Évaluer la valeur économique

5.1

42

Approche contingente du projet de changement de processus

Pour déterminer la nature et la portée du de changement de

processus ET les phases, activités et techniques associées

Ampleur du changement: principes

6.1

ƒ Chaque projet est unique

ƒ Adapter le cadre général

44

Cadre général

• Techniques (méthodes);

• Outils

Contingence

4 règles

6.1

Cadre intermédiaire

Analyse du contexte spécifique

de votre projet

Cadre spécifique

Grille d’évaluation de l’ampleur du changement:

Quatre critères de décision

6.1

1. Coefficient stratégique de changement de processus (11 facteurs)

2. Degré de structuration du processus 3. Orientation client externe

4. Potentiel des TI (levier)

46

Objectif

6.1

Élaborer des règles de décision pour aider au planning d’un projet de «Changement de processus»

– Approche contingente

• Pour choisir les activités et les

techniques

Évaluation de l’ampleur de changement de processus et gestion de projet de changement

de processus

48

Ampleur du changement:

Étape 1 (suite)

1. Processus central stratégiquement 2. Impact des TI

3. Portée du processus

4. Engagement de la haute gestion 5. Critères de mesure du rendement 6. Fonctionnalité du processus

7. Disponibilité des ressources 8. Flexibilité structurelle

9. Capacité culturelle de changer 10. Volonté de la gestion en matière

d’impact humain

11. Objectif relatif à la chaîne de valeur

7.1

Ampleur du changement : objectif

7.1

Voir la fiche technique

Ce que c’est:

Un guide pour déterminer la nature et la portée du changement requis

Objectifs de la technique:

ƒ Permet de choisir les bonnes activités selon le projet

50

Ampleur du changement :

Calcul du coefficient stratégique de changement

7.1

ÉTAPES :

1. Déterminer l’importance des onze critères proposés pour évaluer le niveau de

changement en attribuant à chacun une cote

entre 1 et 5, généralement obtenue en faisant

la moyenne des résultats obtenus par sondage

des preneurs de décision (voir tableau de la

page suivante).

Ampleur du changement : Étape 1 (suite)

7.1

FACTEUR QUESTION ^Amélio

ration Re- design

Réin génie

rie

Pointa e

1 Processus central stratégiquement Est-ce que le processus est accessoire (1) ou partie intégrante des objectifs stratégiques de la firme (5)?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 2 Impact des TI Les TI permettent-elles un changement mineur (1) ou

fondamental (5) du processus ?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 3 Portée du processus Le processus est-il intra-fonctionnel (1) ou inter-

organisationnel (5)?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 4 Engagement de la haute gestion Est-ce que la haute gestion est visiblement distante

(1) ou activement active (5) dans l’effort de RPA?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 5 Critères de mesure du rendement Les indicateurs de performance choisis sont-ils

basés sur l’efficacité (efficiency) (1) ou sur l’efficience (effectiveness) (5)?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5

6 Fonctionnalité du processus Le processus fonctionne-t-il marginalement (1) ou ne fonctionne-t-il pas du tout (5)?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 7 Disponibilité des ressources Les ressources disponibles sont-elles seulement

minimales (1) ou plutôt abondantes (5)?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5 8 Flexibilité structurelle La structure de l’organisation est-elle rigide (1) ou

flexible (5) en termes de changement et à l’apprentissage?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5

9 Capacité culturelle de changer La culture supporte-t-elle le status quo (1) ou cherche-t-elle activement (5) le changement?

1 --- 2 3 ^{4 ----}

5

1 --- 2 4 ----

1. Processus central stratégiquement 2. Impact des TI

3. Portée du processus

4. Engagement de la haute gestion 5. Critères de mesure du rendement 6. Fonctionnalité du processus

7. Disponibilité des ressources 8. Flexibilité structurelle

9. Capacité culturelle de changer 10. Volonté de la gestion en matière

d’impact humain

52

Ampleur du changement : étapes (suite)

7.1

2. Évaluer la propension au risque de la direction sur une échelle de 1 (faible) à 5 (haute).

FACTEUR QUESTION

Élevé e

Pointa ge

Propension au risque

La propension de la direction prendre des risques est elle faible (1) ou élevée (5)?

1 --- 2 3 4 ----5

Ampleur du changement : étapes (suite)

7.1

3. Calculer le coefficient stratégique de

changement de processus (CSCP). Celui-ci correspond à la moyenne des facteurs de

changement et de la propension au risque.

Moyenne des facteurs de contingence

Aversion au risque

2 CSCP

CSCP = 1 Changement mineur

CSCP = 3 Changement modéré

54

Ampleur du changement : étapes (suite)

7.1

4. Établir le degré de structuration du processus. On peut établir ici trois niveaux : faible (non-structuré), moyen (semi- structuré) ou élevé (structuré).

5. Identifier si l’emphase est mise sur le client externe. Si le processus est en contact direct avec les clients ou répond directement à leurs attentes.

6. Déterminer le potentiel offert par les technologies de l’information.

7. Adapter la méthodologie aux caractéristiques. La méthodologie, c’est-à-dire les phases et activités à

privilégier, sera fonction du niveau établi pour chacune des quatre caractéristiques, tel qu’indiqué dans le tableau

suivant

Ampleur du changement:

Techniques selon les résultats Caractéristiques du

projet

Catégorie de techniques

Tous les projets… Gestion de projet

Résolution de problèmes et diagnostic Aide à la décision

Collecte de renseignements Changement

radical…

Planification de l’entreprise Pensée créative

Analyse & design organisationnel Gestion du changement

Structuration forte…

Modélisation de processus (réseau d’activités)

Simulation de processus Mesure des processus

Orientation client Analyse des besoins des clients

7.1

56

Cadre général

3.1

Phase Activités

P₁

Orienter

P₁A₁ P₁A₂ P₁A₃ P₁A₄

Affirmer l'engagement

de la direction & vision Découvrir des opportu-

nités d’amélioration Identifier des leviers

relatifs à la TI Choisir le ou les processus

P₂

Initier

P₂A₁ P₂A₂ P₂A₃ P₂A₄

Informer les parties

prenantes Former les équipes

de projet Produire un

planning du projet Identifier les besoins ex- ternes du processus client

P₂A₅

Fixer des objectifs de performance

P₃

Diagnostiquer

P₃A₁ P₃A₂

Documenter les

réseaux d’activités Mesurer les

réseaux d’activités Diagnostiquer les réseaux d’activités

P₃A₃ Projet d’amélioration

(sans innovation TI) Projet de réingénierie (avec innovation TI) Axé client externe Processus structuré (mesure de processus)

P₄

Reconcevoir

P₄A₁

Définir et analyser de nouvelles idées de réseaux d’activités

P₄A₂ P₄A₃

Conception de la structure organisationnelle

Concevoir le SI

P₅

Proposer

P₅A₁ P₅A₂ P₅A₃

Évaluer les options

de solutions Évaluer les impacts

organisationnels Évaluer la valeur économique

P₅A₄

Proposer un portefeuille De projets

Cadre général

• Techniques (méthodes);

• Outils

Contingence

4 règles

7.1

Cadre intermédiaire

Analyse du contexte spécifique

de votre projet

58

Examen

Examen – – partie partie « « take take home home » » - - 50% 50%

7.1

Réaliser un audit de votre projet de changement de processus (les phases 1 à 4)

En utilisant le cadre général de projet de

changement de processus, réaliser un audit de votre projet:

• Si j’avais à recommencer :

- j’utiliserais une technique que je n’ai pas utilisée ou je n’utiliserais plus cette technique -Dites pourquoi ?

- Présentation sur trois colonnes (ce que j’ai fait,

Facteurs clés de succès

Adaptation de l’article de Grover et al.

qui traite des problèmes et défis de projet de réingénierie

(transformation radicale)

60

64 problèmes ou défis reliés aux succès

8.1

que l’on peut classer selon 6 facteurs

1. Environnement de management 2. Compétences en TI

3. Définition du processus

4. Planification du projet de changement

5. Gestion du changement organisationnel

6. Gestion opérationnelle de projet

Les plus importants défis

8.1

ƒ Le besoin de gérer le changement n’est pas reconnu

ƒ La haute direction veut des résultats à court terme et des solutions rapides (quick-fix)

ƒ Structures hiérarchiques trop rigides

ƒ Cadres intermédiaires peu réceptifs aux innovations

ƒ Incapacité d’anticiper les résistances au changement et à planifier les actions requises

ƒ Compréhension insuffisante relative aux bases de données existantes, aux applications et à la TI dans l’organisation

ƒ Absence d’alignement entre le plan stratégique et la

planification des TI

62

Problèmes liés à l’environnement de management

8.1

56 0,7 %

Absence d’une personne désignée pour promouvoir la transformation organisationnelle

41 13,5 %

Absence de support de la direction dans les efforts de transformation organisationnelle

36 15,4 %

Compréhension insuffisante de la direction des efforts de la transformation organisationnelle

29 16,3 %

Absence de leadership de la haute direction face aux efforts de transformation organisationnelle

24 18.2 %

Compréhension insuffisante des buts visés par la direction dans la transformation organisationnelle

16 21,7 %

Absence de leadership de la haute direction face aux efforts de transformation organisationnelle

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Environnement de management

(*) Pourcentage des projets qui considèrent que c’est un problème majeur

Problèmes liés aux compétences techniques

8.1

41 13,5 %

Absence de participation et de support en TI dans le projet de transformation organisationnelle

38 14,5 %

Difficulté d’évaluer les potentiels de nouvelles technologies de l’information

27 16,6 %

Absence de participation d’agents facilitateurs en TI

22 18,6 %

Applications des systèmes d’information (SI) inadéquates

21 19,5 %

Absence d’expertise en TI au sein de l’organisation

11 22,2 %

Infrastructure inadéquate des bases de données

6 25,3 %

Compréhension insuffisante relative aux bases de données existantes, aux applications et à la TI dans l’organisation

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Compétences techniques

64

Problèmes liés à la définition du processus

8.1

50 10,6 %

64 2,9 %

L’approche à la transformation est trop radical

Les changements dans les processus sont trop faibles et pas assez radicaux

50 10,6 %

Mauvaise définition de l’étendue du nouveau processus

49 10,7 %

Exclusion des personnes concernées par les processus dans les efforts de réingénierie

43 12,6 %

Se concentrer seulement sur des indicateurs mesurables et quantifiables

39 13,6 %

Difficultés à prévoir les ressources humaines, financières, etc.

requises

29 16,3 %

Non identification des personnes concernées par les processus qui sont responsables de l’ensemble des processus d’affaires

12 22,1 %

Difficultés à établir des objectifs d’amélioration de la performance découlant des nouveaux processus

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Définition du processus

(*) Pourcentage des projets qui considèrent que c’est un problème majeur

Problèmes de planification

8.1

25 17,6 %

Aucune assignation des ressources requises (financières, humaines, etc.) par les effort de réingénierie

56 8,7 %

Formation déficiente de l’équipe de transformation

50 10,6 %

Absence de planification de projet

45 12,5 %

Difficulté de trouver des membres d’expérience et compétents pour constituer une équipe de transformation

44 12,6 %

Choix du processus faisant l’objet de la transformation organisationnelle non basé sur le plan stratégique

39 13,6 %

Difficultés à justifier les bénéfices financiers découlant de la réingénierie

29 16,3 %

Manque d’autorité de l’équipe de développement

19 20,2 %

Manque d’expérience de l’équipe de transformation organisationnelle

12 22,1 %

Absence d’une vision stratégique

7 23,3 %

Absence de cohésion entre le plan stratégique et la planification de la TI

2 31,7 %

La haute direction veut des résultats à court terme

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Problèmes de planification

66

Problèmes par ordre d’importance Gestion du changement

8.1

Temps insuffisant pour le développement des nouvelles habiletés requises par les Difficulté à prendre en considération la culture existante

Absence de changement dans les politiques de gestion des ressources humaines pour faciliter la mise en œuvre de la transformation

Incapacité à tenir compte des enjeux politiques liés aux efforts de transformation

Formation inadéquate du personnel concerné par les nouveaux processus Aucune modification des pratiques de gestion des ressources humaines pour l’implantation des nouveaux processus

Absence d’incitatifs pour les employés travaillant dans le nouveau processus Absence d’adhésion de la haute direction face aux nouvelles valeurs

Difficultés à obtenir la collaboration des autres fonctions de l’organisation Absence de systèmes de gestion (par exemple, rémunération, formation) permettant de maintenir et d’encourager les nouvelles valeurs

Attentes irréalistes en pensant que la transformation organisationnelle va régler tous les problèmes de l’organisation

Difficultés d’obtenir le support des cadres intermédiaires

Incapacité à anticiper les résistances au changement et à planifier les actions requises

Cadres intermédiaires peu réceptifs aux innovations Structures hiérarchiques trop rigides

Le besoin de gérer le changement n’est pas reconnu

60 7,0 %

36 15,4 %

34 15,9 %

7 23,3 %

33 16,0 %

29 16,3 %

26 16,8 %

23 18,5 %

20 20,1 %

18 20,6 %

12 22,1 %

10 23,0 %

5 27,7 %

4 28,8 %

3 30,1 %

1 31,8 %

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Annexe 5 Gestion du changement

Problèmes par ordre d’importance Gestion de projet

8.1

35 15,6 %

Communication déficiente entre l’équipe de réingénierie et les autres membres de l’organisation

54 8,9 %

Difficultés à mesurer les performances du projet de réingénierie suffisamment tôt pour procurer le feedback approprié

54 8,9 %

Difficultés à modéliser et à simuler les changements proposés aux processus d’affaires

53 9,7 %

Difficultés à obtenir le pilotage des efforts de réingénierie

47 11,6 %

Incapacité à mesurer efficacement l’évolution du projet par rapport au calendrier de réalisation

45 12,5 %

Ambiguïté dans les résultats attendus par l’équipe de transformation

28 16,4 %

Conflits entre les responsabilités de l’équipe de la transformation et celles des responsables fonctionnelles

17 21,1 %

Difficultés à mesurer les performances du projet de transformation

12 22,1 %

Incertitudes quant au calendrier de réalisation du projet de transformation

9 23,1 %

Le projet de transformation a pris trop de temps

Rang parmi 64 problèmes Importance (*)

Annexe 6 Gestion de projet