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Suite du chapitre III:
La culture d'entreprise américaine, japonaise et la culture de la qualité
(Voir les vidéos sur facebook compte: Feriel Zerzeri, l'ordre de visionnement des vidéos se fait du bas vers le haut)
Rappel:
L'objectif de ce chapitre est de présenter la culture d'entreprise américaine puis japonaise. Au niveau d'une première section, nous avons analysé les spécificités de la culture américaine, ensuite au niveau de la deuxième section nous étudierons la culture japonaise. La troisième section de ce chapitre sera consacrée à l'école de l'excellence ainsi qu'à la présentation de la culture de la qualité.
Section I-Les spécificités de la culture américaine:
(voir polycopié 1 du chapitre 3, fichier du nom : zerzeriferielchapitre3section1)
A-Les valeurs fondamentales américaines:
B-Le modèle d'Ouchi:
Après avoir présenté les spécificités de la culture d'entreprise américaine et le modèle d'Ouchi, nous nous intéresserons dans ce qui suit aux fondements de la culture d'entreprise japonaise.
Section II-Les spécificités de la culture japonaise:
A-Les valeurs fondamentales japonaises:
A l'origine de la culture japonaise on trouve deux notions essentielles: "iemoto" et "amae". D'une part, le terme "iemoto" renvoie à un profond respect pour le chef qui se trouve au sommet de la hiérarchie, d'ailleurs, cette notion permet d'expliquer un bon nombre de caractéristiques du management japonais à savoir: l'importance de l'ancienneté, l'emploi à vie, le statut attribué, le démarrage au bas de l'échelle pour les plus jeunes, etc. D'autre part, le terme "amae", renvoie à la notion de traitement favorable, amitié, responsabilité et dette envers une communauté aimante.
Cette notion est à l'origine de nombreuses conventions et règles sociales japonaises. Il est aussi
2 essentiel de rappeler que traditionnellement la société japonaise est divisée en plusieurs catégories:
les guerriers samouraïs qui représentaient la classe dominante suivie par : les paysans, les artisans et les marchands. Cette domination explique le poids de la doctrine "Bushido" qui est un code éthique samouraïs au niveau de la société japonaise traditionnelle. Ainsi, des valeurs comme la fidélité, le courage, la loyauté, l'héroïsme, la rigueur sont des notions essentielles dans cette société.1
Ces valeurs traditionnelles sont encore visibles dans les entreprises japonaises, elles représentent le cœur de l'éthique du travail japonais, ainsi, le paternalisme, la confiance et la recherche du meilleur service sont considérés comme des notions fondamentales de cette culture. De plus, la culture japonaise est fortement imprégnée par la philosophie bouddhiste2 qui repose sur la sagesse, la méditation, l'intuition3 et le savoir. L'objectif de cette doctrine bouddhiste dite aussi "Sharma" est d'attendre l'éveil qui est dit le "nirvana".
La culture japonaise se démarque aussi par sa logique de contribution à la nation, cette notion renvoie à la mission et à la raison d'être des entreprises. Ainsi, selon la culture japonaise, les entreprises n'existent pas pour leur propre fin mais pour répondre à une cause nationale, elles y répondent à travers des activités de production ou des activités commerciales. C'est avec la fin de ce système féodal que le Japon s'est renforcé en développant des activités industrielles.
Le développement de ces différentes activités ont pour point commun des valeurs fondamentales identiques à savoir: la loyauté envers l'entreprise, le dévouement au travail, le travail comme l'accomplissement de soi, etc.
Ainsi, dans la culture japonaise les salariés s'honorent des longues années de service continue réalisées dans leur entreprise, de ce fait, pour eux, le sentiment d'appartenance à leur entreprise est très fort,
De plus, le dévouement au travail est essentiel, pour eux, il est meilleur d'être dévoué qu'excellent. D'ailleurs, souvent le travail s'effectue d'une manière collective, c'est pour cela que le comportement individualiste est considéré comme nuisible au fonctionnement de l'entreprise. Pour eux, le travail est l'accomplissement de soi, en effet, pour de nombreux
1 Toutefois, ce code a crée un régime féodal rigide qui répartissait la population en quatre classes, ces rangs étaient absolus et héréditaires.
2 Cette philosophie très populaire est pratiquée dans de nombreuses régions asiatiques. Elle présente quelques limites à savoir: une vision discriminatoire du monde où les inégalités sociales sont justifiées par un mauvais Karma (chance), tout comme les discriminations de genre qui s'expliquent par la faiblesse des femmes, etc.
3 Dans la culture japonaise l'intuition est une valeur fondamentale elle incite à comprendre et à percevoir ce qui existe d'une manière implicite, la communication est focalisée sur le non-dit, d'où une écoute permanente, ce comportement est à l'origine d'une pratique du management qui est la veille économique.
3 japonais le travail est quelque chose de sacré, il ne se limite pas à une valeur économique, il représente aussi une valeur morale,
Le consensus et la priorité aux clients constituent aussi d'autres valeurs essentielles qui permettent aux japonais de vivre en paix à partir du moment où ils fixent des objectifs communs. Ainsi, dans la culture japonaise la volonté du groupe prime sur la volonté individuelle. Les japonais accordent aussi une grande priorité aux clients ceci est essentiellement visible au niveau de la qualité du service japonais qui est considérée comme la meilleure au monde, pour eux, les clients ne sont pas considérés comme des rois mais comme des dieux.
Ces différents valeurs impactent donc considérablement la manière avec laquelle se déroule le travail dans les entreprises japonaises. Nous nous intéresserons dans ce qui suit à l'organisation du travail au Japon.
B-Le management japonais:
C'est après la seconde guerre mondiale, durant les années 50, essentiellement avec l'essor financier du Japon que de nombreux "Zaibatsus" se sont développés. Il s'agit de clans financiers performants qui ont réussi à développer de nombreuses marques comme par exemple: Mitsui, Mitsubishi, Yasuda, etc. La particularité de ces "Zaibatsus" c'est leur forme qui est dite: "Keiretsu", elle correspond à un groupement de PME sous-traitantes avec des banques pour faciliter les financements. Leur spécificité réside dans les participations croisées et dans les relations commerciales qu'elles ont développé. Dans les "Zaibatsus", l'information économique circule d'une manière optimale grâce aux "Sogo Shosha" se sont les maisons de commerce, elles représentent les intermédiaires des échanges commerciaux.
Les principaux auteurs de l'école japonaise sont Ohno, Shingo et Ishikawa4 leurs travaux ont permis de donner naissance à ce qu'on appelle aujourd'hui le système Lean, ce terme désigne une méthode de management axée sur l'élimination du gaspillage. Ohno est considéré comme le père fondateur de cette école, il a développé ce système dans l'objectif de réduire les pertes de productivité de la conception à la distribution. C'est ainsi qu'est née cette nouvelle école focalisée sur la réduction des pertes et l'élimination des opérations sans valeur ajoutée. Elle repose sur les principes suivants:
l'élimination du gaspillage, le juste à temps, la qualité, l'amélioration continue, etc.
4 Ishikawa K. 1984 "Le TQC ou la qualité à la japonaise", AFNOR.
4 1)-L'élimination du gaspillage:
Le gaspillage se définit comme une situation non créatrice de valeur pour le client. Alors que le concept de gaspillage est souvent centré sur la maitrise des coûts de main d'œuvre et les temps improductifs, cette école accorde une grande importance à d'autres notions, à savoir, les sept
"muda". Ce terme désigne les pertes d'une entreprise, elles peuvent prendre différentes formes:
Une surproduction quand l'entreprise n'arrive pas à vendre l'ensemble de sa production, d'autant plus que cette situation entraîne un coût de stockage. L'objectif est de faire en sorte que les stocks d'outputs ainsi que les stocks d'inputs tendent vers zéro. Toutefois, il est important de prendre en considération que le zéro stock est une situation utopique, dans ce cas, une entreprise appliquant un programme Lean s'efforcera de réduire ses stocks pour pouvoir maîtriser son problème de surproduction,
La non qualité à travers un nombre élevé de rebuts, généralement, la non qualité est considérée comme le type de perte le plus grave car elle dégrade l'image de l'entreprise, elle augmente aussi considérablement le coût de la production,
L'adoption de méthodes inadaptées mais aussi les pertes liées au transports ainsi que les mouvements internes inutiles entre les différents ateliers démontrent une mauvaise organisation du poste de travail. Concrètement, ils prennent la forme de temps d'attentes longs qui s'expliquent par des pannes à répétitions ou une désorganisation due à un manque de synchronisation,
Le gaspillage concerne aussi les excès dits "muri", comme par exemple, les consommations excessives de matière première, l'excès de personnel recruté, etc. Ainsi que les irrégularités qu'on appelle en japonais "mura", ils correspondent aux variations de rythme de flux, ils incitent l'entreprise à mettre en place des stocks tampons,
Enfin, la créativité inexploitée constitue aussi une autre forme de gaspillage, car elle renvoie à une perte de temps, l'entreprise dans ce cas ne prend pas en compte les idées des employés.
2)-Le juste à temps:
En développant ce nouveau système de production, Ohno avait pour objectif d'assurer un flux continu de produits, mais les exigences du marché ont favorisé le développement d'un nouveau modèle de production caractérisé par sa grande flexibilité. La particularité de ce modèle, c'est qu'il offrait l'avantage de répondre aux limites de la capacité d'absorption du marché.
5 Progressivement, au Japon, aux Etats-Unis et dans le reste du monde, ce modèle s'est substitué au modèle taylorien de l'organisation scientifique du travail. Les entreprises, en adoptant ce système, elles ont modifié leur organisation au profit d'une hiérarchie modérée favorisant un rééquilibrage des forces entre acteurs économiques et encourageant une augmentation des qualifications.
Le développement de ce modèle s'est aussi accompagné d'un important effort d'anticipation et de prévention permettant aux entreprises de devenir plus flexibles et réactives. L'entreprise passe alors d'une logique de production de masse qu'on appelle : les flux poussés vers une logique de flux tendus, c'est la production à la commande, dite aussi: la production par l'aval. Ainsi, ce système se propose d'acheter les matière premières, de produire le bien demandé dans la quantité souhaitée au moment voulu et de le livrer à l'emplacement désiré. Ces changements ont mis fin dans de nombreuses entreprises à l'organisation traditionnelle en flux poussés qui accordait une grande importance aux prévisions. En adoptant ce système, la production se fait dés lors par l'aval, elle est réalisée par les différents responsables de commercialisation du produit qui planifient le volume de production et les délais d'attente.
Toutefois, la réussite de ce passage nécessite un important travail de lissage de la charge de travail, qu'on appelle en japonais "hejunka", de sorte que la charge de travail global se répartit d'une manière égale sur chaque période et heure de travail, ainsi que sur chaque équipe de travail. Dés lors, les commandes ne sont plus acceptées qu'à hauteur de la capacité journalière de la firme. De nombreuses entreprises japonaises ont aussi complété ce travail de rationalisation des flux par de nouvelles méthodes de travail qui sont les suivantes:
L'autonomation elle représente la capacité à détecter et arrêter une machine à temps dés qu'on détecte une anomalie. Cette méthode permet aux entreprises de faire des gains importants ca elle réduit le nombre de rebuts. L'objectif étant les zéro olympiques à savoir:
zéro panne, zéro délai, zéro transport, zéro défaut, zéro litiges, zéro papier. La maitrise des délais devient donc un impératif stratégique qui permet de différencier l'offre de l'entreprise de la concurrence, en mettant en avant ses qualités d'anticipations et de flexibilité.
Le développement de la fabrication synchronisée a permis à l'entreprise japonaise de muter pour devenir plus réactive. Depuis, tous ses efforts convergent vers le client. L'entreprise passe alors d'une flexibilité opératoire locale reposant sur une adaptation technique et une différenciation retardée en fin du processus de production vers une nouvelle logique une flexibilité globale et stratégique reposant sur d'importants changements à savoir: une adaptation organisationnelle, sociale et une diversité de l'offre pour mieux répondre à la
6 demande. Concrètement, ce changement prend souvent la forme d'un partenariat stratégique, d'innovations, d'apprentissages, etc,
Le Kanban est une étiquette qui permet de prévenir et mieux gérer le processus de production, elle a pour objectif principal la prévention de la surproduction. Il est d'usage de distinguer entre deux types de Kanbans: un kanban de production qui se résume en une fiche d'instruction pour réaliser une opération et il y a aussi le Kanban de transfert qui permet d'identifier le produit facilement lors du transport. Le principal avantage de cet outil, c'est qu'il permet de mieux maîtriser les encours en circulation entre le client et l'unité de production garantissant une production à flux tiré optimale. Dans de nombreuses entreprises japonaises, cette étiquette assure un double rôle, elle est à la fois une fiche suiveuse mais aussi un ordre de fabrication émis par le poste aval, elle est destinée au poste amont,
le SMED "single minute exchange of die", c'est une méthode de travail qui a été développée par Shingo, il s'agit d'un processus de changement de série qui se fait rapidement en moins de 10 minutes. En effet, le fonctionnement d'une entreprise à flux tiré nécessite souvent une grande flexibilité et notamment des changements de série à répétition. L'objectif de cette méthode est de faciliter les réglages internes et externes, en supprimant toutes les opérations inutiles et en convertissant les opérations internes, se sont les réglages qui se font à l'arrêt de la machine, en opérations externes, c'est à dire, quand la machine est en marche, ceci à fin de limiter le temps d'arrêt de la machine,
L'AMDEC est l'analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leurs criticités.
L'objectif de ce concept est de déterminer au plus tôt les défaillances potentielles du produit ou du procédé. Cette démarche est préventive, elle permet une meilleure organisation de l'entreprise notamment une meilleure gestion des aléas, elle s'articule généralement en quatre étapes qui sont les suivantes:
-La première étape consiste à identifier la machine à analyser, les objectifs à atteindre, le groupe de travail,
-La deuxième étape c'est la décomposition fonctionnelle, à travers un découpage et un inventaire des fonctions essentielles,
-La troisième étape repose grâce à un système de notation sur une hiérarchisation des défaillances, -La quatrième étape c'est l'introduction des actions correctives,
7 3)-L'amélioration continue:
En japonais l'amélioration continue est appelée "Kaizen", ce mot correspond à l'association de deux mots, "Kai" qui veut dire changement et "zen" qui veut dire bien ou amélioration. L'avantage de cette méthode, c'est sa nature progressive, elle n'est pas brutale, ce qui fait qu'elle ne rencontre pas d'opposition. Il est possible de résumer ce concept en cet exemple de charte japonaise.
L'entreprise s'engage à:
-Considérer que les bonnes idées trouvent leur source dans les situations de difficultés, -Ne pas avoir peur de se tromper,
-Faire les choses d'une manière rapide sans chercher à être parfait, la réussite se fait par tâtonnement,
-Tourner les situations négatives en situations positives,
-Mettre en évidence les apprentissages et ne jamais cacher les problèmes,
-Considérer la situation actuelle comme étant la pire et ne jamais cesser de chercher de nouvelles solutions,
-Minimiser les efforts, les mouvements et les dépenses,
-Mettre en place un système de mesure des problèmes et inciter les opérateurs à s'impliquer dans leurs résolutions,
La réussite d'une approche Kaizen repose sur l'usage de différents outils et méthodes dont les plus célèbres sont les suivants:
Tout d'abord, le développement d'un groupe de travail pluridisciplinaire dit "l'atelier- kaizen", ce groupe aura pour mission de recueillir les suggestions individuelles et de groupe.
En effet, le développement d'une approche kaizen suppose un diagnostic des paradigmes actuels, à savoir: la culture de l'entreprise en place, les façons de faire, etc. Il s'agit alors de repenser ce paradigme et d'introduire des modifications. De plus, l'introduction de cette approche suppose d'importants efforts non seulement focalisés sur les objectifs à atteindre mais aussi sur les méthodes pour y parvenir. Pour cela, il est important d'évoluer dans une logique globale et non seulement technique. Suivant cette logique, l'approche kaizen introduit une notion nouvelle dans l'entreprise, la notion de client interne qui lui permet de détecter et de résoudre les problèmes à temps et d'éviter de les reporter à la phase
8 terminale de réalisation du processus. Il est donc primordial de gérer les problèmes en amont du processus d'élaboration du produit.
La roue PDCA est un concept qui a été développé par Deming5, l'objectif était d'expliquer qu'une approche Kaizen nécessitait plusieurs étapes d'élaboration. En effet, comme le montre la figure 11, cette roue repose sur quatre étapes, elles sont les suivantes:
-La première étape c'est la planification, il s'agit de prévoir les actions à entreprendre et de définir un échéancier pour les objectifs à atteindre,
-La deuxième étape c'est faire, il faut alors mettre en place les solutions retenues,
-La troisième étape c'est la vérification, le but de cette étape est de vérifier si les objectifs visés sont atteints et que le problème est résolu,
-La quatrième et dernière étape c'est l'action, c'est la mise en œuvre de ce qui a été décidé, en cas de problème, il est judicieux de retourner à l'étape de planification.
Figure 11: La roue PDCA
Le management visuel est une autre technique spécifique au système Lean, il s'agit de la construction d'un système d'information sur le lieu de travail. L'objectif est de rendre visibles
5 Deming W.E 1982 "Quality, productivity and competitive position", Cambridge Mass MIT press.
plan do
Act check
9 certaines consignes essentielles. D'une part, cette méthode permet d'informer en temps réel sur les performances accomplies par l'équipe. D'autre part, elle offre une meilleure communication avec l'ensemble de l'équipe. Ainsi, grâce à cette méthode de travail, l'information est disponible immédiatement à travers des techniques simples comme: le marquage au sol, la communication des performances journalières, le plan d'action de court terme mais aussi des informations sur la sécurité du poste, les idées essentielles d'amélioration, etc,
La méthode des "5 S" est une technique qui décrit 5 activités commençant toutes par un S.
Comme le montre le tableau 5, si une entreprise décide de mettre en place cette méthode, elle doit veiller à assurer un certain nombre de choses dont principalement: l'ordre et la propreté du local. De ce fait, en triant l'utile de l'inutile, mais aussi en nettoyant régulièrement et en maintenant la discipline et en standardisant ces règles, l'entreprise réussit à appliquer sa logique kaizen auprès de l'ensemble du personnel de l'entreprise.
Tableau 5: La méthode des "5S"
Seiri Trier l'utile et l'inutile et ranger son poste de travail
Seiton Ranger chaque chose à sa place
Seiso Nettoyer chaque jour
Seiketsu Standardiser les règles de nettoyage
Shitsuke Maintenir la discipline et l'ordre
Ainsi, la mise en place de ces règles simples nous permettent de préparer l'équipe à des techniques plus complexes, en effet, l'introduction de la méthode des "5S" est l'occasion qui permet d'instaurer les premiers rituels sur lesquels on peut rajouter d'autres éléments.
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De plus, l'adoption du Lean management a fortement encouragé la synchronisation du travail et sa standardisation. En effet, la standardisation de la production a permis d'améliorer la productivité du travail, la sécurité et la qualité dans l'entreprise.
Concrètement, ces changements ont pris la forme d'un document6 définissant les tâches des opérateurs, leurs gestes, la cadence dite aussi task time7, les inputs nécessaires pour chaque étape et le nombre de pièces à réaliser. Le succès du Lean management repose donc non seulement sur une organisation modulaire qui segmente les produits en modules, c'est ce qui permet à l'entreprise de réaliser une grande diversité de produits sans pour autant rendre l'organisation de la production complexe mais il offre aussi une grande maîtrise des coûts de transports et de stockages.
Le Lean management se caractérise aussi par sa volonté d'encourager la décentralisation du travail et l'autonomie des équipes multidisciplinaires, c'est ce qui permet d'améliorer les qualifications des employés. De plus, il favorise la pratique de l'outsourcing dans de nombreuses entreprises à travers le renforcement du pouvoir des fournisseurs qui arrivent souvent à réaliser un travail colossal en livrant, par exemple, des sous-systèmes entiers, ceci est le cas de nombreuses industries de la haute technologie.
Le développement du Lean impacte aussi l'organisation du marché de l'ensemble de la filière. Souvent, les fournisseurs fusionnent pour devenir plus compétitifs pour pouvoir répondre mieux aux attentes du marché. Ainsi, le marché se concentre puisque le nombre total des fournisseurs se réduit au profit d'un petit nombre hautement compétitifs. Cette situation favorise beaucoup la coopération, en effet, à partir du moment où une grande partie de la valeur ajoutée crée par la firme est réalisée par les fournisseurs, ces derniers deviennent ses partenaires stratégiques, ils ne sont donc plus assimilés à de simples fournisseurs d'inputs. En coopérant ils créent une nouvelle manière de travailler, c'est la naissance du management participatif. De ce fait, la participation à l'amélioration continue entraîne non seulement une meilleure implication des salariés mais aussi un foisonnement de nouvelles idées.
Après avoir présenté, les valeurs fondamentales de la culture japonaise et les différentes composantes du Lean management, nous nous intéresserons au niveau de la section suivante à deux notions essentielles: l'école de l'excellence et la culture de la qualité.
6 Il est d'usage d'appeler ce document, le diagramme des tâches standards.
7 C'est le temps qui s'écoule entre la consommation de deux pièces par un client.
11 Section III- L'école de l'excellence et la culture de la qualité:
(Les vidéos et le polycopié de cette partie seront en ligne ultérieurement)
