L'HOMME, CLÉ DU MARKETING
Graphisme de couverture : Sylvie Sass
@ Armand Colin Éditeur
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(0 Armand Colin Éditeur, Paris, 1993 ISBN : 2-200-21130-9
Armand Colin Éditeur', M, b î Su nt-Michel, 75240 Paris Cedex 05 f . •>
A Jean-Paul MOREIGNE.
REMERCIEMENTS
A Nicole, mon épouse, pour l'aide morale et pratique qu'elle m'a ap- portée dans l'écriture de cet ouvrage ainsi que pour l'environnement fami- lial favorable qu'elle a su créer.
A Joël Pessaque, pour son aide précieuse dans la finalisation de cet ouvrage.
A Patrice Berrard, pour son assistance informatique.
PRÉFACE
L'originalité de l'approche de Pierre-André Dupuy fait tout l'in- térêt de son livre. C'est une mise en synthèse d'ordres de pensée qui sont habituellement vécus de façon assez indépendante dans l'entre- prise. Il a eu raison de promouvoir comme cœur de sa conception la culture, car en elle viennent converger toutes les dynamiques en œuvre au sein des organisations. Mais, tout autant, sa formation et ses expériences professionnelles lui ont permis de lier fortement le concept de culture, synthèse générale difficile à appréhender et à cerner concrètement, au concept de marketing. Or celui-ci est très palpable et opérationnel : c'est la méthodologie de la démarche efficace de l'entreprise sur ses marchés. Au concept de marché est lié celui de concurrence. Pour tout manager, marché et concurrence l'obligent à s'organiser de façon stratégique. Tout le livre est par- ticulièrement intéressant par la démonstration que le concept de culture, de par son imprégnation marketing et stratégie, pulse du dynamisme (comme le cœur envoie le sang à tous les organes) aussi bien vers l'attaque des marchés extérieurs que vers le marché in- terne constitué par la structure des différentes catégories de person- nel. Là est la spécificité du management moderne.
Pierre-André Dupuy est un heureux exemple d'une vaste culture sur l'économie et le fonctionnement des entreprises associée à une solide expérience marketing et commerciale. C' est dans la résolu- tion des problèmes concrets, sur le terrain, que s'est bonifiée une réflexion sur les bonnes méthodes de management. Le facteur hu- main est constamment la charnière entre les plans (pour rigoureux et systématiques qu'ils soient) et les résultats accomplis. Gérer les hommes, c'est développer une culture, à la croisée des courants d'influence que l'environnement général ne cesse de pousser. Nous sommes dans des sociétés où les flux d'informations sont dominants, intenses, difficiles à maîtriser. Si une structure interne ne développe pas une culture spécifique, elle sera à la merci des aléas du marché et ne permettra pas au manager de mener des politiques volonta- ristes. Car ces politiques devront être assimilées et prises en relais par les différents échelons de la hiérarchie, avec des modes de par-
ticipation et de partage des responsabilités appropriés.
L'auteur de ce livre a non seulement mûri ses réflexions sur le management dans ses activités de direction opérationnelle, mais en
a aussi développé une mise en forme méthodologique dans ses in- terventions comme professeur. Le Centre des hautes études de mar- keting et stratégie (CHEMAS) a pu apprécier sur plusieurs années la valeur dynamique de son enseignement, tout imprégné d'une pra- tique d'homme de marketing et d'une compréhension des hommes et de leur rôle dans l'atteinte des résultats.
L'ouvrage tout entier est un guide pour penser le management. Il s'adresse aussi bien aux directions des grandes structures qu'aux dirigeants des petites et moyennes entreprises. La bonne application des méthodes n'est pas liée à la taille de l'organisation.
Dans une optique culturelle et marketing, les deux étant indisso- ciables, on peut dégager l'ensemble des qualités propres d'une en- treprise qui sait gérer sa dimension humaine:
1. Clarifier son système de valeurs et formuler sa vocation.
2. Concevoir une politique d'image pour se faire connaître, dis- tinguer, préférer, dans un jeu de compétition.
3. Diffuser explicitement les axes d'orientation généraux qui ar- ment sa culture, son projet, pour y faire adhérer.
4. Mettre en place des dispositifs de vigilance sur l'environne- ment et la concurrence, avec un système d'informations marketing assurant la bonne réactivité de la structure.
5. Définir le choix des cibles de marché quantitativement et qualitativement.
6. Décider une politique d'offre en concevant des produits/services dont la qualité sera mesurable par la satisfaction des publics visés.
7. Installer des méthodes de préparation des décisions et des plans d'action, sur la base de discussions des objectifs et des moyens à employer grâce aux méthodes de groupe.
8. Développer une stratégie avec une organisation par fonctions et non par distribution hiérarchique des postes.
9. Assurer une direction participative par les objectifs avec de bonnes délégations de responsabilités et un efficace jeu de commu- nication.
10. Utiliser un fonctionnement souple intégrant des zones d'au- tonomie et d'initiative dans les programmes de travail, avec l'usage responsabilisant de tableaux de bord du contrôle progressif des tac- tiques développées et des résultats obtenus.
11. Évaluer, enrichir, revaloriser les fonctions, accroître la qua- lification des hommes qui les assument, en s'appuyant sur l'activa- tion des motivations et leur satisfaction.
12. Développer un système de promotion sur différents plans de satisfaction, bien segmentés par l'application d'un marketing in- terne liant objectifs, responsabilités et pelformances.
13. Élargir à toute l'entreprise le souci de la qualité, la re- cherche des améliorations du fonctionnement de l'organisation, la créativité par équipe et individuelle.
A travers tous les préceptes d'organisation proposés par l'auteur, chaque entreprise doit trouver, choisir et mixer les éléments qui permettront de donner un sens et une forme à sa culture. Ainsi seront créés les modes de fonctionnement efficaces pour faire face aux menaces et aux opportunités des marchés que le marketing doit maîtriser.
Guy SERRAF*
* Directeur du Centre des hautes études de marketing et stratégie. Co-anima- teur de la Revue française du Marketing. Psychosociologue, Conseiller de direc- tion des entreprises.
Avant-propos
Société d'information et concurrence totale Chaque jour, notre monde change. Pouvons-nous décemment aborder la fin de ce siècle sans analyser les grands concepts qui en régissent le fonctionnement? De manière à mieux en situer la né- cessité, il nous faut resituer les origines du changement dans lequel nous sommes engagés.
• La mondialisation de l'offre et de la demande
L'économie actuelle de faible croissance succède à une période d'expansion forte qui s'est achevée dans la deuxième partie des années soixante-dix.
Cette nouvelle ère dite de « stagflation » se caractérise par une alternance de régression, de stagnation ou de faible croissance.
L'accentuation du déséquilibre de l'offre marchande par rapport à la demande de consommation en est la première conséquence. Elle entraîne une accentuation du « jeu » concurrentiel où la compétiti- vité par les prix règne en maître. Il faut vendre moins cher et en plus grosses quantités. La mondialisation de l'offre et de la demande voit là ses origines.
• La mondialisation de l'information
Le besoin américain dans la période 1965-1973 de couvrir et de justifier médiatiquement leur engagement au Vietnam, coïncidant avec le développement des médias télévisuels, a développé la créa- tion de réseaux d'information mondiaux en temps réels. Cette trans- formation radicale du traitement des « nouvelles » a généré une société d'information.
Par le phénomène conjoint de la mondialisation de l'économie et de l'information, le monde est devenu progressivement un village planétaire.
Dans cet horizon, les moyens classiques d'anticipation, d'action et de contrôle, élaborés durant les décennies de croissance, sont-ils suffisants pour permettre aux chefs d'entreprise de prendre les bonnes décisions, au bon moment?
Aujourd'hui, la concurrence porte non seulement sur les produits mais sur la totalité des moyens dont dispose la firme pour asseoir sa supériorité sur ses compétiteurs ; nous vivons dans une nouvelle période : l'ère de la concurrence totale.
Quand, entre acteurs mondiaux, tout est concurrence, chaque élé- ment peut devenir déterminant dans la course à la suprématie. Du- rant une période que l'on peut situer de 1975 à 1980, les moyens tactiques portèrent sur la baisse des prix de revient industriels.
Depuis le début de la décennie 1980, nous assistons à un redé- ploiement mondial des outils de production visant à abaisser les coûts de fabrication notamment par une réduction des frais de main- d'œuvre et un accroissement des capacités de production. Les États- Unis ferment des usines sur leur territoire pour les rouvrir au Mexique. L'automobile allemande ouvre de nouveaux sites indus- triels en Pologne. Le Japon se délocalise vers la Thaïlande, Singa- pour et la Chine. Enfin, les grandes marques françaises de textile, pour une bonne part, conçoivent leurs modèles en France et les font réaliser dans le Sud-Est asiatique.
Le temps de la concurrence totale génère donc, jour après jour, une nouvelle géographie des pays et continents producteurs, insti- tuant de nouvelles règles du jeu.
Après la généralisation de la délocalisation industrielle, dans la course à la compétitivité, quelle sera la prochaine étape ?
Pour préparer les entreprises à cette éventualité, ainsi que leur adaptation à un environnement mondial de plus en plus versatile où toute possibilité de performance ou de contre-performance doit être immédiatement connue et exploitée, n'y-a-t-il pas nécessité d'appro- fondir ou d'élargir certains concepts tels que le marketing?
Première partie
L'ÉVOLUTION DU CONCEPT
DE MARKETING DANS LA SOCIÉTÉ
D'INFORMATION
Préliminaires
Développé par un groupe de chercheurs tant aux États-Unis qu'en Europe, le concept marketing apparaît en France au début des an- nées soixante. Il répond à un besoin d'apporter aux entreprises des précisions sur les comportements et les attentes de leurs clientèles face à leurs produits et ce, dans un contexte économique qui, depuis la fin de la Deuxième Guerre mondiale, est devenu de plus en plus concurrentiel.
En 1945, l'économie européenne est exsangue. Les États-Unis lui procurent une aide financière, technologique et méthodologique connue sous le nom de plan Marshall.
De 1950 à 1960 environ, les individus découvrent une nouvelle manière de vivre dans le droit fil de l' establishment way of life américain : la société de consommation. Tout y est nouveau : le réfrigérateur, la machine à laver le linge, la voiture pour tous. Les usines tournent à 100 % de leurs capacités et n'arrivent pas à satis- faire la demande. Les acheteurs devenus des consommateurs doivent attendre parfois plusieurs mois pour recevoir l'objet de leur commande.
Pour remédier à cet inconvénient, les industriels se mettent à dé- velopper leurs capacités de production pour faire correspondre leurs offres produits à la demande des clientèles.
Or, l'expérience nous a appris que cette adéquation est virtuelle- ment irréalisable. Les mécanismes d'évolution de l'offre et de la demande ne sont pas similaires. L'évolution de la demande fluctue en fonction de la satisfaction apportée à la réalisation d'un besoin ou d'un désir. Ils peuvent à tout moment être modifiés ou disparaître en fonction d'événements extérieurs venant influencer le consom- mateur dans sa décision. La demande est, par essence, flexible.
L'offre marchande, quant à elle, se caractérise par sa rigidité. On peut aisément augmenter la capacité de fabrication d'un certain pourcentage, à condition de disposer des crédits d'investissements suffisants. A contrario, sa réduction génère un certain nombre de problèmes économiques et sociaux où pertes d'argent et d'emplois occupent les places principales.
La seule méthode autorisant l'adéquation de l'offre et la demande consisterait à rigidifier la demande.
Pour que ce soit le cas, aucun événement extérieur ne devrait venir la perturber. Il faudrait supprimer toute notion de concurrence
directe ou indirecte et préserver la clientèle de toute transformation ou modification de son cadre de vie.
Ce qui est impensable. Ce postulat étant posé, revenons à l'aube des années soixante.
Les délais de livraison des produits se réduisent et les industriels voient leurs stocks de produits finis avant vente « s'empiler » dans les entrepôts, alourdissant leurs charges et réduisant leurs profits.
Pour comprendre ce qu'elles perçoivent comme leurs premières contre-performances, les organisations réagissent en interrogeant leurs vendeurs. Ceux-ci donnent un certain nombre d'explications fragmen- taires et partiales dont l'exploitation globale s'avère malaisée.
Il devient alors indispensable d'étudier les causes réelles de ce changement. Les premières recherches de caractères principalement économiques et quantitatifs feront ressortir que l'offre produits vient de dépasser la demande.
Cette fin de l'ère industrielle marque l'inversion des rapports dans l'économie de marché et le début de la société postindustrielle.
De 1960 à 1970, les grands principes marketing sont posés, à savoir : toute organisation soucieuse de réussir doit se doter d'une stratégie, c'est-à-dire se fixer des buts à atteindre et la place qu'elle veut tenir dans son marché, en fonction de ses diverses ressources industrielles, financières, commerciales, humaines et des conditions d'environnement (situation économique de la concurrence, de la clientèle, etc.), qui lui sont favorables, dans le cadre de politiques et de plans précis.
Cette démarche, qui paraît évidente aujourd'hui, doit être relati- visée.
De l'introduction du concept dans une entreprise à sa maturation, il faut compter sur un temps d'apprentissage minimal.
Expliquons-nous.
La culture marketing s'adresse à tous les services de l'organisa- tion ; son acceptation par tous suit presque invariablement le schéma suivant :
• dans un premier temps, le marketing est un département de l'entreprise au même titre que la production, la finance et le person- nel;
• vient une deuxième période où le marketing devient la fonction principale ;
• les autres départements, se sentant remis en cause dans leurs prérogatives, réagissent et relativisent cette prédominance : le mar- keting devient alors une fonction primordiale ;
• ensuite, la découverte de l'importance du client et sa reconnais- sance par tous les services de l'entreprise, le place au centre des préoccupations ;
• enfin, le marketing devient l'élément fédérateur de toutes les fonctions de la firme et à ce stade, tous les services considèrent que
la finalité de leurs actions doit être orientée vers le client. Le concept, dans sa forme actuelle, est arrivé à maturation.
De 1970 à nos jours la méthodologie marketing s'est considéra- blement implantée. Le monde des affaires a appris que sa survie en dépendait.
Aujourd'hui, rares sont les organisations qui n'en utilisent pas les méthodes.
L'analyse de l'environnement et des différentes composantes de chaque politique, située dans sa problématique actuelle, va nous amener à diagnostiquer certains phénomènes. Cette prise en compte nous conduira, ensuite, à approfondir, voire à développer, certains concepts existants.
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LA DÉMARCHE MARKETING INITIALE
A - LE PRINCIPE DE PLANIFICATION
Le concept marketing repose sur la planification de buts à attein- dre pour une entreprise, tant sur le long, le moyen que le court terme.
1. PRINCIPES GÉNÉRAUX
La planification de ces buts permet, à partir d'un certain nombre d'occasions découvertes et analysées, de découvrir des possibilités autorisant l'entreprise à optimiser ses ressources.
Ces possibilités se déterminent à partir du savoir-faire ou du mé- tier de l'organisation, en fonction de son expérience, de sa compé- tence et de ses préférences face à un « environnement » intérieur et extérieur.
2. PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT
Les préférences de l'entreprise s'évaluent à partir d'un secteur d'activité vers lequel l'organisation se sent attirée ou dans lequel elle souhaite rester.
Les compétences distinctives définissent les domaines de sectori- sation industrielle, de valeur ajoutée et de produits commercialisés, sur lesquels l'entreprise peut marquer son originalité et par lesquels elle développe un savoir-faire.
L'activité de la firme qui en découle, ou va en découler, est ap- pelée domaine d'activité stratégique.
Apprécier des activités stratégiques, c'est aussi découvrir de nou- velles possibilités d'orientation. Leur analyse consiste à observer ce qui se passe en périphérie du domaine d'activité traditionnel, de manière à déterminer de nouvelles possibilités de développement pour l'organisation.
L'ensemble de ces opérations, de leur étude à leur contrôle, en passant par leur mise en œuvre, porte le nom de planification stra- tégique.
Elle se décompose en trois phases principales :
— la planification de long terme (en général cinq ans) qui définit les activités stratégiques à suivre et les produits à élaborer;
— la planification de moyen et de court terme qui définit l'orga- nisation à mettre en place et les différents plans d'actions à mettre en oeuvre ;
— les moyens de contrôle qui permettent d'analyser régulière- ment les performances réalisées, de mesurer les écarts par rapport aux plans initiaux et de concevoir les actions correctives.
L'intégralité de ces mécanismes est plus connue sous le vocable de stratégie marketing.
B - LA STRATÉGIE MARKETING
1. LA DÉTERMINATION DES OPPORTUNITÉS ET DES MENACES La démarche commence par une analyse de la situation de l'en- treprise sur ses différents marchés existants ou potentiels. Cet exa- men génère des conclusions en terme d'opportunités ou de menaces.
. Saisir les opportunités
Toute différenciation positive d'une firme lui permettant de pro- gresser sur ses concurrents est considérée comme une opportunité.
. Déjouer les menaces
Toute perturbation ou modification désavantageuse survenant dans l'environnement de l'organisation et à laquelle on ne peut ré- pondre par une solution marketing adaptée génère une menace pour elle.
2. L'ÉLABORATION STRATÉGIQUE
• Les axes stratégiques à suivre
L'analyse de l'environnement interne et externe des entreprises les amène à prendre un certain nombre de décisions en terme d'ob- jectifs à atteindre, de politiques, de méthodes et de plans à mettre en œuvre.
. Les différentes phases stratégiques
L'intégralité des démarches permettant d'analyser des opportuni- tés et des menaces, de déterminer des axes stratégiques tels que nous venons de les définir, ainsi que les différents plans de mise en œuvre qui en découlent est dénommée élaboration stratégique.
. La découverte des marchés à atteindre
Les observations faites durant l'analyse des opportunités et me- naces permettent de déterminer des marchés à atteindre sur lesquels l'entreprise peut proposer certains produits. L'association d'un ou de plusieurs produits par marché est dénommée couple produit/marché.
Elle est à la base de la méthodologie.
• Les mises en œuvre des options stratégiques a) Le plan marketing stratégique de long terme
Réalisé en général pour une durée de cinq ans et plus, le plan stratégique de long terme définit les grandes orientations de l'entre- prise, le plan des différentes activités et analyse les différentes op- portunités de croissance pour l'entreprise.
On définit à ce stade les différents axes de croissance que l'on peut suivre. On dénombre quatre possibilités principales :
— les stratégies de croissance intensive où l'on décide de mettre en œuvre et de commercialiser tel ou tel type de produits, d'entrer ou d'accroître sa position sur différents marchés;
— les stratégies de croissance par diversification où l'on étudie les diverses possibilités de se diversifier en terme d'activités nou- velles ;
— les stratégies de croissance par recentrage où l'on envisage un retour sur son domaine d'activité stratégique, accompagné en général d'une stratégie intensive;
— les stratégies de croissance par intégration enfin, où l'on exa- mine différents scénarios de croissance à partir d'une intégration (amont) de fournisseurs ou de sous-traitants (aval), de distributeurs, ou (horizontal) de concurrents directs.
On détermine alors l'organisation à mettre en place et les diffé- rents systèmes de contrôles dont l'actualisation annuelle des moyens d'actions au sein d'un plan marketing opérationnel de court terme.
b) Les différentes formes de stratégies La stratégie différenciée
Lorsqu'une organisation dispose de plusieurs stratégies organi- sées par produit ou par marchés, on parle de stratégies différenciées.
A l'inverse, une entreprise ne proposant qu'une seule stratégie pour tous ses produits ou marchés pratique une stratégie indifféren- ciée.
La stratégie concentrée
Proche de la stratégie différenciée, la stratégie concentrée vise certains segments de marchés particulièrement attractifs compte tenu d'opportunités particulières.
Les stratégies concurrentielles
Le fait de proposer un produit sur un marché met l'acteur concer- né en situation concurrentielle. Selon l'importance de la place occu- pée ou visée, un certain nombre d'actions seront à mettre en œuvre pour se défendre d'une attaque ou atteindre un objectif concurren- tiel.
. La construction d'une stratégie
Il ne peut y avoir de construction stratégique sans recherche d'op- timisation des ressources existantes ou possibles.
L'optimisation d'une stratégie repose sur trois principes : les coûts des opérations, leur répartition, le marketing-mix retenu.
a) Déterminer le coût
Il est en général fixé à partir d'un certain pourcentage du chiffre d'affaires (CA). Ce pourcentage est variable selon les secteurs éco- nomiques. Sur certains marchés touchant à la consommation des ménages, le pourcentage peut atteindre 40% du CA. A contrario, sur les marchés industriels, ce taux est majoritairement inférieur à 10 %. La profitabilité des produits en terme de marges joue un rôle déterminant dans l'attribution des ressources financières aux dé- penses de marketing.
b) Retenir un marketing-mix
La notion de marketing-mix est au centre de la méthodologie marketing. Toute approche, toute analyse, toute option et toute hié- rarchisation d'actions s'effectuent autour de ses différentes compo- santes.
De nombreuses approches ont été décrites, à partir du concept de Borden qui énumérait 48 composantes regroupées en 12 grands fac- teurs. Cette approche, lourde et complexe à gérer, provoqua une recherche de simplification.
Après plusieurs ébauches, Mc Carthy proposa un ensemble cohé- rent d'éléments méthodologiques, toujours en vigueur, et qui sont les suivants :
• le «produit», c'est-à-dire l'objet commercialisable par l'entre- prise sur ses différents marchés : marchandises, biens, services etc. ;
• le « prix », c'est-à-dire la valeur d'achat par la clientèle de l'ob- jet commercialisable ;
• la «distribution», c'est-à-dire le circuit par lequel l'objet commercialisable va arriver au consommateur destructeur final ;
• la «communication», c'est-à-dire les méthodes à utiliser pour faire connaître et convaincre la clientèle potentielle que l'objet commercialisable correspond à son besoin ou à son désir.
FIGURE 1
Éléments du marketing-mix des fabricants selon Borden
(Francis Guilhert : Revue française du marketing. n" 134).
c) Répartir les frais
En terme stratégique, on détermine, pour chacune des compo- santes du marketing-mix, les investissements financiers à pratiquer selon les produits, la clientèle visée et le territoire de vente.
Pour un produit d'utilisation courante touchant à la consommation des ménages, par exemple un détergent, on investira plus particuliè- rement sur la communication.
A l'inverse, si on commercialise des biens d'équipements indus- triels, par exemple des pompes hydrauliques, on affectera une ma- jorité des ressources sur le développement du produit et sur les investissements en force de vente.
FIGURE 2
Les structurations du marketing-mix
1. A. FREY, « Advertising ». 31 édition. Ronald Press Company, p. 30. idem, p. 136.
2. W. LAZER et E. KELLEY. « Managerial Marketing : Perspectives and view- points ». Irwin Inc.. 1962. p. 413.
3. J.E. ME CARTHY (1960). «Basic marketing». Irwin. Homewood, Illinois, présentation encore retenue récemment, cf. J.E. ME CARTHY. W.D. PERREAULT (1985), « Le marketing, une approche managériale ». p. 43. Ecollomica; il a sans doute été l'un des hommes de marketing les plus suivis et imités. L'intérêt de cette présentation est qu'elle est schématiquement intégrative.
4. M. de CHOLLET. « Le marketing-mix ». 1976, p. 21.
5. Alfred ZEYL et Joëlle BROUARD. « Politique d'offre et Marketing-mix », Ca- hiers de Recherche de l' IRE A. ESC Dijon. 1986, p. 190-197.
6. Jean-Louis SWIXERS. « Les trois niveaux de la planification marketing et marketing-mix ». Revue française de gestion. sept.-oct. 1982. p. 67-78.
(Francis Guilhert : Revue française du marketing. n" 134).
Il est évident que plus l'investissement est important sur ces dif- férents paramètres et plus les résultats à en attendre seront impor- tants, notamment en quantités de produits commercialisés.
. La création du plan marketing opérationnel de court terme Si la stratégie indique les grandes orientations des dépenses mar- keting selon la finalité recherchée, le plan marketing fixe pour cha- que unité de l'entreprise l'ensemble des lignes d'actions qu'elles ont à effectuer.
On peut, par exemple, demander :
— à la recherche d'orienter ses travaux sur telle ou telle ques- tion;
— à la production d'augmenter sa capacité de fabrication ;
— à la finance d'étudier le financement des activités en dévelop- pement par d'autres dites de « vaches à lait »;
— au commercial de se restructurer pour aborder un marché ;
— à la communication de penser à des actions visant à fidéliser certaines clientèles, etc.
a) La conception de plans d'actions
A partir de ses recommandations, chaque département formule ses plans d'actions pour réaliser la partie qui lui incombe.
On distingue :
— le plan d'action de la recherche. Il fixe les axes de recherches appliqués et de développement de produits existants, avec calendrier et coût ;
— le plan d'action de la production. Il donne des objectifs précis de productivité, de tolérances du contrôle qualité, etc., en termes chiffrés ;
— le plan d'action financier. Il fixe les orientations en terme de plans de trésorerie, de sources de financement et les moyens à uti- liser;
— le plan d'action commercial. Il permet d'établir en fonction d'objectifs commerciaux nationaux, régionaux, voire par client, les moyens à mettre en œuvre sur chaque élément du mix ;
— le plan de communication. Il détermine les axes de communi- cation à suivre en interne comme en externe et fixe les moyens et les outils (médias ou hors médias, notions sur lesquelles nous re- viendrons) pour y arriver.
b) La mise en place de moyens de surveillance
La performance d'un bon marketing, se mesure à sa capacité de mise en œuvre des différents moyens :
— d'information sur l'ensemble de l'environnement de la firme;
— de contrôle des réalisations des unités opérationnelles ;
— de rentabilité et d'efficacité ;
et ce, par rapport aux stratégies établies, aux plans marketing qu'elles génèrent et aux plans d'actions qui en découlent.
Ces systèmes, mis au point avec l'ensemble des partenaires concernés selon leurs départements et fonctions, doivent permettre d'apporter tous les correctifs nécessaires aux différentes actions et faciliter ainsi l'actualisation annuelle des plans.
De plus, selon les règles de fonctionnement de toute démarche marketing, il est nécessaire d'implanter dans chaque organisation, un système de surveillance stratégique, de manière à obtenir une continuité, une cohérence et une adaptabilité dans l'intégralité des actions conduites.
Les principes stratégiques étant posés, il nous faut maintenant analyser les différents éléments constitutifs de cette élaboration pour en comprendre le fonctionnement.
Nous commencerons par les composantes du marketing-mix qui représentent la clé de voûte des choix stratégiques de l'entreprise.
L'appréciation marketing des différentes composantes du mix et la hiérarchisation des choix retenus relèvent très souvent d'un choix politique. C'est la raison pour laquelle nous aborderons leur étude sous la dénomination des politiques de marketing.
L'HOMME, CLÉ DU MARKETING
La mondialisation des échanges commerciaux impose aux différents acteurs d'un marché de fabriquer des séries industrielles de plus en plus importantes pour rester compétitifs et assurer leur survie. Conjointement, l'économie actuelle, de faible croissance, accentue l'écart, de plus en plus excédentaire, entre une offre produit et la demande des clientèles.
Cette double observation contraint chaque entreprise, pour asseoir son avenir, à optimiser son potentiel de différenciation face à ses concurrents et à rechercher des solutions de positionnement de plus en plus originales.
Après une analyse détaillée de la méthodologie marketing, l'auteur arrive à la conclusion que seul l'homme, par son potentiel de créativité et de motivation, peut repousser jour après jour les frontières de l'uniformité marchande.
Donner à l'homme l'environnement de travail le plus favorable en termes de méthode de management, de structure hiérarchique, d'architecture organisationnelle devient ainsi une politique de marketing à part entière.
Diplômé de l'Ecole de préparation aux affaires, Pierre-André Dupuy, 45 ans, membre de l'Adetem (Association pour le développement des techniques du marketing), est aujourd'hui conseil en management et en développement stratégique. Il enseigne également au Chemas (Centre des hautes études du marketing stratégique) et à l'IICP (Institut international de communication de Paris).
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