Td corrigé gestion de la maintenance par ordinateur - Thomas Reverdy pdf

TD de « sociologie des organisations » 2

année Génie Industriel

Thomas Reverdy, Cédric Pélissier

TD N°1 : É

: « C

»

A partir de : Vaughan D. , « the Challenger Decision : Risky Technology, Culture, and Deviance at Nasa » the Chicago Of University Press, 1996.

Cette étude de cas explore un des fondamentaux de la sociologie des organisations : la théorie de la décision. Il s’agit d’examiner un détail un processus collectif de décision, en prenant en considération en particulier les informations et schémas d’interprétation sur lequel il se fonde. L’étude de cas

« CHALLENGER » s’appuie sur une analyse détaillée du processus de décision qui a conduit au lancement de la navette Challenger malgré une très forte présomption des ingénieurs de l’entreprise sous-traitante fabriquant les fusées pour un risque élevé d’explosion. Cette analyse détaillée met en valeur un processus d’accumulation d’informations contradictoires que les décideurs trient, interprètent… Nous évoquerons en conclusion l’important travail de diagnostic organisationnel entrepris par la NASA et qui a conduit à une transformation importante du processus formel de décision afin d’éviter les évaluations incomplètes des risques et des prises de décision inadaptées.

Le 28 Janvier 1986, au centre spatial Kennedy, la température extérieure est très froide comparée aux températures habituellement observées en Floride en hiver. Elle est tombée la nuit à moins de - 13 ° C.

La navette décolle à 11 h 38. La navette est arrachée du sol grâce à deux boosters, des fusées à carburant solide qui doivent fonctionner pendant 2 minutes, avant de se détacher pour être récupérées dans l’océan. Sur le booster droit, une ouverture se produit, laissant passer des gaz brûlants qui font exploser l’immense réservoir externe de la navette. L’explosion de la navette a été d’autant plus choquante pour les américains que le transport de personnes et matériels vers l’espace s’était banalisé avec la navette. Pour la première fois, un membre d’équipage, une institutrice, n’était pas de statut militaire.

Une commission d’enquête parlementaire a reconstitué les faits et les décisions qui précèdent l’incident pour analyser les causes et déterminer les responsabilités. La question posée est de savoir si les risques de défaillance ont été correctement évalués.

Les causes techniques sont très vite connues. Chaque booster est composé de plusieurs cylindres, emmanchés les uns dans les autres pour former un long tube. Afin d’assurer l’étanchéité des boosters, un joint de mastic (putty) entre les couches d’isolant (insulation) et deux joints circulaires en caoutchouc (O-rings) sont placés à la jonction des cylindres. La combustion du carburant augmente la pression à l’intérieur des cylindres, mais il est prévu que les joints circulaires, qui sont élastiques, s’élargissent pour maintenir l’étanchéité des boosters.

Malheureusement, ce système n’a pas fonctionné comme en théorie. La pression des gaz, les forces exercées par le poids de la navette et du réservoir sur les fusées entraînent une déformation des cylindres (rotation). L’espace à combler par les joints est donc plus important en fonctionnement normal que lors des essais. Ce matin-là, en raison du froid, les joints sont à une température de 0 degrés qui rend les joints nettement moins élastiques. Ils mettent cinq fois plus de temps à s’élargir pour combler les interstices que lorsqu’ils sont à 24 °C.

La commission d’enquête s’est aussi intéressée aux causes organisationnelles d’une telle défaillance.

Elle s’est interrogée sur les raisons pour lesquelles un tel problème technique, en grande partie connu des ingénieurs, n’avait pas été pris en charge.

Les boosters sont d’une conception très classique, déjà utilisée pour de nombreuses fusées, dans le domaine tant aérospatial que militaire. La NASA avait choisi cette solution technique et confié la réalisation au sous-traitant Morton Thiokol (MT). La NASA avait choisi cette solution par souci d’économie de coûts. En effet, le programme de navette spatiale n’a pas été engagé avec le même soutien budgétaire que le programme Apollo. Le Congrès américain a progressivement réduit ses subventions et demandé à la NASA d’augmenter sa rentabilité en commercialisant la mise en orbite des satellites. Il s’agissait aussi d’augmenter le rythme des lancers pour amortir le coût de la conception et des équipements, réutilisés d’un lancer à l’autre.

Pendant cinq années, lors de la plupart des vols, des anomalies sont constatées sur les joints : certains joints sont érodés, signe d’une fuite de gaz brûlants. Lorsque la défaillance des joints est constatée pour la première fois au retour d’une des fusées, le défaut est analysé et considéré comme acceptable par MT et la NASA. En effet, les ingénieurs de MT, avaient fait des essais sur une plate-forme de test : ils avaient montré que les joints fonctionnaient correctement tant que l’érosion ne dépassait pas la longueur d’un rayon. Les érosions constatées sur les joints des boosters correspondaient à un tiers de cette longueur : les ingénieurs avaient conclu qu’il y avait un facteur de sécurité de 3.

La première analyse de risque servit de modèle pour les suivantes. « Une fois que l’on avait accepté l’anomalie, c’était un peu comme si on avait perdu notre virginité. » explique un manager de MT après l’accident. À chaque fois qu’une érosion des joints est constatée sur un booster, les ingénieurs étudient le problème et concluent à une probabilité faible de défaillance. Pour réduire le risque de défaillance, un second joint a été ajouté en redondance. N’étant plus classés « pièces critiques », suite à l’ajout du joint redondant, les joints ne sont plus examinés lors des procédures d’autorisation du lancement. Les 24 lancements réussis ont été considérés comme une preuve de la fiabilité : malgré l’érosion, les joints semblaient fonctionner.

En avril 1985, un précédent lancement avait connu un dysfonctionnement important des joints : les deux joints avaient été fortement érodés. La navette était restée pendant 3 jours exposée à des températures inférieures à - 6 ° C. Pour un des ingénieurs de MT, il ne fait aucun doute que la température joue un rôle dans le fonctionnement des joints. Des essais sont donc réalisés avec une base température : ils montrent que les joints fonctionnent correctement. Cependant, l’ingénieur s’interroge aussi sur la validité des essais techniques réalisés auparavant : les essais ne sont pas réalisés en condition normale d’utilisation des fusées (en particulier, la déformation des cylindres n’est pas prise en compte), ils donnent une idée très partielle du fonctionnement des joints. Il en informe ses managers.

Les managers de MT décident de ne pas donner suite : ils sont persuadés qu’il s’agit d’un record de basse température en Floride. Ils pensent que le climat de Floride ne connaîtrait jamais à nouveau un tel record de froid, assimilant le climat de Floride au climat californien, alors qu’en fait, les vagues de froid y sont relativement fréquentes.

6 mois avant le lancement fatal, l’ingénieur de MT adresse un rapport à sa hiérarchie où il s’inquiète du manque de moyen pour traiter le rôle de la déformation des cylindres et de la température dans le fonctionnement du joint. Il exprime sa crainte d’une catastrophe si le problème n’est pas résolu. Il est soutenu par les autres ingénieurs, mais son rapport ne connaît pas de suite.

Pour la mission de janvier 86, un retard important a déjà été pris à cause de mauvaises conditions météo et de problèmes techniques. La mission prévue le 23 janvier est reportée au 26 puis au 28. Les reports des programmes précédents ont demandé un déplacement des navettes d’un site de lancement à

l’autre plusieurs fois. Les hommes sont fatigués et ils doivent affronter un froid inhabituel. Si d’autres retards devaient intervenir, d’autres missions importantes pourraient être remises en cause.

Avant chaque mise à feu, les ingénieurs et managers de la NASA procèdent à des milliers de validations dans le cadre de petits groupes de travail spécialisés (analyse technique, calcul d’acceptabilité du risque, recommandations). Ces validations remontent jusqu’aux responsables du lancement par une structure hiérarchique à quatre niveaux (compte tenu du nombre d’équipements concernés). À chaque niveau, elles sont soumises à un examen critique. Ingénieurs et managers passent leurs soirées et leur week-end pour venir à bout de toutes ces procédures. En respectant ces règles de validation, ils pensent que les risques sont réduits au niveau le plus faible.

La veille du lancement, de 14 h 30 à 17 h, les ingénieurs de MT, situé dans l’Utah, informés de la température extérieure en Floride, font part de leur extrême préoccupation. Cette température est plus basse que celle constatée un an auparavant. Leur responsable hiérarchique, chef de projet booster de MT, au centre spatial Kennedy, alerte le chef de projet Booster de la NASA et prévoit une téléconférence à 20 h. Dans un délai très court, les ingénieurs de MT préparent à la hâte la réunion et rassemblent les données disponibles.

La situation est tout à fait inédite : jusqu’alors, aucun ingénieur ne s’était opposé à un lancement au dernier moment, aucune téléconférence n’avait été organisée la veille d’un lancement.

De 17 h 45 à 20 h, des échanges téléphoniques ont lieu au sein de la NASA, entre le chef de projet booster et les responsables du lancement. Ils ne sont pas d’accord entre eux. Certains pensent qu’il faut sérieusement envisager de reporter le vol. D’autres souhaitent des explications.

De 20 h 45 à 22 h : une téléconférence regroupe 18 personnes de MT et 16 personnes de la NASA, dans 3 lieux différents (dans l’Utah, dans l’Alabama et en Floride). Les ingénieurs de MT expliquent les raisons de leur inquiétude. Ils soulignent que le lancement qui avait eu lieu précédemment à la température la plus basse, 11,7 °C, s’était accompagné du plus mauvais fonctionnement des joints jamais observé. Les ingénieurs préconisent qu’il n’y ait pas de lancement tant que la température est au-dessous de 11,7 °C. Le chef du projet Booster de MT déclare qu’il ne peut pas recommander le lancement.

Le Chef de Projet Booster de la NASA découvre les documents envoyés par fax par les ingénieurs de MT pour justifier leur position. Ces documents avaient déjà été présentés lors des revues précédentes pour démontrer que le risque était minime. Certains évoquent des défaillances à basses températures, d’autres montrent qu’il y a eu aussi des défaillances à haute température. Il y a aussi les documents contractuels comme quoi les fusées doivent fonctionner à des températures de -1°C. De plus, la limite fixée à 11,7 °C ne paraît pas très « scientifique » au Chef de Projet Booster de la NASA. Dès qu’il s’agit de décision de lancement, les ingénieurs et managers de la NASA ont l’habitude de raisonner avec des données les plus précises possibles, les mieux quantifiées, conformément à leur culture scientifique et technique. Enfin, à la fin de la conférence téléphonique, agacé, le Chef de Projet Booster de la NASA s’exclame : « quand voulez-vous que l’on décolle ? En avril ? ».

De 22 h 30 à 23 h, se déroule une réunion interne des managers et ingénieurs de MT dans l’Utah, deux ingénieurs déclarent qu’il faut s’opposer au lancement. Les autres ingénieurs restent silencieux. Le directeur des études, qui fait partie de l’équipe de management, semble aussi opposé. Les trois autres managers leur reprochent une évaluation trop intuitive des risques et leur incapacité à prouver que les joints ne fonctionnent pas à des températures basses. Ils s’isolent avec le directeur d’étude pour prendre la décision. Un des managers rappelle au groupe les réactions du chef de projet Booster de la NASA. Il demande au directeur technique « d’enlever son chapeau d’ingénieur pour mettre sa casquette de manager ». Ils concluent ensemble qu’il y a une marge de sécurité car les joints sont redondants, et les essais réalisés montrent qu’ils fonctionnent correctement malgré l’érosion. Enfin, les nombreuses érosions constatées n’ont pas eu de conséquences jusqu’alors, cela montre que les joints fonctionnent correctement malgré leur érosion.

Pendant ce temps, au centre Kennedy, le Chef de Projet Booster de MT, défavorable au lancement, débat avec son homologue de la NASA, qui finit par se laisser convaincre, même s’il ne voit pas vraiment comment il va expliquer la situation au responsable du lancement.

De 23 h à 23 h 15 : reprise de la téléconférence. Un des trois dirigeants de MT déclare que la navette peut être lancée. Il rédige par écrit sa déclaration et l’envoie par fax. Les ingénieurs refusent de la signer. Les interlocuteurs de la NASA demandent si quelqu’un a quelque chose à rajouter, personne ne répond.

De 23 h 15 à 23 h 30 : discussion au centre Kennedy. Le Chef de Projet Booster de MT est très surpris que sa hiérarchie ait donné le feu vert pour le lancement et tente sans succès de dissuader ses interlocuteurs de la NASA (en particulier le chef de projet booster de la NASA et les responsables du lancement) de procéder au lancement. Il déclare qu’il ne veut pas se retrouver devant une commission d’enquête judiciaire à cause des joints. Les responsables du lancement de la NASA estiment qu’il n’y a pas lieu de reporter le lancement puisque le sous-traitant a validé le lancement.

Pourtant, ils pouvaient facilement le reporter en fin d’après-midi, où il y avait une autre fenêtre de tir et pour laquelle une température extérieure plus haute était prévue. Dans la nuit du 27 et le 28 au matin, la température extérieure a encore baissé et la question des joints n’est pas rediscutée.

Questions

Si la décision la veille du lancement est probablement la plus importante, elle prend appui sur une série de décisions antérieures, qui progressivement, ont réduit le champ des actions possibles et ont construit une situation de décision finale problématique.

Nous proposons d’analyser ce processus décisionnel avec la méthode suivante :

- lister les principales étapes, c'est à dire les décisions intermédiaires, qui ont contribué, de près ou de loin, à la situation de décision finale.

- pour chacune des décisions, on se demandera quelles nouvelles informations ont circulé, est-ce que ces nouvelles informations ont renforcé ou affaibli les schémas d'interprétation des décideurs, comment ces nouvelles informations ont été prises en compte ou non par le ou les décideurs, sur quelle base (enjeux, forme de raisonnement) la décision a été prise.

A partir de cet historique, on se demandera en quoi la structure organisationnelle et le processus de décision ont joué un rôle important dans l'enchaînement malheureux des décisions.

TD

°2 : « S

-

»

Cette étude de cas est l’occasion d’approfondir les méthodes de l’analyse stratégique des acteurs sur des problèmes transversaux aux organisations comme la gestion des flux ou les questions de qualité.

Nous évoquerons les possibles utilisations des techniques de diagnostic sociologique dans une intervention de conduite du changement.

L’entreprise Mécano fabrique et assemble des pièces mécaniques sur 5 sites industriels. La logistique de cette entreprise a connu une évolution importante récemment, avec la mise en place d’une politique de réduction des stocks qui implique toute l’entreprise et ses fournisseurs. Mais l’organisation ne semble satisfaire personne. Vous êtes contacté par l’entreprise pour établir une analyse sociologique des comportements des principaux acteurs de la « supply-chain ».

Vous avez proposé de réaliser des entretiens : questionner sur les dysfonctionnements, sur les relations de travail, les échanges d’information entre les équipes

A l’issue des entretiens (les principaux verbatims sont retranscrits ci-dessous) vous proposez de : - lister les principaux disfonctionnements, repérer la circulation des aléas et des contraintes dans

l’organisation, identifier les sources principales des contraintes et les fonctions soumises à des exigences contradictoires

- cartographier les principales relations de dépendance entre les acteurs

- interpréter les comportements comme des comportements stratégiques (faire apparaître pour chaque acteurs les contraintes et aléas, les enjeux, les ressources, la stratégie)

- dégager de l’analyse stratégique des acteurs une interprétation globale du fonctionnement de l’organisation en tant que « système d’action concret »

- à partir de cette analyse, identifier les principaux leviers d’action, élaborer des propositions d’amélioration

Description de l’organisation

Il existe dans cette entreprise une structure centralisée, qui comprend les achats et les études techniques, les commerciaux. Chaque site industriel comprend un responsable Production, un responsable Logistique, un responsable Qualité, un responsable Ressources Humaines, un responsable Méthodes.

Les services centraux :

Les Achats ont pour responsabilité de négocier les contrats avec les fournisseurs (cahier des charges techniques, conditions de service, volume annuel d’achat, niveaux de prix…).

Les Etudes conçoivent les produits. Ils décident avec les achats les principaux sous-traitants qui interviendront sur les familles de produits. Ils définissent les nomenclatures des produits (la décomposition des produits en composants référencés, fabriqués ou sous-traités)

Les Commerciaux gèrent la relation client, le portefeuille de commande client, et donc le planning des ventes.

Les services sur les sites industriels :

Les Méthodes définissent les gammes de production (avec les temps de cycle), gèrent les problèmes d’industrialisation, l’amélioration continue...

La Qualité applique la politique qualité et participe à l’évaluation des fournisseurs.

La Logistique est dirigée par le responsable logistique. Elle gère l’approvisionnement, les stocks, le planning de production, l’expédition. Elle comprend l’équipe de planning et les gestionnaires de commandes (chargés de passer les commandes au quotidien auprès des fournisseurs pour alimenter les stocks).

La Production est dirigée par le responsable de production, qui a sous sa responsabilité une dizaine de chefs d’équipes de production.

Voilà les discours que vous recueillez auprès des divers acteurs.

Achats

« En tant qu’acheteur, mon rôle est d’obtenir des pièces sous-traitées, les fournitures et les matières premières dans les meilleures conditions possibles, tant au niveau prix que service. Pour des pièces d’un même type, dès que c’est possible, je fais travailler deux fournisseurs. Je détermine chaque année la quantité de pièces demandées à l’un et à l’autre. De cette façon là, je peux continuer à les mettre en concurrence, et j’ai un volume suffisant avec chacun d’entre eux. Quand un responsable de production n’est pas satisfait d’un fournisseur ou veut modifier le contrat, il s’adresse à l’acheteur concerné. On anime régulièrement des réunions, avec les responsables des sites industriels pour évaluer les fournisseurs, décider de faire entrer ou sortir de nouveaux fournisseurs dans le panel. » « Les gestionnaires de commandes sont rattachés au responsable Logistique des sites industriels, mais ils doivent respecter un certain nombre de règles dans leur passage de commande : par exemple, respecter le volume annuel sur lequel l’entreprise s’est engagée par contrat, respecter les conditions d’approvisionnement (en matière de délai)… Les méthodes et consignes de travail sont de plus en plus négligées par les gestionnaires de commandes. Ils s’octroient des libertés au-delà des procédures en vigueur, sans validation du service Achats. Les gestionnaires de commandes ne respectent plus les quantités de commande de produits définies dans les contrats avec les fournisseurs. J’ai des fournisseurs, en fin d’année, qui m’expliquent que l’entreprise ne s’est pas approvisionnée aux quantités fixées par contrat. Evidemment, c’est très difficile d’obtenir des réductions de coût puisqu’on ne respecte pas nos engagements sur des volumes ».

« Les gestionnaires de commandes demandent aux fournisseurs des prestations complémentaires et des délais de réaction très courts, qui entraînent des stockages supplémentaires chez eux. Ils renvoient sur les fournisseurs leurs problèmes de production et de planning : il y a des fournisseurs qui me racontent que les usines demandent parfois des pièces pour le jour même. Les fournisseurs viennent râler. Je suis obligé de lâcher un peu sur les prix. »

« Les gestionnaires de commandes créent parfois de nouvelles références sans se soucier de la redondance de ces références avec les autres sites, ce qui nous empêche de regrouper les demandes et d’obtenir de meilleurs prix. »

« Nous devons contrôler le travail des gestionnaires de commandes, mais nous ne sommes pas informés. Cela devient de plus en plus difficile d’obtenir de négocier les contrats dans ces conditions.

On n’a plus vraiment le contrôle sur les prix. » La qualité

« J’assure le suivi des fournisseurs grâce à des indicateurs de non-qualité, fondés sur le retour d’information de l’atelier. Quand il y a un fournisseur qui a de mauvais résultats, je transmets l’information aux acheteurs pour qu’ils envisagent une action avec le fournisseur. Le problème, c’est que les ateliers ne me font pas toujours remonter toute l’information. Ils n’ont pas le temps disent- ils ! Mais je crois que la qualité n’est pas passée dans la culture »

Gestionnaires de commandes

« On est confrontés en permanence aux problèmes de pièces manquantes et le travail est devenu très contraignant. Pour que la réduction des stocks n’ait pas trop de conséquences sur la production, on est obligé de s’appuyer sur les fournisseurs.»

« Quand un fournisseur ne joue pas le jeu, n’est pas très réactif, je lui mets la pression. S’il ne réagit pas, j’arrête de me fournir chez lui et je vais chez le concurrent. »

« Les fournisseurs qui sont bons, on leur demande des pièces supplémentaires, ils régularisent après avec les acheteurs. En principe, le système informatique ne le permet pas. Je le contourne en introduisant de nouvelles références dans la GPAO. De même, il arrive que le service méthode du site décide de sous-traiter des pièces habituellement réalisées en interne. Pour aller plus vite j’introduis les références dans la GPAO et je passe mes commandes. Ce serait trop long de passer par les achats.»

Chefs d’équipe du montage

« Les fournisseurs viennent dans l’usine quand on à besoin d’eux : quand on reçoit un lot de pièces mauvaises, on les appelle et ils viennent tout de suite. Ils connaissent tout le monde. Si vous avez décidé de mettre 100 pièces au rebut, s’ils en prennent la moitié, vous ne le voyez pas. Pour eux, c’est très intéressant, cela leur permet de diminuer leur pourcentage de défaut.»

« On a des fois des pièces qui ne se montent pas bien ou dont l’aspect n’est pas bon. Mais le fournisseur ne peut pas corriger immédiatement. On n'a pas le choix de les monter, on se débrouille avec. Parfois, quelqu’un du fournisseur vient faire les retouches ou vient faire le tri des pièces directement sur place. »

« On avait tout le temps des rayures sur certaines pièces. J’ai décidé d’en parler à la Qualité. On renvoyait les pièces mauvaises au fournisseur. Jusqu’au jour où le fournisseur est venu et il s’est aperçu que notre opérateur utilisait un cutter pour ouvrir le carton : pour le fournisseur, c’était évident, c’était l’opérateur qui rayait les pièces. Cela nous est retombé dessus. On a eu la Qualité sur le dos. Depuis, plus moyen de faire venir le fournisseur pour un problème de non-qualité. A chaque fois, il nous rappelle cette histoire. Ca m’a servi de leçon, maintenant, je préfère passer un coup de fil si j’ai des pièces mauvaises, on regarde ensemble qui est responsable et on s’arrange. Ce n’est pas toujours simple de savoir qui est responsable. »

« Le planning n’est pas capable de faire une gestion des stocks efficace, alors, pour répondre au carnet de commande, on a quelques stocks de pièces à proximité. Ces stocks ne figurent pas dans la GPAO. Il arrive aussi que l’on ait besoin de pièces alors que l’on a plus de stocks. Je demande alors au gestionnaire d’approvisionnement de demander rapidement des pièces au fournisseur, ce qu’il obtient assez rapidement. »

Responsable de production

« La logistique nous a beaucoup demandé. Rendre notre production plus flexible n’a pas été facile. Il fallait que le planning et l’approvisionnement suivent, sinon, on ne pouvait pas tenir longtemps. »

« S’il manque une pièce ou si la pièce n’est pas de bonne qualité, on peut être en panne plusieurs heures ou plusieurs jours, et réorganiser complètement la production, et ce n’est pas toujours évident.

Alors il faut trouver rapidement des solutions, en particulier avec les fournisseurs »

« Quand il y a des problèmes de qualité ou de stocks, les gestionnaires de commandes peuvent immédiatement interpeller le fournisseur pour qu’il trouve une solution. Ils peuvent aussi réduire les commandes pour les fournisseurs qui ne tiennent pas la route. Et ça, c’est efficace.»

Equipe du planning

«Les commerciaux négocient longtemps avec les clients, jusqu’au moment où les clients passent commande. En général, c’est déjà trop tard. On essaie depuis longtemps de mieux anticiper et mieux calculer la charge des ateliers, et fiabiliser les commandes auprès des fournisseurs… Mais la GPAO donne souvent des informations aberrantes. On doit les réinterpréter à chaque fois. A mon avis, les nomenclatures sont bourrées d’erreurs. Nous sommes incapables de reprendre toutes les nomenclatures, ce n’est pas notre boulot.. Heureusement, on sait se débrouiller avec, mais cela prend du temps, et parfois il faut récupérer des pièces au dernier moment, les fournisseurs comprennent nos difficultés et réagissent bien, en général. Finalement, on s’en sort pas si mal. »

Responsable logistique

« La réactivité des fournisseurs est la seule possibilité pour si on veut vraiment réduire nos stocks. On demande beaucoup à la production, qu’elle accepte une très grande flexibilité dans le rythme de travail. Si l’approvisionnement n’est pas très réactif, on sera obligé de revenir en arrière sur les objectifs de réduction de stocks et de service aux clients.. »

« Le planning joue un rôle essentiel : lui seul sait où il en est dans les stocks. En même temps, c’est un peu infernal, car on ne sait pas vraiment comment il travaille. Moi-même je n’y comprends rien. » « Nos fournisseurs ont bien plus de stocks que ce qu’ils nous déclarent. Quand il y a une modification du produit, on n’accepte les anciennes pièces que pendant un temps limité, le temps qu’ils écoulent leur stock « officiel ». Je ne sais pas ce qu’ils font ensuite. A mon avis, ils continuent à nous fournir les anciennes pièces. »

Bureau d’étude

« Je ne comprends pas bien pourquoi vous êtes venu m’interviewer. La gestion de la production, ce n’est pas mon domaine. Mon équipe conçoit les produits, décide avec les achats les fournisseurs qui vont les produire. On définit aussi les nomenclatures produit. Notre responsabilité s’arrête là. Et tous ceux qui viennent râler, par exemple sur les nomenclatures, doivent d’abord s’interroger sur leur façon de travailler avant de nous accuser. L’équipe du planning est un bon exemple : ils sont incapables d’utiliser la GPAO, ils travaillent encore sous excel. »

TN°3 « G

M

O

»

L’étude de cas « GESTION DE LA MAINTENANCE PAR ORDINATEUR » attire l’attention sur les identités professionnelles et leur transformation.: valeurs professionnelles (permettant de juger les tâches comme valorisantes ou non, de se positionner dans le groupe, de se positionner par rapport à d’autres groupes), de transaction identitaire entre la personne et son groupe d’appartenance (le groupe me fournit des repères pour me situer, en adoptant ces repères, je fortifie la cohésion du groupe), de groupe de référence (quand un individu se projette dans un autre groupe que son groupe d’appartenance). Le diagnostic identitaire permet de dégager des pistes d’action de façon à éviter une

« crispation » identitaire d’un groupe potentiellement menacé (ou qui se perçoit comme tel) par un changement défini à l’extérieur de celui-ci.

Cette étude de cas s’intéresse à la réorganisation d’un service de maintenance dans une usine de fabrication de pièces en caoutchouc pour l’automobile, essentiellement des durites et des joints. Le service est composé d’un chef d’équipe, un « cadre-maison », Gérard, 30 ans de métier en maintenance, et de dix techniciens d’entretien. Gérard s’occupe du management de la maintenance au quotidien : il est l’interlocuteur direct de la production et gère la charge de travail des techniciens. Les techniciens sont des techniciens qualifiés, de grande expérience, qui bénéficient de rémunérations en conséquence. Ils sont spécialisés chacun dans une technologie : deux mécaniciens monteurs ajusteurs dont Robert (tourneur fraiseur), deux électriciens dont Denis (qui est compétent aussi en automatisme), un technicien services généraux (rénovation du bâtiment), un chaudronnier (entretien des cuves et conduites de vapeur), et Laurent, le plus jeune, récemment embauché, technicien électronicien.

Le service fait principalement de la maintenance « curative » : il intervient quand il y a des pannes. La maintenance « préventive » des machines (démonter les machines, remplacer les pièces qui montrent des signes d’usure…) se limite aux périodes de fermeture de l’usine, au mois d’Août et à Noël¹. Cela a pour conséquence un taux de panne élevé, les interventions qui n’ont pas un caractère urgent ne sont pas faites. Simon, le responsable de production s’inquiète de la dégradation du taux de disponibilité des machines.

C’est pourquoi la direction de l’entreprise décide l’embauche d’un ingénieur pour apporter des idées neuves dans l’usine. Alain, jeune ingénieur, a plusieurs missions : la réorganisation de la maintenance, l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts.

L’usine comporte 5 secteurs de production : mélange du caoutchouc, extrusion simple, extrusion double avec tissage, vulcanisation, découpe et conditionnement. Les techniciens interviennent sur tous les secteurs.

Vous êtes sociologue, le dirigeant de l’entreprise, vous a expliqué son souhait de réorganisez l’activité de maintenance et de mettre en place le logiciel. Il vous a laissé la possibilité de mener votre enquête dans l’entreprise et de recueillir les avis des uns et des autres sur le projet de réorganisation.

Votre analyse est conduite par une analyse à différent niveaux des attitudes face au projet, et di niveau d’adhésion :

- convictions quant à l’efficacité du projet, les effets positifs et négatifs sur la performance de l’activité de maintenance

- enjeux de chaque membre au regard du projet de changement (selon la grille de Morin et Delavallée)

1 Pour mieux comprendre la différence : la maintenance préventive, c’est faire faire une révision de sa voiture tous les 20 000 km, changer les courroies tous les 60 000 km. La maintenance curative, c’est apporter la voiture au garage quand il y a une panne, quand les courroies cassent…

- facteurs de motivation intrinsèque (contenu du travail), extrinsèque (sanction, récompense) à participer au projet de changement

- règles informelles : niveau de cohésion et d’interdépendance dans le groupe.

- identité professionnelle : repères identitaires fournis par le collectif professionnel, degré d’adhésion à ces repères par les membres du groupe

Vous devez restituer votre analyse au directeur et proposer différents scénarios pour la conduite de cette réorganisation, en expliquant les avantages et les risques de chaque scénario.

Alain, ingénieur

Dès son arrivée, dans l’entreprise, le directeur a demandé à Alain faire des propositions pour réorganiser l’activité de maintenance. Dans le cadre de sa mission, il a réalisé une analyse des coûts d’arrêt des machines et des taux de pannes : « l’entreprise souffre d’une insuffisance de la maintenance préventive ». Pendant son école d’ingénieur, il a été formé à l’utilisation d’un logiciel de Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) : « la GMAO est un bon outil pour développer la maintenance préventive : elle permet de collecter les demandes d’intervention et les données sur les interventions passées, de suivre les taux de pannes, de mettre en place des rondes (vérification systématique de certaines pièces sensibles) et des gammes de maintenance préventive (on remplace systématiquement certaines pièces fragiles tous les mois), de gérer les stocks. En principe, chaque jour, le logiciel produit des « bons de travaux » avec les interventions à prévoir et les personnes qui s’en chargent. Toutes les interventions, en préventif ou en curatif, doivent ensuite être enregistrées, avec le temps passé, ce qui permet une imputation des heures aux lignes de production concernées. »

Pour gérer ce projet, prévoir la réorganisation et paramétrer le logiciel, il fait appel à un cabinet conseil extérieur. Ce cabinet passe un contrat au forfait avec garantie de résultat : le travail n’est pas rémunéré au temps passé mais à la réalisation de l’ensemble du projet de paramétrage du logiciel.

Deux intervenants participent au projet : le dirigeant de la société de conseil, qui participe aux réunions de suivi pour s’assurer que le projet avance dans les délais fixés, et un technicien conseil, présent à temps plein dans l’entreprise. Le technicien conseil vient d’être embauché par le cabinet, mais il a une longue expérience en maintenance.

Alain a réfléchi avec le responsable production sur une réorganisation possible de l’équipe, non pas par spécialité, mais par secteur de production, pour rapprocher la maintenance de la production.

« On doit, à cette occasion, développer une fonction d’électromécanicien : chaque technicien, qu’il soit mécanicien ou électricien, devra être capable d’intervenir tant en mécanique qu’en électricité dans un secteur de machine dont il est responsable. Il serait possible alors de responsabiliser chaque technicien vis-à-vis d’un secteur de production donné. »

Alain a des idées sur la façon de conduire le projet de réorganisation : « il faudra faire participer tout le monde au travail de paramétrage pour que la GMAO soit efficace. A priori, dès que j’ai le feu vert de la direction, je propose les étapes suivantes :

- Première étape : concertation avec la production pour définir la nouvelle organisation par secteur

- Deuxième étape : présentation du projet de réorganisation à l’équipe de maintenance

- Troisième étape : planification du travail de paramétrage avec le technicien conseil et l’équipe de maintenance ».

« J’ai quelques inquiétudes, en tout cas sur l’intérêt que portera Gérard au projet. Il a beaucoup d’influence sur l’équipe. J’ai de bonnes relations avec Laurent. J’ai eu l’occasion de discuter de sa trajectoire professionnelle. Laurent a les capacités de progresser vers un poste d’ingénieur. »

Bernard, Technicien Conseil

Il vient d’être embauché par le cabinet conseil, mais il a une longue expérience en maintenance. Pour le directeur du cabinet, ce paramétrage doit être réalisé en 6 mois au maximum. Au-delà, le directeur considère qu’il perd de l’argent.

« La transformation du caoutchouc est un domaine un peu particulier que je connais peu : les équipements sont soumis à des contraintes de pression (pour l’extrusion par exemple), des agressions chimiques et thermiques (par exemple pour les cuves de vulcanisation). L’entreprise ayant remplacé ses équipements au fur et à mesure des défaillances, le parc machine est complètement hétéroclite. » Pour paramétrer le logiciel de GMAO, il doit élaborer des rondes et des gammes de maintenance préventive par machine. Il a besoin de la connaissance des machines des techniciens de maintenance. Il compte organiser des réunions régulières avec les techniciens, en fonction des spécialités techniques.

Simon, Responsable de Production

« De temps en temps, je m’interroge sur le travail de l’équipe de maintenance. J’apprécie beaucoup la capacité de réaction des techniciens de maintenance lors des pannes. Je regrette leur trop grande spécialisation : il faut appeler le bon technicien, l’électricien quand la panne est d’origine électrique, le mécanicien quand elle est d’origine mécanique… Et bien souvent, le technicien de maintenance commence par dire qu’il n’est pas compétent sur cette panne-là… Les interventions ont tendance à se multiplier pour une même cause. »

« Le système d’astreinte (les techniciens spécialisés étaient contactés la nuit ou le WE quand on avait besoin d’eux) est discutable lui aussi. Je préfère une présence permanente d’un technicien dans l’usine, avec une rotation en 3*8. Il pourrait aussi y avoir un technicien « relais » pour chaque secteur de production, qui en connaisse parfaitement les machines et soit responsable de leur bon fonctionnement, et qui en assure la maintenance préventive. »

« On devrait avoir un meilleur suivi des pannes, des taux de non-disponibilité des machines, cela me serait utile pour expliquer à la direction qu’il faut investir dans de nouveaux équipements. »

« Je suis reconnaissant vis-à-vis de l’équipe de maintenance pour sa compétence. Les équipements sont soumis à des contraintes importantes, leur usure est inévitable. Or l’équipe de maintenance arrive malgré tout à réparer et régler les équipements. L’usine tourne. Ce qui prime, c’est que l’équipe de maintenance reste disponible et réactive. »

Gérard, co-responsable de l’équipe de maintenance

Il a une expérience très conséquente en maintenance. Les machines de l’entreprise, il les connaît jusqu’au dernier boulon.

« Chaque matin, je répartis le travail entre les techniciens. Il m’arrive de leur demander de changer de travail en pleine journée car il faut pouvoir intervenir rapidement, comprendre les pannes, les réparer au plus vite. L’équipe ne se débrouille pas trop mal : les techniciens sont très réactifs et il n’y a pas une panne sans solution. J’ai une grande confiance en l’équipe : je n’ai pas besoin de les contrôler ».

« Il est très important que les techniciens améliorent leurs compétences chacun dans leur domaine de spécialité. Ils doivent pouvoir s’exercer sur l’ensemble des machines. Le seul moyen d’avoir une maintenance efficace, c’est la réactivité et l excellence dans la compétence technique. »

Sa fierté, c’est que l’équipe de maintenance arrive malgré tout à réparer et régler les équipements de telle façon qu’ils soient capables d’atteindre la précision, la régularité dont la production a besoin.

« La maintenance préventive n’apportera pas grand-chose de plus. Le parc machine est trop vieux.

Cela supposerait des investissements très importants pour avoir des machines véritablement fiables.

Avec le parc machine actuel, seule la maintenance curative est efficace. »

« C’est une bonne chose que la direction de l’entreprise ait embauché un nouvel ingénieur pour travailler sur l’organisation de la production. Je suis sûr qu’il a beaucoup de choses à nous apporter s’il est à l’écoute de nos besoins. En particulier, je pense qu’il serait important que l’entreprise renouvelle les machines les plus anciennes : elles tombent de plus en plus souvent en panne.»

« La mise en place de la GMAO et son utilisation vont probablement demander du travail supplémentaire. Beaucoup de saisies inutiles, probablement. Les nouveaux outils informatiques, c’est souvent ça. Ma priorité, c’est de répondre aux besoins de la production. »

Robert, technicien de maintenance, monteur ajusteur.

Il a commencé comme ouvrier de production, en équipe postée (3*8). Il a progressé et il a été intégré dans l’équipe de maintenance. Il est fier de sa progression. Il est un spécialiste de la maintenance de la partie mécanique des machines d’extrusion. « La maintenance, ce n’est pas la production, il y a des coups de bourre, mais on peut aussi trouver un peu de temps pour discuter, pour apprendre. En 20 ans d’expérience, J’ai beaucoup appris : j’ai su m’adapter aux nouvelles machines, à des nouvelles techniques de montage ou d’usinage. »

Il lui arrive, comme les autres techniciens, d’être d’astreinte. Ce n’est pas toujours agréable d’être appelé en pleine nuit, mais en général les équipes de nuit n’appellent que quand elles n’ont pas le choix : « C’est toujours mieux que de travailler en 3*8 »

« La maintenance, ce n’est pas comme la production : quand on arrive sur une panne, il faut être capable de comprendre, de chercher les causes, c’est source de stress, mais c’est aussi valorisant. » La GMAO, il dit ne pas comprendre à quoi cela sert : « La maintenance préventive une fois par an, cela suffit bien, avec les machines de l’usine. Faire des démontages complets des machines, quatre fois par an, cela ne paraît pas utile, d’autant plus qu’il y a assez de travail avec les pannes. »

« Remplir des formulaires après chaque intervention, compter le temps passé, c’est stupide. Il est impossible d’expliquer pourquoi pour deux pannes identiques, on peut prendre 10 minutes ou 3 heures, selon la machine, la difficulté du diagnostic ou du démontage, la disponibilité des pièces de rechange. Il y a des situations où on peut venir plusieurs fois : comment compter le temps passé ?»

« Gérard. Il est comme un père pour moi : il m’a tout appris. Il est le meilleur. Il nous fait confiance, et nous a toujours bien défendus. »

« Je n’ai pas vraiment confiance en Alain. Je ne sais pas s’il s’y connaît vraiment en maintenance.

Mais bon, il est ingénieur, il est là pour nous apporter de nouvelles méthodes. Bernard, le technicien conseil, il s’y connaît davantage. Mais pourquoi est-il devenu consultant. Est-ce pour ne plus se salir les mains ? Il a commencé à me demander des informations pour paramétrer le logiciel, des temps d’interventions, mais je suis incapable de lui répondre : les temps d’intervention sont tellement variables. »

« Les relations avec les techniciens de l’équipe sont amicales, il y a beaucoup d’entraide, y compris avec Laurent, le dernier embauché, même si je trouve parfois qu’il est un peu jeune, et comme tous les jeunes, il est un peu optimiste. »

Denis, technicien de maintenance, électricien automaticien

Il a eu un BEP d’automatique, il y a 15 ans. Il a intégré l’équipe de maintenance immédiatement après.

Il a été formé par les techniciens électriciens de l’équipe. Il a acquis son expérience sur le tas, y compris sur les nouvelles machines. Il est spécialiste de la régulation des cuves de vulcanisation :

« Cette régulation est délicate : la montée en température, l’évacuation des gaz… Aucune cuve n’a le même automatisme. » Il connaît aussi bien les automatismes des extrudeuses.

Les relations avec les techniciens de l’équipe sont amicales, y compris avec Laurent, le dernier embauché : « Sa maîtrise de l’électronique est impressionnante. Je passe volontiers du temps à lui expliquer le fonctionnement des machines. En retour, Laurent m’explique quelques bases d’électronique. Ça pourrait m’être utile, en tout cas plus utile et valorisant que d’apprendre la mécanique. Il ne faudrait pas non plus que Laurent se croit plus compétent que le reste de l’équipe parce qu’il est électronicien. »

En réunion, il reste plutôt silencieux : « je n’ai pas de responsabilité, alors pourquoi prendre la parole. Ce n’est pas mon rôle. J’ai beaucoup d’estime pour Gérard, même si, je trouve qu’il en fait un peu trop. En tout cas, il est toujours là pour défendre les techniciens de maintenance quand ils sont accusés à tord. »

Laurent, technicien de maintenance, électronicien.

Il a un DUT d’électronique. Il est le dernier technicien embauché (depuis 2 ans) dans l’équipe de maintenance. Il apporte une nouvelle compétence devenue indispensable : l’électronique a remplacé les automatismes sur divers équipements, en particulier au niveau de la machine qui fabrique le caoutchouc qui approvisionne toute l’usine.

« Je m’interroge sur mon avenir. J’ai dû arrêter un peu tôt mes études pour des raisons familiales, et je pense pouvoir progresser sur un plan technique, peut-être aussi, pourquoi pas vers des fonctions d’encadrement ».

Son insertion dans l’équipe de maintenance est assez bonne. Les relations sont même très bonnes avec les automaticiens : « je passe du temps à leur expliquer le fonctionnement des équipements électroniques. Les autres techniciens me donnent régulièrement un coup de main. Quant à Alain, il faut son boulot, j’aurai été dans la même place si j’avais poursuivi mes études. »

Ce projet de mise en place de la GMAO l’intéresse. Il semble assez à l’aise avec l’outil informatique :

« la GMAO peut être utile pour améliorer la maintenance. Je l’ai vu fonctionner dans une autre entreprise pendant un stage. »