Rémunérer les performances
L’importance de reconnaître et de rémunérer les performances
Le partage des responsabilités en matière de
reconnaissance et de rémunération des performances
Les programmes de reconnaissance
Les programmes de rémunération variable
Les conditions de succès des programmes de reconnaissance et de rémunération variable
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Pourquoi rémunérer les performances
• Tous les employés ont besoin de reconnaissance.
• Il y a deux types de besoin de reconnaissance :
Celui issu de l’ego – Applaudissements et honneurs
Celui issu de l’essence – Être considérée comme une personne entière avec son talent, ses rêves, mais aussi ses peurs, ses limites et son envie de ralentir pour réfléchir
• Toutefois, pour reconnaître quelqu’un il faut le connaître.
• Pour solliciter un employé pour un projet ou une
promotion, il faut apprécier ses forces et ses désirs.
• Reconnaître, c'est aussi donner de la rétroaction quotidienne.
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La reconnaissance I
• La reconnaissance une pratique qui consiste à témoigner son appréciation de façon
authentique et constructive.
• Elle porte notamment sur :
– la façon dont la personne s’acquitte de ses tâches – l’effort et l’énergie qu’elle déploie
– les résultats qu’elle obtient
– sa contribution au sein de l’entreprise – sa façon d’être en tant qu’être humain
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• La reconnaissance peut :
– s’exprimer sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle
– se manifester de manière officielle ou non officielle – se témoigner sur une base individuelle ou collective – s’exprimer en privé ou en public
– être pécuniaire ou non pécuniaire
– avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou pécuniaire pour celui qui la reçoit
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La reconnaissance II
Motivation ou punition
• Par habitude, il est plus simple de faire de la punition que de la motivation et cela correspond à l’image
traditionnelle du patron.
• L’approche punition et contrôle est efficace à court terme pour modifier les comportements et les résultats.
• Cependant, à long terme, cela nuit aux performances en incitant les employés à ne faire que le minimum ou tout juste ce qui doit être fait pour ne pas être punis et à adopter divers comportements qui, bien qu’efficaces à court terme, s’avèrent souvent improductifs à long terme.
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Abus des récompenses extrinsèques
• L’usage abusif des récompenses extrinsèques nuit aux relations et au climat de travail en incitant les
employés à se concurrencer plutôt qu’à collaborer.
• Cela nuit également à la résolution des problèmes car cela incite les employés à se préoccuper
strictement des résultats, sans égard aux moyens et aux causes d’un problème de performance.
• Cela nuit également à la prise de risques car les employés ont peur d’échouer.
• Cela nuit à l’intérêt et à la motivation pour la tâche.
• Cela nuit à la performance à long terme.
Page 295 + Voir le tableau au haut de la page 295
• Au Canada, une enquête concernant les programmes de reconnaissance montre que :
• Les contributions les plus récompensées sont :
• les années de service
• l’excellence au travail
• la carrière
• le respect de la santé et la sécurité
• Les récompenses les plus fréquemment accordées sont :
• des certificats de reconnaissance
• des plaques et des trophées
• des chèques-cadeaux
• des cadeaux
• des laissez-passer pour le cinéma.
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Les pratiques de reconnaissance
• La prime est une reconnaissance exprimée généralement en :
– pourcentage du salaire
– pourcentage d’un montant cible préétabli – simple montant d’argent
• liée à une performance comparée à un but à atteindre comme :
– quota de vente
– adhésion de nouveaux clients
– participation à une exposition commerciale
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La prime
• Un programme de reconnaissance peut servir pour :
– Inciter un employé à adopter certains comportements comme :
• Assiduité
• Fidélisation
• Suggestion
– Orienter les efforts
– Renforcer les stratégies d’affaires – Réaliser un changement stratégique
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Effets positifs de la reconnaissance
• En regard d’un programme de rémunération variable, un programme officiel de reconnaissance :
– Est moins couteux
– Est plus flexible à mettre en place, à modifier ou à abandonner
– Est plus personnalisé
– Permet d’accorder une récompense plus rapidement après la réalisation
– Risque moins d’être perçu comme un droit acquis – Peut mieux refléter les valeurs des dirigeants
– Peut avoir une valeur symbolique très élevée
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Avantages de la reconnaissance
• Un programme de rémunération variable est une forme de reconnaissance qui regroupe des programmes individuels et collectifs de rémunération comme :
– Salaire
– Prime au mérite – Commissions
– Participation aux bénéfices
– Participation à la propriété – actions – Partage des gains
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Programme de rémunération variable I
Programme de rémunération variable II
• Un programme de salaire au mérite consiste à
déterminer l’augmentation de salaire accordée à un employé en tenant compte de son rendement
individuel et selon les caractéristiques suivantes :
– La progression du salaire de l’employé à l’intérieur de son échelle salariale se fait à intervalles réguliers et dépend en partie de son rendement individuel.
– L’augmentation du salaire de l’employé est intégrée à son
salaire aux fins du calcul des augmentations salariales à venir.
– Le rendement de l’employé est mesuré par un système d’évaluation du rendement.
– Le budget des augmentations de salaire est établi
généralement en fonction de la situation économique et de la position que désire occuper l’organisation sur le marché.
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Programme de salaire au mérite
• C’est une formule coûteuse.
• Comme on tient généralement compte de la position de l’employé dans son échelle, le lien «rendement –
augmentation de salaire» est plus faible.
• De faibles augmentations de salaire sont souvent offertes.
• L’écart est mince (environ 2 %) entre les augmentations de salaire des meilleurs et des moins bons employés.
• L’augmentation de salaire devient vite un droit acquis aux yeux des employés.
• Le personnel critique souvent les processus de gestion et d’évaluation du rendement.
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Les inconvénients du salaire au mérite
Programme de salaire au mérite
• Souvent apprécié des employés en raison de l'importance du salaire de base dans le calcul de
nombreux avantages sociaux (assurance-vie, prestations de retraite, etc.
• Rassurant puisque selon cette formule d'augmentation, le revenu de l'employé ne peut que rester stable ou
augmenter.
• Conforme au mérite : après 5-7 ans, le différentiel
entre un employé méritant et un autre moins performant devient plus substantiel, sans compter que les
meilleurs ont accès à d’autres récompenses, comme des promotions.
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Les avantages du salaire au mérite
• La commission est :
– un pourcentage des ventes
– un pourcentage du bénéfice brut des ventes – un montant d’argent par unité vendue
• Elle s’ajoute généralement au salaire.
• Le pourcentage des résultats de ventes à partir duquel la commission se calcule peut varier :
– Constant
– Seuil minimum – Croissant
– Décroissant – À palier
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La commission
• Il faut réduire la portion variable de la
rémunération du personnel de vente, à savoir le montant de la commission, lorsque :
– les ventes sont plutôt faciles à réaliser parce que la clientèle est stable et fidèle, ou le produit est simple.
– les comportements adoptés par les vendeurs importent, pas seulement le montant des ventes.
– les ventes sont réalisées en équipe car il est difficile de déterminer de qui elles relèvent.
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Réduction de la commission sur ventes
• La rémunération à la pièce paie les employés selon le nombre d’unités produites. Elle peut inciter les employés à :
– Limiter volontairement leurs résultats par peur d’une hausse des
standards et être tentés d’imposer ou d’exercer des pressions sur les employés qui veulent dépasser les standards
– Tricher lors de l’établissement des standards de performance pour en faciliter l’atteinte
– Se montrer plus réticents à l'égard de toutes améliorations technologiques ou de changements dans l’organisation du travail parce qu’ils ont un effet sur les standards de performance
– Moins se préoccuper de la qualité de leur travail, de l’entretien des lieux et des équipements ainsi que de la réduction des coûts de production (faire plus avec moins) si tout cela nuit au nombre d’unités produites et donc à leurs gains
– Se montrer méfiants envers la direction
– S’exposer davantage aux accidents de travail
– Entretenir une forme de compétition avec leurs collègues – S’abstenir d’aider ou de former des collègues
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La rémunération à la pièce
• Il existe quatre types de programmes de rémunération des performances d’équipe :
– Les programmes de primes d’équipe ou de groupe qui incitent les membres à se surpasser et à
collaborer.
– Les programmes de reconnaissance qui soulignent les réalisations exceptionnelles d’une équipe.
– Le programmes de partage des gains de productivité ou de participations aux bénéfices qui incitent à la coopération.
– L’attribution d’un salaire basé sur les compétences qui récompense l’acquisition de nouvelles habiletés et qui fournit une mesure incitative individuelle.
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La rémunération d’équipe
• Un programme d’octroi d’actions donne des actions ou les attribue à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier. Dans la plupart des cas, le bénéficiaire ne peut pas vendre ces actions pendant une période
donnée, habituellement quatre ou cinq ans.
• Cependant, il peut recevoir des dividendes et exercer son droit de vote à partir du moment de la transaction.
• Un programme d’achat d’actions permet d’acheter des actions d’une entreprise au cours d’une courte période, de un à deux mois, à un certain prix, fixe ou variable, ou, encore, selon un mode de paiement
particulier, fixe ou variable.
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L’octroi ou l’achat d’actions
• Ce programme accorde le droit (l’option) d’acheter des actions d’une entreprise à un prix fixé d’avance (prix de levée) durant une période donnée (généralement de 5 à 10 ans).
• La récompense potentielle des détenteurs d’une option correspond à la différence entre la valeur des actions sur le marché boursier au moment où ils décident de lever leur option et le prix de levée de cette option.
• Au moment de la levée de l’option, les actions acquises peuvent être conservées ou revendues immédiatement.
• Ce programme est surtout réservé aux cadres supérieurs et aux dirigeants.
• Il représente l’incitation à long terme la plus utilisée en Amérique du Nord, mais aussi la plus contestée.
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L’option d’achat d’actions
• Les performances des employés sont généralement difficiles à définir et à mesurer compte tenu de la taille des unités, de leur nombre, de la collaboration entre les personnes, de la situation de monopole ou de quasi-
monopole des services offerts, etc.
• La rémunération est fonction des budgets alloués et des conventions collectives qui régissent un grand nombre d’emplois divers.
• Le caractère officiel, objectif et standardisé des
structures de rémunération est valorisé dans un souci de transparence et pour éviter une gestion partisane qui fluctuerait selon les aléas politiques et les
changements de gouvernements.
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La rémunération variable dans le secteur public
• La participation aux bénéfices et les régimes de
participation à la propriété sont impossibles dans le secteur public. Ainsi, peu de régimes collectifs de
rémunération variable sont applicables. Seuls les régimes de suggestions ou de partage des gains le sont. Ceci
explique pourquoi la rémunération variable, lorsqu’elle est offerte, est limitée à certaines classes d’emplois et versée en fonction de la performance individuelle sous la forme de primes ou d’augmentation de salaire.
• La rémunération des fonctionnaires est étroitement surveillée pas les citoyens, les journalistes, etc.
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La rémunération variable dans le secteur public
• Comme les syndicats sont généralement hostiles à un régime de rémunération variable, il faut :
– Proposer un régime pour lutter contre la concurrence étrangère ou nationale plutôt que pour élaborer un avantage compétitif
– Bâtir un climat de confiance entre les dirigeants et les syndicats :
consentir à faire participer les représentants des employés et à partager avec le syndicat toute l’information liée à la position concurrentielle de l’entreprise – Accorder une reconnaissance égale aux employés plutôt qu’une
reconnaissance liée au rendement individuel
– Réduire au minimum les jugements discrétionnaires des cadres et privilégier des critères objectifs et équitables de mesure de la
performance collective (résultats)
– Offrir des salaires compétitifs et se doter d’un mode de soumission de griefs ou de plaintes équitable
– Prévoir des budgets importants pour les récompenses
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