Les nouvelles cibles des banques – T1
Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des
Professionnels
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Raffa Elhafi, associé AnankéPartnersPoint de Vue 2013
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m a k i n g S t r a t e g y h a p p e n
1
> Raffa Elhafi
La banque de détail a entrepris ces 5 dernières années de grands chantiers de
transformation. Discrètement mais sûrement, la plupart des grands acteurs historiques entame progressivement des changements importants que ce soit en matière de
distribution, d’offre, de tarification ou de
positionnement de marque.
Ces transformations se font par ailleurs sur fond d’une
concurrence toujours aussi intense et dans une approche de plus en plus fine et
systématique des segments de clientèle (jeunes, jeunes actifs, seniors, etc.) afin de développer au maximum l’étendue de leur relation bancaire, assurantielle voire au-delà sur d’autres services, et donc de maximiser leurs revenus par client.
De nouvelles cibles de clientèle
Depuis quelques années, cette concurrence se focalise en particulier sur deux nouvelles cibles : (1) sur le marché des Professionnels, à l’étroit jusqu’à présent entre les enjeux de masse du Grand Public et les enjeux de personnalisation de l’Entreprise, (2) et sur le marché dit ‘Mass affluent’ à savoir la première strate de la clientèle moyenne haut de gamme insuffisamment reconnue jusqu’à présent dans les portefeuilles des chargés de clientèle.
A peu près toutes les banques ont renforcé leur dispositif au même moment sur ces mêmes segments ce qui laisse présager d’une intensification de la concurrence.
A coup sûr tous les acteurs ne seront pas gagnants, c’est pourquoi nous avons souhaité livrer, à travers ce point de vue, quelques éléments de
compréhension et quelques clés de réussite.
DE CLIENTELE, LA CONCURRENCE VA REDOUBLER D’INTENSITE ...
Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels
>>
2 Vous trouverez dans cette
première parution nos
convictions sur le marché des Professionnels puis dans une seconde, à paraître
prochainement, nos convictions sur le marché de la clientèle haut de gamme.
Partie I - Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des
Professionnels
A l’heure où toutes les banques redécouvrent le marché des Professionnels, nous avons retenus 4 enjeux majeurs pour réussir à comprendre comment tirer son épingle d’un jeu concurrentiel qui s’annonce déjà très intense.
Premier enjeu – l’enjeu de la proximité à la fois à travers le maillage agences et à travers la présence terrain des chargés d’affaires Pros (insertion dans l’économie locale, disponibilité horaire et géographique, affinité culturelle, etc.) alors que les banques rationalisent toutes actuellement leur dispositif réseau;
Deuxième enjeu – l’enjeu de la compétence face à la diversité
des besoins dans un marché très hétérogène, voire l’enjeu de l’expertise notamment en matière fiscale et juridique dans les différents moments clés du cycle de vie du Pro, ou en matière d’assurance RC Pro ou bris de machines
spécifiques;
Troisième enjeu, l’enjeu de la marque face à un souci de reconnaissance corporatiste et d’approche affinitaire des grandes familles de Pro : artisans, commerçants, professions libérales et notamment les professions de santé, permettant d’être dans le
‘top of mind’ des clients;
Quatrième et dernier enjeu, l’enjeu de la convergence des offres face aux différents univers de besoins du Pro:
besoins financiers, assurantiels, mobilité, matériels et services, pour lesquels la banque cherchera à être un interlocuteur référent et à apporter du conseil et des solutions y compris dans l’univers des besoins de la vie Pri du Pro.
Afin d’éclairer ces enjeux, nous avons voulu à travers ce Point de vue, rappeler tout à bord
Les nouvelles cibles des banques – T1 : ... les Professionnels
3
quelques éléments descriptifs majeurs de la diversité à prendre en compte dans la stratégie et l’organisation de la banque sur un marché de fait très hétérogène.
Nous verrons aussi qu’il existe une prime évidente à la fidélité en répondant présent lors de quelques moments clés du cycle de vie du Professionnel à prendre en compte dans la gestion de la relation et l’apport d’expertises.
Nous verrons également comment sur ce marché des Professionnels, plus que dans d’autres, se fait la convergence des besoins bancaires,
assurantiels mais aussi
automobile, matériels voire de services, autant d’opportunités de revenus additionnels pour la banque.
Enfin, la proximité de la sphère privée présente en supplément des enjeux de mixité de la relation qui, pour une part non négligeable, renvoie à l’autre grande cible privilégiée actuellement par les banques, la clientèle ‘Mass affluent’.
1. Un marché Pro hétérogène ...
Rappelons tout d’abord quelques éléments en points de repères.
Le marché des Professionnels peut globalement être considéré comme un marché de masse avec de l’ordre de 2,5 millions de Professionnels en France.
C’est près de 95% des entreprises en France qui emploient plus de 30% des effectifs salariés.
Même si 60% des Pros n’ont pas de salariés certains
peuvent en compter jusqu’à 20.
Il existe donc un premier élément d’hétérogénéité lié à la taille quelle soit mesurée en effectifs ou en chiffre d’affaires.
Plus important encore en termes d’hétérogénéité, c’est la diversité des métiers. Le marché des Professionnels compte plusieurs centaines de professions, qu’on peut néanmoins résumer en 3 ou 5 grandes familles correspondant à des besoins, des attentes ou des attitudes très différentes : les artisans pour plus de 900.000, les commerçants pour quelques 600.000 y
4 compris le cas particulier des
franchises/franchisés, les professions libérales pour la plupart réglementées, pour quelques 750.000 dont 400.000 professionnels de santé
(comprenant un certain nombre de marchés de niche), enfin 200 à 300.000 autres
Professionnels des services.
Quatre grandes familles de Pros
Cette diversité renvoie à des besoins de proximité, de financement ou d’expertises très variables. Cette diversité renvoie aussi à des niveaux de risques très différents en regard des taux de défaillance : très faibles parmi les
professions libérales de l’ordre de 1‰ versus les artisans ou les commerçants où les
défaillances peuvent atteindre de 1 à 4% selon les secteurs d’activité tels le bâtiment.
Cette diversité oblige les banques à différencier leur stratégie sur le marché des Professionnels, à (1) adapter leur maillage, à (2) spécialiser certaines agences voire à (3) spécialiser les chargés d’affaires Pro sur certains
segments comme les
professions libérales compte tenu des enjeux de PNB, à (4) disposer de pools d’expertises monétiques, juridiques et fiscales pour être en amont de montages complexes
aboutissant à des financements (rachat de clientèle, association, développement, etc.), ou bien encore à (5) disposer
d’expertises assurantielles pour faire jeu égal avec les réseaux d’agents généraux.
Certains grands réseaux bancaires n’ont pas hésité même à (6) compléter leur dispositif par des filiales spécialisées essentiellement en matière de financement. Il ne s’agit pas uniquement de la Banque Populaire
traditionnellement sur ce marché des Pros avec les Socama, mais aussi de grands banques généralistes telles LCL avec Interfimo dédié aux professions libérales ou BNP Paribas avec CMV Médiforce dédié aux professions libérales de santé.
Des approches affinitaires
Ces approches que l’on pourrait qualifier d’affinitaires
>>
6 L’installation est de manière
évidente un moment fort à la fois avec un besoin
d’accompagnement et de conseil d’une part, et un besoin d’équipement et de
financement d’autre part.
Pour la banque, c’est à la fois une prise de risque mais aussi une opportunité d’équipement en termes de monétique, de financement à court et moyen terme (travaux, équipement, véhicule, trésorerie, etc.) et d’assurance (RC Pro, dommages auto et biens professionnels, santé, etc.).
Etre présent à l’installation procure une prime à la fidélité si la banque sait gérer cette relation dans le temps.
Une prime à la fidélité D’autres moments forts peuvent venir renforcer ou casser cette relation notamment lors de phases critiques de
développement donnant lieu à des montages juridiques, fiscaux et financiers plus ou moins complexes dans le cadre de changements de statuts, d’associations et/ou d’investissements.
Pour la banque, c’est à la fois une nouvelle prise de risque mais c’est aussi et surtout une mise à l’épreuve en termes de compétences et d’expertises pour être capable
d’accompagner son client professionnel dans son développement.
Là encore, c’est une nouvelle prime de fidélité pour la banque. C’est aussi une phase du cycle qui ouvre sur de nouveaux enjeux de
placements, de prévoyance et plus généralement de
préparation de la retraite..
Enfin la transmission signe le temps d’une seconde vie professionnelle ou privée. La transmission est en tant que telle une nouvelle opportunité de conseil, d’expertise et d’accompagnement, in fine elle devient un enjeu patrimonial parfois très important qui renvoie à la vie Pri du Pro.
Il faut rappeler que le marché des Professionnels est aussi un marché vieillissant en France et ce à double titre, l’âge moyen du Pro progresse et la part des plus de 60 ans encore en activité augmente ce qui renvoie à la fois à des
opportunités patrimoniales et/ou de transmission.
donnent lieu à des avantages en termes d’offres labellisées, de distribution dédiée, de
communication personnalisée et de services à valeur ajoutée en relation avec d’autres partenaires téléphonie, matériels informatiques, matériels et fournitures spécialisés.
Ces approches affinitaires ne sont pas l’exclusivité des professions intellectuelles, elles concernent tout autant les artisans, les franchisés ou les créateurs d’entreprises. Elles ont un avantage évident en termes d’accélérateur de
conquête et de renforcement de la fidélisation notamment dans les moments clés du cycle de vie du professionnel.
2. De l’importance du cycle de vie ...
Chaque professionnel connaît en résumé 3 grandes phases dans son cycle de vie : l’installation, le développement et la
transmission. Trois grandes phases ponctuées, par des moments clés dans ses besoins auxquels la banque peut
répondre (cf. schéma) 5
>>
Cycle de vie et moments clés du Professionnel
Acquisition par le repreneur
Placements retraite
Gestion de la trésorerie Modernisation
du matériel
Agrandissement des locaux
Placements Prévoyance et retraite Acquisition
d'un fonds de commerce
Acquisition de matériel
Installation Développement Transmission
Regroupement
ou association Acquisition par
le repreneur
Placements retraite Acquisition par
le repreneur
Placements retraite
Gestion de la trésorerie Modernisation
du matériel
Agrandissement des locaux
Placements Prévoyance et retraite Acquisition
d'un fonds de commerce
Acquisition de matériel
Installation Développement Transmission Installation Développement Transmission
Regroupement ou association
8 Les nouvelles cibles des banques – T1 : ... les Professionnels
Cette convergence se fait naturellement entre la gestion des flux confiés et le crédit classique accordé par la banque pour l’installation et les travaux dans des locaux
professionnels, les divers équipements mobiliers, informatique, automobile, etc.
Le développement de la bancassurance a permis d’adresser aussi la couverture des dommages sur ces mêmes locaux professionnels et le véhicule, d’adresser la couverture santé et la préparation de la retraite.
A travers des filiales financières spécialisées, les banques ont investi également l’univers automobile à travers la location longue durée (LLD).
Cette convergence des offres apparaît ainsi comme une réalité évidente pour tous les besoins communs qui
rassemblent le marché des Professionnels.
Mais comme nous l’avons évoqué, il s’agit aussi d’un marché très hétérogène dont certains besoins restent très spécifiques et requiert des approches complémentaires.
En effet, cette convergence est moins évidente pour la RC Pro notamment en regard de certaines professions de niche où il existe un risque fort en vertu du principe d’anti
sélection où tout nouvel entrant attire les mauvais risques. De même pour l’assurance de matériels très spécifiques seuls des acteurs spécialisés offrent l’expertise nécessaire.
C’est pourquoi d’ailleurs les banques sont encore largement distancées par les compagnies d’assurance et les mutuelles telles MACSF pour les professionnels de santé, SMA BTP pour les professionnels du bâtiment par exemple.
Des partenariats incontournables Les banques n’ont d’autres issues que de nouer des partenariats qui ne sont aucunement exclusifs. Les acteurs incontournables travaillent avec toutes les banques en les mettant en concurrence pour faire
bénéficier leurs clients d’offres promotionnelles.
Les banques ont néanmoins souvent les cartes en main sur les gisements additionnels de 7
2/3 des transmissions sont liées à des départs à la retraite, plus de 50.000 par an attendus dans les 10 à 15 à venir.
La gestion de la relation dans la durée est d’autant plus critique sur le marché des Professionnels qu’il recèle une certaine volatilité. N’en déplaisent aux acteurs
historiques comme le réseau de Banque Populaire, la tendance est à la déconcentration au profit de nouveaux acteurs sur ce marché telles les Caisses d’Epargne ou la Banque Postale. La remise en cause des parts de marché est à la fois due à la dynamique de croissance +5% de Pros par an, au renouvellement significatif du fait des défaillances et des créations (sans compter l’effet récent des auto-entrepreneurs) et au rythme important de reprises/ transmissions d’entreprises professionnelles.
La déconcentration du marché
Le jeu concurrentiel est ouvert et ce d’autant que tous les acteurs y compris les établissements spécialisés et les assureurs sont attirés par les niveaux élevés de PNB d’une
partie du marché des
Professionnels, concourant ainsi à une convergence des offres.
3. La convergence des offres ...
Tout concourt à une convergence des offres à commencer par l’intérêt bien compris des banques. Mais c’est aussi l’intérêt des
Professionnels eux-mêmes qui compte tenu de leur taille, quelques centaines de milliers d’euros de chiffre d’affaires en moyenne, ont un intérêt évident à réduire le nombre de leurs fournisseurs et se concentrer sur leur activité.
Cette convergence est par ailleurs facilitée par la proximité des univers de la banque et de l’assurance.
C’est aussi en raison du
développement de la location financière que ce soit sur l’automobile, sur le matériel informatique ou encore le matériel professionnel tel le fauteuil du dentiste, qui place le financeur au centre de la relation entre le Professionnel et ses fournisseurs clés.
>>
10 L’arrivée de nouveaux acteurs
sur ce segment, notamment les Caisses d’Epargne, ainsi qu’une certaine tendance consumériste à la mise en concurrence systématique sur certains pans des besoins, ont mis à mal cette mixité relationnelle.
D’ailleurs ce phénomène n’a pas été que l’apanage des Professionnels mais aussi des segments Mass Affluents très sollicités par ailleurs et
insuffisamment reconnus dans les agences.
Pro et Mass affluent à la fois
Ainsi à travers une nouvelle stratégie Haut de gamme (dont nous traiterons par ailleurs dans le tome 2 de ce Point de vue), les banques s’efforcent de conserver et reconquérir le cœur de leurs clients les plus aisés.
Les Professionnels constituent un gisement important de cette clientèle disposant de plus de 50 000 euros de revenus ou de 100 000 euros d’épargne financière.
20% des clients
Professionnels seraient concernés contre 10% sur le total du marché des Particuliers.
La mixité est d’autant plus critique qu’une partie
importante du patrimoine des Professionnels ne se réalisera qu’à l’issue de la transmission de leur actif professionnel. La relation Professionnelle doit donc se gérer dans le temps tout au long du cycle de vie.
Une approche duale:
affinitaire et cycle de vie Les clés du succès pour tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels imposent en premier lieu d’avoir une double approche : (1) ‘Affinitaire’ à travers 3 à 5 grandes familles : artisans [35%], commerçants [25%], franchisés, professions libérales [30%] et autres services [10%]
et (2) ‘Cycle de vie’ à travers 3 phases : création d’entreprise [10%], développement/revenus moyens [65%] et
maturité/transmission/hauts revenus [25%].
Compte tenu de la taille des marchés des Professionnels, il est essentiel par ailleurs d’assurer d’une part la convergence des offres : banque, assurance et
automobile au minimum, pour 9
PNB, par exemple le CESU reste un moyen de paiement, la prévoyance ou la retraite constitue des produits
d’assurance ou de capitalisation traités par leurs filiales
d’assurance. De la même manière sur les financements spécialisés, la plupart des banques sont dans
l’automobile (via Arval, ALD Automotive, etc.) dans le leasing en général, dans le crédit revolving parfois via des structures affinitaires pour le financement de matériels et de fournitures plus ou moins spécialisés (Socama, Interfimo, CMV Médiforce, etc.).
Toutes les banques développent par ailleurs des plateformes de services extra bancaires en quête de PNB supplémentaire en partenariats avec des acteurs spécialisés informatique, secrétariat, télécommunication, etc.
Last but not least, la complémentarité avec les besoins privés du Pro est un enjeu majeur. La mixité de la relation a toujours été le cheval de bataille des banques vis-à- vis des Professionnels d’autant que ce segment pourvoit naturellement leur clientèle Mass Affluent.
4. La mixité de la relation Pri/Pro
En effet les enjeux de PNB sur le marché des Professionnels peuvent atteindre des montants très élevés, d’autant plus élevés si on y ajoute la relation Privée.
En moyenne le PNB s’établit entre 2500 et 3000 euros par an dont 30 à 40% provenant de la relation Privée. C’est dire l’importance de la relation Privée (1000 euros de PNB) des Professionnels qui génère un PNB largement supérieur à la moyenne de la clientèle des Particuliers (450 euros), situé entre les segments Clients Intermédiaires (700 euros) et Hauts de Gamme (1700 euros).
Historiquement, les banques ont toujours misé sur cette mixité. De fait la moitié des clients Professionnels est également client exclusif en relation Privée (et jusqu’à 4/5 des Pros en relation Privée partielle) bénéficiant ainsi plus ou moins d’une certaine reconnaissance et d’un traitement privilégié.
Toutefois les banques se sont trop souvent reposées sur leurs
lauriers ces dernières années. >>
12 Les nouvelles cibles des banques – T1 : ... les Professionnels
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>Raffa Elhafiest associé fondateur de AnankéPartners, en charge de la practice banque et assurance. Diplômé HEC 90 et fort d’une vingtaine d’années d’expérience dans le conseil, il a notamment accompagné de nombreuses directions d’entreprises à réseau.
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Technologie for business revolution >>
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Comment vous y retrouver dans le foisonnement des technologies émergentes?
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Comment évaluer leur impact sur l’environnement de votre entreprise dans les années à venir?
Sur quelles technologies investir en priorité pour répondre à vos enjeux stratégiques?
L’innovation e st essentielle à la survie des entreprises et la maîtrise des technologie s en est une des clés d’entrée.
Dans un environnement « hyper compétitif », l’innov ation est devenue un levier essentiel pour assurer croissance, rentabilité et surtout pérennité des activités de l’entreprise.
La maîtrise des technologies est une des clés de cette innovation. Bien évidemment celle-ci est nécessaire mais pas suffisante car l’innovation est aussi une question de culture et d’organisation d’entreprise.
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Négliger cette tâche reviendrait à offrir aux concurrents ou à de nouveaux entrants
l’opportunité de créer un nouveau marché, d’occuper une niche ou simplement de renforcer leur position concurrentielle.
Dès lors, trois enjeux majeurs se posent : –Comprendre les évolutions
technologiques –Identifie r les opportunités ou les
menaces induites sur votre secteur –Intégrer cette réflexion dans une démarche permanente d’innovation Pour répondre à ces enjeux et contribuer à une stratégie d’innovation efficace, il est nécessaire de savoir dre sser un panorama clair et actualisé des te chnologies.
Ce panorama combiné à votre vision se ctorie lle doit servir de base à la réflexion sur l’avenir de votre entreprise, sa stratégie et la pérennité de son modèle économique
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Accompagnement du Changement >>
Le défi du changement au service de la stratégie et des objectifs d’entreprise
Comment favoriser l’appropriation et l’adhésion des personnes autour de la stratégie et des objectifs de l’entreprise?
Comment assurer la mobilisation et l’engagement dans le passage à l’action?
Comment gérer la dimension humaine du changement?
Les entreprises affrontent un environnement incertain et complexe, au sein duquel la pression des clients, des concurrents et des marchés financiers, n’a jamais été aussi forte.
Jamais autant qu’aujourd’hui, leur compétitivité globale n’a été dépendante de leur capacité à s’adapter : Le défi du changement qui fait désormais partie de la vie des entreprises, implique pour elles de savoir gérer et aligner trois dimensions:
> Une dimension stratégique: la vision, la raison d’être, l’ambition, la stratégie…
> Une dimension organisationnelle: les processus, les structures, les tâches…
> Une dimension sociale et humaine: les attentes, les attitudes, les comportements…
Paradoxalement les deux premières sont souvent les plus faciles à gérer, la dernière demandant davantage d’efforts, de convictions et de persévérance.
Dans cet environnement en pleine mutation depuis une vingtaine d’années, il n’est pas étonnant d’observer dans la sphère professionnelle une remise en cause du sens du travail et de l’entreprise. On parle dans ce contexte de « crise du sens ».
En effet à l’occasion d’un changement de stratégie, d’une réforme d’organisation, d’une fusion, la tendance naturelle du management est d’adresser le « comment » et de négliger la dimension du « pourquoi ».
Pourtant, c’est la gestion concomitante de ces dimensions qui constitue la clé de la mobilisation des hommes.
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Plan Stratégique Moyen Terme >>
Une démarche de changement pour une performance durable
Quelle orientation donner à l’avenir de votre entreprise?
Comment pérenniser son développement?
Comment faire partager et assurer l’atteinte de vos ambitions?
Comment donner du sens à l’action quotidienne de vos collaborateurs?
Alors que les préoccupations des entreprises sont aujourd’hui plus que jamais focalisées sur la gestion opérationnelle du quotidien, répondre à ces différentes problématiques nécessite de se tourner résolument vers l’avenir.
Toute entreprise est constamment confrontée à de nouveaux enjeux ou défis d’avenir :
défis liés au business : niveau de croissance, exigences des clients, évolutions technologiques, restructuration profonde, …
enjeux sociaux et managériaux : climat social, motivation, confiance, recherche de sens, …
Le Plan Stratégique d'Entreprise perm et de répondre à ces défis et à ces enjeux
– en fixant une vision stratégique à moyen terme de l’Entreprise, – en exprim ant la stratégie et les
actions pour y parvenir – en organisant le pilotage de ces
actions de performance et de compétitivité de l’organisation, – en se donnant des outils de
mesure des gains attendus.
Il constitue un véritable outil de manage ment au service des dirigeants, et crée une dynamique au sein de l’entreprise par le partage d’objectifs communs.
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Stratégie Territoriale >>
Le pilotage et la performance de votre réseau
Comment anticiper les évolutions sociodémographiques des territoires?
Comment identifier les nouvelles dynamiques des flux sur votre marché?
Comment assurer une couverture optimale de vos territoires?
Comment évaluer la bonne performance de votre réseau?
Comment accompagner votre développement à travers votre réseau?
Répondre à ces différe ntes problématiques nécessite de mettre à plat les dynamiques territoriales actuelles sur votre marché.
En effet, chaque marché a ses propres logiques territoriales notamment à travers des dimensions telles que l’attractivité et l’accessibilité des zones de chalandises. Au sein même d’un secteur, les réponses peuvent être parfois différentes entre deux enseignes selon leurs cibles de clientèle.
A ce titre, les concepts de zone de v ie ou de zone d’attraction permettent de disposer d’une partition cohérente du territoire par rapport à vous et votre métier qui constituent alors une véritable grille de lecture et de compréhension de la localisation de vos clients et du marché potentiel.
Le management dynamique des réseaux prend en compte ces réalités socio- démographiques des territoires et les comportements actuels de consommation de vos clients et prospects.
Fort de ces outils, la réflexion stratégique sur les territoires et les réseaux permet aujourd’hui d’apporter des réponses plus opérationnelles à vos enjeux. Vous pouvez alors
– évaluer de manière plus objective la performance actuelle de votre réseau, – fixer des objectifs pertinents, – localiser de nouveaux
gisements de croissance – redéployer vos moyens ou
adapter votre offre aux spécificités locales – ouvrir de nouveaux points
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