ETUDE FNEGE 2018
La transformation numérique des écoles de management
Etude réalisée pour la FNEGE
par Aurélie DUDÉZERT, Professeur à l’Université Paris Sud
et Imed BOUGHZALA, Professeur à IMT - Telecom EM
S OMMAIRE
Executive Summary Introduction
La démarche de travail
Synthèse des résultats de l’étude
1. La transformation numérique de la pédagogie Les raisons de la transformation
Les modalités de mise en œuvre
La structuration de la transformation pédagogique
Les attentes des étudiants en matière d’enseignement du management aujourd’hui Synthèse
Le détail de l’étude auprès des étudiants
2. La transformation numérique de la recherche
Les impacts de la transformation numérique sur le financement de la recherche Les impacts de la transformation numérique sur la production scientifique
Les impacts de la transformation numérique sur les objets et méthodes de recherche L’impact de la transformation numérique sur les ressources de la recherche
Dans ce contexte-là, comment gérer pour les établissements ?
3. Les directeurs d’établissement pris entre nouvelles opportunités et blocages institutionnels Les nouvelles opportunités et risques touchant le secteur de l’enseignement supérieur en Management Les blocages institutionnels à dépasser
Les pistes pour avancer
4. Comment mener à bien un programme de transformation numérique ? 5. Les bonnes pratiques à retenir
Synthèse, conclusion et perspectives Annexes
1. Le Groupe de travail FNEGE Numérique et Management 2. Liste des personnes impliquées pour l’étude
3. Ressources complémentaires mobilisées pour l’étude
5 15 16 18 21 22 23 28 30 30 30 35 35 37 39 41 43 47 47 49 51 53
59 57
61 62 63
Contexte
Objectifs de l’étude E XECUTIVE S UMMARY
Synthèse des constats La démarche de travail
A l’ère de la transformation digitale, les écoles de management0 sont amenées à faire évoluer leurs offres de formation, leurs pratiques pédagogiques, leurs pratiques de recherche, leurs modes d’organisation et leurs Business Models.
Fournir des clefs de compréhension aux Directeurs d’école sur les im- pacts potentiels de la transformation numérique sur plusieurs activités : la formation, la pédagogie, la recherche,
les Business Models des écoles, les pratiques administratives et le « bien-
être » du personnel
Séances de travail avec le Groupe de Travail Numérique et Management de la FNEGE : Travail par thématique et intervention de témoins externes :
Administration d’une série d’entretiens auprès de Directeurs d’école ;
Organisation d’une journée le 30 mars 2017 avec le témoignage d’experts du domaine ; Lancement d’une enquête prospective auprès de 290 étudiants managers ;
Travail en commission avec les Directeurs d’école en Juillet 2017.
Une transformation numérique bien amorcée sur la pédagogie conduisant parfois à la réorganisation de l’espace
de travail et la transformation des
infrastructures Des impacts perçus plus
difficilement sur la recherche Un changement des business
models qui se profile Des directeurs d’écoles pris entre nouvelles opportunités et blo-
cages institutionnels
sur la transformation numérique des écoles de management
Pour réaliser cette étude, plusieurs actions impliquant plusieurs profils et compétences de différents organismes ont été engagées (voir annexes) :
A terme, développement d’une liste de recommandations pour mener à bien un tel programme de
transformation comme un moyen de faire évoluer l’école dans sa
proposition de valeur.
0
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
de la pédagogie
Les raisons de la transformation
Les modalités de mise en oeuvre
Les évolutions du profil des étudiants
La volonté de satisfaire des populations peu présentes dans les écoles La volonté de toucher de nouveaux publics
La volonté de se développer à contraintes constantes (personnel, locaux…)
La volonté de lutter contre l’hétérogénéité des connaissances au démarrage des formations La volonté de donner accès à de nouveaux savoirs/compétences et manières d’enseigner
Evolution du contenu des formations en prenant en compte les évolutions numériques
Mise en place de formations en Blended Learning/Mix Learning associant présentiel et numérique Proposition de listes de MOOCs à suivre en pré-requis au démarrage d’une formation et proposi- tion de SPOCs sur mesure pour les entreprises
Proposition de nouveaux dispositifs de travail en équipe Expérimentation de nouvelles technologies
Proposition de nouveaux services complémentaires à la pédagogie
La structuration de la transformation
Les attentes des étudiants en matière d’enseignement du management aujourd’hui
Peu ou pas de stratégie numérique de la pédagogie dans les écoles
Quand la stratégie est structurée, l’école fait appel à des experts internes ou à des presta- taires externes
Peu de démarches d’échanges de pratiques entre enseignants
Cette transformation conduit à des questionnements sur la place et le rôle de l’enseignant
L’enseignement du management est vu comme privilégiant trop l’aspect théorique et pas assez l’aspect pratique
Plus le niveau d’étude est élevé, plus les étudiants sont favorables à l’e-learning, notamment en complément
Les étudiants ne sont, en majorité, pas prêts à abandonner totalement les cours présentiels Les étudiants préfèrent apprendre sur un support papier même s’ils prennent des notes sur ordinateur
La classe inversée n’est pas la méthode d’enseignement préférée des étudiants
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
de la recherche
La transformation numérique n’est pas perçue comme impactant fortement les structures de recherche des écoles :
La transformation numérique touche les chercheurs :
La recherche est vue comme une démarche individuelle et peu en prise avec les logiques de dé- veloppement des écoles (le chercheur solitaire)
La transformation numérique est décrite comme touchant plus la pédagogie que les laboratoires
Le développement du crowdsourcing et de la recherche collaborative qui bouscule les modes d’encadrement de la recherche (relation entre doctorant et directeur de thèse ; exploitation de personnel sans formation à la recherche, droits d’auteur…) et la collecte des données.
Le développement du financement de la re- cherche par le crowndfunding avec des risques d’individualisation accrue des chercheurs par rapport à leur laboratoire.
1 Les géants du Web : Google, Apple, Facebook et Amazon
Les technologies développées par les entreprises (GAFA1) dépassent les capacités de traitement et d’analyse des chercheurs.
Le numérique fait évoluer le contenu de la recherche (nouveaux territoires de recherche) Le numérique est un thème qui permet de remporter des financements (effet de mode)
Le numérique permet de faciliter le travail entre chercheurs (outils collaboratifs, réseaux sociaux de la recherche)
Apparition de nouvelles productions reconnues comme scientifiques (Serious Games, études de cas, simulation…)
3 points de vigilance sont mis en avant
Face à ces évolutions, certaines écoles repensent le rôle, la position et l’évaluation du chercheur en Sciences de Gestion :
La transformation numérique touche les chercheurs :
Volonté de valoriser les chercheurs quant à l’impact de leur recherche sur la société, les entre- prises… (Visibilité Grand Public)
Soutien d’équipes communication et médias pour valoriser les travaux sur tribunes, blogs, twitters…
Mise en place d’Incentives sur l’impact de la recherche sur le grand public Apparition de la Responsible Research and Innovation (H2020)
Formation et accompagnement du chercheur dans la prise en main de réseaux sociaux de la recherche : réputation du chercheur, identité numérique unique (ORCID)…
Soutien au développement de la recherche empirique et ancrée en collaboration avec les acteurs économiques
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
du Business Model et de l’organisation interne
Une opportunité se présente pour les écoles : La possibilité de se ré-in- venter dans un environnement actuel très contraint pour créer de la valeur (baisse des possibilités de f inancement, mimétisme dans les moyens de créer de la va- leur....)
Possibilité de créer de nouveaux services et produits fondés sur le collaboratif, le sur-mesure, le « sur-étagère » et l’expérimentation
Possibilité de concevoir un autre rapport au savoir dans l’espace et dans le temps (écoles virtuels, étudiants virtuels, espaces physiques réinvestis pour le co-working, le co-learning…)
Les nouveaux entrants qui dé-légitimisent le diplôme comme référence : Intermédiation étu- diants-écoles ; Formations spécifiques, Nouveaux produits de formation ; Nouvelles pratiques de recherche; Recrutements sans diplôme de plus en plus fréquents pour certains métiers, secteurs…
Le développement accru du self-riding de la recherche et de l’enseignement en management avec le développement de plateformes de mise en relation.
Des acteurs jusque-là vus comme non-concurrentiels susceptibles de s’emparer des marchés : Capacité désormais offerte à l’Université de bénéficier de sources de connaissances et de moda- lités pédagogiques jusque-là réservées aux grandes écoles : possibilité de monter en qualité des diplômes, sans monter les coûts.
Difficulté à sortir d’une zone de confort et/ou manque de curiosité (Not Invented Here) Nécessité d’un désapprentissage des vieilles recettes L’enfermement dans l’idée que le di-
plôme, la marque et la spécificité de l’acte de formation/recherche sont
des remparts difficiles à attaquer
La difficulté à dégager des moyens financiers pour engager
la transformation numérique
Des tutelles peu en prise avec ces enjeux car focalisées sur des aspects aménagements du
territoire
Des organismes d’accréditation qui avancent trop lentement sur ces sujets par rapport à la demande
en formation et en recherche Des enjeux juridiques et
éthiques liées à la transforma- tion numérique vus comme
bloquants Un corps d’enseignant-chercheurs
peu au fait des transformations en cours et de leurs implications
Les blocages institutionnels à dépasser :
Les risques sont :
Consolider l’offre de formation, de recherche, et de valorisa- tion du savoir pour répondre aux attentes des parties pre-
nantes de l’école en lien avec la mission.
DES LEVIERS
Un corps administratif capable d’avancer rapidement sur ces sujets
Des certifications/labellisations sur lesquelles s’appuyer (Labellisation qualité Numérique de la CGE)
Evolution dans les critères de recrutement
Démarche interne de certification (Passeport Digital)
Valorisation de l’engagement dans la transformation numérique
UN ACCOMPAGNEMENT
du corps des enseignants-chercheurs qui peut être mené à court terme : Une mission de l’école de plus en plus difficile à aligner avec l’ensemble des attentes des parties prenantes (alumni, parents, étudiants, représen- tants du personnel, corps enseignant, corps administratif...)
Les risques sont :
Les pistes pour avancer :
COMMENT MENER À BIEN
un programme de transformation numérique ?
PERSPECTIVES de l’étude
La transformation numérique ne doit pas être subie. Il ne s’agit pas de mettre en place des outils pour répondre à un effet de mode. Les technologies digitales offrent de nouvelles opportunités aux écoles pour mener à bien leur mission.
La mise en œuvre d’un programme de transformation numérique nécessite de pré- ciser cette mission et d’identifier en quoi les nouvelles opportunités offertes par le numérique peuvent contribuer à la réalisation de cette mission.
Etude de la place des directions (DSI, DRH, Marketing…) et du personnel dans un programme de transformation digitale d’une école
Définition de la fiche de poste d’un
Chief Digital Officer(sous ses diffé- rentes appellations comme délégué à la transformation ou autres) dans une école : rôle, périmètre et responsabilités
Analyse des coûts liés à un programme de transformation : coûts directs et coûts indirects
Construction et test d’un modèle de maturité des écoles en termes de transformation digitale
Développement d’un outil d’aide à la décision relative à la priorisation des
actions liées à la transformation digitale d’une école
INTRODUCTION
En quelques décennies, les technologies numériques se sont imposées dans nos vies et dans les organisations. Les capacités de traitement et d’analyse de l’information qu’elles offrent ouvrent de formidables opportunités dans les organisations, ceci dans tous les domaines : elles permettent de réduire les coûts, de créer un nouveau dialogue avec les clients, de rendre plus efficaces les organisations… Depuis les années 1980, les organi- sations se sont transformées pour intégrer dans leurs processus de travail les ordinateurs et les technologies de l’information et de la communication. Ce qui est nouveau dans le phénomène actuel tient en deux points : des technologies de l’information qui sont à portée de main de chacun d’entre nous et la capacité de gérer de nouvelles données.
Les technologies digitales sont très faciles à prendre en main pour chacun d’entre nous. Alors que jusque dans les années 2008, pour utiliser une technologie de l’information il fallait connaître un minimum d’informatique, aujourd’hui les tablettes, Smartphones et autres montres connectées nous offrent des possibilités d’accès et de traitement de l’infor- mation quasi-intuitives. Ces technologies sont pensées pour leurs usages. La prise en main de la grande majorité des technologies de l’information actuelles est intuitive et simple.
L’arrivée des casques de réalité virtuelle ou de robots « compagnons de vie » dans les foyers au courant des cinq prochaines années devrait encore renforcer cette facilité d’usage et d’interactions avec les technologies de l’information. Le changement est donc significatif.
Le second changement majeur est la capacité qu’offrent ces outils d’exploiter des données nouvelles. Après les données de gestion (commandes, comptes…), les données de collaboration ont été les premières à être gérées : qui travaille avec qui et comment ? Via les emails, les chats, les outils de travail collaboratifs, on a progressivement appris à identi- fier ces flux d’information et on a outillé les acteurs pour mieux gérer ces flux. L’arrivée des réseaux sociaux et des algorithmes associés a ensuite permis de la même manière de gérer des données sur le sentiment/ressenti des acteurs : qui connaît qui ? Qui aime qui ? Qui aime quoi ? Le like et l’émoticône devenant des outils de gestion de ces flux d’information.
Plus récemment, les flux d’information intimes, corporels et de comportement sont pris en charge par les technologies. Des informations sur le sommeil, le rythme cardiaque, l’apport nutritionnel, l’exercice physique sont ainsi gérées par des applications spécifiques, ouvrant la voie à une future gestion des flux d’information dits d’émotion. Cette capacité à gérer de nouvelles données bouleverse notre environnement. Elle offre de nouvelles opportunités d’action pour les organisations.
La transformation digitale c’est l’exploration et l’exploitation de ces nouvelles op- portunités offertes par les technologies numériques par les organisations. Elle conduit à une transformation globale des organisations (proposition de valeur, process, relations client…) via un processus de changement radical ou incrémental.
Comme toutes les organisations, les écoles de management sont amenés à explorer ces
nouvelles opportunités pour faire évoluer leurs offres de formation, leurs pratiques pédago- giques, leurs pratiques de recherche, leurs modes d’organisation et leurs Business Models.
Dans ce contexte, la FNEGE a lancé en septembre 2017 une étude sur la transfor- mation numérique des écoles de management. Les objectifs de cette étude sont doubles :
Imed BOUGZHALA (Professeur à IMT - Telecom EM) et Aurélie DUDÉZERT (Profes- seur à l’Université Paris Sud) ont été char- gés de mener cette étude. Leur démarche de travail s’est structurée en cinq étapes.
d’abord, ils ont mené des séances de travail avec le groupe de travail Numérique et Mana- gement de la FNEGE. Ce Groupe de Travail, monté en juin 2016, a pour objectif de coordon- ner et piloter les actions de la FNEGE sur la transformation numérique des écoles. Il est com- posé de d’enseignant-chercheurs en Sciences de Gestion, de représentants des institutions d’enseignement et de recherche en Management et de praticiens d’entreprise2. Dans le cadre de l’étude, le Groupe s’est réuni une fois par trimestre pour travailler sur des thématiques définies au préalable (Pédagogie, Recherche, Business Models et organisation interne…). Ces séances de travail étaient préparées à l’avance par chacun des membres et donnaient lieu à échanges avec des témoins extérieurs pour alimenter la réflexion. À l’issue de chaque séance, un compte-rendu était rédigé puis complété, discuté et amendé lors d’échanges distants.
Fournir des clefs de compréhension aux Directeurs d’école sur les impacts
potentiels de la transformation nu- mérique sur plusieurs activités : la formation, la pédagogie, la recherche,
les Business Models des écoles, les pratiques administratives et le « bien-
être » du personnel (enseignant et administratif)
A terme, développer d’une liste de recommandations pour me- ner à bien un tel programme de transformation comme un moyen
de faire évoluer l’école dans sa proposition de valeur
LA DÉMARCHE
de travail
SCANNEZ-MOI
POUR VOIR
LA VIDÉO
2 Les membres du Groupe de Travail Numérique et Management de la FNEGE sont Mme Sonia BONNET, Groupe Orange, Pr. Imed BOUGHZALA, Télécom Ecole de Management (Animateur), Pr. Cécile DEJOUX, CNAM, Pr.Aurélie DUDEZERT, IAE de Poitiers (Animatrice), Monsieur Raphaël GNANOU, CCI Paris ; Monsieur Philippe LEPINARD, MCF École supérieure d’ingénieurs de Paris-Est Créteil ; Pr. Hélène MICHEL, Grenoble Ecole de Management
Le Groupe de Travail a aussi été l’instigateur de la deuxième étape de cette étude en organisant une journée Grands Témoins le 30 mars 2017 à la FNEGE3. Cette journée a réuni des praticiens d’entreprises, des enseignants-chercheurs et responsables d’écoles en charge de la transformation numérique dans leurs organisations. Elle a permis de collecter des pratiques de travail mises en œuvre sur ces sujets et de caractériser les grands débats actuellement en cours dans les écoles. Des vidéos de cette journée sont disponibles sur la chaîne Youtube de la FNEGE.
Une série d’entretiens avec des Directeurs d’école4 a également été conduite par Imed BOUGHZALA et Aurélie DUDÉZERT pour caractériser les enjeux perçus par les Di- recteurs quant à ces transformations en cours. Ce travail a été consolidé par un travail en commission avec les Directeurs d’écoles les 6 et 7 juillet 2017. Enfin, une enquête prospective auprès de 290 étudiants a été coordonnée pour identifier les attentes des étudiants quant à la transformation numérique en cours.
Séances de travail avec le groupe de travail Numérique et Management entre septembre et juin 2017 Administration d’une série d’entretiens auprès de Directeurs d’école entre décembre et mai 2017 Organisation d’une journée le 30 mars 2017 avec le témoignage d’experts du domaine Lancement d’une enquête prospective auprès de 290 étudiants managers entre février et mai 2017 Travail en commission avec les Directeurs d’école en juillet 2017
LES CINQ ÉTAPES
de l’étude
3 Le programme de cette journée est présenté en Annexe.
4 La liste des personnes interrogées est présentée en Annexe.
SYNTHÈSE DES RÉSULTATS
de l’étude
Quatre points principaux ressortent de cette étude :
Dans les écoles françaises, la transformation numérique est bien amorcée sur la pédagogie et conduit parfois à la réorganisation de l’espace de travail
et la transformation des infrastructures.
Les impacts de cette transformation numérique sur la recherche sont plus difficilement perçus alors que les transformations sont conséquentes.
Un changement des Business Models des écoles se profile sous l’impact de cette transformation digitale.
Les Directeurs d’écoles sont pris entre l’émergence de nouvelles opportu- nités de développement pour leurs écoles et des blocages institutionnels à
dépasser.
LES RAISONS
de la transformation
de la pédagogie
1
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
La transformation numé- rique de la pédagogie a été amorcée tôt dans les écoles de management.
Ils ont vu là l’opportuni- té de créer de nouvelles modalités pédagogiques, de nouvelles offres de formation mais aussi de répondre à des préoccu- pations opérationnelles et logistiques. Les mo-
dalités de cette nouvelle pédagogie avec et par le numérique sont très diverses. Cette trans- formation s’est souvent faite jusqu’à présent de façon expérimentale afin d’explorer les possibili- tés offertes par le nu- mérique pour la pédago- gie. Les écoles devraient être amenées à terme à
construire une stratégie globale sur le développe- ment de leur offre péda- gogique dans le nouveau contexte numérique, son positionnement sur le marché et son intégra- tion dans les pratiques pédagogiques jusqu’à présent développées.
Les raisons de l’investissement des écoles de management dans la transformation numérique sont multiples. Tout d’abord, les écoles ont souhaité s’adapter aux profils des étudiants et à leurs nouvelles attentes. Les étudiants qui arrivent aujourd’hui en forma- tion initiale sont issus de cursus du secondaire qui ont intégré fortement les technologies numériques dans leurs pratiques pédagogiques depuis une dizaine d’années (ENT, cartable virtuel…). Ces étudiants attendent donc de trouver des pratiques pédagogiques similaires en intégrant le niveau universitaire. Par ailleurs, depuis une dizaine d’années également, l’accès à l’information s’est généralisé. Le contenu pédagogique (livres, vidéos, MOOCs…) est abondant. Ceci conduit à réinterroger la position de l’enseignant. Les étudiants n’at- tendent plus des enseignements centrés sur le contenu. La transformation numérique de la pédagogie cherche également à mieux satisfaire des populations étudiantes peu pré- sentes dans les écoles comme les apprentis ou les étudiants de formation continue. Ces étudiants manifestaient le souhait de développer des relations plus nourries et immédiates avec leur école et le corps enseignant. Les technologies numériques offrent la possibilité de construire des dispositifs pédagogiques susceptibles de répondre à ces besoins.
La transformation numérique de la pédagogie répond aussi à la volonté des écoles de toucher de nouveaux publics pour leurs formations. Les écoles souhaitent se développer à ressources humaines, matérielles et logistiques constantes. Dans ce contexte, le numérique pour la pédagogie offre de nouvelles possibilités. Le développement à l’in- ternational est vu comme indispensable par les écoles aujourd’hui. Toutefois, il est coû- teux en matière de logistique (déplacement des enseignants, des étudiants, organisation des évaluations…). Le numérique permet de faciliter la pédagogie et de réduire les coûts de fonctionnement pour ces offres de formation. Le numérique permet également d’in- venter de nouvelles offres de formation ciblées pour les entreprises ou pour des publics particuliers, restreints dans leurs capacités de déplacement (détenus, sportifs de haut niveau…). Enfin le développement des diplômes de Bachelors pousse les écoles à revoir leurs modalités pédagogiques avec le numérique.
Si le numérique permet de répondre aux contraintes de coûts, il permet aussi d’améliorer la qualité de la pédagogie dispensée. Ceci est visible en particulier sur deux points. Tout d’abord les écoles ont vu l’arrivée de publics venant d’horizons de plus en plus variés en particulier au niveau Master et Formation Continue (Executive Education).
Il y a alors une hétérogénéité de profils qui rend difficile l’animation d’un enseignement adapté à tous. Les évolutions numériques permettent de donner accès à des contenus au préalable ou au démarrage de ces formations et de mieux accompagner les étudiants dans leurs apprentissages. Les évolutions liées aux technologies numériques permettent aussi de varier les modalités pédagogiques offertes aux étudiants. Si l’étudiant n’est pas à l’aise avec les modalités pédagogiques proposées par l’enseignant, celui-ci peut lui pro- poser d’accéder à d’autres explications ou contenus pour mieux comprendre les notions à acquérir dans son cours.
Le numérique est aussi utilisé pour mieux communiquer sur l’offre pédagogique de l’école au moyen de MOOCs, chaînes Youtube, AUNEGE, FNEGE Médias…
S’adapter au profil des étudiants et à leurs nouvelles attentes
Toucher de nouveaux publics à coûts et ressources constantes
Améliorer la qualité de la pédagogie dispensée
Mieux communiquer sur l’offre pédagogique de l’école
Les raisons de la transformation numérique de la pédagogie
SCANNEZ-MOI
POUR VOIR
LA VIDÉO
« Le rôle des UNT dans la transformation numérique » Thierry GARROT
Le développement de l’Intelligence Artificielle et de la robotique amène à repenser les compétences né- cessaires au salarié de demain.
Certains métiers sont amenés à évoluer voire à dispa- raître très rapidement, en particulier les métiers mettant en œuvre des compétences automatisables ou nécessitant une intelligence mathématique. La question est de savoir si les « techniques » managériales vont pouvoir être remplacées par
des activités robotisées dans les cinq ans à venir. Pour certaines activités comme la gestion des contentieux en droit par exemple, il a été démontré que l’Intelligence Artificielle est plus efficace que les êtres humains. En revanche, certaines activités plus liées à l’instinct, l’émotion ou au corps ne sont pas aujourd’hui transférables à des Intelligences Artificielles.
Quelles incidences de ces évolutions sur les métiers du management ? A quelles compé- tences former les étudiants en management dans ce contexte ?
Quels enseignements dispenser en management à l’heure de la transformation numérique
des organisations ?
Point de vue du Groupe de Travail Numérique et Management de la FNEGE
Les modalités de mise en œuvre de la transformation numérique de la pé- dagogie sont nombreuses et variées. Les écoles font tout d’abord évoluer le contenu de leurs formations en prenant en compte
les évolutions numériques (Marketing Digi- tal, Transformation digitale, IA, Data Mana- gement, industrie du futur…) et la transfor- mation des compétences attendues par les recruteurs.
LES MODALITÉS
de mise en oeuvre
En termes de pratiques pédagogiques, les écoles françaises proposent des formations en Blended Learning/Mix Learning associant pré- sentiel et numérique ; des listes de MOOCs à suivre en pré-requis au démarrage d’une forma- d’une formation ou en compléments, des SPOC sur mesure pour les entreprises. De nou- veaux dispositifs de travail en équipe sont proposés (Bootcamps, Hackatons, Challenges, Dé- fis, jeux sérieux en réseau…), de nouvelles technologies (objets connectés, réalité virtuelle, hologrammes, robots) sont expérimentées pour identifier leurs apports pour la formation.
Enfin des services complémentaires à la pédagogie sont de plus en plus souvent proposés en s’appuyant sur les nouveaux outils numériques (plateformes d’aide à l’emploi, d’aide à la recherche de logements…).
SCANNEZ-MOI
POUR VOIR
LA VIDÉO
« Le rôle des MOOC dans la formation au management » Catherine MONGENET
La réalité virtuelle immersive :
retour sur une expérimentation pédagogique
Le Hackaton
comme modalité pédagogique
Retour d’expérience de Cécile DEJOUX, Professeur des universités au Cnam &
Directrice du Learning Lab Human Change NEOMA Business School a expérimenté
une étude de de cas en réalité virtuelle immer- sive (Experiential Education). L’idée est de faire venir en cours les entreprises et de faire aller les étudiants en entreprise pendant le cours. Le prin- cipe est que les étudiants se promène dans une entreprise, en immersion.Avec le smartphone des étudiants et un casque de réalité augmenté, les étudiants accèdent à des vidéos en 360°.
C’est une étude de cas augmentée. En termes d’apprentis- sage, la réalité virtuelle immersive supprime complètement la routine d’apprentissage. L’étudiant vit la situation individuelle-
ment (expérience) puis prend du recul avec le collectif et l’enseignant. L’étudiant va se centrer sur des contextes pertinents pour l’apprentissage. Via cette technique d’étude de cas, la théorie et la pratique dialoguent constamment. L’enjeu d’une telle innovation n’est pas forcément technique. Le plus difficile est convaincre en interne et avoir suffi- samment de marge de manœuvre pour expérimenter.
Le 15 mars 2017 a eu lieu le Hackathon académique (enseignants-chercheurs / praticiens) « Hackons les process RH » sous la direction de Cécile DEJOUX et co-organisé avec le GRT AGRH « GRH & transformations numériques » - Références RH.Abeille et/ou le stylo.
Cent cinquante personnes ont été réunies lors de cet évènement. En douze heures, dans une atmosphère d’émulation et d’idéation collective, sept équipes pluridisciplinaires (entre- prises, enseignants-chercheurs, étudiants, start-up, collaborateurs) ont répondu à la pro- blématique RH d’une des sept grandes entreprises présentes (SFIL, Suez, Engie, Korian, Orange, SNCF achat, Axa) à partir du fil conducteur : Comment valoriser l’expérience
sfoqr ^i=
Marie-Laure MASSUE,
Directrice du Teaching & Learning Center, NEOMA Business School
et Alain GOUDEY,
Professeur de Marketing, NEOMA, Business School
SCANNEZ-MOI !
Ludopédagogie et numérique
Retour d’expérience de Philippe LÉPINARD, Maître de Conférences et Responsable de la
transformation pédagogique et numérique UPEC/FSEG, Université Paris-Est Créteil
L’écosystème ludique actuel est d’une dynamique exceptionnelle. Les jeux vidéo via l’e-sport, le renouveau des jeux de société, l’apparition des jeux transmédias apportent un regain d’intérêt et de légitimité à la « chose ludique ». La ludopédagogie profite de cette immense production (vidéo)ludique et des études qui lui sont consacrées. Si la ludopé- dagogie et ses multiples modalités de mise en œuvre sont connus et intégrés depuis toujours dans les enseignements formels et informels, le numérique permet d’accen- tuer encore le champ des possibles. En effet, que l’on parle de gamification, de Serious Games, de learning by game design ou encore de serious gaming, l’apport des mécanismes ludiques dans les enseignements donne aux formateurs de nouvelles opportunités pour accroitre l’engagement des apprenants. Pour autant, ce n’est pas tant le jeu vidéo en lui-même (en tant que tel ou comme plateforme numérique gamifiée) qui garantit cela, mais bien les activités menées autour du ou des temps de jeu : briefing, débriefing, remé- diation, etc. L’usage de Minecraft pour le management d’équipe, de Kerbal Space Program pour la gestion de projet, de Classcraft pour l’animation de classes ou de Nowatera pour l’apprentissage des concepts écologiques et environnementaux ont au moins deux points communs : créer la surprise et l’intérêt grâce à des univers oniriques ou alternatifs et désinhiber les apprenants face aux connaissances à acquérir pour mieux les rendre actifs dans leur formation.
C’est toutefois bien la recontextualisation a posteriori et hors du jeu qui permettra d’atteindre les objectifs pédagogiques imaginés. Les échecs relatifs des premiers Serious Games se situent ici : l’apprentissage incident de connaissances formelles dans un contexte unique d’autoformation via un jeu vidéo est particulièrement difficile à réussir et finale- des collaborateurs pour innover dans les pratiques RH (depuis le recrutement, la gestion des talents, le OnBoarding jusqu’à la gestion de la mobilité) et développer l’agilité et les talents de l’organisation ?
Les entreprises participantes avaient chacune cent quatre vingt secondes pour pré- senter leur problématique RH sur la base de laquelle les équipes mixtes de travail ont ré- fléchi à une solution-projet de transformation concrète et sur mesure. Les équipes ont été accompagnées tout au long de cette journée par une « Learning Expédition Vidéo » en Inde pilotée par Richard MAJOR, Professeur à IGS-RH et par des mini-conférences inspirantes.
La méthodologie de Design Thinking était animée par l’entreprise Shaker.
Cette expérience a été clôturée à 21H sur la présentation des solution-projets de trans- formation par équipe devant le jury et en soirée par un cocktail. Le prix « Innovation &
Learning » a été remis par l’entreprise Julhiet STERWEN. Engie est arrivée première, Korian deuxième et Orange a reçu le prix spécial du jury.
Cet événement a été l’occasion de participer à une expérience innovante à la fois péda- gogique et pratique qui a permis, au sein d’un même lieu, de rencontrer plusieurs types d’entreprises (terrains potentiels de recherche), d’échanger avec un public pluridiscipli- naire, de partager de bons moments de convivialité et d’émulation collective.
SCANNEZ-MOI
POUR VOIR LA VIDÉO
« L’impact de la transformation numérique sur la formation » Marie-Bernard DELOM
ment peu motivant pour les apprenants. Certes on ap- prend toujours, mais pas forcément ce que les didacticiens avaient prévu... À l’image des MOOCs, les jeux vidéo et les pratiques ludiques en général sont donc de nouveaux outils à la disposition des formateurs curieux et qui sou- haitent régulièrement renouveler leurs enseignements. Ils peuvent être utilisés de multiples façons, que ce soit en classe inversée, en présentiel ou, plus largement, dans un parcours d’apprentissage de type blended learning où chaque dispositif pédagogique est placé de la manière la plus pertinente possible afin de se nourrir mutuellement.
C’est-à-dire l’équipement des étudiants en matériel d’Intelligence Artificielle permettant de mieux « suivre » comment ils apprennent.
Avec des outils comme des montres connectées, l’analyse des connexions aux espaces de travail et le traitement de l’ensemble des données géné- rées par l’étudiant, les équipes pédagogiques sont aujourd’hui capables de définir un profil d’ap- prentissage par étudiant. La bonne connaissance de ce profil permet de proposer à l’étudiant un apprentissage hyper-personnalisé. Par exemple, l’équipe pédagogique peut décider de lui adres- ser des contenus à étudier à certaines heures où
sa concentration est la meilleure, ou lui faire faire telle activité pédagogique à l’heure où il est plus à même de la mener. Ces modalités de gestion de la pédagogie peuvent à terme être associées à la présence de robot personnel pour chaque étudiant l’accompagnant personnellement dans son apprentissage. Ces modalités de collecte et d’analyse de données permettent aussi de suivre la présence des étudiants sur les campus ou dans les cours ce qui peut être particulièrement utile pour générer des attestations de présence ou gé- rer les espaces d’enseignement.
Avec la transformation numérique, les écoles cherchent à travailler à d’autres modali- tés de formation, moins centrées sur le transfert de contenus que sur la réflexivité, l’apprentis- sage dans la pratique, le co-apprentissage et la personnalisation. Ces modalités pédagogiques ne sont pas nouvelles. Elles sont pratiquées depuis longtemps dans les écoles de manage- ment. En revanche, elles étaient jusque-là peu mises en avant. En France la communication sur les formations se fait principalement sur une communication de contenu (à quoi forme-t- on ?) et moins sur la forme de l’apprentissage (comment forme-t-on ?). Avec l’internationa- lisation des savoirs et surtout leur disponibilité
via Wikipédia, les MOOCs, la différenciation des établissements de formation se fait beaucoup moins sur le contenu que sur la forme de l’ap- prentissage. Comme dans le monde de l’entre- prise, en matière de formation, nous sommes passés d’une économie du produit (le contenu, le diplôme) à une économie de services (les modalités d’apprentissage et l’accompagnement à l’apprentissage). L’Europe et la France sont particulièrement bien positionnées en matière d’innovations pédagogiques pour le manage- ment. Toutefois ces pratiques innovantes sont très mal valorisées par rapport aux évolutions du marché de la formation.
À un horizon international, deux grandes évolutions des pratiques pédagogiques sont observées dans les
écoles de management :
Le développement du Learning Analytics
L’évolution des modes pédagogiques pour tenir compte de la multi- plication des contenus et savoirs disponibles sans « formation ».
A noter que pour le moment, l’efficacité de ces dispositifs pour l’apprentissage est peu évaluée. Les indicateurs de performance de ces dispositifs restent à construire. Concernant les MOOCs par exemple, l’évaluation se fait aujourd’hui à la fois sur le nombre d’inscrits et sur le taux de « complétion », c’est-à-dire le rapport entre le nombre d’inscrits et le nombre de personnes ayant suivi le MOOC jusqu’à son terme. Ces indicateurs sont des éléments in- téressants mais non suffisants pour évaluer l’efficacité de telles modalités pédagogiques.
Les MOOCs sont par nature gratuits et ouverts à tous pour l’inscription. Le nombre d’inscrits donne donc des éléments sur la popularité de
la thématique abordée par le MOOC. Il s’agit d’une sorte de notation de l’intérêt du MOOC pour le public d’apprenants. Le taux de com- plétion quant à lui permet d’identifier com- bien d’apprenants potentiels sont passés de l’intention à l’investissement dans ce projet d’apprentissage. Ces indicateurs ne permettent pas de caractériser si l’apprenant a réellement appris grâce au MOOC5. Ne pas finir un MOOC par exemple n’est pas un élément permettant d’affirmer que la personne n’a pas appris. L’ap- prenant peut en effet considérer qu’il a appris ce qui lui était nécessaire et qu’il n’a pas be- soin d’un certificat prouvant son apprentissage.
Ces deux grandes évolutions posent des ques- tions éthiques : jusqu’où souhaitons-nous al- ler dans la personnalisation de l’apprentissage et dans les modalités d’apprentissage ? Au- jourd’hui dans les écoles de management, ces questions ne sont que très rarement posées.
Outre la nécessité de faire signer des chartes d’utilisation des TI aux étudiants et aux ensei- gnants et de les informer de leurs devoirs et droits quant à l’exploitation de ces TI et des
données collectées, il est nécessaire d’avoir des instances qui garantissent que les pra- tiques de formation sont éthiques et déonto- logiquement acceptables. Dans les entreprises, ce rôle est dévolu au DRH qui est le garant du vivre ensemble. Est-ce que cela doit être une évolution de la fonction RH dans les écoles de management ?
5 Voir : https://www.capital.fr/votre-carriere/les-moocs-un-peu-moins-virtuels-un-peu-plus-efficaces-1212328
LA STRUCTURATION
de la transformation pédagogique
Face aux nouvelles possibilités offertes par le numérique pour la pédagogie, les écoles ont jusqu’à présent fait évoluer leur offre de formation via des expérimentations sur la base du volontariat et de l’initiative in- dividuelle de collègues. Peu d’écoles ont re- pensé leur stratégie pédagogique au regard des opportunités numériques. Quand une
telle stratégie est structurée, l’école s’appuie sur des compétences spécifiques et fait appel à des experts internes (ingénieurs pédago- giques, accompagnement utilisateurs de la part de la DSI) voire à des prestataires ex- ternes spécialisés sur le sujet (co-création d’offres de formation ; achats de logiciels de formation…).
Malgré les initiatives en ce sens, les dé- marches d’échanges de pratiques entre en- seignants sur ces sujets ne sont pas nom- breuses et surtout ne sont pas considérés comme utiles pour les enseignants. Ceux-ci sont souvent frileux par rapport à ces évolu- tions qui nécessitent un fort investissement et sont peu valorisées pour l’évolution de car- rière. Pourtant la transformation numérique de la pédagogie vient questionner la place et le rôle de l’enseignant. Qu’est-ce qu’un
bon enseignant à l’heure du numérique ? Quelqu’un qui délivre des contenus ? Qui est influent dans son milieu ? Qui sait construire des ponts entre disciplines et entre l’ensei- gnement et la recherche ? Qui sait créer un collectif d’apprenants ?... Ces questions sont d’autant plus présentes à l’esprit des Direc- teur d’école que les attentes des étudiants en management évoluent.
La formation des étudiants aux usages du numérique dans la pratique de travail paraît aussi une nécessité pour les écoles. Tous les étudiants ne sont pas « digital agiles ». Il est donc important de les former à ces usages afin de réduire les inégalités de départ. Par ailleurs, savoir se servir des Technologies de l’Information dans la vie personnelle, ne si- gnifie pas savoir s’en servir pour la vie profes- sionnelle. Les codes, les règles et les droits ne sont pas les mêmes. Combien d’enseignants n’ont pas découvert que leurs supports de cours circulaient librement sur Facebook ou
que des enregistrements audio de leurs in- terventions étaient partagés sur Linkedin ? Combien d’étudiants considèrent des informa- tions circulant sur le web comme des infor- mations pertinentes pour leurs apprentissages sans vérification ni mise en doute critique de leur recevabilité ? Ces types de comporte- ment numérique ne sont pas admissibles pour la pratique professionnelle. Les entreprises at- tendent aussi des écoles qu’elles forment les étudiants à l’usage professionnel de ces tech- nologies digitales.
Évolution du métier
d’enseignant en management
Le point de vue de Nicolas GLADY, Accenture Strategic Business Analytics Chair
Center for Digital Business Director, Chief Digital Officer, ESSEC Business School
Les étudiants sont souvent conservateurs quant aux nouvelles modalités pédago- giques. Pourtant l’ESSEC a choisi de déployer une approche centrée sur l’apprentissage en autonomie de façon systématique dans chaque chaire. L’ESSEC propose des sessions de formation qui articulent fondamentaux, du travail avec consigne, du travail individuel, du débriefing, du coaching. Le professeur est à la fois, chef d’orchestre, coach, autorité académique.
Nicolas GLADY voit se développer des profils d’enseignants aux États-Unis et en Allemagne qui pour lui vont se développer rapidement en Europe :
1) le Full Professor, professeur « star » qui présente le cours et donne les clefs de lecture ; 2) le Clinical Professor, qui oriente, encourage, encadre les étudiants dans les consignes, le travail d’animation en session, les apprentissages dans la pratique ;
3) le Doctor Professor, qui gère la formation, mobilise, identifie les bons experts… Ce modèle se met en place avec un « mercato » de Full Professors, non rattachés à une école, mais qui interviennent sur le mode de conférenciers très bien payés pour assurer des séminaires « complets ». Le quotidien de l’école est assuré par le Doctor Professor, responsable de Département ou de filière, et des vacataires ou professeurs associés dits Clinical Professor.
Il souligne également, la place importante de la recherche pour se renouveler sur la pratique pédagogique et l’importance d’articuler pratique pédagogique et recherche.
Selon lui, c’est le seul moyen d’enseigner sur le long terme et de développer un esprit critique et de ne pas rester sur les domaines/technologies à la mode.
SCANNEZ-MOI !
LES ATTENTES DES ÉTUDIANTS
en matière d’enseignement aujourd’hui
SYNTHÈSE
LE DÉTAIL DE L’ÉTUDE AUPRÈS DES ÉTUDIANTS
Une enquête menée dans le cadre de l’étude auprès de deux-cent-quatre- vingt-dix étudiants en management montre que pour eux, l’enseignement du mana- gement aujourd’hui privilégie trop l’aspect théorique et pas assez l’aspect pratique.
Les étudiants remettent en question l’intérêt des cours magistraux tels qu’ils sont dispensés et marquent une nette préférence pour les pédagogies impliquantes mo- bilisant les études de cas, l’immersion en entreprise ou les Serious Games.
Si les étudiants sont familiers des technologies et prennent des notes sur ordi- nateur lors des séances des cours, ils préfèrent encore apprendre sur un support pa- pier. Les livres numériques ou polycopiés au format numérique fournis avec tablettes, ne remportent pas le succès escompté par les écoles.
Les étudiants interrogés forment un échantillon représentant deux-cent- quatre-vingt-dix étudiants inscrits en écoles françaises de management de ni- veau Licence à Master avec des majeures différentes : RH, SI, Stratégie, Affaires internationales, Marketing, etc.
Un questionnaire de dix-huit questions a été développé et administré sur Inter-
net avec Google Forms pour la collecte de données et diffusé sur les réseaux sociaux tels que Facebook et Google+.
L’analyse de données a été faite avec Microsoft Excel notamment pour croiser les données et mieux comprendre les ré- sultats grâce aux tableaux croisés dyna- miques.
Beaucoup de ces étudiants en management soulignent que la classe inversée n’est pas leur méthode d’enseignement préférée. Beaucoup d’étudiants considèrent la séance de cours comme lieu d’apprentissage et ne souhaite pas travailler en autonomie au préalable. Cette réaction des étudiants vis-à-vis de ce dispositif pé- dagogique est peut-être aussi à mettre sur le compte d’une insuffisante formation des enseignants à cette pédagogie particulière comme à la nécessité pour l’école de disposer de technologies robustes permettant sa mise en œuvre.
Plus le niveau d’études est élevé, plus les étudiants sont favorables à l’e-learning, notamment en complément de l’enseignement en présentiel. Pour la majorité des étudiants, les cours en présentiel restent importants dans leur démarche d’apprentissage. Ces cours en présence de l’enseignant leur apportent un plus qu’un robot ou un hologramme ne pourra pas remplacer.
Sur cet échantillon, les étudiants expliquent être plutôt déçus des cours magistraux, ne les trouvant ni très pertinents, ni vraiment adaptés à leurs désirs en matière d’enseignement.
Le passage en classe préparatoire peut avoir joué un rôle dans ce désintérêt du cours magistral souvent jugé trop « impersonnel » par les étudiants.
Les étudiants s’accordent à penser que l’enseignement du management manque de pra- tique et privilégie trop l’aspect théorique.
Le système de la classe inversée est généralement plus apprécié par les étudiants en Bac+5, mais il figure rarement parmi les méthodes d’enseignement préférées des étudiants (quel que soit la matière). Etant donné qu’il s’agit d’une méthode d’enseignement assez récente, il est fort probable que les étudiants ne savent pas précisément ce dont il s’agit. Les enseignants eux-mêmes ont parfois du mal à homogénéiser leurs pratiques rendant les apports de cette pédagogie difficile à appréhender pour les étudiants. L’immersion en entreprise est davantage appréciée par les étudiants en Bac +5 que les étudiants en bac+3. En effet, ils sentent la fin de leurs études arriver et aspirent davantage à s’in- sérer dans le monde du travail. Ces modalités pédagogiques constituent un bon moyen de transition.
Plus le niveau d’études est élevé, plus les étudiants sont favorables à l’e-learning. C’est proba- blement dû à une croissance de l’autonomie et au souhait des étudiants d’organiser eux-mêmes leur emploi du temps.
BAC+3
BAC+3
SIMULATION
INFORMATIQUE ÉTUDE
DE CAS IMMERSION EN THÉÂTRE
ENTREPRISE SERIOUS
GAMES CLASSE INVERSÉE
BAC+4
BAC+4
BAC+5
BAC+5
GLOBAL
GLOBAL RÉPARTITION DES SONDÉS
PAR NIVEAU D’ÉTUDE
AVIS SUR LES COURS MAGISTRAUX EN FONCTION DU NIVEAU D’ÉTUDE
AVIS SUR LE E-LEARNING
EN FONCTION DU NIVEAU D’ÉTUDE
PRÉFÉRENCES EN MODE DE COURS DE GESTION
Titre du graphique
BAC+1 BAC+2 BAC+3 BAC+4 BAC+5 BAC+6 NON RENSEIGNÉ
BAC+1 : 6
LE FORMAT DES COURS MAGISTRAUX EST PERTINENT
LE MANAGEMENT EST ENSEIGNÉ DE MANIÈRE TROP THÉORIQUE
BAC +3 BAC +4 BAC +5 BAC+2 : 9
LE FORMAT DES COURS MAGISTRAUX VOUS CONVIENT
BAC+3 : 63 BAC+4 : 123 BAC+5 : 80 BAC+6 : 6
NON RENSEIGNÉ : 3
4,07 4,43 5,38 123
63 6 9
63
80
5
3,81 3,88
4,7 4,57
7 6,35
7,65
6,83
VOUS PRÉFÉREZ APPRENDRE SUR :
VOUS PRÉFÉREZ PRENDRE VOS NOTES SUR :
LES ÉTUDIANTS SONT-ILS PRÊTS À
SUIVRE UN COURS FACE À UN HOLOGRAMME ?
LES ÉTUDIANTS SONT-ILS PRÊTS À
SUIVRE UN COURS ASSURÉ PAR UN ROBOT ?
Les étudiants préfèrent apprendre sur des supports « papiers » bien qu’ils prennent ma- joritairement leurs notes sur ordinateur.
Les étudiants ne sont pas encore tout à fait prêts à assister à des cours face à des hologrammes et encore moins face à des robots. La présence “physique” et le contact rendu possible par un cours présentiel sont toujours appréciés.
UN POLYCOPIÉ IMPRIMÉ
PAPIER
NON
NON OUI
OUI ORDINATEUR
TABLETTE SMARTPHONE AUTRE UN ORDINATEUR
UNE TABLETTE UN SMARTPHONE AUTRE
80,6 % 40,5 %
6,2 % 1,7 %
10,4 %
58,1 %
80,6 % 1,7 %
1,4 % 2,1 %
37 %
23% 22% 25% 23%
40% 53% 43%
63%
77% 78% 75% 77%
60% 47% 57%
VOS ENSEIGNANTS ONT UNE BONNE MAÎTRISE DES TICE :
VOS ENSEIGNANTS VOUS APPRENNENT À UTILISER LES TICE PENDANT LEUR COURS, EN :
Des enseignements comme l’entrepreneuriat et le marketing sont les deux matières où les enseignants semblent le plus inciter leurs élèves à utiliser les Technologies de l’Information et de la Communication. En effet, il est fréquent que les étudiants aient à faire des présenta- tions ou à rendre des rapports. L’utilisation de ces technologies leur permet d’avoir un rendu optimal. Il est également logique que les enseignants en comptabilité n’incitent pas leurs élèves à utiliser les Technologies de l’Information et de la Communication car cela n’apporterait que peu de valeur ajoutée à leur formation. Ces matières, plus techniques, mobilisent en revanche fortement les simulations de gestion outillées par les technologies.
Les étudiants estiment que les enseignants ont une bonne maîtrise des Technologies de l’Information et de la Communication. Cela s’explique par le fait qu’ils sont de plus en plus incités à utiliser ces nouveaux outils.
COMPTABILITÉ ENTREPRENEURIAT ÉCONOMIE
MARKETING GESTION
STRATÉGIE FINANCE
RESSOURCES HUMAINES
21,3%
47,8%
30%
28,9%
28,9%
37,9%
28,1%
33,2%
1,8%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2,8%
7,4%
11,3%
17,6% 19%
23,6%
11,3%
3,9%
1,4%
de la recherche
2
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
La transformation numé- rique touche les cher- cheurs, leurs pratiques de travail et, in fine ,les écoles. La transforma- tion numérique a une influence en particulier sur le financement de la recherche, la produc-
tion scientifique, les res- sources de la recherche mais aussi les objets et méthodes de recherche.
Elle conduit les cher- cheurs en management à une autonomie de plus en plus grande vis-à-vis des écoles et des struc-
tures de management de la recherche. Dans ce contexte, certaines écoles en viennent à repenser le rôle et la place des cher- cheurs en management dans leurs structures.
LES IMPACTS
de la transformation numérique sur le f inancement de la recherche
La transformation la plus visible concerne le financement de la recherche. Les fi- nancements de la recherche par l’Etat, les écoles, la communauté académique et les en- treprises sont en baisse depuis plusieurs années. Par ailleurs, le montage de projet pour la recherche de financement est devenu long, coûteux et peu rentable. D’autant que seuls les projets retenus sont valorisés dans l’évaluation des enseignants-chercheurs. Le fait de coordonner l’écriture d’un projet soumis à une institution (ANR, Europe, Région…) n’est pas reconnu par les organismes d’évaluation alors que le travail est conséquent. Les chercheurs sont donc en quête de nouvelles modalités de financement plus accessibles.
L’apparition du Crowdfunding correspond à cette attente. Le financement participatif ou crowdfunding recouvre tous les outils et méthodes de transactions financières qui font appel à un grand nombre de personnes afin de financer un projet. Via des plateformes de financement participatif (Kisskissbankbank, Ulule, jadopteunprojet.com…), il est désormais possible de lever des fonds pour n’importe quel projet, en particulier pour des projets peu coûteux (2500 à 10 000 Euros). Les chercheurs en management n’ayant pas de besoins de financement lourds (équipement) peuvent bénéficier rapidement de ces dispositifs pour financer leurs projets de recherche. Dans le cadre de cette étude nous n’avons pas iden- tifié de pratiques de ce type pour le moment dans les écoles de management. Toutefois cette évolution est identifiée et suivie de près par les Directeurs d’écoles.
Autre point qui pose question : le cadre juridique de ce financement. Le fi- nancement arrivera directement au cher- cheur et pas au Laboratoire ou à l’école.
Comment être sûr que le chercheur l’uti- lise pour faire de la recherche ? Comment les établissements peuvent-elles en bé- néficier ? Ces modalités de financement affaiblissent encore le lien entre le cher- cheur et son école. Aujourd’hui l’école fournit des moyens pour trouver des fi- nancements, bientôt elle n’en sera plus capable. Quel intérêt pour le chercheur de maintenir le lien ?
L’apparition de ce mode de fi- nancement pour la recherche conduit à une modification profonde des profils de chercheurs. Il va être nécessaire pour les chercheurs de développer leur répu- tation et e-reputation (identité numérique du chercheur – personal branding) et donc d’alimenter le débat public. Le chercheur évolue vers la figure du leader d’opinion.
La question va alors rapidement se poser de savoir comment faire pour faire de la recherche et avoir les moyens de le faire : faut-il rechercher moins la reconnaissance académique que la reconnaissance grand public ?
L’accès à ces dispositifs de financements pose en effet un certain nombre de ques- tions pour la communauté académique et les écoles. Tout d’abord dans beaucoup de cas, sur ces projets de financement participatifs, les financeurs attendent un retour. De quoi pourront bénéficier les financeurs concernant le projet de recherche ? Comment le cher- cheur pourra-t-il répondre à la demande ? On peut toutefois constater que les modes de financement traditionnels (ANR, entreprise…) nécessitent également un retour de la part du chercheur, soit par la rédaction de rapports justifiant l’usage des fonds et les résultats de recherche (rédaction longue et fastidieuse), soit sous la forme de livrables spécifiques à destination de l’entreprise qui finance. En quoi finalement, le financement participatif est-il différent sur ce point ? Le retour attendu par la « foule » sera-t-il beaucoup plus difficile à monter pour le chercheur que celui pour les autres financeurs ?
Le même débat peut avoir lieu autour de la question de l’éthique. Le financement participatif induit un
engagement du chercheur vis-à-vis des financeurs (pas forcément connaisseurs). Le chercheur va-t-
il perdre son indépendance ? Quelle contrepar- tie (limite don/contre don) ? Quels droits d’au- teurs/ quelle propriété intellectuelle ? Outre le fait que la question peut aussi se poser pour les financements « traditionnels » depuis l’appari- tion du financement par projet ; le risque paraît moins fort ici dans la mesure où il s’agit souvent de micro-financements individuels (10, 15 euros).
Autre élément à prendre en considération : certains chercheurs considèreront plus éthique de laisser les ci- toyens choisir l’agenda de recherche à développer.
Au-delà, ces nouvelles modalités de financement posent la question de la capacité à faire une recherche sur le long terme et de la capacité à gérer des projets de recherche théoriques qui ne pourront pas être rendus facilement « transmissibles » au grand public.
