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Leadership Situationnel. Parcours Agromanagers. Où le Leadership devient important? PERFORMANCE. Janique PECARRERE

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Academic year: 2022

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Texte intégral

(1)

Leadership Situationnel Parcours Agromanagers

Janique PECARRERE 06 72 19 50 41

Environnements simples stables récurrents

Environnements complexes changeants concurrentiels

CONTRIBUTION DU LEADERSHIP

CONTRIBUTION DU LEADERSHIP

Source: Harvard Business ResearchStudy2005

Où le Leadership devient important ?

PERFORMANCE

(2)

Objectifs

3

Aider les collaborateurs à trouver la bonne manière d’agir Développer compétences et comportements associés Atteindre les objectifs n'est pas suffisant pour les leaders ; ils doivent être en mesure de transformer les individus, les équipes et

l’entreprise

Renforcer la capacité des leaders à adopter le juste comportement managérial face à chacun de ses collaborateurs

Apporter à chacun d’entre eux la dynamique et les justes compétences dont il a besoin.

Identifier les futurs leaders

Programme

1. Identifier les besoins de chaque collaborateur en tant que Leader 2. Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur

Origines d’un leader

La notion de développement du

collaborateur

Intégrer les besoins de chaque niveau de développement

Savoir diagnostiquer le développement

de chaque collaborateur

Le rapport

directivité / soutien Agir en leader

flexible L’efficacité du

leadership La notion de cycle de régression

(3)

Origines d’un Leader

La notion de niveau de développement d’un collaborateur

Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement

Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur

5

ARE LEADERS BORN…

Aptitude (par apports) Capacité (par nature)

Naît-on… ou se construit-on Leader ?

LEADER

VALEURS ET MOTIVATIONS

PERSONNALITE

COMPORTEMENTS CHALLENGEANTS

APTITUDES MANAGERIALES CONNAISSANCES

EXPERIENCE

(4)

Ce qui construit le Leader

Personnalité

Leaders performants

Comportements et connaissances

en Leadership

Expérience du Leadership

Potentiel de Leadership

Développement au Leadership Motivations

professionnelles

Préférences ou Capacités au Leadership Comment j’aimerais diriger ?

Aptitudes au Leadership Comment je dirige ?

7

Origines d’un Leader

La notion de niveau de développement d’un collaborateur

Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement

Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur

(5)

Réussir à développer vos collaborateurs ,

afin qu’ils deviennent des experts autonomes sur chacune de leur mission

Car s’ils réussissent, vous réussirez !

9

1. Sélectionnez une de vos missions (ou projets) actuelles

2. Décrivez en 10 mots maxi. ce dont vous avez le plus besoin de la part de votre N+1 pour réussir cette mission

3. Listez, avec votre voisin, les 10 éléments dont vous avez besoin de la part de votre patron afin de

devenir des experts autonomes sur l’ensemble de vos missions

Réflexion…

(6)

COMPORTEMENT COLLECTIF

« nous faisons »

Pouvoir de position

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

« Je fais » ATTITUDE

« Je veux faire » CONNAISSANCE

« Je sais »

Difficulté à changer

Durée nécessaire

au changement

Pouvoir personnel

Le processus de changement

11

performance

L’importance du lien performance -

satisfaction

(7)

Les variables situationnelles à prendre en compte

– Variables liées à l'organisation – Variables liées aux objectifs – Variables liées au leader

– Variables liées aux collaborateurs

13

Exercice

(8)

La notion de niveau de développement

– Les compétences

– L’engagement envers l'objectif ou la tâche

15

Deux composantes : – Les connaissances

spécifiques à l'objectif ou à la tâche

– Les connaissances et aptitudes transférables

Deux composantes :

– La motivation à atteindre l’objectif ou à réaliser la tâche – Le degré de confiance en soi

pour mener la tâche à bien

L’engagement

Les compétences

(9)

Les quatre niveaux de développement

D1- Compétence faible et engagement élevé

D2- Compétence faible à moyenne et engagement faible D3- Compétence moyenne à élevée et engagement variable D4- Compétence élevée et engagement élevé

17

Origines d’un Leader

La notion de niveau de développement d’un collaborateur

Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement

Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur

(10)

Niveau de développement 1

FAIBLE

D1

MOYEN ÉLEVÉ

DÉVELOPPÉ EN

DÉVELOPPEMENT

COMPÉTENCE FAIBLE

ENGAGEMENT ÉLEVÉ

19

Les besoins d'un D1

– La reconnaissance de son enthousiasme et de ses aptitudes transférables – Des objectifs clairs

– Des normes qui définissent un travail bien accompli

– Des informations sur la collecte et le partage des données relatives à la performance – Les règles tacites de

l'organisation

– Des informations sur la tâche et sur l'organisation

– Une formation pratique – Des plans d'actions - des

directives qui indiquent comment, quand et avec qui travailler

– Un calendrier de travail – Des priorités

– Un cadre de référence, les limites de l'autorité et de la responsabilité

– Un feed-back fréquent sur les résultats

(11)

Niveau de développement 2

FAIBLE

D2

COMPÉTENCE FAIBLE

ENGAGEMENT ÉLEVÉ

MOYEN ÉLEVÉ

COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE

D1

DÉVELOPPÉ EN

DÉVELOPPEMENT

21

Des causes de désillusion…

– La tâche est plus difficile que je ne le pensais.

– Personne n'apprécie mes efforts.

– Je n'obtiens pas l'aide dont j'ai besoin pour progresser.

– Plus j'apprends, plus je me rends compte que j'ai beaucoup à apprendre.

– La tâche est ennuyeuse.

– Les objectifs sont contradictoires et les priorités mal définies.

– Je n'ai jamais voulu effectuer ce travail.

(12)

Les besoins d'un D2

– Des objectifs clairs – Une vision d'ensemble

– Un feed-back fréquent sur les résultats

– Des félicitations pour les progrès accomplis

– L'assurance qu'il est acceptable de faire des erreurs

– Des explications sur le pourquoi des choses

– Des occasions de discuter de ses préoccupations

– L'implication dans le processus de prise de

décisions et de résolution des problèmes

– De l'encouragement

23

Niveau de développement 3

D2

COMPÉTENCE FAIBLE

ENGAGEMENT ÉLEVÉ

MOYEN ÉLEVÉ

COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE

D1

D3

COMPÉTENCE MOYENNE À ÉLEVÉE ENGAGEMENT VARIABLE

FAIBLE

DÉVELOPPÉ EN

DÉVELOPPEMENT

(13)

Les besoins d'un D3

– Un mentor ou conseiller accessible

– Des occasions de discuter de ses préoccupations

– Un soutien et des encouragements afin de développer ses aptitudes à résoudre les problèmes

– Une aide à l'examen objectif de ses aptitudes afin de lui donner confiance

– L'expression de félicitations et de reconnaissance pour un haut niveau de compétence et de performance

– L'élimination des obstacles à l'atteinte des objectifs

25

Niveau de développement 4

FAIBLE

D2

COMPÉTENCE FAIBLE

ENGAGEMENT ÉLEVÉ

MOYEN

COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE

D1

COMPÉTENCE MOYENNE À ÉLEVÉE ENGAGEMENT VARIABLE

D3

COMPÉTENCE ÉLEVÉE

ENGAGEMENT ÉLEVÉ

D4

ÉLÉVÉ

DÉVELOPPÉ EN

DÉVELOPPEMENT

(14)

Les besoins d'un D4

– De la diversité et des défis

– Un leader qui soit davantage un mentor et un collègue qu'un supérieur

– La reconnaissance de ses contributions – Autonomie et autorité

– De la confiance

27

Les quatre niveaux de développement

D1- Le débutant enthousiaste D2- L ’apprenti désillusionné

D3- Le collaborateur capable, prudent D4- L'expert autonome

(15)

Compétences et engagement aux quatre niveaux de développement

D 1 D 2

D 3 D 4

29

Origines d’un Leader

La notion de niveau de développement d’un collaborateur

Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement

Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur

(16)

La volonté et la capacité d'examiner une situation, d'évaluer les besoins des collaborateurs pour choisir le bon style de

leadership.

Diagnostiquer

31

Les 4 étapes clés d’un bon diagnostic

1. Cerner la mission ou la tâche sur laquelle repose le diagnostic

2. Recenser les compétences requises pour la mission ou la tâche

3. Valider les compétences requises chez le collaborateur 4. Mesurer l’engagement du collaborateur

(17)

Connaissanc e de la tâche

Aptitudes

transférables Motivation Confiance

Collaborateur:

E D4

F D4/3 Mission ou Tâche:

E D3/4 Niveau D

E F D3

E D3/2

E F F D3/2 Mission ou Tâche:

ELEVE E E D2/3 Niveau D

F F F D2

E E D1/2 Mission ou Tâche:

FAIBLE E F D1/2 Niveau D

F E D2/1

F E F D2

E D1

F F D1/2 Mission ou Tâche:

E D2/1 Niveau D

F D2

Niveau de compétence Niveau d'engagement

Niveau de développement

DIAGNOSTIC DU NIVEAU DE DEVELOPPEMENT

Le rapport directivité /

soutien Agir en Leader flexibleAgir en Leader flexible L’efficacité du Leadership L’efficacité du

Leadership

(18)

Comportement directif

La mesure dans laquelle le Leader :

– dit au collaborateur ce qu'il doit faire, quand et comment le faire

– explique clairement les rôles du manager et du collaborateur

– surveille étroitement la performance

35

Comportements d'un Leader directif

Le Leader :

– fixe les buts et les objectifs

– planifie et organise le travail à l'avance – définit les priorités de travail

– clarifie les rôles du leader et du collaborateur – établit le calendrier de travail

– détermine les méthodes d'évaluation et de vérification du travail

– apprend au collaborateur à effectuer une tâche spécifique – surveille étroitement les progrès

(19)

Comportement directif

– Structurer – Organiser – Former – Superviser

37

Comportement encourageant

La mesure dans laquelle un Leader :

– dialogue davantage

– écoute et offre soutien et encouragement

– implique le collaborateur dans le processus de prise de décisions

– encourage et facilite la résolution autonome des problèmes

(20)

Comportements d'un Leader encourageant

Le Leader :

– encourage, rassure et félicite – écoute

– demande des suggestions et des commentaires – explique le pourquoi des choses

– encourage la résolution autonome des problèmes – rend accessible l'information relative à l'organisation – partage des informations personnelles

– encourage le travail d'équipe

39

Comportement encourageant

– Encourager – Ecouter – Questionner – Expliquer

(21)

Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur

Le rapport directivité / soutien Le rapport directivité /

soutien Agir en Leader flexible L’efficacité du Leadership L’efficacité du

Leadership

41

S4

S3

S2

S1

(Plus)

(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)

COMPORTEMENT ENCOURAGEANT

Comportement moins encourageant moins directif Comportement

plus encourageant moins directif

Comportement plus directif plus encourageant

Comportement plus directif moins encourageant

Les 4 styles de Leadership

(22)

Flexibilité

L'aptitude à utiliser une variété de styles de Leadership avec aisance

43

Styles de prise de décision Qui dit, qui décide ?

Style 3—Encourager

Parlons-en et décidons ensemble

Style 2—Entraîner

Parlons-en et je décide

Style 4—Déléguer

Tu dis, tu décides

Style 1—Diriger

Je dis, je décide

(23)

Comportement du Leader

Dans les quatre styles, le Leader :

– précise les résultats

souhaités et fixe les objectifs – observe et surveille la

performance

– donne du feed-back

Les quatre styles se différencient par :

– le degré de direction fourni par le Leader

– le degré d'encouragement fourni par le Leader

– le degré d'implication du collaborateur dans le processus de prise de décisions

45

Les quatre fonctions du leadership

Dans les styles 1 et 2, le Leader est en charge : – de former, de structurer, de planifier, de guider le

collaborateur

– d'observer et de suivre la performance

– de résoudre les problèmes vécus par le collaborateur – de donner du feed-back et de faire preuve de

reconnaissance

(24)

Les quatre fonctions du leadership

Dans les styles 3 et 4, c’est le collaborateur qui se charge : – de structurer, de planifier ses actions

– de résoudre (ou de commencer à résoudre) par lui-même les problèmes rencontrés

– d'observer et de suivre sa propre performance

47

Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur

Le rapport directivité / soutien Le rapport directivité /

soutien Agir en Leader flexibleAgir en Leader flexible L’efficacité du Leadership

(25)

Trois choix pour le Leader

– Faire correspondre style et niveau – Trop superviser

– Trop peu superviser

49

S4

S3

S2

S1

(Plus)

(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)

COMPORTEMENT ENCOURAGEANT

Comportement moins encourageant moins directif Comportement

plus encourageant moins directif

Comportement plus directif plus encourageant

Comportement plus directif moins encourageant

ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE

La correspondance – le cycle de développement

(26)

Les réactions à …

Une supervision excessive : – Diminution de l'engagement – Frustration

– Ressentiment

– Moins d'initiatives personnelles – Moins d'autonomie dans

l'exécution des tâches

Une supervision insuffisante : – Frustration

– Ressentiment – Moins d'initiatives

personnelles

– Réaction de lutte ou de fuite – Exécution des tâches moins

efficace

51

Des situations vécues ? Qui sont-ils ?

Des situations vécues ? Qui sont-ils ?

Dictateur

Belle-mère

Saint-Bernard

Mouette Abdiquant

(27)

D4 D3 D2 D1

S4

S3 S2

S1

NIVEAU DE DÉVELOPPEMENT DU (DES) COLLABORATEUR(S)

DÉVELOPPÉ EN DÉVELOPPEMENT

Comportement plus directif plus encourageant

ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE

(Plus)

(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)

COMPORTEMENT ENCOURAGEANT

Comportement moins encourageant moins directif Comportement plus encourageant moins directif

Comportement plus directif moins encourageant

Le cycle de régression

53

L'important pour le Leader n'est pas ce qui se produit en sa présence ;

mais ce qui se produit en son

absence.

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