Leadership Situationnel Parcours Agromanagers
Janique PECARRERE 06 72 19 50 41
Environnements simples stables récurrents
Environnements complexes changeants concurrentiels
CONTRIBUTION DU LEADERSHIP
CONTRIBUTION DU LEADERSHIP
Source: Harvard Business ResearchStudy2005
Où le Leadership devient important ?
PERFORMANCE
Objectifs
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Aider les collaborateurs à trouver la bonne manière d’agir Développer compétences et comportements associés Atteindre les objectifs n'est pas suffisant pour les leaders ; ils doivent être en mesure de transformer les individus, les équipes et
l’entreprise
Renforcer la capacité des leaders à adopter le juste comportement managérial face à chacun de ses collaborateurs
Apporter à chacun d’entre eux la dynamique et les justes compétences dont il a besoin.
Identifier les futurs leaders
Programme
1. Identifier les besoins de chaque collaborateur en tant que Leader 2. Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur
Origines d’un leader
La notion de développement du
collaborateur
Intégrer les besoins de chaque niveau de développement
Savoir diagnostiquer le développement
de chaque collaborateur
Le rapport
directivité / soutien Agir en leader
flexible L’efficacité du
leadership La notion de cycle de régression
Origines d’un Leader
La notion de niveau de développement d’un collaborateur
Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement
Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur
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ARE LEADERS BORN…
Aptitude (par apports) Capacité (par nature)
Naît-on… ou se construit-on Leader ?
LEADER
VALEURS ET MOTIVATIONS
PERSONNALITE
COMPORTEMENTS CHALLENGEANTS
APTITUDES MANAGERIALES CONNAISSANCES
EXPERIENCE
Ce qui construit le Leader
Personnalité
Leaders performants
Comportements et connaissances
en Leadership
Expérience du Leadership
Potentiel de Leadership
Développement au Leadership Motivations
professionnelles
Préférences ou Capacités au Leadership Comment j’aimerais diriger ?
Aptitudes au Leadership Comment je dirige ?
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Origines d’un Leader
La notion de niveau de développement d’un collaborateur
Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement
Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur
Réussir à développer vos collaborateurs ,
afin qu’ils deviennent des experts autonomes sur chacune de leur mission
Car s’ils réussissent, vous réussirez !
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1. Sélectionnez une de vos missions (ou projets) actuelles
2. Décrivez en 10 mots maxi. ce dont vous avez le plus besoin de la part de votre N+1 pour réussir cette mission
3. Listez, avec votre voisin, les 10 éléments dont vous avez besoin de la part de votre patron afin de
devenir des experts autonomes sur l’ensemble de vos missions
Réflexion…
COMPORTEMENT COLLECTIF
« nous faisons »
Pouvoir de position
COMPORTEMENT INDIVIDUEL
« Je fais » ATTITUDE
« Je veux faire » CONNAISSANCE
« Je sais »
Difficulté à changer
Durée nécessaire
au changement
Pouvoir personnel
Le processus de changement
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performance
L’importance du lien performance -
satisfaction
Les variables situationnelles à prendre en compte
– Variables liées à l'organisation – Variables liées aux objectifs – Variables liées au leader
– Variables liées aux collaborateurs
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Exercice
La notion de niveau de développement
– Les compétences
– L’engagement envers l'objectif ou la tâche
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Deux composantes : – Les connaissances
spécifiques à l'objectif ou à la tâche
– Les connaissances et aptitudes transférables
Deux composantes :
– La motivation à atteindre l’objectif ou à réaliser la tâche – Le degré de confiance en soi
pour mener la tâche à bien
L’engagement
Les compétences
Les quatre niveaux de développement
D1- Compétence faible et engagement élevé
D2- Compétence faible à moyenne et engagement faible D3- Compétence moyenne à élevée et engagement variable D4- Compétence élevée et engagement élevé
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Origines d’un Leader
La notion de niveau de développement d’un collaborateur
Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement
Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur
Niveau de développement 1
FAIBLE
D1
MOYEN ÉLEVÉ
DÉVELOPPÉ EN
DÉVELOPPEMENT
COMPÉTENCE FAIBLE
ENGAGEMENT ÉLEVÉ
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Les besoins d'un D1
– La reconnaissance de son enthousiasme et de ses aptitudes transférables – Des objectifs clairs
– Des normes qui définissent un travail bien accompli
– Des informations sur la collecte et le partage des données relatives à la performance – Les règles tacites de
l'organisation
– Des informations sur la tâche et sur l'organisation
– Une formation pratique – Des plans d'actions - des
directives qui indiquent comment, quand et avec qui travailler
– Un calendrier de travail – Des priorités
– Un cadre de référence, les limites de l'autorité et de la responsabilité
– Un feed-back fréquent sur les résultats
Niveau de développement 2
FAIBLE
D2
COMPÉTENCE FAIBLE
ENGAGEMENT ÉLEVÉ
MOYEN ÉLEVÉ
COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE
D1
DÉVELOPPÉ EN
DÉVELOPPEMENT
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Des causes de désillusion…
– La tâche est plus difficile que je ne le pensais.
– Personne n'apprécie mes efforts.
– Je n'obtiens pas l'aide dont j'ai besoin pour progresser.
– Plus j'apprends, plus je me rends compte que j'ai beaucoup à apprendre.
– La tâche est ennuyeuse.
– Les objectifs sont contradictoires et les priorités mal définies.
– Je n'ai jamais voulu effectuer ce travail.
Les besoins d'un D2
– Des objectifs clairs – Une vision d'ensemble
– Un feed-back fréquent sur les résultats
– Des félicitations pour les progrès accomplis
– L'assurance qu'il est acceptable de faire des erreurs
– Des explications sur le pourquoi des choses
– Des occasions de discuter de ses préoccupations
– L'implication dans le processus de prise de
décisions et de résolution des problèmes
– De l'encouragement
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Niveau de développement 3
D2
COMPÉTENCE FAIBLE
ENGAGEMENT ÉLEVÉ
MOYEN ÉLEVÉ
COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE
D1
D3
COMPÉTENCE MOYENNE À ÉLEVÉE ENGAGEMENT VARIABLE
FAIBLE
DÉVELOPPÉ EN
DÉVELOPPEMENT
Les besoins d'un D3
– Un mentor ou conseiller accessible
– Des occasions de discuter de ses préoccupations
– Un soutien et des encouragements afin de développer ses aptitudes à résoudre les problèmes
– Une aide à l'examen objectif de ses aptitudes afin de lui donner confiance
– L'expression de félicitations et de reconnaissance pour un haut niveau de compétence et de performance
– L'élimination des obstacles à l'atteinte des objectifs
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Niveau de développement 4
FAIBLE
D2
COMPÉTENCE FAIBLE
ENGAGEMENT ÉLEVÉ
MOYEN
COMPÉTENCE FAIBLE À MOYENNE ENGAGEMENT FAIBLE
D1
COMPÉTENCE MOYENNE À ÉLEVÉE ENGAGEMENT VARIABLE
D3
COMPÉTENCE ÉLEVÉE
ENGAGEMENT ÉLEVÉ
D4
ÉLÉVÉ
DÉVELOPPÉ EN
DÉVELOPPEMENT
Les besoins d'un D4
– De la diversité et des défis
– Un leader qui soit davantage un mentor et un collègue qu'un supérieur
– La reconnaissance de ses contributions – Autonomie et autorité
– De la confiance
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Les quatre niveaux de développement
D1- Le débutant enthousiaste D2- L ’apprenti désillusionné
D3- Le collaborateur capable, prudent D4- L'expert autonome
Compétences et engagement aux quatre niveaux de développement
D 1 D 2
D 3 D 4
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Origines d’un Leader
La notion de niveau de développement d’un collaborateur
Intégrer les besoins pour chaque niveau de développement
Savoir diagnostiquer le niveau de développement de chaque collaborateur
La volonté et la capacité d'examiner une situation, d'évaluer les besoins des collaborateurs pour choisir le bon style de
leadership.
Diagnostiquer
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Les 4 étapes clés d’un bon diagnostic
1. Cerner la mission ou la tâche sur laquelle repose le diagnostic
2. Recenser les compétences requises pour la mission ou la tâche
3. Valider les compétences requises chez le collaborateur 4. Mesurer l’engagement du collaborateur
Connaissanc e de la tâche
Aptitudes
transférables Motivation Confiance
Collaborateur:
E D4
F D4/3 Mission ou Tâche:
E D3/4 Niveau D
E F D3
E D3/2
E F F D3/2 Mission ou Tâche:
ELEVE E E D2/3 Niveau D
F F F D2
E E D1/2 Mission ou Tâche:
FAIBLE E F D1/2 Niveau D
F E D2/1
F E F D2
E D1
F F D1/2 Mission ou Tâche:
E D2/1 Niveau D
F D2
Niveau de compétence Niveau d'engagement
Niveau de développement
DIAGNOSTIC DU NIVEAU DE DEVELOPPEMENT
Le rapport directivité /
soutien Agir en Leader flexibleAgir en Leader flexible L’efficacité du Leadership L’efficacité du
Leadership
Comportement directif
La mesure dans laquelle le Leader :
– dit au collaborateur ce qu'il doit faire, quand et comment le faire
– explique clairement les rôles du manager et du collaborateur
– surveille étroitement la performance
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Comportements d'un Leader directif
Le Leader :
– fixe les buts et les objectifs
– planifie et organise le travail à l'avance – définit les priorités de travail
– clarifie les rôles du leader et du collaborateur – établit le calendrier de travail
– détermine les méthodes d'évaluation et de vérification du travail
– apprend au collaborateur à effectuer une tâche spécifique – surveille étroitement les progrès
Comportement directif
– Structurer – Organiser – Former – Superviser
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Comportement encourageant
La mesure dans laquelle un Leader :
– dialogue davantage
– écoute et offre soutien et encouragement
– implique le collaborateur dans le processus de prise de décisions
– encourage et facilite la résolution autonome des problèmes
Comportements d'un Leader encourageant
Le Leader :
– encourage, rassure et félicite – écoute
– demande des suggestions et des commentaires – explique le pourquoi des choses
– encourage la résolution autonome des problèmes – rend accessible l'information relative à l'organisation – partage des informations personnelles
– encourage le travail d'équipe
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Comportement encourageant
– Encourager – Ecouter – Questionner – Expliquer
Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur
Le rapport directivité / soutien Le rapport directivité /
soutien Agir en Leader flexible L’efficacité du Leadership L’efficacité du
Leadership
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S4
S3
S2
S1
(Plus)
(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)
COMPORTEMENT ENCOURAGEANT
Comportement moins encourageant moins directif Comportement
plus encourageant moins directif
Comportement plus directif plus encourageant
Comportement plus directif moins encourageant
Les 4 styles de Leadership
Flexibilité
L'aptitude à utiliser une variété de styles de Leadership avec aisance
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Styles de prise de décision Qui dit, qui décide ?
Style 3—Encourager
Parlons-en et décidons ensemble
Style 2—Entraîner
Parlons-en et je décide
Style 4—Déléguer
Tu dis, tu décides
Style 1—Diriger
Je dis, je décide
Comportement du Leader
Dans les quatre styles, le Leader :
– précise les résultats
souhaités et fixe les objectifs – observe et surveille la
performance
– donne du feed-back
Les quatre styles se différencient par :
– le degré de direction fourni par le Leader
– le degré d'encouragement fourni par le Leader
– le degré d'implication du collaborateur dans le processus de prise de décisions
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Les quatre fonctions du leadership
Dans les styles 1 et 2, le Leader est en charge : – de former, de structurer, de planifier, de guider le
collaborateur
– d'observer et de suivre la performance
– de résoudre les problèmes vécus par le collaborateur – de donner du feed-back et de faire preuve de
reconnaissance
Les quatre fonctions du leadership
Dans les styles 3 et 4, c’est le collaborateur qui se charge : – de structurer, de planifier ses actions
– de résoudre (ou de commencer à résoudre) par lui-même les problèmes rencontrés
– d'observer et de suivre sa propre performance
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Adapter son Leadership aux attentes de chaque collaborateur
Le rapport directivité / soutien Le rapport directivité /
soutien Agir en Leader flexibleAgir en Leader flexible L’efficacité du Leadership
Trois choix pour le Leader
– Faire correspondre style et niveau – Trop superviser
– Trop peu superviser
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S4
S3
S2
S1
(Plus)
(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)
COMPORTEMENT ENCOURAGEANT
Comportement moins encourageant moins directif Comportement
plus encourageant moins directif
Comportement plus directif plus encourageant
Comportement plus directif moins encourageant
ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE
La correspondance – le cycle de développement
Les réactions à …
Une supervision excessive : – Diminution de l'engagement – Frustration
– Ressentiment
– Moins d'initiatives personnelles – Moins d'autonomie dans
l'exécution des tâches
Une supervision insuffisante : – Frustration
– Ressentiment – Moins d'initiatives
personnelles
– Réaction de lutte ou de fuite – Exécution des tâches moins
efficace
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Des situations vécues ? Qui sont-ils ?
Des situations vécues ? Qui sont-ils ?
Dictateur
Belle-mère
Saint-Bernard
Mouette Abdiquant
D4 D3 D2 D1
S4
S3 S2
S1
NIVEAU DE DÉVELOPPEMENT DU (DES) COLLABORATEUR(S)
DÉVELOPPÉ EN DÉVELOPPEMENT
Comportement plus directif plus encourageant
ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE
(Plus)
(Moins) COMPORTEMENT DIRECTIF (Plus)
COMPORTEMENT ENCOURAGEANT
Comportement moins encourageant moins directif Comportement plus encourageant moins directif
Comportement plus directif moins encourageant
Le cycle de régression
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