Ouganda : Evaluation des
stratégies et programmes pays (2011-2021) de la Banque
africaine de développement
Réponse de la Direction
Novembre 2021
GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT
Réponse de la Direction
a Direction accueille favorablement l’évaluation par le Département indépendant d’évaluation du développement des stratégies et programmes pays de la Banque africaine de développement en Ouganda pour la période allant de 2011 à 2021. L’évaluation intervient à un moment critique, alors que la Banque prépare la prochaine Stratégie pays 2022-2026 pour l’Ouganda. De manière générale, la Direction souscrit aux enseignements, aux conclusions et aux recommandations de l’évaluation, dont bon nombre sont conformes aux constatations faites lors des contrôles, des suivis et des examens de portefeuille courants. Les résultats et les recommandations de l’évaluation ont formé la base de la conception de la nouvelle Stratégie pays et ont guidé la mise en œuvre des opérations en cours et la conception des programmes futurs.
INTRODUCTION
Le Département de l’évaluation indépendante du développement a récemment finalisé un exercice d’évaluation (l’Évaluation) des stratégies et programmes pays (DSP) en Ouganda pour la période 2011-2021. Il ressort de l’évaluation que la qualité des deux DSP de la Banque en Ouganda (DSP 2011-2016 et DSP 2017-2021) a été satisfaisante, en raison de leur pertinence et de leur cohérence dans la résolution des principaux problèmes de développement du pays, bien que la mise en œuvre du programme de la Banque ait rencontré des difficultés dans les domaines de l'efficacité, de l'efficience et de la durabilité. Les cadres de développement durable à long terme de l’Ouganda étaient axés sur le développement des infrastructures de base et appelaient à une croissance économique induite par le secteur privé.
L’accent mis sur les deux piliers des DSP — les deux DSP comportaient deux piliers : i) le développement des infrastructures, et ii) le développement des compétences et des capacités
— a facilité la conception de programmes de soutien solides qui ont contribué positivement à une croissance inclusive et verte et à une production industrielle à forte valeur ajoutée, et donc à la transformation économique.
Dans l’ensemble, la Direction adhère aux constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation. Par exemple, la question de la sélectivité et de l’engagement du secteur privé pour assurer une plus grande utilisation des ressources non souveraines de la BAD a également été évoquée par le Comité des opérations et de l’efficacité du développement (CODE), et l’équipe de travail du DSP en a tenu compte dans le rapport
d’achèvement du DSP pour l’Ouganda 2017-2021.
Les conclusions et recommandations de l’Évaluation ont alimenté le dialogue de la Direction avec les autorités sur l’axe stratégique du nouveau DSP 2022-2026 et soutiendront l’amélioration de la mise en œuvre du programme de prêt actuel. En s’alignant sur les recommandations formulées dans l’Évaluation, la Direction a élaboré la nouvelle Stratégie pays de manière à se concentrer sur un seul domaine prioritaire, à savoir le développement d’infrastructures durables et de qualité pour soutenir l’industrialisation et la transformation structurelle. La Direction s’engage à mobiliser les départements concernés de la Banque, les partenaires au développement et d’autres parties prenantes clés pour renforcer le dialogue sur les réformes politiques qui sont essentielles pour assurer la reprise économique au lendemain de la COVID-19 et les interventions qui ont un fort impact sur le développement.
PERTINENCE
Selon les conclusions de cette Évaluation, les stratégies de la Banque en Ouganda étaient pertinentes par rapport aux besoins, aux défis de développement et aux priorités du pays, et alignées sur les Plans de développement nationaux. La Direction approuve la conclusion de l’Évaluation selon laquelle le Pilier 1 était aligné sur les plans de développement nationaux, démontrant clairement les besoins des parties prenantes, et était en mesure de répondre aux besoins émergeant de la COVID- 19. La Direction prend note de la conclusion de l’Évaluation selon laquelle le Pilier 2, le développement des compétences et du capital humain, était aligné sur la priorité des compétences dans le Plan de développement national, mais que
L
la demande du gouvernement en matière de formation professionnelle financée par la Banque était limitée, comme en témoigne l’approbation de seulement 2 projets entre 2012 et 2014, représentant 6 % du total des approbations de la Banque. Au cours de la période comprise entre 2017 et 2021, le gouvernement a redéfini ses priorités en se concentrant uniquement sur les projets d’infrastructure. La Direction a également pris note du fait que le gouvernement a préféré utiliser des dons pour ses opérations dans le secteur social et le développement humain plutôt que de recourir aux prêts.
Dans le secteur financier, les lignes de crédit accordées étaient adaptées aux besoins de développement du pays et répondaient aux besoins des bénéficiaires en matière de logements abordables et de financement des PME. La Banque de développement de l’Ouganda est devenue un intermédiaire national et un fournisseur de services financiers privilégié, s’acquittant de son mandat de promotion du développement économique et social. Dans l’ensemble, la Direction approuve la note satisfaisante.
COHÉRENCE
La Direction souscrit à la conclusion de l’évaluation selon laquelle les synergies et les liens entre les projets des différents secteurs sont généralement bons, en particulier dans le cadre du Pilier 1. Les spécialistes sectoriels du bureau pays jouent un rôle actif dans les différents groupes de travail des principaux secteurs. Certaines personnes interrogées dans le cadre de l’évaluation souhaiteraient que la Banque joue un rôle plus important dans la coordination des donateurs. La Direction souhaiterait également voir la Banque jouer un rôle plus important dans la coordination des donateurs, mais d’un autre côté, elle doit aussi être réaliste quant à la capacité interne, car les spécialistes sectoriels couvrent à la fois l’Ouganda et d’autres pays de la région. Une approche équilibrée sera donc envisagée. La note satisfaisante est justifiée.
EFFICACITÉ
Bien que l’Évaluation ait souligné que les stratégies et programmes de la Banque ont atteint (ou sont susceptibles d’atteindre) des réalisations et des résultats, ceux-ci sont dans plusieurs cas restés en
deçà des objectifs du Pilier 1, les résultats finaux étant retardés, notamment dans le secteur des transports. Les résultats seront pour la plupart atteints, mais la lenteur de la mise en œuvre retarde les effets sur le développement. Dans le cadre du Pilier 2, le soutien de la Banque a surtout permis d’améliorer et d’étendre l’infrastructure des universités et des hôpitaux, mais n’a pas atteint les résultats escomptés en matière de développement des compétences et des capacités humaines.
Compte tenu de la lenteur de la mise en œuvre des projets et du poids important des projets de transport dans le portefeuille, actuellement de 61 %, la Direction approuve la note partiellement insatisfaisante. En outre, la Direction observe que la note est également justifiée par l’impact de la forte capacité excédentaire de production d’électricité qui ne peut être utilisée et vendue sur le marché en raison de la faible capacité des réseaux de transmission et de distribution, alors que le preneur (le gouvernement) doit toujours payer les investisseurs pour cette capacité. Cette situation est préoccupante et constitue une priorité absolue dans le cadre du dialogue stratégique que la Banque entretient avec les autorités pour veiller à ce que des mesures soient prises rapidement afin de développer les exportations vers les pays voisins et de relier les principaux parcs industriels où la consommation d’électricité devrait être plus élevée.
Pour remédier à cette situation, le gouvernement a reconnu la nécessité d’un plan directeur afin de mieux équilibrer l’offre et la demande et de renforcer la planification entre les parties prenantes.
La Direction continue de mettre l’accent sur l’amélioration de la préparation des projets, y compris la finalisation des conceptions techniques, l’acquisition de droits de passage avant l’évaluation des nouvelles opérations et la rationalisation de la passation de marchés pour garantir le démarrage et la mise en œuvre des projets dans les délais. Outre les investissements dans les infrastructures matérielles, la Banque, par le biais de fonds fiduciaires tels que le Fonds des énergies durables pour l’Afrique (SEFA), étudie les possibilités de soutenir les évaluations des capacités du secteur de l’énergie afin de guider les réformes institutionnelles qui sont nécessaires pour améliorer l’efficacité, entre autres.
VIABILITÉ
L’Évaluation observe que la viabilité technique des projets de la Banque était solide. Toutefois, dans le secteur de l’énergie et dans le prolongement de la section précédente, bien que les interventions de la Banque aient effectivement transformé une pénurie d’électricité en un excédent d’électricité, cet excédent est devenu si important qu’il menace la viabilité financière du secteur, car le gouvernement est obligé de payer pour l’énergie réputée, ce qui entraîne finalement une hausse des tarifs pour les utilisateurs finaux.
En outre, dans d’autres secteurs (c’est-à-dire l’entretien des routes, l’entretien des installations d’irrigation et des marchés agricoles, ou les équipements nouvellement acquis dans les hôpitaux et les universités), l’évaluation note que, bien que les capacités des institutions et des bénéficiaires, vitales pour l’entretien des infrastructures, aient été développées dans chacun des secteurs, des risques importants pour la durabilité des investissements du projet existent toujours. Ainsi, la Direction approuve la note partiellement insatisfaisante pour la viabilité.
La question de l’entretien fait partie du dialogue sur les politiques de la Banque avec les autorités ougandaises concernant l’allocation de ressources d’entretien suffisantes pour garantir la durée de vie des actifs. En fait, pour les opérations d’investissement récentes, la Banque a inclus dans les accords de financement des engagements spécifiques du gouvernement pour : i) mettre en place immédiatement, dès l’achèvement de la construction des routes, la mise en place de contrats d’entretien (soit cadres, soit basés sur la performance) afin d’assurer la préservation des actifs routiers ; et ii) s’engager à transformer le Fonds routier ougandais en un fonds routier de deuxième génération à part entière afin de garantir que des fonds suffisants soient réservés à l’entretien des routes. Alternativement, les autorités peuvent proposer un mécanisme approprié qui assure un financement suffisant et prévisible de l’entretien du réseau routier comme base pour la poursuite du financement par la Banque des projets routiers à l’avenir.
La composante souple de l’évaluation de la capacité s’applique également aux aspects d’exploitation et
de maintenance du réseau électrique. Bien qu’il y ait un surplus de production, il y a de nombreux cas d’approvisionnement peu fiable (ou de fréquentes coupures de courant) attribués à l’insuffisance du réseau de transmission et de distribution. Ceci résulte d’un mauvais entretien et d’un sous- investissement, en particulier dans le réseau de distribution.
EFFICIENCE
Les données disponibles montrent que les projets achevés dans les secteurs de l’agriculture, de l’eau et de l’assainissement ont eu un rendement économique positif. Toutefois, le portefeuille de la Banque a été affecté par des retards de démarrage et de mise en œuvre, ainsi que par certains dépassements de coûts. L’Évaluation considère que le ratio de décaissement est faible, de l’ordre de 24 % à 28 % pendant la période du DSP 2017- 2021, ce qui est inférieur à l’objectif de 50 % fixé par la Banque. La Direction reconnaît que les décaissements sont inférieurs au potentiel, ce qui est attribué aux retards de mise en œuvre dans le secteur des transports. Au cours des années 2020 et 2021, la COVID-19 a également affecté la capacité de la Banque à effectuer des missions de supervision de projet et à assurer le suivi de la mise en œuvre résultant des confinements stricts et des procédures opérationnelles normalisées mises en œuvre en Ouganda. La Direction approuve la note relative à l’efficience des projets de la Banque, jugée partiellement insatisfaisante.
Les litiges en matière de passation de marchés ont eu tendance à affecter les contrats de grande valeur dans le domaine des infrastructures en Ouganda, ce qui ajoute également aux retards de mise en œuvre.
Des améliorations sont en cours grâce à une meilleure conception des projets, qui se traduit par une réduction de leurs composantes. Des méthodes et approches de passation de marchés adaptées sont également destinées à simplifier le processus et à réduire les délais de passation de marchés. Les manifestations de ces changements sont lentes, mais elles devraient éliminer les inefficacités constatées dans le secteur des transports au fil du temps. Un défi à noter est l’échelle et la complexité des opérations dans le secteur ; par exemple, le programme de partenariat public-privé de l’autoroute Kampala-Jinja est complexe et nécessite des délais relativement plus longs pour la structure
et le déploiement. La Direction entend ajuster et étendre la formation à la passation de marchés, par le biais des cliniques fiduciaires annuelles, afin de faire face aux complexités supplémentaires.
QUESTIONS TRANSVERSALES
La Direction se félicite des conclusions de l’Évaluation selon lesquelles les stratégies pays se sont généralement penchées sur toutes les questions transversales dans la conception et la mise en œuvre des programmes de soutien. Il ressort de cette Évaluation que la conception des projets a intégré les questions d’inclusion et de changement climatique. Dans le secteur de l’agriculture, le programme d’amélioration des marchés et du commerce agricole a permis de construire des marchés en tenant compte des besoins différenciés selon le genre. Les marchés ont été conçus comme des guichets uniques incluant des services de soins de santé adaptés aux besoins des femmes et comprenant même des crèches, entre autres caractéristiques. Dans le secteur de l’assainissement, des installations sanitaires publiques séparées ont été développées pour les hommes et les femmes et adaptées aux personnes handicapées par le projet d’amélioration de l’assainissement pour les pauvres en milieu urbain de Kawempe. La Banque a également intégré les aspects liés à l’égalité des genres dans toutes les autres opérations en soutenant l’élaboration d’une politique d’égalité des genres et les activités de sensibilisation, par exemple dans les secteurs de l’enseignement supérieur et des transports. La Direction prend note du fait que la participation des femmes aux programmes scientifiques est limitée, car elle requiert des interventions plus larges en matière d’éducation et de formation, ce qui dépasse la portée des projets d’infrastructure de la Banque.
CONNAISSANCES ET SERVICES DE CONSEIL
La Direction prend note de la conclusion de l’Évaluation selon laquelle les activités de connaissance et les services de conseil soutenus par la Banque ont été des facteurs importants dans l’élaboration des approches politiques de l’Ouganda. En outre, par sa participation aux groupes de travail sectoriels, la Banque a contribué au dialogue sur les politiques tant au niveau sectoriel que national. Par exemple, au cours des deux DSP, la Banque a fourni plusieurs produits analytiques, tels que les besoins en compétences dans
l’agriculture, l’aménagement du territoire, l’interopérabilité des systèmes de paiement et la restructuration des tarifs de production d’énergie de Bujagali, qui ont apporté une contribution précieuse aux décideurs. Quatre autres produits analytiques sont en cours, dont le plan économique sur 20 ans pour le corridor régional Kampala Jinja Mpigi qui fournira des informations actualisées pour la planification des projets d’investissement le long du corridor. Le bureau pays de l’Ouganda, en collaboration avec le centre régional de l’Afrique de l’Est, a produit des études régionales et sectorielles qui ont éclairé les choix stratégiques et opérationnels de la Banque, notamment les engagements de dialogue politique qui ont permis de concevoir les plans de développement nationaux et le contenu des programmes de soutien du DSP.
Au cours des périodes couvertes par le DSP, la Banque s’est également engagée auprès du gouvernement sur des questions telles que l’amélioration de la performance du portefeuille, l’intégration régionale, l’amélioration de la gouvernance, le développement du secteur privé, la politique et la gestion de la dette publique et la mobilisation des ressources intérieures. Compte tenu du nombre de produits analytiques initialement proposés (15), un nombre moins ambitieux aurait été plus réaliste. Pour renforcer le suivi des activités de dialogue sur les politiques, le bureau pays met régulièrement à jour la matrice de dialogue sur la réforme des politiques qui fait partie intégrante du nouveau DSP 2022-2026.
CONCEPTION ET SÉLECTIVITÉ
L’Évaluation a confirmé l’adoption par la Banque d’une approche participative pour la conception des DSP et de ses programmes d’appui. Dans tous les secteurs ciblés, la Banque a consulté les principales parties prenantes pour s’assurer que le DSP et les programmes répondent aux priorités de développement du pays. En outre, l’Évaluation a noté que la Banque a intégré les leçons tirées d’interventions antérieures dans la conception des DSP et des opérations, leur permettant ainsi de répondre au contexte ougandais et aux besoins des bénéficiaires.
Toutefois, il a été noté dans l’Évaluation que si l’essentiel de ses programmes de soutien ciblait les secteurs de l’infrastructure et de l’agriculture, la Banque est intervenue dans neuf secteurs, dont
celui de la communication, où son avantage comparatif n’est pas clair. En outre, il a été observé que l’absence d’investissement significatif dans le Pilier 2, en raison de la préférence du gouvernement pour le financement par dons du développement des compétences humaines, témoigne d’une approche problématique du positionnement stratégique de la Banque au moment de la conception des DSP, ce qui montre la nécessité d’améliorer encore la sélectivité.
Conformément au récent document de la Banque sur la sélectivité, la Direction prend note de l’observation formulée dans l’évaluation et souhaite souligner qu’une plus grande sélectivité a été la pierre angulaire de la nouvelle Stratégie pays 2022- 2026 axée sur un domaine prioritaire avec quatre sous-secteurs. La nouvelle Stratégie pays a en outre été préparée à l’aide de la Note d’orientation de la Banque pour améliorer l’opportunité et la qualité des DSP et des DSIR.
ENSEIGNEMENTS ET AUTRES POINTS
Planification et conception pour améliorer le démarrage et l’achèvement des projets dans les délais. Il est ressorti de l’Évaluation que la mise en œuvre des projets a été affectée par des retards dans tous les secteurs. Ces retards ont été attribués au manque de compétences, à la complexité des processus de passation de marchés, aux changements de personnel et aux procédures d’approbation des projets à plusieurs niveaux. Compte tenu de ces difficultés, la Direction convient qu’un soutien accru doit être apporté aux premières étapes de la planification et de la préparation des projets. La Direction entend tirer parti des efforts actuels du ministère des Finances et du Développement économique pour renforcer les fonctions de contrôle et améliorer les activités de suivi et d’évaluation. Le ministère, en collaboration avec les ministères de tutelle et les agences d’exécution, a veillé à la mise en œuvre rapide des projets en cours grâce à la préapprobation par le Parlement de tous les projets du plan opérationnel indicatif 2021- 2023. En outre, la Banque travaillera en étroite collaboration avec le gouvernement pour veiller à ce que les études de faisabilité et de conception détaillée soient soumises dans les délais, et que les conditions préalables au premier décaissement soient remplies dans les six mois suivant la date
d’approbation des projets par le Conseil d’administration.
Partenariats public-privé. L’Ouganda offre des possibilités de partenariats public-privé et celles-ci ont été exploitées, notamment dans le secteur de l’énergie. La Direction reconnaît la nécessité d’utiliser le guichet non souverain de la Banque pour faciliter et étendre les prêts aux entreprises privées. La Direction a entamé un dialogue avec la Fédération du secteur privé pour explorer les moyens d’attirer l’engagement du secteur privé auprès de la Banque. La Fédération a proposé un financement à long terme plus abordable pour soutenir les investissements en capital. Au cours de la préparation de la nouvelle Stratégie pays 2022- 2026, ces préoccupations ont été prises en considération et le POI prévoit un plan plus ambitieux d’opérations non souveraines, notamment en faveur de la Banque de développement de l’Ouganda.
CONCLUSION
La Direction se réjouit des observations et des recommandations de l’Évaluation. Les résultats de l’Évaluation sont précieux et contribueront à l’engagement actuel et à la conception de stratégies et de programmes futurs. Les réponses à chacune des trois recommandations clés sont fournies dans le tableau du Plan d’action de la Direction ci- dessous.
COMPTE RENDU DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION
Recommandation d’IDEV Réponse de la Direction
Recommandation 1 : Adapter les priorités du DSP au contexte du pays dans les domaines du développement des compétences et de la croissance du secteur privé.
Le Pilier 2 de la Banque était axé sur l’enseignement et la formation professionnels. Cependant, étant donné la préférence du gouvernement de ne pas emprunter pour des opérations de développement du capital humain, la Banque peut envisager de soutenir le développement des compétences et l’emploi des jeunes par d’autres moyens. La Banque pourrait se réorienter comme suit : 1. Poursuivre ou étendre la formation en tant que
composante des opérations d’infrastructure
classiques de la Banque, en laissant les compétences plus génériques et la formation professionnelle aux partenaires de développement qui accordent des dons.
2. Se concentrer sur le soutien au développement du secteur privé qui crée des emplois pour les jeunes.
D’ACCORD.
La Direction adhère à cette recommandation. Le
gouvernement a également confirmé son adhésion à cette recommandation lors de la préparation de la nouvelle Stratégie pays. Comme le gouvernement et la Banque considèrent la qualification comme un élément clé de l’industrialisation et de la transformation structurelle, la Banque va réorienter son soutien.
1. La nouvelle Stratégie pays 2022-2026 intègre les compétences dans les projets d’infrastructure
pertinents, tels que le rail, l’énergie, l’agriculture et les projets du secteur privé, dans le but d’intensifier les activités là où les besoins en compétences identifiés sont les plus importants (COUG, T1 2022).
2. La nouvelle Stratégie pays 2022-2026 met l’accent sur l’industrialisation, avec un accent transversal sur les emplois et la formation des jeunes. Le développement du secteur privé dans le nouveau DSP est conçu et étroitement lié au domaine prioritaire unique et aux quatre secteurs proposés. Le guichet de financement du secteur privé soutiendra les projets menés par le secteur privé dans les quatre secteurs proposés (transport, énergie, eau et assainissement, et agriculture) et les services financiers pour soutenir l'industrialisation par l'accès à des financements à long terme abordables.
L'expansion des entreprises et de la production sera soutenue par des lignes de crédit, de l’assistance technique et des études afin de renforcer la croissance, l'emploi et la création de richesses. Un financement à long terme abordable permettra aux PME d'investir dans l'expansion et les technologies modernes, de concentrer le crédit à court terme sur les activités opérationnelles et d'augmenter la production. La réserve d’opérations du secteur privé comprend sept opérations, dont un soutien à la Stanbic Bank pour une garantie de transaction de financement du commerce et un soutien à l'Uganda Investment Agency - Banque de développement de l’Ouganda dans le but de fournir des financements abordables aux entreprises (dirigées par les jeunes) (COUG, T4 2023).
COMPTE RENDU DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION
Recommandation d’IDEV Réponse de la Direction
Recommandation 2 : Recentrer le soutien au secteur de l’énergie.
L’excédent d’électricité de l’Ouganda menace la viabilité financière du secteur de l’énergie. À l’avenir, la Banque pourrait envisager les mesures suivantes
1. Concentrer les investissements sur deux éléments : a) la transmission et la distribution, pour étendre le réseau ; et b) la production d’énergie renouvelable hors réseau.
2. Soutenir le développement d’un plan directeur sectoriel clair pour équilibrer l’offre et la demande d’électricité, élargir l’accès à une électricité abordable et promouvoir la fourniture d’énergie hors réseau.
3. Apporter un soutien fort au renforcement des capacités en matière de coordination sectorielle, de planification et de formulation des politiques, en collaboration avec d’autres partenaires de
développement. La coordination et la cohérence des politiques sectorielles deviennent plus importantes lorsque les institutions sont dégroupées et que les partenariats public-privé dans le secteur se développent.
D’ACCORD.
1. La nouvelle Stratégie pays se concentrera sur la transmission et la distribution et sur l’augmentation de la connectivité des réseaux pour étendre le réseau. Le POI 2022-2024 comprend deux projets de
transmission. Des solutions hors réseau seront
envisagées le cas échéant. Dans le cadre du POI pour le secteur privé, un soutien aux coopératives d’électricité est envisagé (COUG/RDGE.1, T1 2022).
2. Le gouvernement a reconnu la nécessité d’un plan directeur sectoriel et d’une planification coordonnée par toutes les institutions du secteur. Pour y répondre, la Banque et les autres partenaires au développement étudient le type d’assistance technique nécessaire et le financement requis (RDGE.1 T4 2022).
3. Le gouvernement a demandé à la Banque d’apporter son soutien au renforcement des capacités et à l’amélioration de l’efficacité du secteur de l’énergie. La Banque a déjà pris des mesures et commencé à travailler à la préparation d’un programme de renforcement des capacités, qui aboutira à des recommandations appropriées pour les réformes du secteur, l’amélioration des performances et le renforcement des capacités des programmes relevant du ministère de l’Énergie. D’autres partenaires de développement envisagent également d’apporter leur soutien (RDGE.1 T4 2022).
Recommandation 3 : Rendre les avantages soutenus par la Banque plus durables.
1. S’assurer que les opérations dans tous les secteurs reflètent la demande de services d’infrastructure et contiennent des mesures visant à garantir la viabilité financière et économique ainsi que la capacité institutionnelle et l’appropriation par les bénéficiaires.
2. Développer des capacités de gestion des actifs, y compris des mécanismes de financement solides pour les opérations et la maintenance du secteur, dans les institutions clés du secteur.
3. Engager le gouvernement dans un dialogue sur les politiques à suivre en matière de durabilité.
D’ACCORD.
1. Le dialogue sur les politiques de durabilité du soutien de la Banque sera élargi et fera partie des discussions régulières avec le gouvernement. En outre, l’instruction des projets évaluera de manière critique la politique tarifaire en vigueur et les structures de gestion des services publics existants, en vue de soutenir et de renforcer les structures en place pour améliorer les capacités de gestion des actifs et assurer une exploitation et une maintenance durables des infrastructures construites (COUG, secteurs préparant les projets, 2022- 2026).
COMPTE RENDU DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION
Recommandation d’IDEV Réponse de la Direction
2. Dans les récents accords de financement de projets routiers, la Banque a inclus les engagements suivants pour la mise en œuvre par le gouvernement : I) dès l’achèvement de la construction des routes, la mise en place de contrats d’entretien (soit cadres, soit basés sur la performance) afin d’assurer la préservation des actifs routiers ; et ii) s’engager à transformer le Fonds routier ougandais en un fonds routier de deuxième génération à part entière afin de garantir que des fonds suffisants soient réservés à l’entretien des routes. Ce type d’engagement sera envisagé pour les autres projets soutenus par la Banque (COUG, secteurs préparant des projets, 2022-2026).
Remarque : COUG = Bureau pays de l’Ouganda, RDGE.1 = Bureau régional de Nairobi, infrastructure.
