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Analyse du processus d’adoption d’une nouvelle forme
de vente : contribution de la socialisation
organisationnelle
Tatiana Henriquez
To cite this version:
Tatiana Henriquez. Analyse du processus d’adoption d’une nouvelle forme de vente : contribution de la socialisation organisationnelle. Sociologie. Université de Bourgogne, 2013. Français. �NNT : 2013DIJOE002�. �tel-00983368�
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« La faculté n’entend donner ni
approbation, ni improbation aux opinions émises devant être considérées comme propres à leur auteur ».
A l’heure où je termine ce travail et qu’il est temps de l’imprimer, je me sens en dette avec la Terre entière et suis loin de considérer le processus de recherche comme solitaire et pénible, tels que me le présentaient tous ceux qui ont tenté de me dissuader d’entamer une thèse.
Certes tous les moments ne sont pas joyeux : refaire les calculs ne compte pas parmi les périodes les plus joyeuses de ma vie. Mais quelle joie d’avoir le sentiment de comprendre les ressorts de l’action, de l’organisation de nos choix. Quelle émotion de se rendre compte que l’on n’est pas seule : comme il y a un bestiaire (au sens noble du terme) dans les Click&Carry - comme vous pourrez le constater, j’ai été accompagnée (très accompagnée), je dirais même portée par une équipe nombreuse, bienveillante et hors-pair.
Il y a tout d’abord, le Chef de la mêlée, mon génialissime Directeur de Thèse, Monsieur le Professeur Marc Filser. Génialissime par son talent, par son énergie, par ses conseils, par sa réactivité, par sa vision. Comme un navigateur, il voit loin, très loin devant. Combien de fois, ai-je constaté que je ne comprenais que plusieurs mois plus tard ses Paroles. Dans plusieurs années, j’aimerais pouvoir me dire que je pourrai être un Directeur de thèse comme lui pour une tribu de doctorant(e)s. J’ai conscience d’avoir beaucoup besoin de soutien et de douter beaucoup. Mon directeur de Thèse a toujours été là, a toujours su montrer la voie, éclairer le chemin, remettre sur les rails avec un optimisme hors-pair. N’ayant aucune de ses qualités, vous mesurez le chemin à parcourir que j’ai initié avec mon inscription en doctorat. En ce sens, vous comprendrez que j’envisage la thèse, comme un point d’étape. A la question, « tu fais quoi après ta soutenance ? » La réponse est je souffle et je continue le chemin rocailleux de
l’apprentissage de ces dernières années. Vous l’aurez compris mon génialissime Directeur de Thèse m’a donné un bagage qui je l’espère me mènera encore loin sur les sentiers de la Recherche. Pour toutes ces raisons, et probablement d’autres qui m’échappent, je me confonds en gratitude envers Le Chef de mêlée, Monsieur le Professeur Marc Filser.
L’équipe, car il s’agit bien d’une équipe, qui est nombreuse et dont chaque membre est essentiel.
Je remercie ainsi les membres du jury, Madame le Professeur des Garets, Monsieur le Professeur Paché, Monsieur le Professeur Herrmann, Monsieur Frisou et Madame Guichard qui sont pour moi comme les arbitres du jeu. Ainsi, en me faisant l’honneur d’accepter d’évaluer mon travail doctoral, je ne doute pas qu’ils sauront à leur tour me guider par leurs remarques dans la voie du progrès pour la suite. En ce sens, au-delà du rite de passage, leur rôle est pour moi important.
En fait il pourrait plutôt s’agir d’équipes. Et parmi celles-ci, il y a le monde des professionnels. En effet, je suis pleine de reconnaissance pour Madame C. de
Click&Carry qui a eu la bonté de me faire confiance et de m’ouvrir l’accès au
terrain. Je l’en remercie très sincèrement. J’ai conscience d’avoir bénéficié de la confiance que Madame C. accorde à Adilson Borges. Ainsi, sans lui, sans sa capacité à créer du lien je n’aurai jamais pu contacter Madame C. et n’aurai pas eu
chaleureusement Adilson Borges et Madame C. Je remercie aussi Emmanuelle G. pour sa bienveillance, ses conseils, sa disponibilité malgré un emploi du temps contraint et son amabilité sans faille tout au long du chemin que nous avons parcouru ensemble dans ce travail de terrain au sein de Click&Carry.
Comme j’ai une chance phénoménale, j’ai croisé le chemin de Gaël Bonnin qui n’a rien trouvé de mieux que de présenter ma 1ère communication (AFM 2008) au PICOM facilitant ainsi le contact avec Proxi’ Grange. Je l’en remercie. Tout comme je remercie Antoine Carton pour son aide dans mes premiers pas avec Monsieur DH. Je remercie également Monsieur DH pour la confiance qu’il m’a accordée, sa disponibilité et sa réactivité dans nos échanges facilitant ainsi mon travail de terrain auprès de Proxi’ Grange.
Je remercie également l’ensemble des participants à mes études : ceux qui m’ont donné de leur temps pour me parler de leurs courses, ceux qui ont accepté d’échanger sur leur travail tout en acceptant que je les observe, mes collègues à l’ESC Troyes qui m’ont permis de tester mes échelles de mesure avant le grand saut dans le « vrai » terrain, ceux qui en ont profité pour échanger avec moi sur mon modèle pour en éprouver « la justesse » ou tout du moins la pertinence, ceux qui ont répondu anonymement aux différents questionnaires.
Je remercie aussi l’équipe de la FNEGE et du CEFAG, en particulier Monsieur le Professeur Dubois et Madame Alexandre, Monsieur le Professeur Volle et Monsieur le Professeur Lesage ainsi que l’ensemble des intervenants des deux séminaires, pour l’appui qui est donné aux doctorants à travers le CEFAG et sa prolongation, les Ateliers de Thésée. J’ai bénéficié avec joie des séminaires du CEFAG à Noyon et à Florence ainsi qu’aux différents Ateliers de Thésée organisés en France tout comme j’ai pu découvrir le monde de la recherche Outre-Atlantique grâce à vous. Je vous en remercie très sincèrement.
Et comme j’ai décidemment beaucoup de chance, au-delà du travail, j’ai pu, grâce à Adilson Borges à nouveau, rencontrer Monsieur le Professeur Babin qui m’a reçue à Louisiana Tech. Au cours de mon séjour de recherche, j’ai été reçue par Monsieur le Professeur Babin et son équipe de doctorants (Janna Parker, Guclu Atinc et Yasmin Ocal) avec qui j’ai pu nouer des liens scientifiques et amicaux. Je les remercie pour la chaleur de leur accueil et suis ravie à la perspective des échanges que nous pourrons mener dans le futur ….
Ces différents contacts n’auraient pas pu avoir lieu sans Aurélien Rouquet que je remercie pour son aide quand je réalisais mon dossier pour le CEFAG et pour le plaisir de nos échanges comme nous l’avons fait à mon retour de l’observation participante – qui a donné lieu depuis à un article avec Kiane Goudarzi.
Je remercie également la Direction du Groupe ESC Troyes tout d’abord pour la confiance accordée ces trois dernières années, l’absence de pression (en plus de la mienne sur moi-même, ça aurait été trop), les moyens logistiques (temps, logiciels, déplacements, etc.) mais aussi humains grâce aux échanges sur les « courses ordinaires » avec mes collègues mais aussi les échanges plus théoriques avec mes collègues tels que Christina Tsoni et Damien Chaney et en son temps avec Renaud Lunardo.
Je remercie l’ensemble des membres du CERMAB pour les conseils, avis et remarques qu’ils ont pu me prodiguer tout au long de ces années. Je leur dois beaucoup et notamment le nom Click&Carry : ils en ont la paternité. Je remercie notamment le Professeur Dandouau et Madame Véronique Collange d’avoir pris le temps de répondre à mes questions et mes doutes sur les fameuses statistiques ! Ces différentes équipes pourraient être décrites comme des passeurs, des passeurs de connaissances - piliers essentiels une fois de plus.
Non moins essentiel vient le groupe de la mêlée sorte d’ouvriers (au sens noble évidemment), d’abeilles bucheuses sans qui tout simplement vous ne liriez pas ce manuscrit.
Dans la famille ouvrière, il y a Le coach, Les experts, Les oreilles, Les logisticiens et Les compréhensifs. Ils méritent des médailles et je leur présente mes plus profonds remerciements.
Le Coach, c’est Dr. Karama Dali. Quoi de mieux que de pouvoir parler du dernier numéro de ELLE et d’un coup d’un seul parler de script cognitif, de Socialisation Organisationnelle du Client, de tests statistiques, etc. ? Cela a un côté rassurant, efficace et motivant.
Les experts ce sont Monsieur Jean Frisou et Christina Tsoni que j’ai tant sollicités. J’ai un peu honte mais face à mon ignorance leur expertise et leur pédagogie ont été sans limite – tout comme leur patience. Sans eux, ma thèse se serait arrêtée à la page 296 ! Ils ont suivi les différentes versions des calculs que l’on ne compte plus. Le Dr. Christina Tsoni n’a jamais laissé paraître de découragement – contrairement à moi - et tous deux ont pris du temps alors qu’ils n’en avaient pas. Grâce à vous, je ne lis plus les articles scientifiques à dominante quantitative comme avant. Je remercie également Claude Anne pour l’aide dans les premiers calculs.
Les oreilles sont nombreuses : un temps, je ne pouvais pas faire une phrase sans parler de thèse. Je pense en particulier à Alya Mlaiki (qui est aussi une experte – en SMART PLS notamment). Lorsque je vivais à Reims, il y avait aussi Sonia Boussaguet et Redouane El Amrani. Je les remercie.
Les logisticiens sont tous ceux qui ont relu mon travail pour le nettoyer de toutes les fautes (j’espère qu’il n’y en a plus) et coquilles que je sème. Je remercie notamment Céline Grandjean (ESC Troyes), Noel Haubry et Elisabeth Patin (record-woman de la relecture : 550 pages en 4 jours !). Je remercie également mes parents (et leurs amis) qui ont participé à la vérification de la bibliographie, des annexes et des derniers éléments de ce manuscrit.
Je m’excuse auprès de mes amis d’avoir été aux abonnés absents pendant ces dernières années et je les remercie pour leur compréhension et leur soutien malgré les distances. J’avais dit « je reviens dans trois ans », ce fut un peu plus long mais « ça y est je reviens – et je suis là pour Les nouveaux ! ».
Je vous le dis, j’ai contracté des dettes insoupçonnées ces dernières années.
A mes parents et à ma sœur, toujours là
A mes Docteurs
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE ……….9
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL – PROCESSUS D’ADOPTION D’UNE INNOVATION COMMERCIALE PAR LE CLIENT ………..17
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ………...……19
CHAPITRE I. Les théorisations de l’innovation dans le commerce de détail..21
Section 1. L’innovation dans la distribution ………....…24
Section 2. Des trois facettes de la distribution de détai ………...…....37
Section 3. Conséquences de l’innovation architecturale et de l’innovation relationnelle sur l’organisation, le management et les clients ………….…55
CHAPITRE II. L’adoption par le client d’une nouvelle forme de vente et la fidélisation des clients ……….………...73
Section 1. L’adoption d’une innovation ………..……...……..…74
Section 2. De la fidélité et de la satisfaction clients, comme mesure de l’adoption d’une innovation commerciale ………..………..……...99
CHAPITRE III. La Socialisation Organisationnelle ………..…121
Section 1. La Socialisation Organisationnelle de l’Employé : un processus de construction de sens ……….……….……...123
Section 2. La Socialisation Organisationnelle du Client ………....139
CHAPITRE IV. Etude exploratoire ……….…165
Section 1. Méthodologie de l’étude exploratoire ………...……...….168
Section 2. Résultat de l’étude exploratoire………..…....192 SOMMAIRE
PARTIE II. PROPOSITION ET TEST DU MODELE D’ADOPTION
D’UNE INNOVATION COMMERCIALE POUR LE CLIENT ……….…271
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ……….273
CHAPITRE V. Modèle de la recherche, modèles de mesures et hypothèses de recherche ………...……….…275
Section 1. Modèle de la recherche ……….…..…..276
Section 2. Hypothèses de la recherche ………...……285
Section 3. Modèles de mesures ……….…….……298
CHAPITRE VI. Méthodologie de collecte et d’analyse de données ………..319
Section 1. Méthodologie de collectes de données quantitative ………...323
Section 2. Méthodologie de traitement des données quantitatives ……...341
CHAPITRE VII. Tests d’hypothèses dans le cadre d’une innovation de format (Click&Carry) ………..387
Section 1. Tests des qualités des échelles de mesures à partir des données receuillies au sein du Click&Carry (innovation de format) .……389
Section 2. Tests des hypothèses dans le cadre d’une innovation de format..407
Section 3. Discussion des résultats dans le cadre d’une innovation de format……….……….459
CHAPITRE VIII. Tests d’hypothèses dans le cadre d’une innovation relationnelle (Proxi’ Grange) ……….…..….479
Section 1. Tests des qualités des échelles de mesures à partir des données receuillies au sein de Proxi ‘ Grange (innovation relationnelle) .481 Section 2. Tests des hypothèses dans le cadre d’une innovation relationnelle ...……….…489
Section 3. Discussion des résultats dans le cadre d’une innovation relationnelle………...…..512
CONCLUSION GENERALE………..….….523
BIBLIOGRAPHIE ……….…..….557
LISTE DES FIGURES ………....…..…581
LISTE DES TABLEAUX ………...……..…587
1. Contexte de la recherche et problématique de recherche
Depuis cinquante ans, un certain nombre d’innovations commerciales ont vu le jour telles que l’hypermarché, le hard discount et plus récemment le drive ; sans compter les mutations qu’ont connu les relations entre les distributeurs et leurs fournisseurs ou le développement des AMAP1, par exemple. De telles innovations sont d’autant plus importantes et stratégiques que Filser et Paché (2008) ont souligné qu’en l’absence de nouveau format, la concurrence intra et inter-type s’intensifie. De ce fait, le développement d’innovations commerciales apparaît comme un moyen de déplacer la compétition entre les enseignes. Toutefois, de tels développements requièrent souvent d’importants investissements et ne sont pas sans risque.
Dans ce contexte, nous pouvons nous interroger sur ce qui gouverne le succès d’une nouvelle forme de vente. A notre connaissance, la littérature propose aux praticiens deux grands courants de réponses à cette question. Il s’agit d’une part, des théories dites « mécanistes » (Filser 1984, 1989) et de l’autre les théories dites « stratégiques ».
Dans le cas des « théories mécanistes » (Filser 1984, 1989), l’innovation est le résultat d’un processus exogène. Nous pouvons considérer dans cette catégorie les modèles environnementaux et les modèles cycliques du changement institutionnel dans le grand commerce tels que décrits par Gallouj (2007). Les approches écologiques ont pour leur part, mis en évidence « l’importance du rôle des variables
1
AMAP : Association pour le Maintien de l’Agriculture Paysanne.
environnementales dans la diffusion et la transition des institutions commerciales »
(Gallouj 2007, p. 151). Alors que dans les modèles cycliques « la dynamique du
marché est assurée par les innovations constituées par les nouveaux formats émergents » (Gallouj 2007, p. 177).
Dans le cas des « théories stratégiques », l’innovation est le résultat de la recherche d’une compétence originale distinctive. Nous pouvons considérer dans cette catégorie les approches interactionnistes et conflictuelles de l’évolution telles que décrites par Gallouj (2007). Filser (1985) s’est notamment intéressé à ce qui conduit une firme commerciale à « engager une modification de sa technologie de
distribution en introduisant ou en adoptant une nouvelle formule de vente au détail » (p. 260). Ainsi, adaptant l’analyse de Porter (1980, 1985) à l’industrie du
commerce, cette littérature est centrée sur l’offre que propose l’entreprise. Il s’agit alors de rechercher les compétences originales et distinctives qui permettront d’asseoir une nouvelle forme de vente.
Pour notre part, nous nous plaçons dans la continuité de ses recherches du point de vue des clients et cherchons à identifier le processus d’adoption par le client d’une innovation commerciale (Berry et Dupuis 2005 ; Gallouj 2007). Nous cherchons à identifier les conditions et le caractère novateur de l’innovation d’une nouvelle forme de vente, qui favorisent le processus d’adoption par le consommateur. Autrement dit, notre objectif est d’identifier ce qui explique que certaines innovations soient un succès ou au contraire un échec. Plus précisément, il s’agit d’identifier ce qui fait le
succès de l’innovation en grande distribution, qu’il s’agisse d’une innovation de concept/format, de flux, organisationnelle, relationnelle ou une combinaison de ces différents types d’innovation, l’innovation architecturale (Dupuis 2002 ; Berry et Dupuis 2005 ; Gallouj 2007).
Plus particulièrement, nous proposons d’analyser l’influence de l’employé de contact et son interaction avec le client sur le processus d’adoption et d’apprentissage d’une innovation commerciale par le client.
Une telle perspective s’explique par l’évolution de la distribution. En effet, nous assistons de plus en plus au transfert d’activités entre l’enseigne et le consommateur (Rouquet et Goudarzi 2013 ; Rouquet et al. 2010) qui est « mis au
travail » (Dujarier 2008, Tiffon 2013) au point que ce dernier puisse être considéré
comme un « employé partiel » de l’organisation (Mills et Morris 1986) par comparaison à l’« employé régulier ». Dans cette optique, nous adoptons le niveau
d’analyse du client et de l’employé que nous qualifierons comme des « acteurs
symétriques » dans certains cas.
Nous nous appuierons donc sur le concept de Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) que Goudarzi (2005) ainsi que Goudarzi et Eiglier (2006) définissent, dans un contexte de service, comme le fait que « le client peut être considéré
comme un membre éphémère de l’organisation jouant le rôle d’un employé partiel. Dans ce contexte, la Socialisation Organisationnelle du client fait référence au processus d’apprentissage par lequel le client apprend et maîtrise le rôle associé à la relation de service, s’intègre au groupe social de l’entreprise en comprenant comment échanger avec le personnel et les autres clients et se fait une appréciation de la culture, des normes et des valeurs de l’organisation. (Goudarzi
2005, p. 295 et Goudarzi et Eiglier 2006, p. 80 et 81). De plus, « Ces
apprentissages (…) conduisent le client à être un membre à l’aise et efficace de l’organisation et à développer chez lui un sentiment d’appartenance et d’adéquation à l’organisation ». (Goudarzi 2005, p. 295).
Ainsi, notre problématique peut être déclinée en deux questions de recherche : • QR1 – La Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) contribue-t-elle
à l’adoption par le client d’une innovation commerciale ?
Répondre à cette question de recherche nécessite d’identifier les facteurs clés de succès de l’adoption d’une innovation commerciale (conceptualisée par la fidélité comportementale et attitudinale du client).
A notre connaissance, aucun modèle n’est en mesure de répondre à cette question des praticiens au sens où aucun cadre intégrateur n’existe à l’heure actuelle.
• QR2 – Comment la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE) influence la Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) et la Perception par le client de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (PSOE) ?
Répondre à cette question de recherche nécessite de modéliser et de tester l’impact de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE) sur la Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) ainsi que sur la Perception par le client de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (PSOE).
2. Apports attendus de la recherche
Sur le plan théorique, nous tenterons de modéliser le processus favorisant l’adoption et l’apprentissage par le client d’une innovation commerciale (Berry et Dupuis 2005 ; Gallouj 2007).
Ainsi, après avoir transposé le concept de Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) du marketing des services (Kelley et al. 1990 ; Kelley et al. 1992 ; Goudarzi 2005 ; Goudarzi et Eiglier 2006) au marketing de la distribution, nous identifierons le rôle modérateur de la Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) sur le lien entre la Satisfaction Relationnelle et la Fidélité (Attitudinale et Comportementale).
En ce sens, nous prolongeons la réflexion de Litchlé et Plichon (2008) ainsi que les travaux de Goudarzi (2005).
Nous identifierons également le rôle modérateur de la Perception par le client de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (PSOE) sur le lien entre la Satisfaction Relationnelle et la Fidélité (Attitudinale et Comportementale). Soulignons qu’un tel constat nous conduira à définir la Perception par le client de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (PSOE) comme une perception par le client d’un état vécu par l’employé (SOE). Nous en proposerons également une échelle de mesure sur la base de l’échelle de mesure de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé de Lacaze (2003, 2005, 2007).
De plus, de façon exploratoire, nous mettrons en évidence le rôle de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE) (Schein 1968 ; Van Maanen 1975 ; Van Maanen et Schein 1979 ; Feldman 1976 ; Perrot 2001). En particulier, nous avons identifié les liens entre la Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) et la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE) d’une part. Et, d’autre part, nous montrerons le lien entre la Perception par le client de la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (PSOE) et la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE), dans le cas d’une innovation de format. En ce sens, nous mettrons en évidence le rôle du personnel en contact dans la phase d’adoption d’une nouvelle forme de vente par le client.
Sur le plan méthodologique, nous ferons le lien entre Management des Ressources Humaines et Marketing de la Distribution. En effet, nous donnerons la parole aux différents acteurs de l’innovation commerciale ; c’est-à-dire à la fois à différents segments de clients (et de non clients) ainsi qu’aux employés et aux managers à travers des entretiens, une observation participante et deux études quantitatives menées auprès de clients et d’employés en contact de deux innovations commerciales. Toutefois, nous attirons du lecteur l’attention sur le caractère exploratoire de la mise en relation des résultats issus des enquêtes menées auprès
des clients et celles menées auprès des employés en contact. En effet, une telle prudence dans l’exploitation de ces résultats s’explique par la difficulté de l’approche terrain mais aussi par les contraintes impératives du respect de la confidentialité des répondants.
3. Architecture de la recherche
Dans cette optique, notre travail doctoral s’articule autour de deux parties, composées chacune de quatre chapitres.
Nous souhaitons à travers ce travail identifier le processus d’adoption et
d’apprentissage par le client d’une innovation commerciale et, en particulier, le rôle de la Socialisation Organisationnelle du Client sur le lien entre la Satisfaction Relationnelle et la Fidélité client aux enseignes de la grande distribution. Dans cette optique, nous suivons le plan suivant :
Dans la première partie, nous présentons les fondements conceptuels de la recherche qui s’appuie sur trois piliers : l’innovation commerciale (chapitre I), l’adoption d’une innovation (chapitre II), la Socialisation Organisationnelle de l’Employé (SOE) et du Client (SOC) (chapitre III).
Riche de ces fondements conceptuels nous aborderons, l’étude exploratoire réalisée dans le but d’identifier les variables favorisant le succès d’une innovation commerciale ainsi que le processus d’adoption d’une innovation commerciale (chapitre IV).
La première partie aboutira ainsi à une modélisation de l’adoption d’une innovation commerciale que nous testerons dans la deuxième partie. Ainsi au cours de la deuxième partie, nous proposerons et testerons un modèle d’adoption
d’une innovation commerciale par le client. En ce sens, nous adoptons une posture hypothético-déductive.
Le cinquième chapitre présentera le modèle de la recherche, les modèles de mesures et les hypothèses de recherche.
Le sixième chapitre exposera la méthodologie de collecte de données auprès de clients et d’employés de deux innovations commerciales. Les méthodes d’analyse des données quantitatives seront ensuite précisées.
Le septième chapitre récapitulera et discutera les résultats des tests d’hypothèses dans le cadre d’une innovation de format (Click&Carry) alors que le huitième chapitre se concentrera sur ceux issus d’une innovation relationnelle (Proxi’
Grange).
En conclusion, nous récapitulerons les points majeurs de notre travail avant de discuter les résultats issus des deux terrains quantitatifs qui seront alors comparés.
Enfin, les contributions mais aussi les limites de la démarche adoptée seront également soulignées avant de mettre en évidence quelques perspectives de recherche ultérieures.
PREMIERE PARTIE. CADRE CONCEPTUEL – PROCESSUS D’ADOPTION D’UNE INNOVATION COMMERCIALE PAR LE CLIENT
Chapitre II.
L’adoption par le client d’une nouvelle forme de ventes et la fidélisation des clients Section 1. L’adoption d’une innovation et apprentissage organisationnel
Section 2. La fidélité et la satisfaction clients
Chapitre IV. Etude exploratoire
Section 1. Méthodologie de l’étude exploratoire Section 2. Résultats de l’étude exploratoire
Chapitre I.
Les théorisations de l’innovation dans le commerce de détail Section 1. Distinction des formes d’innovation dans la distribution de détail
Section 2. Distinction des fonctions de la distribution de détail
Section 3. Conséquences de chaque forme d’innovation sur l’organisation, le management et les clients
Chapitre III.
La Socialisation Organisationnelle
Section 1. La Socialisation Organisationnelle de l’Employé Section 2. La Socialisation Organisationnelle du Client
Dans l’optique d’identifier le processus d’adoption d’une innovation commerciale au sein de la distribution de détail, nous chercherons à en définir le cadre conceptuel.
Ainsi, nous nous intéressons, dans un premier chapitre, aux théorisations de l’innovation dans le commerce de détail. Notre objectif est de (1) présenter une typologie des innovations commerciales ainsi que (2) les fonctions de la distribution de détail avant de mettre en relation (3) ces différentes formes avec les fonctions de la distribution.
Dans un deuxième chapitre, nous nous focaliserons sur l’adoption par le client d’une innovation. Ceci nous conduit dans un premier temps, à présenter la littérature relative à l’adoption d’une innovation. Ensuite, nous envisagerons la satisfaction et en particulier la fidélité du client comme étant les résultats de l’adoption d’une innovation commerciale par le client.
Dans un troisième chapitre, nous aborderons la Socialisation Organisationnelle d’abord du point de vue de l’Employé (SOE) puis de celui du Client (SOC). Ces construits sont présentés comme des pistes soulignant la construction d’une relation entre l’enseigne commerciale et ses employés ainsi que ses clients.
Enfin, sur cette base, le quatrième chapitre a pour but d’exposer l’étude exploratoire et apportera des éléments de réponse à la question de recherche QR1. A savoir :
QR1. La Socialisation Organisationnelle du Client (SOC) contribue-t-elle à l’adoption par le client d’une innovation commerciale ?
Or répondre à cette question de recherche nécessite d’identifier les sources de l’adoption d’une innovation commerciale (conceptualisée par la fidélité comportementale et attitudinale du client).
La figure IP1-1 détaille le cheminement de cette première partie.
Figure IP1-1 : Plan de la première partie.
Première partie. Cadre conceptuel – Processus d’adoption d’une innovation commerciale par le client
Chapitre I
Les théorisations de l’innovation dans la distribution de détails
Chapitre II
L’adoption par le client d’une nouvelle forme de
ventes et fidélité clients
Chapitre III
La Socialisation Organisationnelle
Chapitre IV
PREMIERE PARTIE. CADRE CONCEPTUEL – PROCESSUS D’ADOPTION D’UNE INNOVATION COMMERCIALE PAR LE CLIENT
Chapitre II.
L’adoption par le client d’une nouvelle forme de ventes et la fidélisation des clients Section 1. L’adoption d’une innovation
Section 2. De la fidélité et de la satisfaction, comme mesure de l’adoption d’une innovation commerciale
Chapitre I.
Les théorisations de l’innovation dans le commerce de détail Section 1. L’innovation dans la distribution
Section 2. Des trois facettes de la distribution de détail
Section 3. Conséquences de l’innovation architecturale et de l’innovation relationnelle sur sur l’organisation, le management et les clients
Chapitre IV. Etude exploratoire
Section 1. Méthodologie de l’étude exploratoire Section 2. Résultats de l’étude exploratoire
Chapitre III.
La Socialisation Organisationnelle
Section 1. La Socialisation Organisationnelle de l’Employé : un processus de construction de sens
Filser (1986) s’est interrogé sur « Quelle formule de vente prendra le relais pour
assurer la continuité de la croissance des firmes ? » (p. 4). Une fois cette
innovation identifiée, il apparaît important d’identifier les facteurs qui favoriseront l’adoption de cette innovation commerciale par le client. Dans cette optique, nous nous intéresserons préalablement au cadre même de la recherche, à savoir les approches conceptuelles de l’innovation dans le commerce de détail.
Ainsi, la première section de ce chapitre distingue les formes d’innovation commerciales décrites par la littérature (Gallouj 2007 ; Dawson 2000, den Hertog et Brouwer 2000 ; Dupuis 1973, 1998 et 2002 ; Berry et Dupuis 2005). Sur cette base, la deuxième section caractérise les fonctions prises par les acteurs de la distribution de détail (Filser, des Garets, Paché 2001). Enfin, la troisième section s’attache aux conséquences de chaque forme d’innovation sur l’organisation, le management et les clients (Dupuis 1973, 1998 et 2002 ; Berry et Dupuis 2005).
La progression du chapitre est détaillée à la figure I-1.
Figure I-1 : Plan du premier chapitre. CHAPITRE I.
LES THEORISATIONS DE L’INNOVATION DANS LE COMMERCE DE DETAIL
Section 3.
Conséquence de l’innovation architecturale et de l’innovation relationnelle sur
l’organisation, le management et les clients Chapitre I : Les approches conceptuelles de l’innovation dans le commerce de détail
Section 1.
Les innovations dans la distribution
Section 2.
Des trois fonctions de la distribution de détail
Section 1. L’innovation dans la distribution
Notre optique est tout d’abord de présenter le contexte académique de la recherche. Ainsi, nous appuyant sur Gallouj (2007) nous présentons les différentes typologies de l’innovation commerciale recensées par la littérature : celle de Dawson (§1.1.), celle de Dupuis (§1.2), celle de den Hertog et Brouwer (§1.3) et celle de Gallouj (§1.4).
Gallouj (2007) souligne tout d’abord qu’il est nécessaire de distinguer le commerce de gros et celui de détail. Or en ce qui nous concerne, nous nous intéressons exclusivement au commerce de détail.
L’auteur précise également que « l’innovation dans le commerce ne se limite pas
à l’introduction et au développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication » (p. 84). Ainsi reprenant le cas Benetton, il met en
évidence « l’existence de multiples formes d’innovation non technologique
[pouvant] être totalement autonomes ou alors accompagner des investissements et
innovations technologiques » (p. 80). Il recense alors trois différentes typologies
(celle de Dawson, celle de Dupuis et celle de den Hertog et Brouwer) avant d’en présenter une synthèse.
1. La typologie de Dawson
Dawson (2000) réalise un rapport présentant les récents changements dans la distribution en Ecosse, tout en précisant que certaines de ses observations sont valables pour les principaux distributeurs européens.
Il souligne que, dans un contexte de concentration du secteur au cours des années 90 et de changement de comportement des consommateurs, la recherche de compétitivité est accrue. Or, selon l’auteur, celle-ci pousse le secteur à l’amélioration de l’environnement opérationnel extérieur, au développement des
innovations, l’augmentation de la connaissance par le management de l’organisation et l’accroissement de la confiance du secteur envers ses consommateurs, ses fournisseurs et ses employés.
Et Dawson (2000) d’identifier l’innovation commerciale, en tant que source de compétitivité du commerce de détail en Ecosse, comme étant composée de quatre catégories d’innovations :
• L’innovation de format ; • L’innovation technologique ; • L’innovation de process ; • L’innovation de produit.
Globalement, Dawson (2000) considère l’innovation comme étant liée aux développements internes dans l'entreprise.
Selon Dawson, l‘innovation de format est l’innovation la plus importante en termes d’innovation commerciale dans la mesure où le consommateur commence par choisir le magasin puis ensuite parmi les produits, ceux proposés. En ce sens, il rapproche l’innovation de format de l’innovation produit dans l’industrie tout comme Filser (1984) : « l’émergence d’une nouvelle formule peut donc être
assimilée au lancement d’un produit nouveau. Elle doit offrir au consommateur une combinaison nouvelle de caractéristiques augmentant l’utilité retirée par le consommateur de la fréquentation du magasin. » (p. 11)
Au sein de cette catégorie apparaît également ce que Dawson appelle « le
commerce de détail électronique expérimental » ayant la particularité de ne pas
proposer de magasin.
Ainsi Dawson (2000) considère que l'innovation de format est un aspect important du développement du commerce de détail. Et ce d’autant plus qu’elle ne se limite plus uniquement aux aspects traditionnels du commerce de détail mais inclut la
recherche de gammes de produits, le pricing, la promotion, le service, le merchandising et l’atmosphère des points de vente. Autrement dit, elle vise de nouveaux segments.
L’innovation technologique (au sens large) est présentée comme ayant un rôle
important dans la compétitivité commerciale sans pour autant être exclusivement liée aux TIC. En particulier, ce type d’innovation peut concerner l'application des technologies de l'information au sein des différentes étapes de la chaîne logistique du fournisseur au consommateur. Ainsi, à chaque niveau de la chaîne logistique que ce soit du côté client ou du côté fournisseur, il y a des innovations techniques qui, individuellement, ont un impact sur la compétitivité et influencent l'intégration de la chaîne afin d'améliorer la compétitivité globale. Tout comme Gallouj (2007) les auteurs soulignent que ces innovations peuvent être liées aux TIC mais aussi à des innovations technologiques dans la manutention des matériaux ou encore dans la composition même des matériaux des produits commercialisés. Par conséquent, les développements technologiques permettent d’une part d'améliorer la productivité et, d’autre part, modifient la relation au sein de la chaîne logistique ; et ce faisant, ils affectent la compétitivité.
L’innovation de process qui émerge au sein des magasins et des sièges sociaux
concerne la création d’image de marque qui est devenue plus importante dans les années 1990. Depuis, le concept de marque est appliqué à la fois au magasin (exemple Gap) et aux formats (exemple Superdrug) ce qui les rend reconnaissables aux yeux des consommateurs. De plus, ce concept de marque peut également être lié aux pratiques de fidélisation, telles que le développement de
l’Efficient Consumer Response (ECR) comme élément intégrateur de la chaîne de
distribution.
L’innovation de produit permet le développement de nouveaux types de magasins
tout en étendant la largeur de l’offre ou en permettant des marges plus élevées ; comme c’est le cas avec l’ouverture de magasins de téléphonie mobile ou
l’extension du portefeuille de produits et de prestations vers des services financiers et de voyage, par exemple.
Toutefois, Gallouj (2007) souligne que la typologie de Dawson (2000) n’envisage pas les combinaisons qui peuvent être réalisées entre ces différents types d’innovations commerciales. Et ce contrairement à la typologie développée par Dupuis (1973 ; 1998 ; 2002).
2. La typologie de Dupuis
Dupuis (1973, 1998 et 2002) distingue quatre types d’innovations commerciales : l’innovation de concept, l’innovation (de méthode de gestion) de flux, l’innovation organisationnelle et l’innovation relationnelle ; auxquelles s’ajoute l’innovation architecturale (2002).
Rappelant les travaux de Badot et Cova (1992) ainsi que les travaux de Abernathy et Clark (1985) sur les innovations, Dupuis (1973 ; 1998 et 2002) distingue les innovations commerciales suivantes qu’il schématise en figure I-2 ci-dessous :
• « Les innovations de concept peuvent conférer à l’entreprise innovatrice
un avantage concurrentiel au niveau de l’interface consommateur (point de vente, écran, catalogue).
• Les innovations de flux touchent aux relations verticales dans la filière
(flux physiques, flux financiers et flux d’information) et visent à réduire les coûts ou à créer une plus grande valeur ajoutée avec des moyens égaux ou inférieurs.
• Les innovations organisationnelles concernent notamment les structures de
fonctionnement des entreprises. Ainsi, en son temps, la franchise a constitué comme le succursalisme une innovation d’organisation. Apparaissent également de nouvelles formes organisationnelles combinant franchise et
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d’innovation apparaît en cas d’innovation radicale dont les répercussions organisationnelles ne sont pas toujours perceptibles dans leur totalité par le client (Berry et Dupuis, 2005).
Comme nous pouvons le constater sur la figure I-2 ci-dessus, l’innovation de flux concerne la gestion des flux physiques, des flux financiers et d’information. Les innovations les concernant ont pour objectif de réduire les coûts ou de créer de la valeur en optimisant les ressources engagées. Ainsi, les innovations de méthode de gestion des flux physiques concernent la chaîne de l’offre ; et en particulier la rotation des marchandises, les coûts de transport, de stockage et de manutention. Alors que les innovations de méthode de gestion des flux financiers visent à optimiser les flux financiers entrant et sortant ; comme c’est le cas notamment des cartes de paiement des enseignes. Enfin, les innovations de méthode de gestion des flux d’information concernent trois catégories : les informations du client, les informations du distributeur et les informations partagées par les acteurs de la filière. Cela permet de mieux connaître son client et ses partenaires et facilite ainsi la prise de décision.
L’innovation organisationnelle cherche à améliorer le fonctionnement et la
rentabilité des enseignes tant en interne (relations entre le siège, ses directions opérationnelles et ses points de vente) et/ou en externe (relations entre franchiseur et franchisé ou entre siège et succursales).
L’innovation relationnelle modifie les liens entre les acteurs de la filière.
Enfin l’innovation architecturale est présentée comme une combinaison des différents types d’innovations identifiées. Néanmoins, Abernathy et Clark (1985) et Henderson et Clark (1990) ont établi une distinction entre l'innovation qui remet en question les capacités techniques d'une organisation et l'innovation qui remet en question les connaissances du marché et des besoins des clients par
l'organisation.
De plus, Henderson et Clark (1990) interrogent les liens existant entre l'innovation et la capacité organisationnelle considérant que les innovations architecturales améliorent en même temps qu’elles détruisent une part des compétences de l’organisation. En ce sens, l’innovation architecturale a un impact direct sur la nature de l’apprentissage organisationnel. Ainsi, l'apprentissage de nouvelles architectures pourrait nécessiter un autre type d'organisation et de nouvelles compétences au sein de l’organisation. Par conséquent, l’innovation architecturale va au-delà des problématiques centrées sur le développement du produit et sa conception.
En définitive, Henderson et Clark (1990) soulignent que l’innovation architecturale a le potentiel d'offrir aux entreprises la possibilité d'obtenir un avantage notable sur leur marché. Les auteurs ajoutent que les entreprises leaders sont donc moins enclines à rechercher activement des possibilités d'introduire des innovations architecturales, c'est-à-dire des changements dans l'architecture du produit de leur industrie.
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Ce modèle contrairement aux précédents, se veut plus global et ne s’intéresse pas uniquement au commerce de détail.
Selon les auteurs, l’innovation à travers un nouveau concept peut naître d’une nouvelle idée ou d’une nouvelle façon d’organiser la réponse aux attentes des clients. De plus, l’innovation appréhendée en tant que nouvelle interface pose la question du ressenti du client face à la formule de vente que celle-ci soit servicielle ou médiatisée par les nouvelles technologies et que le client soit ou non coproducteur au sein de l’innovation commerciale. Elle peut apparaître également comme étant un nouveau système de distribution au sens de processus de servuction auquel le client prend une part plus ou moins importante. Enfin, l’innovation peut ou non être le fait d’une technologie.
Dans tous les cas, ces différentes dimensions interagissent les unes avec les autres. En ce sens, l’innovation architecturale de la typologie de Dupuis se rapproche du modèle de den Hertog et de Brouwer (voir figure I-3). En effet, l’innovation de concept implique un changement au sein du back et du front office, autrement dit du système de distribution c'est-à-dire de la servuction proposée. De plus, l’innovation de concept implique également un changement en termes relationnel et technique (comme nous pouvons le constater sur la figure I-2).
4. La typologie de Gallouj
Après avoir présenté ces trois typologies, Gallouj (2007) en propose une synthèse comportant sept dimensions :
• « Les nouvelles méthodes de vente ;
• Les nouveaux concepts ou nouveaux formats de magasin ;
• Les nouveaux produits et nouveaux services distribués dans et par le
magasin (innovation de marché) ;
• Les nouveaux produits et nouveaux services (mis au point par les
distributeurs ou à leur initiative) ;
• Les nouveaux process (ou nouvelles formes d’organisation et de
fonctionnement) à l’intérieur d’un même format ;
• Les nouveaux process (ou nouvelles formes d’organisation et de
fonctionnement) externes ;
Nouveau système de distribution (dimension 3)
Capacités, compétences et attitudes des personnels de service en
concurrence
Figure I-3 : L’innovation commerciale selon le modèle 4D de den Hertog et
Brouwer (Gallouj 2007, p. 97)
Nouveau concept de service (dimension 1)
Nouvel interface client (dimension 2) Options technologiques (dimension 4) Capacités en marketing et distribution Caractéristiques des services existants et concurrents Caractéristiques des clients actuels et potentiels Capacités organisationnelles
Capacités en gestion des ressources humaines
• Les applications et utilisations de nouvelles technologies (à l’intérieur
d’un même format ou dans l’environnement – clients, fournisseurs, autres magasins - du format considéré). » (p. 98)
Selon l’auteur, il existe d’importantes interactions entre ces différents types d’innovations. Il souligne également que les « nouvelles formes de distribution
(nouveaux concepts ou encore nouveaux formats de magasins) constituent une dimension intégratrice ou combinatoire de la plupart des autres formes. Ainsi, il
va dans le sens du modèle de den Hertog et Brouwer (2000) et de l’innovation
architecturale de Dupuis (2002).
Gallouj (2007) présente les méthodes de vente ou nouvelles formes de distribution, telles que la distribution ou vente automatique et les magasins – robots, la télé-vente ou le télé-achat ou encore le supermarché à domicile. Or, selon Zeyl et Zeyl (1996), ces nouvelles méthodes de vente lorsqu’elles rencontrent du succès, initient un nouveau cycle de la « roue de distribution » (Mc Nair 1958) en remplaçant les formats existants. Elles sont d’autant plus importantes que Filser et Paché (2008) ont souligné que « l’absence de format nouveau se traduit par une concurrence
exacerbée à la fois entre enseignes développant le même format (concurrence intra-type) et entre formats différents (concurrence inter-intra-type). » (p. 110)
Gallouj (2007) souligne que les nouveaux concepts ou formats de magasins ont un impact sur l’ensemble des composantes de la filière ; voire même peuvent être à l’origine de la recomposition totale de la filière. Et l’auteur de souligner que ce type d’innovation s’appuie notamment sur les évolutions de mode de vie et de consommation des ménages ; tels que les magasins d’ambiance, exotiques ou encore ludiques.
Les nouveaux produits et nouveaux services distribués dans et par le magasin
posent le problème de la fonction de la distribution. Ainsi, selon Gallouj (2007), la distribution dépasserait le rôle de transport, stockage et entreposage (Wickham
1976 in Gallouj 2007) dans le but de « mise à disposition de biens, d’information
(principalement sur les produits et le prix), d’enregistrement des transferts de propriété (transactions aval et amont), et de service direct de la clientèle » (Gadrey,
Noyelle et Stanback 1991 in Gallouj 2007, p. 260) en permettant la diffusion de nouveaux produits. Mais aussi, à travers le développement de nouveaux services par les distributeurs qui vise à conquérir ou à fidéliser le client.
Dans le même sens, Gallouj (2007) identifie les nouveaux produits et nouveaux
services (mis au point par les distributeurs ou à leur initiative) comme des
innovations commerciales. Il s’agit principalement des marques de distributeur (MDD) dont le statut et la qualité s’est développé depuis les années 70.
Dans le cadre des innovations de nouveaux process (ou nouvelles formes
d’organisation et de fonctionnement) à l’intérieur d’un même format, l’auteur cite
l’exemple de la réorganisation des hypermarchés en univers de consommation, c'est-à-dire selon une logique client. Cette approche peut s’appréhender comme une somme de boutiques spécialisées au sein de l’hypermarché.
Selon Gallouj (2007), les nouveaux process ou nouvelles formes d’organisation et
de fonctionnement au sein de la filière ou du canal ont quant à elles essentiellement
un impact sur les relations entre distributeurs et fournisseurs voire aussi avec les acteurs institutionnels. Il peut s’agir de la constitution de méga-centrales d’achats, d’internalisation ou d’externalisation de la chaîne logistique ou encore de coopérations innovantes entre la distribution et certains de ses fournisseurs, par exemple.
Enfin, les applications et utilisations de nouvelles technologies (adoption,
adaptation, conception et/ou co-conception) comptent parmi le dernier type
d’innovation commerciale énuméré par Gallouj (2007). L’auteur s’appuyant sur différentes études (Litch et al. 1999 et MTEFP – DARES dans Coutrot 1995),
souligne que les applications des technologies dans le commerce sont nombreuses et touchent toutes les fonctions de la distribution mais elles ne dépendent pas exclusivement des TIC. Plus précisément, Costes et Missègue (2002 in Gallouj 2007) ont mis en évidence que 43 % des innovations commerciales sont non technologiques, et que 26 % de ces innovations sont non technologiques mais s’appuient sur des technologies.
Section 2. Des trois facettes de la distribution de détail
Après avoir présenté les typologies d’innovations commerciales, nous nous interrogeons sur ce qu’est le commerce de détail que Filser (2012) définit comme « l’ensemble des activités de mise à disposition des produits ou services en
relation avec l’acheteur final » (p. 123).
Dans la continuité de Tauber (1972), Filser, des Garets et Paché (2001) soulignent l’importance du point de vente qui contribue à structurer la vie sociale tout en servant de lieu de ravitaillement et de support à des motivations hédonistes du chaland. En effet, selon Tauber (1972) il y a une grande diversité de motifs de venue au magasin :
• motifs individuels : tenir son rôle, se distraire, se faire plaisir, se tenir au courant des nouveautés, recevoir des stimulations sensorielles, faire de l’exercice physique ;
• motifs sociaux : rencontrer des gens en dehors de la maison, avoir des échanges avec des gens qui partagent les mêmes centres d’intérêts, retrouver ses pairs, exercer son statut et son autorité, marchander avec plaisir.
Ainsi, dans le contexte de concurrence inter et intra-type, le point de vente doit s’efforcer de se différencier de la concurrence pour capter le chaland tout en construisant une image durable de l’enseigne propre à développer une relation étroite avec son client qu’il cherche à fidéliser. Cet aspect a été accru avec le développement du commerce en ligne (Nicholson et Vanheems 2009). Par conséquent, selon Filser, des Garets et Paché (2001), l’agencement du magasin ne doit pas être dominé par sa fonction d’approvisionnement en marchandises et les contraintes logistiques qui en résultent. En effet, la mise en scène du magasin et de son offre doivent constituer sa principale source de positionnement dans l’environnement concurrentiel. De ce fait, Filser, des Garets et Paché (2001) indiquent que les relations entre consommateurs et détaillants peuvent être analysées à travers trois facettes : transactionnelles (§1.1), relationnelles (§1.2) et
expérientielles (§1.3). La figure I-4 ci-dessous présente ces différentes facettes.
Autrement dit, s’intéresser à ces différentes fonctions revient à s’interroger sur les fonctions auxquelles devront répondre les innovations commerciales présentées en section 1 de ce chapitre.
Figure I-4 : les facettes de la relation de l’acheteur avec le détaillant (Filser, des Garets, Paché 2001)
1. Les fonctions transactionnelles
Dioux et Dupuis (2005) définissent les fonctions transactionnelles comme « l’ensemble des opérations visant à mettre à la disposition d’un intermédiaire ou
final, un bien, un service ou une solution, selon l’échéance, le lieu et la présentation adéquate » (p. 11). En ce sens, les auteurs adoptent une perspective à
la fois amont (liée aux achats, l’approvisionnement, le stockage, le transport, les conditionnements) et aval (liée à la présentation et l’information sur le point de vente). DETAILLANT ACHETEUR Transactions (magasin) Ré-enchantement (magasins amiraux, commerces expérientiels) Relation (e-business)
1.1 Les fonctions transactionnelles en amont
Filser, des Garets et Paché (2001) indiquent que l’un des aspects essentiels de la distribution est de faire subir aux produits finis une transformation spatiale et temporelle au cours de laquelle ils sont rendus disponibles au moment et à l’endroit où la demande finale se manifeste, dans les quantités et qualités requises. Ainsi, selon les auteurs, le processus est le suivant :
• assortir des produits adaptés aux besoins des consommateurs ; • les transporter ;
• les stocker.
Pour ces auteurs, les enjeux de la distribution physique résident dans la maîtrise du canal logistique en termes de flux de marchandises et des informations associées. Il s’agit d’une part de la mise en contact de la demande et de l’offre dans l’optique de maîtriser les coûts de mise à disposition des produits dans les meilleures conditions de service (moyen de transport, stockage et entreposage, manutention). D’autre part, il s’agit d’assurer le pilotage optimal des flux amont et aval à travers la mise en place d’un système d’information logistique efficient.
Or, d’après eux, il est important de souligner que les distributeurs ont accès à plus d’informations sur les comportements d’achats que les fournisseurs. Cela leur permet donc de disposer d’une situation idéale pour diriger le canal de distribution. En ce sens, le contrôle du canal logistique est une facette du pouvoir aux mains des détaillants qui leur permet :
• une meilleure efficacité des opérations au niveau du canal en termes d’accroissement de la productivité du travail, de l’optimisation du taux de remplissage des véhicules de livraisons et de la réduction du coût des stocks ; • une meilleure efficacité des opérations au niveau des magasins en termes
de réassortiments et de mise en rayons ;
• une optimisation des approvisionnements par effet de volume.
France entre 1988 (le hard discount) et 2008 (le DRIVE), a exacerbé la concurrence entre enseignes développant le même format (concurrence intra-type) et entre formats différents (concurrence inter-type). Or cette concurrence s’est appuyée sur le point de vente et sur la politique d’offre de produits et de services. Dans ce contexte, l’amont du canal va jouer un rôle crucial. En effet, les auteurs mettent en évidence trois tendances. Dans certains cas, il va s’agir pour le détaillant de chercher à s’assurer d’un pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, en développant par croissance externe ou interne son volume d’achats. Dans d’autres cas, il cherchera à proposer à ses clients une offre de produits exclusive qui aura pour conséquence une réorganisation de la filière. Enfin, le détaillant s’impliquera plus dans la conception des produits et la recherche d’avantages distinctifs plus qualitatifs. Nous reviendrons sur ce dernier cas dans la section 1.2.1 dans la mesure où le développement de Marques De Distributeur (MDD) tant en termes de produits qu’en termes de gammes, va induire une véritable coopération entre les acteurs en amont.
Néanmoins, Livolsi et Fabbe-Costes (2003) soulignent que, malgré le fait que les acteurs à l’aval de la Supply Chain ont généralement plus de pouvoir, le principe même de la Supply Chain (vision coopérante de la logistique) invite les acteurs « à développer des relations où les déséquilibres ne sont pas forts » ( p. 8).
1.2 Les fonctions transactionnelles en aval
Du point de vue du consommateur, l’impératif transactionnel répond au besoin d’approvisionnement du client. En ce sens, le détaillant se borne ainsi à écouler la production de l’industrie. En effet, « dans le cadre de l'économie fordienne fondée
sur le couple production de masse-consommation de masse, la fonction de la distribution était d'assurer la mise à disposition des produits pour les consommateurs dans les conditions de coûts les plus bas. La fonction de la distribution se trouvait ainsi en cohérence avec celle de l'industrie, consistant à optimiser la productivité pour assurer les débouchés les plus larges possibles à la
production industrielle. La distribution devait donc se faire la plus discrète possible afin de ne pas grever le coût des produits. » (Moati 2001, p. 17). Allant dans le
même sens, des Garets, Lamarque et Plichon (2003) soulignent que « une relation
transactionnelle se caractérise par un échange de biens intrinsèquement peu spécifiques, proposés par beaucoup de fournisseurs entre lesquels le client peut facilement effectuer des changements » (p. 25).
Dans cette optique, il s’agit pour le détaillant de « combiner la recherche d’un
segment potentiel, la constitution d’une offre capable de surclasser celle des concurrents en termes d’assortiment, de prix et de services et l’adoption de procédures managériales destinées à encadrer la mise en œuvre opérationnelle de ces choix stratégiques » (Stern et El Ansar 1977 in Filser 2004, p. 10). Autrement
dit, toute nouvelle formule de vente devrait chercher à satisfaire des segments de clients ayant des attentes non satisfaites par l’offre existant sur le marché (Filser 1986). Ainsi, le détaillant doit s’efforcer de se différencier de la concurrence pour capter le chaland en mettant à disposition des biens auprès de l’acheteur final (Filser, Des Garets, Paché 2001). A ce stade, le détaillant peut être appréhendé comme « simple composante » du marketing mix de l’industriel. Et ce alors même qu’il développe une forte connaissance de son client. C’est précisément ce paradoxe qui va entrainer les mutations de l’amont de la filière, comme nous avons pu le souligner au paragraphe précédent.
Et, selon Rémy (2001), en présence d’une offre de lien transactionnel, la relation entre l’entreprise et le client se limite à la dimension marchande et utilitaire dont l’objectif est de standardiser l’offre et la relation avec le client (anonyme). Dès lors, pour Rémy et Kopel (2002), la nature de la participation du client est contractuelle et n’est valorisée que de façon fonctionnelle. Notons qu’une telle perspective s’inscrit dans le concept de servuction qui postule que « le client est
non seulement actif dans la servuction mais sa présence est une des conditions de l’existence du service. (…) Le client est à la fois producteur et consommateur »
Enfin, dans le contexte de distribution alimentaire, le vendeur devient invisible, voire disparaît en étant remplacé par le merchandising : les produits doivent se vendre seuls dans un espace fonctionnel où les linéaires sont maximisés (Rémy 2009). Dès lors, le détaillant se sert du client en tant qu’acteur de la distribution en libre-service au sens de « client logisticien » : « le client peut participer fortement
au transport des produits à son domicile, ainsi qu’aux différentes opérations de sortie des entrepôts » (Goudarzi et Rouquet 2013, p. 6). En effet, « pour un distributeur, optimiser sa chaîne logistique en tenant compte de la participation du client est donc absolument indispensable » (Rouquet et Goudarzi 2009, p. 13)
– voir figure I-5 ci-dessous.
Figure I-5 : Les différents rôles logistiques des clients dans la distribution (Goudarzi et Rouquet 2013, p. 6)
2. Les fonctions relationnelles
Dioux et Dupuis (2005) définissent les fonctions relationnelles comme « l’ensemble des actions et fonctions visant à créer un partenariat durable entre
distributeurs et fournisseurs d’une part, et distributeurs et consommateurs d’autre part ». Là encore, les auteurs appréhendent cette fonction dans son caractère
amont où il s’agit de dépasser la relation conflictuelle à court terme pour
Client Manutentionnaire Client Logisticien
Client Servi Client Transporteur
Faible Forte Faible Forte Participation au transport des produits Participation à la sortie des produits du magasin
envisager un partenariat à plus long terme pour des questions de logistique, de valorisation de la marque et de l’enseigne, les assortiments, le merchandising et la promotion. Ils l’appréhendent également dans son caractère aval où il s’agit de fidéliser le client en créant une relation à long terme avec le consommateur.
2.1 Les fonctions relationnelles en amont
Le marketing relationnel naît dans le domaine du B to B et est défini par Morgan et Hunt (1994) comme étant « toutes les activités de marketing dirigées vers
l'établissement, le développement et l’entretien de relations fructueuses » (p. 34).
Cette définition met ainsi en avant l’idée de coopération basée sur l’engagement et la confiance – en plus d’une tendance réduite à quitter le réseau et d’une réduction de l'incertitude. L’objectif est de contribuer à la performance globale du réseau dans lequel s’insèrent les entreprises partenaires. Ainsi, « l'engagement et la confiance se
développent lorsque les entreprises participent à la relation (1) en fournissant des ressources, des possibilités et des avantages qui sont supérieurs aux offres des partenaires alternatifs ; (2) en maintenant des normes élevées et en s'alliant avec des partenaires ayant des valeurs similaires ; (3) en communicant des informations précieuses, y compris les prévisions et les perspectives du marché ainsi que les évaluations de la performance des partenaires, et (4) en évitant de prendre de façon malveillante l’avantage sur leurs partenaires. Ces actions permettent aux entreprises et à leurs réseaux de profiter des avantages concurrentiels durables sur leurs rivaux et leurs réseaux sur le marché mondial. » (p. 34).
Or, dans la période précédente, le détaillant est passé du rôle d’un simple donneur d’ordre à celui de coordinateur de gamme. Ainsi, le détaillant s’implique dans la conception des produits et recherche des avantages distinctifs plus qualitatifs, comme autant de sources de différenciation. Un tel phénomène induit la nécessité d’une coopération en termes d’opérations logistiques, de développement des produits et des gammes (Filser et Paché 2008).
