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savings and retail banking
Les banques tirent les premières leçons de leur participation au programme du WSBI « Doubling Savings Accounts » visant a améliorer l’accès finan-
cier des populations défavorisées
S’appuyant sur « L’analyse compara- tive des obstacles rencontrés par les caisses d’épargne pour améliorer l’accès financier des populations dé- favorisées » de Stephen Peachey, con- seiller technique du programme du WSBI, cette note est la première d’un série d’articles consacrés aux différentsSynthèse
Les premiers projets du programme du WSBI « Doubler le nombre de comptes d’épargne », financé par la Fondation Bill and Melinda Gates, ont été lancés il y a un an. Depuis, les dix banques participantes et le WSBI ont pris conscience qu’améliorer l’accès financier des pauvres est plus facile à dire qu’à faire. Les populations non bancarisées sont en effet dispersées et vivent dans des zones reculées, ce qui rend l’accès aux services bancaires très difficile. Pour répondre aux objectifs du programme, les participants doivent envisager des partenariats avec des opérateurs de solutions de banque mobile ou des coopératives villageoises d’épargne et de crédit, proposer des produits et des services simples et abordables, former le personnel bancaire à l’accueil et au service de ces populations malgré des coûts de formation étonnamment élevés, et ne pas hésiter à soulever le problème d’une réglementation inadaptée. Les banques doivent prendre l’initiative sachant que les principaux obstacles ne sont pas ceux qui empêchent ces populations d’accéder aux services financiers mais plutôt ceux qui empêchent les banques d’offrir ces services.
Les banques tirent les premières leçons de leur participation au programme du WSBI
« Doubling Savings Accounts » visant a améliorer l’accès financier
des populations défavorisées
Un franc d’économisé est un franc de gagné
Particulièrement quand vous êtes pauvre et que vous êtes tenté d’utiliser tout votre argent liquide pour couvrir vos besoins immédiats et répondre à des solli- citations incessantes. Dans ces conditions, épargner est un combat de tous les instants. Dans la mesure où épargner l’argent que vous possédez déjà est aussi utile qu’en gagner davantage, l’épargne ne serait-elle pas une alternative crédible pour lutter contre la pauvreté ? Prendre l’habitude de placer un peu de cet argent sur un compte – avant qu’il ne tombe dans la poche de quelqu’un d’autre – où il ne sera plus disponible immé- diatement est peut-être un moyen de s’extraire de la pauvreté.
C’est en tout cas ce que suggère la recherche. Dans les pays en développement les plus pauvres, les deux tiers des revenus en liquide sont utilisés immédiatement.1 Que faire du tiers restant ? Epargner de petits montants est un moyen de ne pas tout dépenser mais aussi de se constituer progressivement un patrimoine, de se prémunir contre certains risques et de préparer l’avenir des générations futures. La difficulté est de placer cet argent dans un endroit sûr, peu coûteux et accessible.
Les ménages défavorisés qui disposent d’un compte d’épargne et d’autres services bancaires de base peu- vent accéder à une certaine sécurité financière, investir dans l’éducation et faire face aux imprévus. L’accès aux services financiers est ainsi indispensable pour briser la chaîne de la pauvreté et plus globalement, pour stimuler la croissance des pays en développement.
Faciliter l’inclusion financière : le rôle des membres du WSBI
Le WSBI (World Savings Banks Institute) mène un programme qui vise à doubler le nombre de comptes d’épargne des populations défavorisées dans les pays en développement. Ce programme est financé par la fon- dation Bill & Melinda Gates à hauteur de 20 millions de
$. Le WSBI est le seul représentant mondial des caisses d’épargne et des banques de détail. Avec des membres
1 Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford et Or- landa Ruthven, Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Princeton University Press (Princeton, NJ), 2009.
dans 90 pays, le WSBI travaille en étroite collaboration avec les établissements financiers et donateurs interna- tionaux pour promouvoir l’accès aux services financiers dans le monde entier.
Le programme « Doubler le nombre de comptes d’épar- gne » s’inscrit dans le cadre de l’initiative « Services financiers pour les populations défavorisées » de la Fon- dation, qui mobilise de nombreux partenaires publics et privés. Au travers de la technologie et de l’innovation, cette initiative vise à rendre l’épargne et d’autres services financiers immédiatement accessibles aux populations défavorisées des pays en développement, sans renoncer à l’exigence de qualité.
Le WSBI a ainsi demandé à ses membres de soumettre des projets susceptibles de bénéficier du soutien finan- cier de la Fondation et de contribuer à la réalisation des objectifs du programme. A l’issue d’un processus d’évaluation rigoureux portant sur propositions et les établissements candidats, le WSBI a sélectionné dix de ses membres pour participer au programme (voir la description des projets en annexe). Tous se caractérisent par une large couverture de leur territoire national et un engagement de longue date auprès des populations défavorisées :
Kenya Post Office Savings Bank
Lesotho PostBank
PostBank Uganda
Poste Maroc
BTN, Indonésie
SONAPOST, Burkina Faso
Sistema FEDECRÉDITO, Salvador
South African Post Office, Afrique du Sud
Tanzania Postal Bank, Tanzanie
Vietnam Postal Savings Service CompanyUn an après le lancement de ces projets, les banques et le WSBI prennent conscience qu’améliorer l’accès financier des pauvres est plus facile à dire qu’à faire. Les principaux obstacles ne sont pas ceux qui empêchent ces populations d’accéder aux services financiers mais plutôt ceux qui empêchent les banques d’offrir ces services. S’il est encore trop tôt pour dresser un bilan exhaustif, certaines leçons essentielles peuvent d’ores et déjà être retenues.
Globalement, les banques participantes ont constaté qu’accéder aux populations non bancarisées était plus ardu que prévu. Que ce soit en Afrique mais aussi au Salvador ou encore en Indonésie, ces populations sont très dispersées et vivent dans des zones reculées, ce qui rend très difficile l’accès aux services bancaires. Rappro- cher « physiquement » la banque de ces populations constitue donc la principale difficulté. Pour autant, ouvrir une agence dans une zone qui ne dispose pas de la clientèle suffisante est le plus sûr moyen d’aller dans le mur. Jusqu’où les banques peuvent-elles aller pour se rapprocher physiquement de ces populations ? Il convient tout d’abord de faire la distinction entre zones urbaines et zones rurales. Si les villes sont généra- lement bien desservies par les banques, ce n’est pas le cas des banlieues ou des zones périurbaines qui abritent généralement des populations plus pauvres. Dans ces zones, la présence des banques peut être assurée par une agence, un petit bureau ou encore un kiosque, en veillant toutefois à minimiser les coûts afin de garantir la pérennité de cette présence.
Dans les zones rurales, les habitants se rendent fré- quemment dans les villes et les villages pour commercer ou satisfaire d’autres besoins. Ces populations sont-elles assez nombreuses pour justifier l’implantation d’une petite agence ou d’un kiosque ? Si ça n’est pas le cas, la banque n’a-t-elle pas intérêt à opter pour un réseau d’agents ? Dans les pays en développement, ces agents
peuvent jouer un rôle crucial grâce à leur présence sur des marchés spécifiques ou dans des zones reculées.
Pour bien mesurer l’importance des partenariats dans l’accès aux populations non bancarisées, il convient donc d’analyser les avantages et les limites du modèle d’agents bancaires.
Dans les pays en développement, lorsqu’une banque n’a pas les moyens d’ouvrir une agence en zone rurale, elle distribue souvent ses services par l’entremise de bureaux de poste ou de détaillants locaux, évitant ainsi les coûts engendrés par l’ouverture et l’exploitation d’une agence.
Généralement, les clients connaissent bien ces « agents bancaires » ou leurs employés puisqu’ils ont souvent eu affaire à eux. Ils sont ainsi nettement plus à l’aise dans le magasin que dans une agence bancaire flambant neuve où ils ne connaîtraient pas les employés. Supermarché, magasin de proximité, pharmacie, kiosque loterie – qua- siment tout commerçant ou bureau de poste peut faire office d’agent bancaire. Le propriétaire (ou un employé) reçoit le client qui peut déposer, retirer ou transférer de l’argent, régler ses factures et recevoir ses prestations sociales ainsi que son salaire.
Les participants ont cependant réalisé qu’il était difficile de tenir leurs engagements en termes de nombre de clients et que même une agence, un petit bureau ou un réseau d’agents bien placé et doté de personnel qualifié ne permettait pas de se rapprocher suffisamment des populations rurales.
Leçon n°1
Etablir des partenariats est primordial pour accéder aux populations non bancarisées
Le Lesotho est un pays montagneux, traversé de profondes vallées. Le pays illustre à la perfection le contraste entre ce qui est possible au niveau de l’accessibilité en zone urbaine et les difficultés que l’on rencontre quand on essaie d’adapter ce modèle d’accessibilité dans des régions rurales. Un quart seulement de la population réside en zone urbaine. Le reste se répartit sur les 50% de territoire habitable –avec une densité de population de seule- ment un dixième des zones urbaines. Dans les zones urbaines, la densité est de seulement 200 familles par kilomètre carré, mais les zones urbaines sont caractérisées par des endroits vides et les ménages ont tendance à se rassembler en groupes. Ceci permet d’exploiter un réseau traditionnel d’agences. Une agence moyenne de Lesotho PostBank a entre 5000 et 10 000 clients. Cela est impensable dans les zones rurales et même une agence « mini » ou un kiosque (pour lesquels il faut entre 1000 et 2000 clients) sont tout simplement impossibles. En effet, la densité moyenne par kilomètre carré est de seulement 20 ménages. La stratégie de Lesotho Postbank est donc d’utiliser un réseau de marchands, qui commenceront par offrir des services de remise en argent pour les détenteurs de cartes de paiement de Lesotho Postbank. Dans un deuxième temps, des services de prise de dépôts seront ajoutés.
Géographie de la proximité
Les statistiques démographiques du Burkina Faso illustrent égale- ment le défi. Le Burkina Faso est assez densément peuplé, avec un réseau routier plus dense que celui du Lesotho. Néanmoins, la taille des établissements diminue très rapidement, dès que l’on quitte les principales villes et villages. Le graphique montre le nombre d’établissements par rapport au nombre d’habitants de ces étab- lissements et ceci en ordre décroissant de taille de l’établissement.
S’ill était possible de le montrer sur le graphique, le segment qu’atteignent les banques commerciales serait un petit point en haut à gauche du graphique et ne représenterait que les principales villes et villages du Burkina Faso.
Sonapost, le membre Burkinabé du WSBI arrive plus ou moins au milieu de la ligne bleue, malgré le fait qu’il dispose du plus grand réseau d’agences de toutes les institutions financières du pays. Cela s’explique par le fait que son réseau de distribution est principale- ment basé sur les villes. Le seul autre groupe d’institutions financières qui a cette démarche sont les banques d’épargne et les banques de crédit locales.
Les villes, cependant, ne représentent que 4% de tous les établisse- ments et un tiers seulement des ménages. Un autre tiers des ménag- es vivent dans de grands villages avec quelques centaines, mais pas plus de mille ménages. Là, il serait possible de travailler avec des agents, mais le grand problème est de savoir s’il y a suffisamment
d’institutions formelles avec qui une institution publique com- me Sonapost pourrait former un partenariat.
Atteindre le troisième tiers de la population qui vit dans les 80%
des établissements qui ont moins de 300 ménages est un défi encore plus grand. Les marchands qui y sont présents apparti- ennent souvent au circuit informel. Sonapost examine jusqu’où ses courriers cyclistes peuvent aller, mais il y a de sérieux prob- lèmes au niveau de l’organisation et de la sécurité.
Dans certains pays, la moitié de la population est totale- ment inaccessible sans partenaire. Se pose dès lors une question essentielle : quels problèmes la banque peut- elle résoudre en faisant appel à un partenaire et récipro- quement, qu’apporte la banque à ce partenaire ? La banque peut fournir des produits que le partenaire ne peut pas offrir, tandis que le partenaire peut rendre ces produits utilisables en les approchant des clients potentiels. La banque fournit donc les produits, tandis que le partenaire fournit l’accès. Des coopératives de crédit ou d’épargne ou des institutions de microcrédit ou des groupes informels d’épargne sont des candidats valables, mais de plus en plus d’intérêt est porté sur des partenariats entre les banques et les fournisseurs d’accès à l’argent mobile. Cela s’explique par la cr- oissance exponentielle de l’argent mobile.
L’argent mobile est un moyen facile de transférer de l’argent avec un téléphone portable. Les commerçants convertissent l’argent liquide du client en un solde posi- tif sur le téléphone portable du client, qui fonctionne désormais comme une plate-forme de transferts élec- troniques. Tout comme les utilisateurs de téléphones portables qui utilisent leur solde pour téléphoner, ils peuvent utiliser ce solde pour payer pour des biens et services ou, plus souvent, pour transférer de l’argent via un message SMS. De l’argent peut ainsi être trans- féré de personne à personne, d’une personne à une entreprise ou entre entreprises.
L’argent mobile a connu un succès retentissant au Kenya, ou 13 millions de personnes utilisent l’opérateur M-PESA.
Certains considèrent que l’argent mobile menace jusqu’à l’existence même des banques d’épargne traditionnelles.
Ces critiques négligent cependant l’opportunité pour ces banques de conclure des partenariats pour atteindre les pauvres sans relation bancaire.
En Ouganda par exemple, la moitié au moins de la population restera inaccessible sans une certaine forme de paiement mobile. Une analyse détaillé du marché montre que la population n’est tout simplement pas assez groupée pour permettre un réseau d’agences.
Postbank Uganda (PBU) expérimente actuellement une solution en intervenant comme interface de paiement mobile pour une caisse villageoise d’épargne gérée par des femmes. Le défi est colossal (PBU n’est pas présent dans 80% des villes) mais les opportunités aussi (plus de la moitié de ces villes ne sont desservies par aucune banque). De son côté, El Sistema FEDECRÉDITO s’est rendu compte qu’en plus de la mise en place d’un ré- seau d’agents dans la moitié au moins des villes non bancarisées du pays – extrêmement pauvres pour la plupart – il était indispensable de disposer d’une solu- tion de téléphonie mobile pour desservir les zones les plus défavorisées. Au Kenya, où est né M-PESA, Kenya Post Office Savings Bank propose déjà une solution de paiement mobile, appelée Patacash, opérée par un tiers et qui fonctionne en plus de son réseau d’agents bancaires.
Pour que ce type de partenariat produise des résultats immédiats, il faut inclure un compte d’épargne dans l’offre de services de banque mobile, de sorte que l’agent puisse être viré directement par téléphone sur ce compte. Grâce à ce système, la personne peut se con- stituer une épargne plutôt que dépenser l’argent qui lui reste. Elément important, le coût de services bancaires traditionnels est estimé à cinq dollars par mois, contre un dollar seulement pour une solution de paiement mobile. Etablir un partenariat avec un opérateur mobile apparaît donc comme la solution la plus économique.
Cette solution soulève cependant une difficulté pour les établissements financiers, habituées à être la face visible de l’épargne.
Premièrement, le paiement mobile « dématérialise » la relation entre le client et sa banque. Or plus ce lien est distendu, plus il est difficile pour la banque de trouver un autre moyen de fidéliser son client. Les messages publicitaires et l’envoi de SMS sont une solution mais la banque ne peut définitivement pas rester les bras cr- oisés. Deuxièmement, lorsque deux marques coexistent, la question de la « propriété » du client suscite inévita- blement des tensions. Cette difficulté peut être aplanie sachant qu’en dehors du client, personne n’est pro- priétaire de quoi que ce soit. Troisièmement, le modèle économique du paiement mobile a été conçu pour les transferts et n’est donc pas adapté à l’épargne.
Négocier et faire vivre ces partenariats n’est donc pas aisé, d’autant que les caisses d’épargne doivent ap- porter un plus par rapport aux banques commerciales, autres partenaires potentiels. Les produits et la promo- tion doivent bien sûr être convaincants mais ne suffisent pas à faire pencher la balance. Les caisses d’épargne peuvent cependant faire valoir un atout de taille : un réseau de petites agences qui desservent des zones non couvertes par les banques commerciales, permettant ainsi aux agents de l’opérateur mobile d’économiser les trajets jusqu’à la ville pour alimenter leur compte.
Le Maroc constitue un exemple intéressant, montrant que les caisses d’épargne peuvent apporter à ce type de partenariat l’élément indispensable à toute relation commerciale : la confiance. La banque mobile constitue en effet la principale initiative de Poste Maroc dans un pays où les gens hésitent à utiliser les services de paie- ment mobile proposés en solo par des opérateurs de télécommunications pour la simple raison qu’ils n’ont pas suffisamment confiance. La recherche montre que les clients font plus facilement confiance à une banque, en particulier si celle-ci propose une offre complète de banque mobile, allant au-delà des seuls transferts d’argent.
Les opérateurs de solutions de paiement mobile ne sont pas leurs seuls partenaires potentiels. Les coopératives villageoises d’épargne sont une autre possibilité. Leurs coordinateurs ciblent en effet des zones rurales négli- gées par la plupart des intervenants. Ils y habitent et
disposent du même niveau de revenu que la population à laquelle ils s’adressent. Ceci leur permet de réduire les coûts et de proposer des services abordables. La popu- lation fait confiance aux coordinateurs, dont l’intégrité est garantie par un ensemble de dispositions. Pour de- venir agent d’une caisse d’épargne, ils n’ont besoin que d’une solution de téléphonie mobile rudimentaire et, éventuellement, d’un dépôt bancaire minimal. Confier à une coopérative villageoise d’épargne les clés de l’accès à la banque mobile peut s’avérer une solution à la fois efficace et économique.
En Tanzanie par exemple, la banque mobile est la seule alternative qui s’offre aux habitants en dehors des grandes villes. Le projet de Tanzania Postal Bank est d’offrir un accès combiné par carte et par téléphone portable à un service d’épargne spécialisé, en plus des activités de Tanzania Postal Corporation en argent mo- bile comme agent de Vodacom Tanzania M-pesa. Ce service sera accessible via les 300 bureaux de poste de Tanzania, ainsi que par le biais d’une série de coopéra- tives d’épargne et de crédit avec lesquelles TPB, en tant qu’institution publique, peut créer un partenariat. TPB dispose d’atouts solides pour se tailler un marché viable mais sa réussite nécessite d’investir dans le marketing et la formation des agents. Les besoins d’investissements initiaux apparaissent étonnamment élevé, entre au- tres raisons parce que la formation et l’installation d’employés d’autres institutions est très difficile si l’on veut donner aux clients potentiels l’idée que la banque est présente, même s’il n’y a pas de présence physique.
Néanmoins, il est intéressant de noter que ces coûts ne devraient pas compromettre la viabilité du projet. Si l’investissement n’est pas fait, c’est souvent parce que l’on n’a pas fait suffisamment impression sur les clients pour arriver à une taille critique.
En Indonésie, BTN fait face à un défi semblable. BTN équipe tous les bureaux de poste de la province centrale de Java de terminaux adaptés à un produit d’épargne bon marché existant qui fonctionne à partir d’une carte bancaire et – afin de garantir l’accès des populations pauvres – le commercialise via un partenariat stratégique avec un groupe de femmes bénéficiant du soutien de l’Etat. Ce programme ambitieux n’ira pas sans risque pour le partenariat et nécessitera un travail de formation et de sensibilisation aux besoins d’épargne des pauvres.
Cette initiative permet cependant de stopper l’érosion de la part de marché des caisses d’épargne postales.
La conclusion essentielle que l’on peut tirer de tout ceci est qu’il est important de comprendre le potentiel du marché au niveau local, puisque le chemin le plus sûr vers la création d’un réseau non durable et d’une cli- entèle non-rentable est de créer un point de vente non adapté à un endroit bien spécifique.
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Control/
security On-site costs Amortised
investment
0500 1000 1500
PBU kiosk
Cash-back agent Projection du nombre de clients nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité
Montant projeté des coûts annuels ($ par client – année 2)
Parfois une banque doit maintenir une présence nationale suffisante pour être présente dans l’esprit des clients et d’être capable de traiter avec les clients selon ses propres critères, sans être limitée par les prix, le modèle commercial et la liberté réglementaire d’un partenaire. Le projet en Uganda nous permettra de tester les deux possibilités ce qui est très impor- tant étant donné le coût important des commissions sur l’argent mobile dans ce pays. Le coût de l’ar- gent mobile empêche une véritable mobilisation de l’ épargne parmi la population pauvre. Un partena- riat avec un opérateur d’argent mobile semble donc moins faisable en Uganda que dans d’autres pays.
Comme Postbank Uganda n’est pas présent dans deux tiers des villes ougandaises (qui ont toutes au moins une petite agence bancaire et dont la moitié ne dispose pas d’une banque), l’institution doit ac- quérir une plus grande présence dans ces endroits.
Mais alors que l’ouverture d’agences dans des petites villes aidera l’accès dans les régions rurales (puisque toutes les villes ont un hinterland), la clé de l’accès des pauvres aux services bancaire se trouve ailleurs.
Un réseau d’agents ou un partenariat est nécessaire pour arriver au niveau des petits villages.
Les graphiques ci-dessus montrent les coûts opéra- tionnels mensuels par client actif ainsi que le nombre
de clients actifs nécessaires pour deux types de points de vente : un point de vente direct, un autre basé sur un partenariat. La définition d’un break-even est le retour de suffisamment de coûts d’investissement initiaux pour pouvoir financer un point de vente simi- laire après deux ans.
La première option est un kiosque qui appartient à PBU et qui est installé sur un terrain loué. Les frais ini- tiaux sont plus importants, mais peuvent être amortis sur une plus longue période. La deuxième possibilité est un agent qui offre des services d’encaissement et de retrait sur base d’un terminal bancaire connecté aux systèmes informatiques de PBU. Cette deuxième option est moins chère au niveau des frais opéra- tionnels, mais la banque reçoit beaucoup moins de revenus pour faire face aux frais initiaux, car elle par- tage les recettes avec les SACCOs qu’elle peut utiliser comme partenaires.
Dans la première option, 1200 clients sont nécessaires pour arriver à un équilibre financier, ce qui est envi- sageable pour une petite ville de 3000 habitants avec un hinterland d’encore 3000 personnes. La deuxième solution n’a besoin que de 800 personnes, ce qui est faisable dans un grand village. Cependant, à ce ni- veau la banque doit faire face à la concurrence des opérateurs d’argent mobile, au niveau des agents et des clients.
Les produits et services bancaires doivent être faciles à comprendre, faciles à utiliser et bon marché. Une même approche permet de respecter ces trois objectifs : la simplification. A condition de se focaliser exclusivement sur les besoins du client, les banques peuvent proposer des produits et des services simples, pratiques et peu onéreux.
Cette préoccupation doit être présente dès le stade de la conception. Avant toute chose, il faut identifier clai- rement le besoin que le produit est censé satisfaire. Ici, le besoin est simple : permettre au client de déposer de l’argent là où il n’ira pas le dépenser. Répondre à ce besoin ne devrait pas être plus compliqué : il suffit de proposer un moyen simple et rapide de déposer de l’argent sur un compte, en toute sécurité.
Ceci est le point de départ mais rien n’empêche les ban- ques de proposer davantage, et si possible plus que leurs concurrents. Elles ont d’ailleurs tout intérêt à le faire.
En général, les caisses d’épargne inspirent davantage confiance. Par comparaison avec les banques virtuelles, elles disposent de locaux et d’employés accessibles, et proposent outre des livrets d’épargne des conseillers spécialisés qui peuvent aider le client à programmer son épargne. Par ailleurs, contrairement à certains de leurs concurrents, elles peuvent également octroyer des prêts.
Il leur reste encore à trouver le bouquet de services qui galvanisera les clients ainsi que les employés chargés de le distribuer.
Plus précisément, les banques peuvent offrir un ensem- ble de services qui va au-delà de l’objectif idéal, à savoir un véritable compte bancaire « au bout » du téléphone portable. Elles doivent répondre à l’ensemble des besoins des pauvres en matière de paiement et d’épar- gne, et le faire de telle manière qu’elles ne pourront pas être imitées par les prestataires de solutions de banque mobile et autres réseaux d’épargne informels. Au mini- mum, elles doivent proposer la consultation instantanée des soldes ainsi que des mini-relevés. Pour répondre au besoin criant d’information exprimé par les pauvres, elles doivent être en mesure de répliquer les informa- tions contenues dans les anciens livrets d’épargne sans les contraintes de traitement qui vont avec. Les banques peuvent aussi enrichir leur offre mobile avec des prêts.
Quelle que soit l’étape du processus, elles ne doivent cependant jamais perdre de vue l’intérêt du produit ou du service pour le client.
Il s’agit là d’un point crucial car ce processus de vali- dation permet non seulement de garantir la simplicité du produit mais aussi de réduire les coûts, une priorité
absolue dans un contexte où le succès de la banque mobile remet sérieusement en question la capacité des banques traditionnelles à imposer leurs tarifs. Dans d’autres pays, la concurrence vient des banques qui travaillent spécifiquement avec les pauvres. Dans ces conditions, les économies générées par les réductions de coûts peuvent non seulement être répercutées sur les clients mais elles doivent l’être obligatoirement. Le caractère abordable de l’offre de service est indissocia- ble de l’objectif de réduction des coûts, qui doit être intégré dès le stade de la conception et accompagner toutes les étapes de la mise en œuvre. Si un processus n’est pas utile au client, il convient de l’éliminer. C’est ce qu’on appelle le « cost engineering ».
Par exemple, quel est l’intérêt d’inclure dans les dossiers des photos d’identité de clients qui ne se présenteront jamais en personne puisqu’ils accèdent à leur compte depuis un téléphone ou un terminal POS ? Pourquoi photocopier une carte d’identité sachant qu’un télé- phone équipé d’un appareil photo – qui est à la fois moins cher et portable – peut enregistrer les informa- tions de manière tout aussi satisfaisante ? Pourquoi rem- plir un formulaire, attendre que la demande soit traitée et retourner à l’agence pour retirer sa carte bancaire ou attendre qu’elle soit livrée alors que toutes les informa- tions peuvent être envoyées par SMS et la carte émise et activée dans la foulée ? Photographies, signatures et numéros d’identification sont autant de formes d’identi- fication inutiles pour les comptes d’épargne dont l’accès se fait par téléphone ou terminal POS. Ces éléments ne doivent pas détourner les banques de leur objectif, qui est de satisfaire les besoins des clients. Dans la mesure où l’employé de la banque sait que toutes les informa- tions nécessaires à un processus donné sont entre les mains d’un employé ou d’un agent compétent, il peut procéder sans délai à l’ouverture du compte et régler les tâches administratives ultérieurement. Le « cost engi- neering » revêt une importance d’autant plus grande que la capacité à répercuter les coûts diminue.
N’oublions pas que les pauvres constituent ici la cible, et que leurs moyens sont par définition limités. Ils sont pourtant prêts à payer pour épargner car ils subissent des pressions terribles et risquent de voir leur argent s’envo- ler dès lors que leur famille, leurs amis, leurs connaissan- ces ou leurs créanciers en apprennent l’existence. C’est d’ailleurs l’un des avantages d’un compte d’épargne par rapport à la monnaie virtuelle. Si vous utilisez l’argent « mobile », alors votre portefeuille n’est vraiment vide que lorsque votre téléphone l’est également. Cela ne signi- fie pas pour autant que les banques peuvent facturer leurs produits plus chers que les opérateurs de banque
Leçon n°2
Proposer des produits et des services simples et abordables
mobile. Au demeurant, la seule politique tarifaire sus- ceptible de contribuer à doubler le nombre de comptes d’épargne des pauvres consiste à proposer un produit plus performant que celui des opérateurs de banque mobile à un prix inférieur ou identique. Ceci implique de remplacer les commissions fixes par des commissions de transaction et d’accepter les clients qui ne déposeront qu’un dollar ou deux.
Enfin, la banque est peut-être convaincue que ses produits sont sûrs, simples et abordables mais le client potentiel est-il du même avis ? Pour atteindre les objec- tifs du programme, le personnel de la banque doit être en mesure de convaincre le client. Les pauvres ne peu- vent pas se permettre de dépenser à mauvais escient.
Ils doivent savoir à quoi ils s’engagent. Avant de payer pour un service, ils doivent donc être convaincus de sa sécurité et de sa simplicité. Il est donc impératif que les explications fournies soient concises et totalement trans- parentes. Par rapport à certains supports marketing et brochures d’organismes de microfinance, les documents des caisses d’épargne sont généralement trop longs et trop axés sur les conditions d’utilisation du produit ou du service. Or ces dernières n’ont jamais convaincu per- sonne d’acheter un produit. Ce qui provoque la décision d’achat, c’est la conviction que le produit répond à un besoin réel.
Mais la concision ne suffit pas. Pour être entendu, encore faut-il que le message soit adapté. Le vocabulaire et les images utilisés doivent ainsi « parler » au public visé. Il
semble pourtant que les agences publicitaires – qui sont habituées à travailler avec des banques – ont du mal à concevoir des messages à la fois pertinents et sensi- bles. Les mots et les images qui accompagnent le mes- sage promotionnel doivent éviter la condescendance et ne pas projeter de modes de vie auxquels n’auront jamais accès les populations visées. Les agences qui ont jusqu’ici collaboré sur les projets ont clairement besoin d’être conseillées dans ce domaine. Il faut leur rappeler que toute la communication doit s’articuler autour des besoins des populations pauvres.
Bien entendu, le vocabulaire utilisé doit être compré- hensible par le client. Rédiger un message en plusieurs langues coûte probablement plus cher, mais moins cher que de perdre des clients. Les images permettent de contourner la barrière des langues et peuvent être com- prises par ceux qui ne maîtrisent pas les rudiments de la lecture. Elles doivent toutefois être pertinentes et res- pectueuses. Aspirer à quelque chose est bien, à condi- tion de pouvoir l’atteindre un jour – or trop souvent, les banques des pays en développement puisent dans l’imagerie des campagnes publicitaires visant les mino- rités ethniques dans les pays développés. Dans d’autres secteurs, les concurrents qui essaient de pénétrer le marché « d’entrée de gamme » ne sont pas confrontés à cette difficulté. Les banques doivent continuellement s’interroger sur le vocabulaire et les images des campa- gnes publicitaires envisagées : le message est-il simple et direct ? Fait-il preuve de sensibilité ? Répond-il vraiment aux besoins des populations défavorisées ?
Leçon n°3
la formation du personnel est indispensable – et bien plus coûteuse que prévu
Que la formation soit indispensable est une évidence.
Mais la clé de la réussite réside dans un certain type de formation. Jusqu’à récemment, la notion de « banque de pauvres » pouvait sembler absurde, le postulat étant que les banques étaient réservées aux riches. De fait, s’il n’était pas formé pour mesurer ce qu’une banque peut apporter aux pauvres et plus important encore, ce que les pauvres peuvent apporter à la banque (en l’occurrence de nouveaux clients), le personnel ban- caire se montrait plutôt réticent à servir les pauvres qui s’aventuraient dans l’agence. Il était encore moins question de leur expliquer ce que la banque avait à leur proposer et d’écouter leurs besoins.
Compte tenu du changement de priorité des projets – qui ne cherchent plus à comprendre pourquoi les pau- vres n’ont pas accès aux banques mais à mettre en avant ce que les caisses d’épargne peuvent apporter à cette population – le succès du programme repose désormais sur le personnel bancaire qui peut jouer un rôle décisif pour doubler le nombre de comptes d’épargne parmi les populations défavorisées. Dans ces conditions, la for- mation d’un personnel efficace et acquis à la cause des pauvres est encore plus importante que l’emplacement des agences. Même bien placé, tout nouveau bureau, agence ou point de vente ne sera pas en mesure d’attirer suffisamment de clients s’il ne dispose pas de personnel formé.
Les projets lancés jusqu’à présent montrent effective- ment qu’ouvrir une nouvelle agence ne suffit pas.
Les employés doivent jouer un rôle moteur et devenir les principaux commerciaux. Ils doivent notamment apprendre à commander, orchestrer et gérer une cam- pagne publicitaire. Si elle bénéficie du soutien et de la formation nécessaires, la personne qui sert le client doit également devenir le vecteur le plus efficace pour pro- mouvoir la nouvelle offre.
Par exemple, lorsque Kenya Post Office Savings Bank, qui dispose de ressources financières limitées, pilotait
son propre réseau d’agents, le nombre de nouveaux clients a rapidement plafonné après les efforts consentis initialement par la banque. On peut en conclure que les agents ne suffisent pas et que l’implication active de la banque est indispensable pour attirer de nouveaux clients. Autre exemple, chez Tanzania Postal Bank, un agent peut remplir en une journée près de 20% de l’objectif qui lui est assigné en termes de nouveaux cli- ents, mais lorsque le personnel de la banque n’est pas présent, ce pourcentage diminue rapidement.
Bien évidemment, ceci concerne aussi les partenariats.
Le rôle du personnel bancaire est d’autant plus impor- tant que le lien « physique » entre la banque et son client est distendu. La banque ne peut pas en effet se reposer totalement sur les agents (qu’il s’agisse de son propre réseau ou de celui de son partenaire) pour con- vaincre les pauvres de la pertinence de son offre. Un contact face à face est nécessaire afin de transmettre clairement les informations. En Tanzanie par exemple, une agence de marketing réduite mais très efficace forme le personnel de Tanzania Postal Bank dans tous les bureaux de poste récemment équipés de services de paiement mobile. Celui-ci apprend à gérer tous les aspects du renouvellement de l’offre.
Mais l’aspect le plus préoccupant est le coût de la forma- tion du personnel, supérieur au budget d’investissement en systèmes et matériels informatiques. Dans le cas des banques postales du Kenya et de Tanzanie, les besoins d’investissements « immatériels » (formation du person- nel et des agents, marketing) sont largement supérieurs aux investissements matériels (équipement). En outre, les coûts liés à la supervision du réseau d’agents sont plus élevés que les dépenses d’équipement initiales.
Que ce soit au Kenya ou en Tanzanie, la principale sur- prise pour les participants au programme a été le temps et l’argent nécessaires à la constitution de leur propre réseau d’agents et l’importance du suivi pour s’assurer que ces agents restent mobilisés.
S’il est encore trop tôt pour que les participants tirent des leçons définitives sur les différents moyens d’amé- liorer l’accès financier des pauvres, ils ont néanmoins acquis suffisamment d’expérience en matière de régle- mentation pour constater que les opérateurs de télé- phonie mobile et certains organismes de microfinance échappent à la réglementation alors que les caisses d’épargne partent du principe que cette réglementation n’est absolument pas négociable.
Les caisses d’épargne doivent certes montrer plus d’as- surance mais elles ne peuvent pas entamer de discus- sions sans avoir préalablement bâti leur argumentaire et affûté leurs capacités de négociation. Au cours des dis- cussions, elles doivent faire preuve d’un esprit construc- tif et de leur volonté de résoudre les problèmes. Les instances de régulation resteront sourdes aux récrimina- tions (« tous les autres le font, pourquoi pas nous ? »).
Les caisses d’épargne doivent se montrer persuasives et convaincre de leur bonne foi. A titre d’exemple, les régulateurs jouent un rôle important dans la gestion du risque. Ainsi, lorsqu’une banque trouve une solution pour éliminer l’une des sources de risque d’un processus, il est important qu’elle la montre au régulateur, qu’elle la teste et qu’elle en profite pour aborder d’autres pro- blèmes qui lui tiennent à cœur.
Par exemple, la question des paiements mobiles. En effet, c’est seulement à partir du moment où le régu- lateur approuve le partenariat avec l’opérateur mobile que celui-ci peut effectivement aider la banque à accé- der aux populations non bancarisées. Certaines instan- ces de régulation exigent que tout « solde mobile » soit adossé à un dépôt sur un compte bancaire associé. Dans ce cas de figure, le téléphone n’est qu’une plate-forme de paiement. D’autres se montrent moins exigeantes : l’opérateur mobile gère les soldes individuels sur des comptes proxy dans ses systèmes, la sécurité du disposi- tif étant assurée par le biais d’un dépôt effectué auprès d’une banque réglementée, dépôt dont le montant correspond à tout moment à la valeur cumulée des soldes. Le point important est que le régulateur peut faire preuve de souplesse. Les banques doivent donc se montrer plus entreprenantes lorsqu’elles travaillent avec les autorités et parvenir à des solutions réglementaires qui accroissent leur capacité à accéder aux populations visées.
Cette question se règlera d’elle-même lorsque les par- ticipants auront atteint une taille critique et seront en position de force pour négocier. Rien ne les empêche cependant de commencer à argumenter contre une réglementation inadaptée.
Réglementation : les premiers pas
Aucun de ces obstacles n’est insurmontable mais la tâche s’annonce ardue. Les banques disposent d’atouts décisifs, qu’elles doivent absolument faire valoir : elles permettent d’épargner en toute sécurité, elles respectent le besoin de confidentialité des clients et contrairement à la concurrence, elles offrent des solutions d’épargne à court et à long terme qui permettent de transmettre un patrimoine. Si la politique tarifaire pour ce qui concerne les transactions est progressivement confisquée par les opérateurs mobiles, les banques ne sont pas totalement démunies : elles peuvent réduire considérablement leurs coûts tout en préservant leur rentabilité en repensant entièrement leurs processus métiers, leurs produits et leurs services afin de les simplifier et de les rendre abor- dables. Si les solutions de paiement mobile apparaissent comme une menace existentielle pour les caisses d’épar- gne traditionnelles, elles constituent aussi des oppor- tunités de partenariat pour accéder à des populations reculées et non bancarisées.
Pour conclure, une banque ne peut œuvrer en faveur des pauvres que si cet objectif est partagé à tous les échelons de l’organisation. Mais elle n’est pas seule dans cette mission : les caisses d’épargne qui s’enga- gent aux côtés des pauvres doivent en effet collaborer, parler d’une même voix et innover en matière de servi- ces d’épargne car la concurrence n’attend pas.
Conclusion : faire
valoir ses atouts
ANNEXE
APERçU DES PROJETS
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La Sonapost compte améliorer la qualité des services proposés à la clientèle ru- rale en modernisant les systèmes de transaction électroniques et en améliorant la communication dans l’ensemble de son réseau postal existant. L’accès aux compt- es d’épargne viendra s’ajouter à la palette des services proposés dans les villages.
Dans les cas où il serait non rentable d’ouvrir une agence, Sonapost prévoit de créer des partenariats avec des institutions locales : municipalités, associations, ONG, écoles, etc. Dans les villages plus petits, des kiosques mobiles seront installés sur des marchés. Les gens pourront y ouvrir des comptes et déposer leur argent.
Pour les villages en zone rurale ou pour des ménages isolés en zone rurale, le ser- vice sera assuré par des « courriers cyclistes » qui assurent traditionnellement la livraison de courrier et de services dans tout le pays.
Le projet s’appuiera sur le réseau existant de courriers cyclistes pour collecter l’épargner dans les villages et le porter à l’agence Sonapost la plus proche. Ces trois mécanismes de livraison permettront de fournir une réponse au problème de l’accès aux services fi nanciers. Les clients pauvres vivant en milieu rural pour- ront accéder à leur compte d’épargne sans perdre plusieurs heures de la journée de travail et sans dépenser de l’argent pour aller à la banque. Avec ce projet, la Sonapost compte accroître sa clientèle de plus d’un demi million de personnes d’ici 2014.
SONAPOST
Burkina Faso
Amélioration du service dans les zones rurales
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Fedecrédito compte mettre en place un réseau d’agents non bancaires (commerc- es, etc.) dans des zones comptant peu ou pas d’établissements fi nanciers. Il s’agit pour l’essentiel de zones de grande pauvreté. Le projet comprendra notamment l’installation et le fi nancement de réseaux de distributeurs automatiques/d’agents, le lancement de services bancaires sur téléphone mobile et la recherche d’agents et de clients. Avec ce projet, Fedecrédito compte élargir sa couverture à au moins 85 municipalités d’El Salvador qui n’ont actuellement pas accès – ou n’ont qu’un accès limité – à ses services et ajouter 200 000 ménages défavorisés à sa clientèle pauvre actuelle de 40.000 personnes.
Sistema Fedecrédito
El Salvador
Expansion du réseau d’agents non bancaires
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LPB va introduire une nouvelle technologie de carte de paiement. Le projet veut faire en sorte que les produits soient conçus d’une telle manière que les besoins des pauvres soient rencontrés et que des canaux de distribution alternatifs, par exemple des agents bancaires, soient utilisés en plus du réseau postal. Le projet bénéfi cie d’une coopération sud-sud : une équipe de KPOSB (Kenya) donne des conseils au niveau de l’implémentation du processus. Si nécessaire, des ressources supplémentaires seront débloquées pour les investissements en infrastructures et les actions marketing. L’objectif de la banque est de tripler sa clientèle, qui passe- rait ainsi à 180 000 clients, dont 90 % classés comme pauvres.
Lesotho Postbank (LPB)
Proposer des services abordables aux popula- tions non bancarisées
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Al-Barid Bank, qui utilise le réseau de la poste marocaine compte recentrer son offre de produits d’épargne de base et de cartes prépayées sur la population ru- rale et périurbaine, dans une économie caractérisée par des taux de bancarisation très faibles et un taux d’alphabétisation de seulement 40 %. Dans le cadre de ce projet, des points de service spéciaux seront créés pour aider les clients pauvres à utiliser le service et pour simplifi er les produits. Des « points service » spécifi ques seront créés pour aider les pauvres à utiliser les produits et services. Le programme développera et implémentera un système de banque par télélphone portable pour des transferts d’argent et pour épargner. Le programme vise à augmenter l’accès dans des régions rurales et périurbaines où l’accès aux services bancaires n’est pas toujours évident. Le projet compte conquérir au moins un million de nouveaux clients en plus des trois millions de clients actuels.
Poste Maroc
Proposer une offre dédiée aux clients à faibles revenus
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SAPO compte remplacer le règlement en espèces des prestations sociales par des virements automatisés sur des comptes bancaires à bas coûts susceptibles d’être également utilisés pour l’épargne ou d’autres paiements. La banque proposera également ces nouveaux services à ses clients et encouragera les membres des groupes d’épargne informels (système permettant à un groupe d’épargnants de partager un compte commun) à ouvrir des comptes d’épargne individuels.
L’objectif de SAPO est de doubler le nombre de comptes parmi les populations défavorisées, pour le faire passer de 2,6 millions à plus de 5 millions.
South African Post Bank (SAPB)
Afrique du Sud
Des opérations en espèces aux comptes en
ligne
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TPB a l’intention d’automatiser son réseau existant d’agences postales et de dé- ployer un réseau parallèle d’agents non postaux. Ce projet permettra à la banque de renforcer signifi cativement ses capacités de paiement et de production de cartes, de développer un réseau de terminaux point de vente (TPV) et de réduire le coût des opérations effectuées dans les bureaux de poste. La gestion du réseau d’agents s’appuiera sur les bonnes pratiques et des actions marketing viendront accompagner son déploiement. TPB travaille également sur un projet de banque mobile. L’objectif de ce projet est de rendre les services fi nanciers de base plus ac- cessibles pour les pauvres en mileu rural par le biais du développement de banque par téléphone portable (par exemple vérifi er le solde du compte, effectuer un paiement). L’objectif général de la banque est de doubler les clients à 1.3 million de personnes, dont 62 % de clients pauvres.
Tanzania Post Bank (TPB)
Tanzanie
Développer l’épargne rurale par l’intermédiaire des réseaux de TPV
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PBU compte atteindre la population rurale, pauvre et non bancarisée, par divers moyens : agences, centres de services à bas coûts ou minibus. Dans le cadre du projet, PBU mènera des actions marketing auprès des agents et des clients, ra- patriera la plateforme informatique et la production de cartes en interne afi n de réduire les coûts et imaginera de nouveaux produits pour répondre aux besoins de la population rurale pauvre. L’objectif est de conquérir 500 000 nouveaux clients, dont 90% sont pauvres.
Postbank Uganda (PBU)
La banque de proximité pour les pauvres
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VPSC va repenser ses services d’épargne existants pour pouvoir déployer des comptes d’épargne durables et accessibles. Des services seront disponibles dans l’ensemble de ses bureaux de poste automatisés ainsi que dans un grand nom- bre de Communal Cultural Points. Ces Communal cultural points représentent le canal de distribution le plus dense pour les services fi nanciers. Il s’agit d’endroits où les gens peuvent se recontrer, emprunter les livres et des revues et recevoir des transferts d’argent. Le projet se déroulera dans quatre ou cinq régions et dé- marrera dans la région de Bac Ninh. Après, il pourra être implémenté dans tout le pays. Dans cette perspective, la société va restructurer les services existants, reconfi gurer la plateforme informatique actuelle, commercialiser la nouvelle offre et former son personnel. Elle va également préparer un business plan à plus long terme en prévision du lancement de la nouvelle offre à l’échelle nationale. Dans la seule province pilote de Bac Ninh, VPSC entend conquérir 100 000 clients pauvres supplémentaires, qui viendront s’ajouter aux 400 000 clients existants dans tout le pays. 100 000 à 300 000 autres nouveaux clients pourront être recrutés dans d’autres provinces pilote.
Vietnam Postal Service Company (VPSC)
Offre intégrée de services de microfi nance
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KPOSB va développer son réseau pilote d’agents non postaux afi n de diffuser plus largement ses services et d’atteindre les zones rurales non encore desservies.
Ces agents seront basés dans des magasins, des supermarchés, ou des institu- tions communautaires ou locales. Le petit réseau actuel sera développé en un important canal de distribution durable qui permettra de toucher les populations rurales. Pour 2014, KPOSB vise à porter le nombre d’agents à 1000. Pour ce faire les processus commerciaux et informatiques devront être revus de manière fon- damentale afi n d’améliorer l’effi ciacité et la distribution de services fi nanciers. Les services de dépôt et de paiement pour les clients pauvres devront devenir moins chers, plus accessibles et plus durables. Une stratégie de communication accom- pagnera l’expansion du réseau . Le projet vise les pauvres et veut doubler les clients à 2 millions de clients en 2014.
Kenya Postal Savings Banks Offi ce (KPOSB)
Développement du réseau de services fi nan- ciers non bancaires
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BTN prévoit d’automatiser ses 576 bureaux de poste dans la région de Java Centre, où sévit une grande pauvreté. En cas de succès de ce projet pilote, l’automatisation pourrait être étendue à l’ensemble du pays. Elle permettra de rendre les comptes d’épargne et comptes courants de BTN beaucoup plus attractifs pour les clients pauvres, qui pourront désormais recevoir les prestations sociales directement sur leur compte et non plus en espèces. L’automatisation permettra également à BTN de proposer ses services de cartes aux clients qui n’y avaient jusqu’à présent pas accès. BTN va par ailleurs renforcer ses systèmes informatiques, améliorer le niveau de service dans les bureaux de poste, développer la gestion du risque pour cette nouvelle activité et lancer une campagne d’information sur le nouveau service au- près des clients et du personnel des bureaux de poste. Avec ce projet, BTN compte accroître sa clientèle existante dans la région de Java Centre de 800 000 clients pauvres. La mise en oeuvre éventuelle du projet au niveau national permettrait d’améliorer l’accès pour des millions de ménages défavorisés supplémentaires.
PT Bank Tabungan Negara (Bank BTN)
Indonésie
Automatisation des bureaux de poste
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WSBI – La voix internationale des caisses d’épargne et des banques de détail
WSBI (World Savings Banks Institute - Institut Mondial des Caisses d’Epargne), une des plus grandes associations bancaires internationales, est le seul représentant global des caisses d’épargne et des banques de détail. Fondé en 1924, WSBI représente des caisses d’épargne et des banques de détail ainsi que leurs associations nationales dans 90 pays (Asie-Pacifique, Amérique, Afrique et Europe).
WSBI travaille en étroite collaboration avec des institutions financières internationales et des agences de bailleurs de fonds. Il œuvre pour la promotion de l’accès aux services financiers à travers le monde, aussi bien dans les régions en développement que dans les régions développées. Au début de l’année 2009, les actifs des membres s’élevaient à près de 9.000 milliards d’euros. Les prêts non-bancaires s’élevaient à 4. 300 milliards d’euros, les dépôts non-bancaires à 4.600 milliards d’euros. Ensemble, les membres disposent d’un réseau de plus de 160.000 agences.
Les membres de WSBI sont des caisses d’épargne, des banques de détail ou encore des associations nationales de caisses d’épargne ou de banques de détail. Ils sont organisés en réseaux décentralisés et offrent leurs services à l’ensemble de la région où ils sont établis. Depuis des dizaines d’années, les membres de WSBI réinvestissent de manière responsable dans leur région et constituent une référence spécifique pour ce qui concerne les activités de responsabilité sociale des entreprises à travers le monde.
Responsible editor: Chris De Noose, Managing Director World Savings Banks Institute aisbl
