ENTITÉS ET POLITIQUES PUBLIQUES
LA POSTE
Une transformation à accélérer
Rapport public thématique
Synthèse
Décembre 2016
g AVERTISSEMENT Cette synthèse est destinée à faciliter la lecture et l’utilisation du rapport de la Cour des comptes.
Seul le rapport engage la Cour des comptes.
Les réponses des administrations et des organismes concernés figurent à la suite du rapport.
Sommaire
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
Introduction . . . .5 1 Une entreprise qui a évolué . . . .7 2 Des fragilités persistantes . . . .11
3 Des ambitions menacées par des incertitudes sur les relais de croissance . . . .13
4 Changer La Poste pour mieux la préserver : une accélération
nécessaire des réformes . . . .1 5
Recommandations . . . .1 7
Ce rapport est le troisième rapport public thématique consacré à La Poste, après ceux de 2003 et 2010. C’est le signe d’une attention particulière de la Cour à un groupe qui réalise 23 Md€ de chiffre d’affaires et qui est le deuxième employeur public de France après l’État, avec 253 464 salariés. Ses activités sont aujourd’hui très diversifiées, allant des piliers historiques du courrier et des colis à des services plus récents comme les offres bancaires ou de téléphonie mobile.
La Poste bénéficie d’un fort capital de sympathie auprès des Français, qui sont attachés aux missions de service public dont elle a la charge, ainsi qu’au rôle que cette entreprise joue dans leur vie quotidienne, notamment grâce aux deux réseaux, couvrant tout le territoire, que forment les facteurs et les bureaux de poste.
La Cour estime que, durant la période 2010-2015 couverte par le rapport, La Poste a su évoluer et a bien résisté à un environnement économique défavorable.
Ces efforts doivent être relevés, car elle est une des seules entreprises publiques dont le métier historique – qui concentre la moitié des effectifs et forme le cœur de l’identité du groupe – est en récession profonde depuis 10 ans. La chute continue des volumes de courrier, due à la généralisation des communications électroniques, entraîne ainsi la disparition de 500 M€ de chiffre d’affaires chaque année, dans une activité où la plupart des coûts sont fixes.
Cependant, certaines fragilités comme les risques liés à l’environnement économique ainsi que les incertitudes pesant sur les relais de croissance que La Poste a choisi de développer, soulèvent des doutes sur la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs qu’elle s’est fixés pour 2020. La Poste devra donc utiliser tous les leviers dont elle dispose pour accélérer sa mutation ; l’État doit également prendre sa part, en accompagnant ces évolutions et en menant une réflexion sur le contenu et le financement des missions de service public qu’il a confiées à La Poste.
Introduction
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
1 Une entreprise qui a évolué
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
Des mutations statutaires
et réglementaires qui ont favorisé la capacité d’adaptation
de l’entreprise
La Poste s’est engagée dans une profonde transformation de sa forme juridique et de la composition de son capital : jadis administration d’État, devenue un établissement public industriel et commercial en 1991, la loi du 9 février 2010 l’a transformée en société anonyme. Ce nouveau statut a permis l’entrée aux côtés de l’État d’un nouvel actionnaire public, la Caisse des dépôts et consignations (qui détient aujourd’hui 26,32 % du capital), et s’est accompagné d’un apport en capital de 2,7 Md€.
La loi du 9 février 2010 a également réaffirmé les quatre missions de service public assurées par La Poste : le service universel postal, le service public du transport et de la distribution de la presse, la contribution à l’aménagement et au développement du territoire, par le biais du réseau des points de contact de La Poste, et, enfin, l’accessibilité bancaire, qui permet à tous de réaliser gratuitement un certain nombre d’opérations bancaires par le biais du Livret A.
Des efforts de modernisation
La Poste a tout d’abord procédé à des réorganisations industriellesimportantes au sein de sa branche Courrier, pour réduire les coûts d’une activité en recul : automatisation et massification du tri des plis, moderni- sation de l’informatique industrielle, optimisation de la gestion interne de la distribution du courrier.
Elle a fait évoluer son réseau de bureaux de poste, en améliorant l’accueil et la qualité de leur services (avec la suppression des anciens guichets et le développement du parc d’automates courrier et bancaires), tout en y réduisant le temps d’attente, qui s’établit aujourd’hui à moins de 4 minutes.
La Poste a également fait monter en puissance les « points de contact postaux en partenariat » (avec des commerçants ou avec des mairies), notamment en milieu rural. Ainsi, sur un total de 17 088 points de contact en avril 2016, 7 939 étaient des points de contact en partenariat, soit 46 %. Selon une enquête de mars 2016 de l’observatoire national de la présence postale territoriale, ceux- ci donnent satisfaction aussi bien aux clients (93 % de satisfaits) qu’aux élus (95 %) et aux commerçants partenaires ou agents communaux responsables d’une agence postale (97 %).
Une entreprise qui a évolué
Source : Cour des comptes, données La Poste 5000
6000 7000 8000 9000 10000 11000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
bureaux de poste
points de contact en partenariat
Évolution du nombre de bureaux de poste et de points de contact en partenariat
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
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Enfin, La Poste a géré ses transformations grâce à une méthode professionnelle de conduite du changement. Elle a accordé une place importante au dialogue social au niveau central et sur le terrain, notamment afin de réorganiser régulièrement la distribu- tion du courrier.
Un modèle économique qui a bien résisté à la crise
L’augmentation de capital souscrite en 2011 par la Caisse des dépôts et consignations (1,5 Md€) et l’État (1,2 Md€) a amélioré la structure financière du groupe. Longtemps excessif, le niveau d’endettement de La Poste est aujourd’hui proche de celui de ses principaux concurrents européens.En outre, la rentabilité du groupe est stable dans un contexte pourtant peu favorable à ses activités : baisse des
volumes de courrier et accélération de la transformation numérique de l’économie, baisse de la fréquentation des bureaux de poste, baisse des taux d’intérêt qui pénalise La Banque Postale plus que les autres banques compte-tenu de la proportion élevée des dépôts et de l’épargne réglementée dans son bilan financier.
Malgré cela, le chiffre d’affaires du groupe a été tiré par deux relais de croissance – La Banque Postale et le colis express – qui se sont affirmés entre 2010 et 2015 et représentent désormais plus de la moitié du chiffre d’affaires de l’ensemble du groupe. La Banque Postale a étendu progressivement sa gamme de produits et s’est imposée comme une banque à part entière.
GeoPost est devenu, par le dévelop- pement de ses filiales françaises Chronopost et DPD-France, ainsi que par l’acquisition de filiales étrangères et par leur essor, le deuxième acteur
Une entreprise qui a évolué
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
du colis-express en Europe, profitant de l’expansion du e-commerce. Quant au chiffre d’affaires du Courrier, il a résisté grâce à des hausses tarifaires significatives, qui ont largement contribué à compenser la chute des volumes.
Au début des années 2010, les charges de personnel ont été maîtrisées grâce à des baisses d’effectifs dans la branche Courrier et au sein du réseau des bureaux de poste, rendues notamment possibles par un faible taux de remplacement des départs en retraite. Ces efforts de maîtrise de charges se sont néanmoins relâchés à
partir de 2012, après que l’entreprise a traversé une crise sociale qui a conduit à un ralentissement de leur rythme. En définitive, les hausses de salaires consenties entre 2010 et 2015 ont absorbé près des deux tiers des économies réalisées par les baisses d’effectifs.
Enfin, l’introduction du crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) a conforté les résultats de l’entreprise, qui est le plus gros bénéficiaire en France de ce dispositif (340 M€ en moyenne depuis 2013), du fait de sa structure salariale et du nombre de ses agents.
Source : Cour des comptes, données La Poste, prévisions du plan stratégique 2014-2020 0
400 800 1200 1600 2000
M€
Prévisions CICE REX hors CICE
Part du CICE dans la formation du résultat
2 Des fragilités persistantes
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
En dépit de la résistance dont elle a su faire preuve dans la crise et durant la période de croissance atone qui a suivi, La Poste recèle néanmoins des fragilités, en partie héritées du passé.
Un rythme de transformation fortement dépendant
des relations sociales
La complexité des relations sociales à La Poste rend délicate la recherche du bon équilibre entre le rythme des transformations et le maintien d’un climat social satisfaisant. À ce titre, l’absentéisme peut souvent être considéré comme un baromètre.
Particulièrement élevé chez les facteurs (7,6 % contre 4,5 % en moyenne pour les ouvriers du secteur privé) et en dégradation générale depuis 2013, même dans les fonctions d’encadrement, il recouvre des situations et des causes hétérogènes, souvent complexes, mais qui témoignent parfois d’une forme de malaise des postiers vis-à-vis de leur situation professionnelle.
Par ailleurs, le suicide de deux salariés sur leur lieu de travail en 2012 a catalysé une contestation par les principaux syndicats de La Poste du rythme et de l’intensité des changements internes.
Le travail d’une « commission du Grand Dialogue » a contribué à résoudre ce conflit mais s’est traduit par une pause dans les réorganisations industrielles
Une stratégie numérique
et commerciale insuffisamment réactive
Si La Poste a su gérer le passage d’une situation monopolistique à un contexte de concurrence sur plusieurs segments de marché, elle éprouve aujourd’hui des difficultés à mettre en œuvre une démarche commerciale efficace et transversale vis-à-vis de tous ses clients.
Les critères de qualité de service mesurant la fiabilité des engagements pris par La Poste pour assurer le service universel postal atteignent, certes, des niveaux satisfaisants. Dans un contexte où la diminution des volumes accroît les coûts unitaires, l’on doit garder à l’esprit que des objectifs de délais trop ambitieux pourraient accentuer leur hausse. En revanche, les indicateurs de qualité de service pourraient être améliorés et renouvelés afin de mieux refléter les préoccupations des consommateurs et d’inciter La Poste à y apporter des réponses adaptées.
S’agissant des services numériques, La Poste a imaginé relativement tôt (en 2000) un service de messagerie électronique gratuit (@laposte.net) ou, quelques années plus tard, un service de coffre-fort électronique, mais ces idées n’ont pas été exploitées et commercialisées de manière à être rentables. Sa filiale Mediapost a acquis plusieurs petites entreprises de l’économie numérique dont les résultats
691 700 680 662
563
534
0 100 200 300 400 500 600 700 800
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Accessibilité bancaire
Contribution à l’aménagement du territoire Transport et distribution de la presse*
Montant des compensations versées depuis 2010 (M€)
Source : Direction générale des entreprises et La Poste
* y compris, jusqu’en 2014, la part correspondant à la compensation du moratoire sur les hausses de tarifs décidé en 2009.
______________________
1 La directive 97/67/CE prévoit en effet uniquement la possibilité de mettre en place un fonds de compensation alimenté par les concurrents de l’opérateur du SUP.
Des fragilités persistantes
En conséquence, l’entreprise a pris un retard dommageable dans le développement de services numériques performants et populaires, comme en témoigne la faible part de ses ventes sur internet par rapport à l’ensemble de ses ventes, ou encore l’absence d’un fichier de clientèle commun à l’ensemble du groupe. Ses offres numériques destinées aux particuliers (identité numérique, coffre-fort, objets connectés) ne dégagent aujourd’hui aucun bénéfice financier. Si des progrès sont actuellement recensés, notamment dans les services de gestion aux entreprises portés par sa filiale Docapost, ces retards seront longs à combler et exigeront d’évoluer vers une culture plus commerciale et de développer plus de synergies entre les différents métiers, filiales et canaux de distribution.
Une absence de visibilité
sur les missions de service public
Les missions de service public confiées à La Poste ne sont pas en elles-mêmes une fragilité pour l’entreprise, car ellesfont partie de son histoire et de son identité, contribuent à son activité, et, même lorsqu’elles ne sont pas totalement compensées, couvrent une partie des coûts fixes de ses réseaux.
L’absence de visibilité sur le montant des compensations publiques susceptibles d’être versées représente en revanche un handicap. La Poste ne perçoit des fonds publics que pour les missions autres que le service universel postal, ce dernier ne donnant aujourd’hui lieu à aucune compensation, faute de concurrence sur le marché du courrier1. Or, si la compensation de la mission d’aménagement du territoire est demeurée stable ces dernières années, les sommes versées au titre des missions de transport de la presse et d’accessibilité bancaire ont décru respectivement de 51 % et 13 % entre 2010 et 2015. En outre, ces missions font actuellement l’objet de la part du Gouvernement de projets de réforme plus ou moins aboutis, qui renforcent les incertitudes sur l’évolution de leur contenu et de leur financement.
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
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3 Des ambitions menacées par des incertitudes
sur les relais de croissance
Source : Cour des comptes, données La Poste 0
500 1000 1500 2000 2500
Réalisé
Trajectoire initiale associée au plan stratégique 2008-2012 Trajectoire associée au plan stratégique 2010-2015 Trajectoire financière révisée en 2011
Trajectoire financière révisée en 2012
Trajectoire associée au plan stratégique 2014-2020 2008
2011 2010 2012
2014
Réalisé
M€ REX
Trajectoires financières successives et réalisation
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
L’examen des plans stratégiques de La Poste depuis 2010 montre que leurs prévisions se sont presque toujours révélées trop ambitieuses. Il en a
résulté des révisions à la baisse des trajectoires financières du groupe et des reports successifs de ses objectifs de croissance d’un plan sur l’autre.
Si la crise de 2008-2009 explique que les objectifs du plan stratégique 2008-2012 n’ont pas été atteints, La Poste a par la suite surestimé sa capacité à retrouver les résultats d’avant-crise et sous-estimé l’ampleur des chocs subis, au premier rang desquels la baisse des volumes de courrier.
Pour les années 2014 à 2020, le conseil d’administration a arrêté un plan stratégique ambitieux, qui prévoit un résultat d’exploitation d’environ 2 Md€ en 2020, soit plus du double du résultat actuel. Ce plan poursuit, en l’accélérant, l’entreprise de
« désensibilisation » des résultats
Des ambitions menacées par des incertitudes sur les relais de croissance
Source : Estimations Cour des comptes, données La Poste et Arcep
-600 -400 -200 0 200 400 600
2009-2013 2014-2015 Objectifs du PS 2014- 2020
Impact annuel moyen sur le REX des hausses de tarifs
Impact annuel moyen sur le REX de la baisse des volumes de courr
M€
Impact annuel moyen des hausses de tarifs
et de la baisse des volumes de courrier sur le résultat du courrier du groupe à l’activité Courrier et
confirme le maintien d’un modèle
« multi-métiers », c’est-à-dire reposant sur plusieurs moteurs de croissance (le courrier, la banque, le colis-express, etc.).
Pour l’heure, La Poste a réalisé des performances supérieures aux objectifs de ce plan. Toutefois, plusieurs motifs d’inquiétude se superposent, qui rendent incertaine l’atteinte des objectifs fixés pour 2020.
Les hausses de tarifs du timbre ont jusqu’à présent compensé en partie la baisse des volumes de courrier, mais elles trouveront nécessairement une limite à l’avenir, sauf à risquer d’accélérer la désaffection globale vis-à-vis des correspondances physiques.
L’activité de colis-express devrait-elle, continuer de croître mais fait face à une concurrence très vive, qui tire les prix vers le bas et pousse à une amélioration constante de la qualité du service.
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
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Enfin, le maintien durable de faibles taux d’intérêt représenterait un important manque à gagner pour La Banque Postale, tandis que le durcissement éventuel des règles prudentielles fixées par la BCE ou le comité de Bâle pourrait engendrer de nouveaux besoins en fonds propres prudentiels.
Quant aux nouveaux moteurs de croissance que constituent le numérique
et les « nouveaux services du facteur », en particulier en direction des personnes âgées, ils sont encore en phase de développement. Leur contribution au chiffre d’affaires et au résultat reste limitée au regard des métiers historiques de La Poste, si bien qu’à l’horizon du plan stratégique, ils ne pourront pas compenser une éventuelle sous- performance des autres moteurs de croissance.
4 Changer La Poste pour mieux la préserver : une accélération nécessaire des réformes
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
Malgré ses résultats meilleurs que prévus des cinq derniers semestres, La Poste reste engagée dans une course contre le temps pour compenser les effets de la chute du courrier. Dans ce contexte, la Cour appelle La Poste et ses actionnaires à accélérer les transformations en cours, pour que, même si plusieurs des risques qui menacent l’entreprise se réalisaient en même temps, sa viabilité financière demeure assurée.
Renforcer les leviers de maîtrise des charges
La Poste doit d’abord poursuivre résolument la décrue des effectifs et la réorganisation des deux réseaux que sont le réseau des bureaux de poste et celui d’acheminement du courrier et des colis.
S’agissant du courrier, des efforts de productivité supplémentaires seront nécessaires pour réduire le temps consacré des travaux intérieurs (tri du courrier) et extérieurs (tournées de distribution).
S’agissant du réseau des bureaux de poste, la baisse de leur activité (- 28 % entre 2010 et 2015) est plus rapide que les efforts, notables, de maîtrise des coûts réalisés jusqu’alors.
Cela oblige La Poste à accélérer la transformation des bureaux de poste
en zone urbaine et à poursuivre les mutualisations et les baisses du coût des fonctions de soutien en milieu rural.
La Poste devra également amplifier l’effort d’adaptation des effectifs et des carrières : dans son plan stratégique 2014-2020, elle vise un taux de rempla- cement compris entre 20 et 25 %, alors que les départs naturels seront en recul et que les nouvelles sources de productivité seront de plus en plus difficiles à mettre en œuvre à mesure que les effectifs se réduisent.
Ces contraintes lui imposeront de poursuivre des réductions d’effectifs mais aussi de réinventer les carrières de ses agents, et en particulier des facteurs, grâce à des mobilités internes et externes, au développement des compétences et à de nouveaux parcours professionnels. L’entreprise devra aussi accentuer ses efforts de maîtrise des rémunérations, en limitant les augmentations constatées ces dernières années dans les filiales du groupe et en liant l’évolution des salaires à des objectifs de transformation de l’entreprise.
Enfin, La Poste devra s’attacher à réduire le poids excessif des fonctions de soutien, diminuer le coût de la fonction immobilière, qui s’élève à 1,2 Md€ en 2015, et réaliser des économies dans ses achats en améliorant leur centralisation et leur mutualisation.
Changer La Poste pour mieux la préserver : une accélération nécessaire des réformes
Tirer toutes les conséquences du choix d’un modèle
« multi-métiers »
L’hétérogénéité des choix et des résultats obtenus par les postes étrangères montre qu’il n’y a pas de modèle économique garantissant la rentabilité. La Poste a choisi, de longue date, un modèle multi-métiers qui lui a permis de maintenir ses résultats malgré l’importance des chocs subis. Pour l’avenir, la réussite de ce modèle nécessite de mener à bien plusieurs réformes importantes pour renforcer sa cohérence : La Poste devra accentuer l’interpénétration entre La Banque postale et le réseau des bureaux de poste ; renforcer les synergies entre ses différents réseaux de tri et d’acheminement du courrier et des colis ; et, enfin, faire évoluer le métier de facteur vers la fourniture d’autres services de proximité, ce qui pourrait justifier de réorganiser dans son ensemble la fonction de distribution.
Par ailleurs, pour réduire encore davantage l’exposition du groupe à son activité de Courrier, La Poste devra repenser sa politique de croissance externe : l’entreprise a jusqu’à présent agi avec prudence, ce qui a permis d’éviter les « accidents industriels » mais ces opérations n’ont pas amélioré la rentabilité du groupe.
Si elle veut augmenter le rythme et les montants de ses acquisitions, elle devra le faire après s’être dotée d’un cadre strict à même d’en garantir la cohérence, la logique industrielle et la soutenabilité financière.
Actualiser le contenu des missions de service public de La Poste
Les missions de service public confiées à La Poste sont le fruit d’une histoire et doivent pouvoir évoluer. Les modes de vie et les attentes des clients et usagers de La Poste sont aujourd’hui profondément influencés par les bouleversements induits par le numérique : le rapport à l’urgence et à la rapidité des échanges s’est modifié avec le développement du courriel ; la notion de proximité prend désormais des acceptions différentes, en fonction de la capacité des personnes à utiliser l’internet et selon que l’on se trouve en territoire urbain, péri-urbain ou rural. Comme tous les services publics, ceux qui sont confiés à La Poste doivent prendre en compte l’évolution des besoins de la société, et donc eux-mêmes évoluer pour mieux s’y adapter.Certaines de ces adaptations incombent à La Poste, par exemple lorsqu’il s’agit d’adapter les horaires de ses bureaux ou de modifier ses modes de relation avec ses clients. Mais certaines contraintes imposées à La Poste, outre qu’elles ne correspondent plus nécessairement aux besoins, représentent un coût élevé pour l’entreprise, comme pour la collectivité nationale qui finance ces missions de service public.
Parce que chaque citoyen ou presque est client de La Poste à un titre ou à un autre, et compte tenu des enjeux économiques, sociaux et territoriaux liés à ces missions de service public, la Cour estime qu’un débat éclairé sur ce sujet est désormais indispensable : c’est un chantier qu’il incombe à l’État de mener à bien.
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Conclusion et recommandations
La Poste s’est profondément transformée pour faire face au déclin inexorable de son métier historique. Pour les personnels, ces transformations signifient fréquemment des efforts d’adaptation générateurs de tension, notamment en raison de la difficulté de concilier une culture de service public et une culture commerciale.
Ces bouleversements sont loin d’être terminés. La Poste ne doit pas relâcher ses efforts de transformation ; au contraire, elle doit les intensifier et les accélérer.
Elle doit à la fois réduire ses coûts, moderniser son offre de services et continuer à miser sur de nouveaux relais de croissance, tout en conservant l’adhésion des postiers. L’État devra contribuer à la résolution de cette équation, notamment en menant une réflexion sur les missions de service public qu’il a confiées à La Poste et sur les moyens qu’il est prêt à y consacrer.
Le défi principal est donc aujourd’hui pour La Poste de poursuivre résolument dans la voie qu’elle a elle-même tracée, pour entrer ainsi dans une nouvelle phase de sa transformation.
Synthèse du Rapport public thématique de la Cour des comptes
Recommandation à l’État :
1.actualiser, à l’issue d’un débat public, les missions de service public de La Poste en tenant compte du service attendu par les usagers et du coût pour la collectivité.
Recommandations aux actionnaires (État et Caisse des dépôts et consignations) et à La Poste : 2.formaliser un cadre stratégique et financier de moyen terme relatif à la croissance externe du groupe La Poste.
Recommandations à La Poste : 3.élaborer des scénarios de réorga- nisation du réseau des facteurs, afin de l’adapter aux marchés des nouveaux services et de la logistique de proximité, ainsi qu’aux exigences de délai et de qualité de livraison
4.accélérer fortement la transfor- mation des bureaux de poste à fai- ble activité en zone urbaine en d’au- tres formes de points de contact ; 5.poursuivre les transformations de bureaux de poste à faible activité en zone rurale en d’autres formes de points de contact ;
6.développer auprès du public, dans le cadre d’une démarche commerciale structurée, les offres de services et produits numériques ;
7.mieux encadrer la politique salariale en liant l’évolution des salaires à des objectifs de transformation de l’entreprise ; 8.inclure systématiquement dans les trajectoires financières des plans stratégiques des scénarios alternatifs prévoyant des mesures supplémentaires en cas d’accentuation des risques.
