EFFETS DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE : VALIDATION DU MODÈLE CONFIGURATIONNEL AUPRÈS D UN ÉCHANTILLON DE 92 ENTREPRISES AU MAROC

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EFFETS DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE : VALIDATION DU MODÈLE CONFIGURATIONNEL AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON DE 92 ENTREPRISES AU MAROC

Hayat El Adraoui

EMS Editions | « Question(s) de management » 2015/3 n° 11 | pages 43 à 56

ISSN 2262-7030

DOI 10.3917/qdm.153.0043

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Résumé ⁿ Une lecture de la littérature sur le lien RH-performance montre que cette relation est encore méconnue. Certains auteurs la qualifient encore de boite noire (Fabi, G. Arcand, M. Arcand, Bayad, 2002). Dans la littérature, nous avons identifié plusieurs approches en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) qui sont les plus utilisées par la communauté scientifique, notamment l’approche configurationnelle qui servira de filtre théorique dans la pré- sente contribution.

C’est auprès d’un échantillon de 92 entreprises nationales et multinationales au Maroc que nous avons tenté de valider la pertinence du lien. Nonobstant certaines limites, les résultats semblent supporter, dans une bonne mesure les principes émis par les tenants de cette approche.

La présente étude répond en effet, à un besoin ressenti de compréhension du lien RH-Performance, d’autant que les recherches menées aux Maroc sur le management des hommes manquent d’ancrage théorique et d’approches scientifiques (Kleiche Dray et Waast, 2008). D’où, elles ne sont pas toutes en mesure d’expliquer concrètement comment les pratiques de GRH peuvent avoir un effet significa- tif sur les performances. Bien qu’essentiellement concep- tuelle mais, associée à une vérification empirique, cette réflexion ouvre un espace pour un débat sur la pertinence d’une analyse innovatrice basée sur les configurations et les plus qu’elle est capable d’apporter aux décideurs et aux universitaires de ce milieu.

n Mots-clefs : gestion des ressources humaines, perfor- mance, approche configurationnelle.

n Summary

A reading of the literature on the HR-performance link shows that this relation is still unknown. Certain authors still qualify it as a black box (Fabi, G. Arcand, Mr. Ar- cand, Bayad, 2002). In the literature, we identified sever- al approaches in human resources strategic management (HRSM) which are mostly used by the scientific community, in particular configurational approach which will be used as theoretical filter in the present contribution.

We tried to validate the link relevance in 92 national com- panies and multinationals in Morocco sample. Nonobstant certaines limites, analysis of the results confirm the link validity.

The HR management researches undertaken in Morocco are missing theoretical bases and scientific approaches (Kleiche Dray and Waast, 2008). That’s why, they all are not able to concretely explain how the practices of GRH can have a significant effect on the performances.

Although primarily conceptual but, associated with an em- pirical checking, this reflection opens for a debate on the relevance of an analysis based on the configurations.

n Keywords: human resources management, perfor- mance, configurational approach.

validation du modèle configurationnel auprès d’un échantillon de 92 entreprises au Maroc

Effects of hrm on performance: validation of the configurational model with 92 companies in Morocco

Hayat El ADRAOUI

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INTRODUCTION

Caractérisé par un changement de plus en plus accéléré, l’évolution des marchés oblige les entreprises d’aujourd’hui à être à la fois capables de s’adapter et proactives pour faire face aux nouvelles contraintes économiques, politiques et sociales et soumet ainsi la fonction RH à une rude épreuve. Guidées par des logiques d’effica- cité, les entreprises au Maroc à leur tour ont in- tégré des pratiques managériales et des techno- logies nouvelles pour en tirer les performances éprouvées à l’extérieur. De ce fait, de nouveaux enjeux managériaux sont apparus. Avant d’en- trer dans le vif du sujet, nous proposons dans les lignes qui suivent un éclairage sur l’évolution de l’environnement socio-économique et les principaux événements qui ont façonné le management dans les entreprises de ce pays.

Au lendemain de l’indépendance, le Maroc a es- sayé de restructurer et de protéger une écono- mie¹ toute émergente (Oved, 1961). Sur cette période, il a connu une expansion qui a amplifié le décalage entre les deux principaux secteurs d’activités : le secteur moderne qui a hérité d’un certain nombre d’activités du protectorat employant 30% de la population active, et le secteur traditionnel qui rassemblait les activités d’agriculture et d’artisanat employant plus de 60% de la population active (Oved, 1961). Selon Abdallah (1973) les deux tiers de la population adulte étaient à l’écart de l’évolution écono- mique parce qu’elle se trouvait dans le chômage total ou partiel ou dans un sous-emploi.

La pression démographique a accentué la pré- carité et a contribué à la limitation des possibi- lités de travail. Oved (1961) précise que l’Etat marocain était tenu d’entreprendre des actions rapides pour engager le pays dans la voie de la croissance. Ces efforts ont porté essentiellement sur trois axes (1) la réforme des structures agricoles, (2) une intervention directe de l’état pour augmenter la production et (3) une gestion des impératifs de la marocanisation des services qui a nécessité un important investissement pour la formation des cadres marocains.

Le Maroc, dont 85% de la production est vendue à l’étranger, a généré d’importantes ressources en devises qui l’ont engagé dans un programme de dépenses très importantes. Le volume des investissements a été multiplié par 3 de 1974 à 1 L’indépendance du Maroc fut proclamée officielle- ment en mars 1956.

1977. L’Etat a accordé une hausse de 26% des salaires des fonctionnaires sur cette période. Par conséquent, une crise économique et financière a entraîné le pays dans le cercle de l’endette- ment à partir des années 80 (Oved, 1961).

Avec le gonflement de la dette extérieure et la pression des créanciers internationaux, le pays s’est lancé, dans un programme de libéralisation et d’ouverture à l’économie mondiale. Le résul- tat était l’adoption du Programme d’Ajustement Structurel à partir de 1983 qui s’est poursuivi par l’inclusion au GATT en 1987 (devenu l’OMC en 1994)². A la fin du XX^e siècle, cet engagement s’est concrétisé par la conclusion d’un certain nombre d’accords de libre-échange d’abord, avec l’Union Européenne en 1996 ensuite, avec les USA en 2004.

L’objectif de ces accords était de libérer le tis- su économique de la lourdeur des interven- tions gouvernementales héritées des années précédentes. Le Maroc visait aussi à travers ces mesures, l’amélioration de la compétitivité des entreprises marocaines et la lutte contre la contrebande.

A partir des années 90, un management moderne a commencé à se développer favorisant la productivité, la flexibilité et la considération de la richesse du capital humain. Face à des exigences de plus en plus fortes, les entreprises étaient tenues de mobiliser leurs salariés autour de ces défis.

Dans ce contexte, les professionnels réclament de plus en plus l’absence d’études sur le management des hommes. La contribution des recherches scientifiques restent encore limi- tées, éparpillées et souffrent de faible niveau d’abstraction et d’analyse des liens de causali- té (Kleiche, Waast ; 2008). Pour relever ce défi, cette contribution, de nature exploratoire, tente d’apporter un éclairage et de fournir une base explicative, aussi claire, intégrée et dynamique que possible à la question sur les configurations des pratiques de GRH à l’origine de la performance.

Pour ce faire, nous allons présenter une littéra- ture sur l’approche configurationnelle qui la relie aux recherches sur le lien GRH-performance.

Cette partie représente la trame de fond sur la- quelle s’érige cette étude. La deuxième partie présente le cadre méthodologique et empirique qui a été adopté et la stratégie de recherche et 2 Une décennie de réformes au Maroc (1999-2009), Editions KARTHALA, 2009

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de traitement des données. La troisième partie est consacrée à une présentation des résultats et une discussion des principaux apports, limites et prolongements possibles de ce travail.

1. Problématique

Bien qu’il semble de plus en plus admis que la GRH est capable d’être de plus en plus détermi- nante dans l’atteinte des performances, il n’en demeure pas moins que cette affirmation constitue un jugement qu’il faut nuancer d’après Ar- cand (2000). L’auteur ajoute que les recherches menées montrent que la relation entre la GRH et l’efficacité de l’entreprise constitue encore une véritable ‘boite noire’.

C’est un éclairage supplémentaire que nous souhaitons apporter à ce jeune domaine qu’est la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Une discipline qui est encore peu explo- rée dans des pays en voie de développement comme le Maroc. Concrètement, en utilisant une démarche relativement innovatrice, nous tenterons de vérifier empiriquement la pertinence du lien supposé exister entre certains regroupements de pratiques de GRH et les indicateurs de performance. C’est une étude qui annonce aussi des propositions nouvelles qui apporteront, certes, des éléments d’explication supplémentaires à la question : Quels sont les effets de la GRH sur la performance ?

Les transformations survenues au courant des deux dernières décennies ont poussé les entreprises du Maroc à emprunter la voie de la com- pétitivité et de la performance. Dans la littéra- ture, ces nouveaux contextes d’affaires obligent les entreprises à trouver des éléments qui puissent les distinguer de leurs concurrents et d’être capable de constituer un avantage com- pétitif et durable (Barney, 1991 ; Ulrich, 1991 ; McMahan, Virick et Wright, 1999). Néanmoins, en se référant à la théorie des ressources stra- tégiques, le recours à des avantages classiques comme la technologie ou le capital n’est plus suffisant. Au mieux, ils ne sont pertinents que dans une perspective à court terme d’après Becker et Gerhart (1996). Car l’entreprise d’aujourd’hui ne peut plus être protégée par les bar- rières commerciales ni camoufler une incompé- tence, un manque d’expertise ou des périodes de non productivité. Toutefois, selon la théorie des ressources stratégiques, elle est capable de développer une structure sociale qui lui est propre pour constituer son avantage compétitif

(Becker et Gerhart, 1996 ; Pfeffer, 1994 ; Ulrich, 1991 ; McMahan, Virick et Wright, 1999).

Ces quelques caractéristiques inhérentes à la GRH semblent être suffisantes pour faire de cette fonction un puissant déterminant de l’ef- ficacité de l’entreprise (Arcand, 2000). Ce qui explique le nombre important des études de la GSRH. Mais, si ces recherches ont pu démon- trer que l’investissement dans la mise en place des pratiques de GRH pouvait accroitre la performance, elles ont démontré aussi que ce lien demeure complexe (Dyer et Shafer, 1999 ; M. Ar- cand, G. Arcand, Bayad, Fabi, 2002). Chez les managers RH au Maroc, d’après certains DRH interviewés³, ce lien est admis mais, il est encore mal compris. Pour la plupart des DRH, une bonne performance est associée à une GRH ou- tillée (El Adraoui, à apparaitre).

En complément aux études réalisées dans diffé- rents contextes francophones (Ait Razouk, 2007, Bayad, Liouville, 1998, Tremblay et Al., 2005) ou nord-américains (Huselid, 1995 ; Delery et Doty, 1996 ; Arcand, 2000) et non par opposition, nous relevons le défi d’explorer cette question dans le contexte marocain. Nous avons choisi de travailler sur un ensemble d’activités de GRH plus au moins représentatif pour apporter des éléments de réponse à la question posée.

Parmi les défis majeurs, qui attendent les entreprises au Maghreb et au Maroc en particulier, et les plus complexes est celui de reconfigurer des politiques de GRH afin de permettre aux salariés de travailler dans un cadre mobilisant et valori- sant d’après Frimousse et Peretti (2005). Un objectif qui est de plus en plus difficile malgré une prise de conscience assez importante chez les managers de la portée stratégique de la fonction RH.

Des études réalisées sur la fonction RH au Ma- roc, comme celle réalisée tous les trois ans par le cabinet Diorh⁴ (2012) en particulier, confir- ment qu’on assiste actuellement à un réel pro- cessus de maturation et de développement des pratiques de la GRH. Mais, certaines pratiques sont encore loin d’être généralisées. Car plusieurs entreprises limitent toujours le rôle de la FRH à une simple gestion administrative dans un contexte où les exigences externes poussent 3 Chez les DRH questionnés

4 Diorh est un cabinet marocain de recrutement et de développement RH qui publie les résultats d’une enquête sur la fonction de GRH au Maroc tous les 3 ans. (2012 est la 4ème édition)

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la fonction à s’outiller et à se professionnaliser.

De manière générale, au Maroc et dans le reste des pays du Maghreb de par leur proximité et les ressemblances de leurs modèles économiques et culturels, la problématique relative à l’émer- gence d’un modèle de GRH adapté qui tient compte de leurs spécificités revêt un intérêt ma- jeur, d’après Frimousse et Peretti (2005).

Ajoutons enfin, pour achever ce point, qu’en s’appuyant sur la littérature, il ne semble exister à ce jour, aucune théorie universellement recon- nue qui explique adéquatement le lien entre les pratiques de GRH et la performance (Delery et Doty, 1996 ; Bayad, 2002 ; Arcand, 2000).

Pour réaliser cette étude, nous avons adopté une démarche quantitative qui a toutes les ca- ractéristiques d’un raisonnement positiviste.

Dans cette contribution, nous nous concentrons plus particulièrement sur la complémentarité des pratiques de GRH ainsi que leur cohérence avec les choix stratégiques de l’entreprise. Dans la littérature ces principes de complémentarité sont associés à l’approche configurationnelle.

2. Cadre théorique

La littérature propose plusieurs approches qui ont tenté de démontrer la validité de l’hypo- thèse voulant que la GRH puisse influencer l’ef- ficacité des organisations. La GRH semble à ce jour, pouvoir représenter un élément stratégique pour l’entreprise (Delery et Doty, 1996 ; Wright et McMahan, 1992 ; Arcand, 2000). C’est dans ce cadre qu’un management des ressources humaines ayant pour vocation de mobiliser les hommes gagne sa place et confirme son effica- cité et sa contribution aux performances dans l’organisation (Nekka, 2005). A partir des cou- rants théoriques qui supportent cette littérature, trois approches se distinguent et qui semblent pouvoir expliquer le lien entre les pratiques RH et la performance, à savoir les approches universaliste, de contingente et configurationnelle.

L’approche universaliste est représentée par les principales études voulant qu’il existe des « pratiques meilleures » (best pratiques) (Pfeffer, 1994) qui impliquent une performance à chaque fois qu’on les applique. Elle a trois principaux fondements théoriques : (1) la supériorité et l’uni- versalité⁵ de certaines activités de GRH (Delery, Doty, 1996), (2) la sélectivité et la supériorité de certaines pratiques RH (3) l’additivité et l’autono- 5 Selon ce principe, les pratiques RH sont applicables quel que soit le contexte organisationnel.

mie des effets de chaque pratique. Ainsi, l’effet global de ces pratiques sur la performance est la somme des effets individuels que chacune peut engendrer (Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2003).

Dans l’approche de contingente, en revanche, les politiques RH doivent être alignées aux types de stratégies adoptées. Selon cette perspective une stratégie déterminée requiert un système de GRH adapté afin d’influer la performance de l’entreprise (McMahan, Virick et Wright ; 1999, Delery et Doty ; 1996, Arcand ; 2000). Autre- ment, il n’y a performance que lorsque les pratiques de GRH sont développées en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

D’après certains auteurs, Tremblay et Al. (2005) en particulier, la plupart des modèles théoriques touchant aux comportements discrétionnaires reposent sur l’hypothèse que la mobilisation serait essentiellement liée à la mise en place de bonnes pratiques de GRH. La littérature re- connaît la nécessité de dépasser l’analyse de leurs effets individuels et invite à développer des modèles constitués d’un ensemble de pratiques complémentaires pour créer une vé- ritable culture de l’innovation (Pichault et Picq, 2013). En fait, ces principes de complémentari- tés interne et externe sont associés à l’approche configurationnelle.

Cette perspective reconnait deux hypothèses clés voulant d’une part, que la GRH n’a de réel effet sur l’efficacité de l’organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un ensemble cohérent de pratiques RH (fit ou arrimage interne). Autrement, l’effet global de ce regroupement est, pour l’entreprise, plus important que la somme des effets individuels que chaque pratique est capable de générer. D’autre part, l’effet potentiel de ce système de travail est plus important si la GRH s’harmonise avec la stratégie de l’entreprise (fit ou arrimage externe) (Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2004). (Voir Fig.1).

D’après certains auteurs, Peretti (2015) notamment, il n’y pas de pratiques universelles en matière de GRH. L’auteur explique que les pratiques de GRH performantes sont celles qui, contextualisées, répondent le plus aux défis aux- quels une entreprise est tenue de faire face. Ain- si, ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse induites par des contraintes internes et externes. L’auteur propose une approche contingentielle pour illustrer ces principes (Voir fig. 2).

Dans la littérature, la recherche sur les configurations et sur la notion de cohérence remonte

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des analyses conjointes des variables relevant de la stratégie de l’entreprise, de sa structure organisationnelle et des particularités de son environnement.

La littérature reconnaît donc la nécessité de dé- passer l’analyse des effets isolés des pratiques de GRH et invite à développer des modèles qui envisagent des effets de systèmes et de com- aux années soixante et elle est inscrite dans un

prolongement des travaux sur la contingence (Desreumaux, 2005). L’intérêt que certains auteurs accordent à l’importance de regrouper les pratiques de GRH en des systèmes cohérents est relativement nouveau mais, ces principes ap- paraissent dans les travaux de Mintzberg (1978) et de Miller et Friesen (1984) qui ont proposé

Fig. 1 (Source : Arcand (2000))

Fig. 2 Modèle contingentiel de la GRH (Source : J-M Peretti (2015 ; pp. 3)

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binaisons entre plusieurs activités. Cet ancrage a permis à des auteurs comme Pichault et Nizet (2000) de développer une typologie de modèles de GRH dont l’intérêt et l’originalité a été, en particulier, de prendre pour point de départ les configurations organisationnelles de Mintzberg.

Dans une continuité logique, ils ont présenté la localisation du pouvoir comme lien entre les configurations organisationnelles et les modèles de GRH.

A partir de ce qui précède, on peut conclure que l’approche par les configurations analyse l’entreprise en tant que système d’éléments qui sont liés et complémentaires (Miller et Mintzberg, 1983). Elle propose aussi de restreindre l’analyse à un nombre limité d’idéaltypes qui sont supposés être cohérents et correspondant le mieux aux performances visées.

Plusieurs travaux ont été réalisés ultérieurement pour valider empiriquement ces propositions.

Certains auteurs se sont préoccupés exclusivement par des vérifications des arrimages interne et externe des pratiques de GRH (Baird et Meshoulam, 1988 ; Delery et Doty, 1996 ; Arcand, 2000 ; Ait Razouk, 2007). A l’opposé des deux premières perspectives universaliste et contingentiel des ressources humaines, le modèle configurationnel a des bases théoriques peu solides (Delery, Doty, 1996 ; Baron et Kreps, 1999 ; Arcand, 2000). Mais, il constitue à la fois le modèle théorique le plus complet et le plus complexe que l’on peut retrouver dans la littéra- ture stratégique en GRH (Delery, 1998 ; Delery et Doty, 1996 ; Becker et Gerhart, 1996).

D’après certains auteurs, il est possible d’apporter des explications qui représentent en quelques sortes les bases théoriques qui dé- montrent les avantages de réunir sous forme de systèmes (grappes) les pratiques RH. Baron et Kreps (1999) ont cité deux raisons qui justifient le recours à des regroupements des pratiques RH. Premièrement, cette configuration permet à l’entreprise de bénéficier d’avantages dits techniques (Dyer et Reeves, 1995). Ainsi, une entreprise qui met en place des programmes de formation structurés et élaborés pour ses sala- riés gagne non seulement à recruter les meilleurs pour s’intégrer dans sa politique RH mais, également à leur proposer des rémunérations attractives et à développer d’autres pratiques RH en parallèle afin d’éviter le roulement d’un capital humain qu’elle a développé. Deuxième- ment, cette cohérence entre les pratiques RH s’expliquent aussi, selon les même auteurs, par

sa capacité à communiquer sur le plan percep- tuel et cognitif un seul et même message à l’ensemble des employés leur permettant de mieux saisir ce que l’organisation attend d’eux.

Les auteurs qui ont travaillé sur les configurations expliquent que cette approche a la particu- larité de dépasser des raisonnements simples et linéaires. En effet, elle implique des principes de prise de décision holistique et incrémental. Ain- si, les configurations appelées aussi des idéaux- types sont une architecture de liens multiples et interactifs entre la stratégie et les activités de GRH (Miller, 1989), qui évoluent dans le temps pour atteindre une performance maximale. Cette perspective dépasse l’ajustement vertical qu’implique le modèle contingentiel et qui renvoie à l’importance d’un arrimage (cohérence) externe entre les pratiques de GRH et la stratégie de l’entreprise, et intègre en plus un ajustement horizontal (cohérence interne) des pratiques de GRH. Ces principes de cohérence interne et externe associés au modèle configurationnel ont servi de base à des validations empiriques inté- ressantes.

Les études empiriques qui sont citées dans la littérature ont formulé trois conclusions importantes en faveur de ce modèle. Premièrement, les effets des regroupements des pratiques de GRH en systèmes de travail cohérents sur la performance sont plus importants que la somme des effets individuels des activités de GRH (Arcand, 2000 ; Delery et Doty, 1996). Deu- xièmement, les performances sont plus impor- tances quand les systèmes de travail sont cohé- rents avec les choix stratégiques de l’entreprise et troisièmement, les performances associés à un système de travail d’engagement basé sur l’innovation sont plus importantes que celles obtenues avec un système de travail basé sur le contrôle (MacDuffie, 1995 ; Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2004).

Parmi ces études, celle menée auprès de 30 dirigeants de petites aciéries américaines par Arthur (1992). L’auteur démontre que plus l’alignement interne et externe des activités de GRH est fort, plus la performance de l’entreprise est importante, en particulier celle des entreprises qui dé- veloppent des systèmes de travail d’engagement et de valorisation des employés. Delery et Doty (1996) quant à eux, ont démontré que les performances des entreprises financières sont plus importantes quand les systèmes de travail s’ap- prochent des idéaux types définis en fonction des stratégies de marché. La littérature cite aussi une

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étude importante réalisée auprès de 46 entreprises financières canadiennes par Arcand (2000) et qui démontre que plus les pratiques de GRH mises en œuvre par une caisse financière sont cohérentes et ressemblent aux configurations théoriques idéales, et plus elles évoluent dans un cadre organisationnel favorable, meilleures seront ses performances représentées par l’indice de satisfaction et l’efficacité des RH. D’autres études ont été réalisés en Europe ont confirmé également la pertinence de ce modèle (Liouville et Bayad, 1998 ; Ait Razouk et Bayad 2010 ; Alla- ni-Soltan, Bayad et Arcand, 2004).

Les études empiriques qui ont tenté de valider cette perspective ont formulé deux hypothèses qui permettent d’évaluer l’effet des regroupements des pratiques de GRH sur la performance et qui s’annoncent comme suit : H1 « Plus la similarité entre le système de travail retrou- vé dans l’organisation et le système de tra- vail théorique est importante, meilleure sera la performance organisationnelle des entre- prises » et H2 : « Plus la similarité entre le système de travail retrouvé dans l’organisa- tion et le système de travail théorique est importante, et plus cette similarité est liée à une stratégie d’affaires adaptée, meilleure sera la performance organisationnelle des entreprises ».

3. Cadre empirique 3.1. Echantillon

Notre investigation ne porte pas uniquement sur les grandes entreprises nationales, sinon on aurait apporté un éclairage limité à une partie de la réalité permettant de répondre à notre questionnement. Pour cela, notre investigation in- clut également les multinationales installées au Maroc. Au total nous avons questionné 92 entreprises parmi les plus performantes (effectif moyen=1530) représentant les principaux secteurs d’activité au Maroc.

Un questionnaire a été envoyé aux responsables de GRH de 120 entreprises qui sont en majo- rité inscrites parmi les 500 entreprises les plus importantes au Maroc⁶. De ce nombre, 92 ont accepté de participer à l’enquête avec un taux de réponse de 80%.

6 Voir le classement des 500 entreprises sur le site www.les500.com établi par Success Publications. Un groupe de presse marocain qui édite des magazines et des hors-série sur l’actualité économique.

Chaque entreprise de notre échantillon est auto- nome dans son management, certaines ont une autonomie relative compte tenu de leur rattache- ment aux maisons mères. Nous avons tenu par- ticulièrement à questionner des entreprises pri- mées pour leurs pratiques RH à l’échelle nationale ou internationale. C’est le cas de Microsoft et de la Mamounia. Notre échantillon intègre aussi les entreprises les plus anciennes au Maroc comme la Cosumar, le groupe OCP, la Régie des tabacs (Altadis) et la BMCI (filiale de la BNP Paris bas).

3.2. Choix des variables

Bien qu’il existe plusieurs études dans la litté- rature scientifique, qui proposent une diversité de pratiques de GRH, nous avons tout de même choisi de valider le choix de ces pratiques par certains professionnels RH. Une démarche qui est à la base de recherches importantes (Arcand, 2000).

Certains auteurs ont procédé à un regroupement des pratiques RH selon leur homogénéité.

Pour les fins de notre étude nous avons retenu six types de pratiques : l’intégration stratégique (2 var.), l’engagement social (4 var.), la commu- nication interne (5 var.), la diffusion d’information (5 var.), la participation à la prise de décision (3 var.), le dialogue social (3 var.) et la rémuné- ration (3 var.) (Tableau 1). Un indice RH a été calculé pour chaque pratique et qui correspond à la somme des scores obtenus pour chaque variable RH (Lacoursière, 2002 ; Aït Razzouk, Bayad, 2010 ; Aït Razouk, 2014).

Bien que le lien dans la majorité des études est effectué entre les pratiques de GRH et les indicateurs des performances financières, cette logique est toutefois contestée notamment par son aspect réducteur au regard de la diversi- té des intérêts de l’ensemble des parties pre- nantes au sein de l’organisation (Becker et Ge- rhart, 1996 ; Ait Razouk, 2007, Cappelleti, 2006).

Dans la littérature sur cette question, on trouve un autre type d’indicateurs qui mesure la performance à partir de l’appréciation des répondants de certaines variables dans l’organisation contri- buant ainsi, à produire des indicateurs subjectifs et peu fiables. Il s’agit souvent de réponses peu précises (Aït Razouk et Bayad, 2011 ; Wright, Gardner, Moynihan, Park et Gerhart, 2004) toutefois, ils ne sont pas non plus sans lien avec les résultats (Cappelleti, 2006).

Gauzente (2000) explique que le recours aux évaluations des managers est une éventualité à

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ne pas négliger en cas de données économiques indisponibles, coûteuses ou difficilement iso- lables. Il conclut que l’évaluation subjective n’est pas sans lien non plus avec les résultats financiers de l’entreprise mais, une évaluation objective s’impose pour ‘’éviter de dériver vers des interprétations dénuées de prudence et de pondération’’. Sur cette base, nous avons choisi d’introduire en plus des indicateurs obtenus à partir du questionnaire, d’autres objectifs issus des Etats financiers. Nous avons donc, au total 6 indicateurs qui représentent:

La performance perçue: Obtenue à partir de l’appréciation faite sur une échelle de Likert et qui mesurent successivement les niveaux de la qualité, de la productivité et de la rentabilité de leurs entreprises.

La performance organisationnelle: Représen- tée par trois ratios de productivité des employés qui sont rapprochés par trois formules : Valeur ajoutée (VA)/Effectif, Chiffre d’affaire (CA)/Ef- fectif et Résultat net (RN)/Effectif. Les indica- teurs de performance qui ont été utilisés dans ces formules sont obtenus à partir des résultats financiers des entreprises de notre échantillon (2011-2012)⁷.

La variable de contingence quant à elle, qui nous servira pour la validation du modèle configurationnel est représentée par le niveau d’innovation des entreprises. Ce choix est fait en nous référons au modèle proposé par Porter (1980- 1985) qui propose un cadre théorique sur la stra- tégie d’entreprises largement reconnu et admis par la communauté des chercheurs. Ce modèle considère pour acquis que le type de stratégie retenu par l’organisation a un impact direct sur la nature des politiques et des pratiques GRH.

Ce modèle est utilisé, aussi bien dans l’analyse de l’hypothèse de contingence, que dans l’analyse de l’hypothèse configurationnelle (Delery et Doty, 1996 ; Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2003).

La vérification de l’approche configurationnelle nous contraint aussi à utiliser un protocole statis- tique un peu plus compliqué que celui des deux premières approches. La logique adoptée sera basée sur l’analyse par les typologies (Doty et Glick, 1994 ; Aït Razouk, 2007) qui dépasse la simple logique basée sur les liens linéaires. Car elle consiste à regrouper les pratiques RH et les variables de stratégies sous forme de grappes et 7 Les états financiers sont déposés dans les tribu- naux de commerce et dans l’Office Marocain de la Proprié- té Industrielle et Commerciale (OMPIC).

de mesurer les arrimages internes et externes du modèle étudié.

3.3. Définition des configurations

Ces principes de complémentarité interne et externe sont d’ailleurs au cœur d’importants modèles. Pour Porter (1980, 1985), il existe trois positionnements stratégiques qui peuvent constituer un avantage compétitif. Il s’agit des stratégies de minimisation des coûts, de diffé- renciation et de focus. Ces trois configurations stratégiques élaborées par Porter seront rete- nues pour cette recherche. Ainsi, dans la pre- mière configuration de minimisation de coûts, l’entreprise est performante grâce à des écono- mies d’échelles avec un contrôle permanent de ses charges. Le système de GRH prescrit pour cette organisation, doit reposer selon Bayad (2001) sur une description précise des tâches, une formation orientée sur la tâche, une éva- luation centrée sur le rendement, une faible ré- munération, peu de participation et de partage d’informations bloquant par conséquent, toute initiative de créativité. Inversement, une entreprise qui développe une stratégie de différen- ciation se trouve dans une configuration qui lui impose une qualité supérieure des produits et une intensification de ses innovations. Dans cette deuxième perspective, la GRH est tenue d’être plus proactive. Elle permet de développer une large autonomie, une flexibilité importante des postes de travail, un partage de l’information, une participation à la prise de décision, une gestion des compétences et une rémunération variable liée aux objectifs individuels. Enfin, l’entreprise qui poursuit une stratégie focus adopte une formule intermédiaire située entre les deux premières. Ce type d’entreprise opte, comme le suggère Bayad (2001) pour un système de GRH plutôt hybride qui puise à la fois dans les deux systèmes de GRH portés par les entreprises à stratégies d’innovation et de minimisation des coûts.

Par le biais de ce principe de complémentari- té, les tenants de l’approche configurationnelle suggèrent d’aligner les systèmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent être organisationnels (taille, structure), humains (âge, diversité, compétences) et opérationnels (cycle de vie des produits et services, portée des mar- chés). Ces facteurs de contingence guident, en principe, le choix des objectifs et pratiques de GRH (Aït Razouk et Bayad, 2010).

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Condition indispensable à la validation du principe de cohérence interne des pratiques RH, la défi- nition des systèmes de travail représente aussi une étape essentielle. Pour notre recherche nous avons défini trois systèmes de travail issus de la littérature (Arthur, 1992-1994). Dans le cadre d’un système de contrôle, les employés ont un modeste niveau de compétences, for- més à la tâche et rémunérés aux prix les moins chers sur le marché. Les pratiques de recrutement sont peu élaborées avec un faible niveau d’information et de participation (Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2003). Le deuxième système est basé sur l’engagement, les salariés bénéficient de plusieurs formes d’avantages. Ils perçoivent des salaires motivants, bénéficient d’une formation importante et se sont les meilleurs qui sont recrutés. Ils ont une flexibilité dans les postes,

informés sur les performances de l’entreprise et participent à la prise de décision. Le troisième système quant à lui est dite intermédiaire, il re- présente un mélange entre les deux.

Comme nous l’avons souligné avant, ce sont les configurations stratégiques développées par Porter (1980, 1985) qui seront utilisées dans notre étude. L’auteur a défini une première configuration développée par l’entreprise pour la minimisation des coûts. Les organisations qui adoptent cette configuration exercent un contrôle constant des coûts et bloquent toute les innovations qui pourraient accroitre les coûts de fonctionnement. La seconde configuration appelée de différentiation s’oppose à la pre- mière. Dans cette configuration, l’entreprise développe une stratégie d’affaires basée sur la minimisation des règles et des procédures admi- Tableau 1 : Liste des pratiques RH

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nistratives et à la décentralisation des pouvoirs aux salariés compétents et créatifs. La troisième configuration est située entre les deux pre- mières et dite une stratégie focus.

En principe, il doit y avoir un arrimage entre un système de travail d’engagement et une stra- tégie de différenciation. Entre un système de travail basé sur le contrôle et une stratégie de minimisation des coûts. Et enfin, il devrait y avoir un arrimage entre une stratégie focus et un sys- tème de travail hybride ou intermédiaire. Arthur (1992-1994) affirme que les trois arrimages sont scientifiquement solides et cohérents (Fig. 3).

3.4. Mesure des arrimages

Les mesures des arrimages se sont fait à travers le calcul d’indices de similarité entre les sys- tèmes définis théoriquement et les systèmes de travail retrouvés dans les organisations. Il s’agit d’un indicateur de dispersion qui permet de calculer l’écart entre le système réel retrouvé dans l’organisation et le système théorique (Arcand, 2000). A l’aide de la méthode des Nuées dynamiques nous avons identifié les configurations possibles.

Afin de définir les configurations théoriques, la classification obtenue par la méthode des Nuées

dynamiques a permis également de calculer des noyaux centraux représentés par les moyennes des valeurs obtenues. Ces moyennes servent au calcul des indices de similarité nécessaires pour tester les deux hypothèses configurationnelles.

4. Résultats

Notre questionnement initial était de vérifier la validité du lien RH-performance dans les entreprises au Maroc. La littérature sur cette question nous a aidés à formuler les quatre hypothèses citées auparavant. Les principaux résultats sont obtenus grâce à des régressions linéaires effec- tuées sur SPSS, l’outil utilisé dans cette analyse.

A l’issue des données obtenues sur les 92 entre- prises marocaines, serions-nous en mesure de valider les deux hypothèses de cette approche ? En effet, d’entrée de jeu, nous constatons que plus les pratiques de GRH développées par les entreprises de notre échantillon sont cohérentes entre elles, meilleures sont les performances liées à la rentabilité (R²=0,053 ; sig. 0.027), au premier ratio de productivité du personnel VA/

Eff. (R²=0,073 ; sig. 0.009) et au second CA/Eff.

(R²=0,106 ; sig. 0.002). D’où, nos résultats nous permettent de valider, du moins, notre première hypothèse. Autrement, l’arrimage interne est

Fig. 3 Les arrimages configurationnels

(Gomez-Mejia, Balkin, Cardy et Dimick, 2000 ; G. Arcand, M. Arcand, Bayad, Fabi, 2002).

Tableau 2 Résultats de l’arrimage interne (hypothèse 1)

Tableau 3 Résultats des arrimages interne et externe (hypothèse 2)

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capable d’expliquer significativement l’efficaci- té de l’entreprise à travers ces trois indicateurs.

(Voir résultats Tableaux 2 & 3).

Comme pour les résultats communiqués par De- lery et Doty (1996), Arcand (2000) et Ait Razouk (2007) nous ne sommes pas en mesure d’expliquer la variabilité du reste des indicateurs de notre modèle.

Dans la suite de notre vérification, les résultats liées à la deuxième hypothèse semblent être proches des premières conclusions. En effet, nos statistiques affichent que les chiffres obtenus permettent de constater que plus les activi- tés de GRH implantées dans les entreprises au Maroc sont cohérentes entre elles (ressemblent aux configurations théoriques), et plus elles évoluent dans un cadre organisationnel adapté, meilleure seraient la rentabilité (R²=0,054 ; sig.

0.026) et les deux ratios de productivité du personnel VA/Eff. (R²=0,074 ; sig. 0.008) et CA/Eff.

(R²=0,109 ; sig. 0.001).

DISCUSSION & CONCLUSION

Comme nous pouvons le constater, les analyses effectuées tout au long de cette étude confir- ment la robustesse de la perspective configurationnelle. Concrètement, l’effet regroupé des pratiques de GRH explique davantage la performance des grandes entreprises au Maroc que ne peut le faire la somme des effets individuels de ces pratiques. Une conclusion qui rejoint les résultats émis par des auteurs comme Delery et Doty (1996) ou Allani-Soltan, Bayad et Arcand (2004). Dans les lignes qui suivent, nous détail- lons les principaux apports de ce travail, ses limites et les prolongements possibles.

• Principaux apports de l’étude

La validation des deux principes de complé- mentarité ou cohérence interne et externe ont été mobilisés dans cette recherche ont permis non seulement de valider les hypothèses de l’approche configrationnelle et ces fondements théoriques, mais aussi démontrer qu’une entreprise peut atteindre des performances meilleures quel que soit le système de GRH adopté.

Ce résultat est d’une double importance. Pre- mièrement, il permet en premier lieu de valider le principe d’équifinalité qui constitue un des fondements de l’approche configurationnelle.

Deuxièmement, il répond à la question de savoir comment maintenir la performance le plus

longtemps possible. La réponse à cette question consiste, par opposition aux thèses du « one best way », à faire appel à une ou plusieurs configurations des pratiques de GRH plutôt qu’à un seul et unique modèle de GRH. Autrement, les en- treprises peuvent maintenir leur avantage com- pétitif durable en adoptant différents systèmes de GRH qui doivent être cohérents et adaptés le plus possible à leurs contextes stratégiques.

En ce qui est du renouvellement de la GRH au Maroc, nous avons vu, à travers l’analyse de son évolution, que les pratiques de GRH dites straté- giques sont en progression. A l’opposé, les pratiques de GRH dite administrative qui relèvent d’une vision traditionnelle de la GRH. Le seul bémol dans cette optique est l’apparition d’un troisième type de GRH hybride, d’après Peretti et Frimousse (2005), et qui constitue le mixte entre les pratiques RH et leur contextualisation.

Il apparait aussi à travers les retours des DRH que même si l’intégration de la préoccupation sociale dans le développement des pratiques RH au Maroc est liée d’abord au respect des textes de lois (Diorh, 2012), les résultats montrent que plusieurs entreprises développent leur GRH et vont au-delà de ce qui est exigé par le code de travail afin d’être plus compétitives.

Pour les managers, les résultats des études traitant de la GSRH représentent un outil pour réclamer avec force l’intégration de l’action RH pour un développement durable. Et ce, grâce aux arguments mis en évidence leur permettant de soutenir auprès de leurs dirigeants la capaci- té des politiques de GRH à fournir un avantage compétitif durable aux entreprises. Car, les politiques de GRH, en formant une stratégie cohé- rente où celles-ci agissent en complémentarité avec d’autres, permettent de maintenir la performance des entreprises le plus longtemps possible. D’où, le choix des entreprises ne sera plus limité à des systèmes de GRH uniques, mais dé- pendra d’une « architecture » de GRH.

Conceptuellement, ce résultat représente une rupture avec les thèses déterministes et réduc- tionnistes du modèle universaliste voulant qu’il y ait des systèmes de GRH meilleurs que d’autres (best practices). Car nos résultats montrent que les entreprises peuvent améliorer durablement leurs performances en faisant appel à différents systèmes de GRH. Ainsi, il n’est plus suffisant d’avoir des pratiques de GRH dites meilleures que celles des concurrents pour maintenir une performance durable. Il suffit qu’un concurrent, qui n’a pas les mêmes pratiques supposées

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meilleures, arrive à homogénéiser ses activités RH et les rendre plus cohérentes avec ses choix stratégiques pour réaliser des performances meilleures. A titre d’illustration, si l’entreprise ne peut anticiper l’obsolescence des compétences de ses salariés afin de contrer les variations en- vironnementales, les auteurs préconiseraient à ce type d’entreprise d’agir sur leurs choix straté- giques qui influent sur le choix des politiques de GRH. La cohérence de politique de GRH et de la stratégie d’affaires doit conduire à améliorer la valeur des compétences et leur unicité pour maintenir durablement l’avantage compétitif et augmenter par conséquent la performance.

• Limites et prolongements possibles

Bien que les résultats obtenus montrent la pertinence de cette approche, il nous semble important de relativiser sa portée au regard de la com- plexité de la question. En effet, quelle que soit la qualité des résultats relatifs aux liens entre les systèmes de GRH et la performance, ceux-ci de- meurent fragilisés par la problématique de cau- salité inversée et l’absence de données longitu- dinales (Arcand, 2000 ; Delery et Doty, 1996).

Le choix de l’unique répondant comporte éga- lement un risque relatif à la subjectivité du seul répondant, une triangulation des réponses dirigeants, salariés et syndicats serait souhaitable dans les prolongements futurs de ce travail.

Une autre limite réside dans la nature percep- tuelle de nos variables indépendantes et dépen- dantes sur des échelles de mesure utilisées (de type Likert). Ce constat peut cependant être re- lativisé quand il s’agit en particulier des variables de GRH car Il est presque impossible de deman- der le niveau exact d’implantation d’une pratique de GRH (même à un DRH).

Nous ajoutons le choix des grandes entreprises pour mener cette analyse, il serait fort intéres- sant, dans des prolongements futurs, d’aller vers les petites et moyennes entreprises (PME) pour vérifier la portée de ce modèle.

Finalement, la nature exclusivement quantitative de la recherche constitue aussi une limite à signaler. En effet, l’association de celle-ci avec une étude qualitative aurait donné une validation certainement plus solide aux résultats de la recherche et aurait fourni des explications plus fines du contexte.

Dans d’autres prolongements possibles, certains auteurs proposent d’évaluer ces résultats dans des contextes différents et d’introduire la

dimension culturelle (Frimousse, 2012). Des fu- tures explorations de ce lien gagneraient certainement à considérer la composante culturelle à condition qu’elles soient axées d’avantage sur un raisonnement de nature qualitative. Bien avant, des auteurs comme Scouarnec et Silva (2006) ont proposé de travailler sur un cadre d’analyse du management des RH qui soit propre aux pays de l’Euro méditerranée et à leurs particularités contextuelles.

Observer tous ces prolongements, c’est aussi faire la preuve que les chercheurs sont de plus en plus l’écoute des problèmes des sciences de la gestion dans ce pays et qu’ils reconnaissent aussi la complexité de cette question. Nous souhaitons que nos résultats puissent apporter un éclairage aux managers RH au Maroc et qu’ils puissent avoir la possibilité de s’appuyer sur plusieurs configurations des pratiques mobilisa- trices constituées en systèmes de GRH faisant du management des compétences un véritable complément dans la quête de la performance.

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