Aligner le SI sur la stratégie de l’entreprise
Etude de cas:
Transformation d’un Système d’Information
Philippe Martinet
Novembre 2011
En convention avec la chaire Ecole Polytechnique – Thales
« Ingénierie des systèmes complexes »
Table des matières
Contexte
1
2 Enjeux et caractéristiques
3 Vue d’ensemble du processus de transformation
4 Fondation du référentiel et pré-étude
Contexte
Une industrie changeante
• Climat économique tendu
• Priorité donnée à la réduction des dépenses opérationnelles, focus client et time-to-market plus rapide.
• Points d’attention sur les
processus et la qualité de service
• Evolutions des systèmes et réseaux afin d’assurer une bonne compétitivité
Spécificités du secteur
• Consolidation du secteur
effectuée les 10 dernières années
• Une offre élargie de la
concurrence, notamment sur les services télécoms fixes.
• Marché toujours stable et possibilités de croissance selon les analystes
• Besoins de sécuriser l’efficience opérationnelle sous des
contraintes de performance financières fortes (marge EBITDA)
Maturité de l’entreprise
• Les axes stratégiques sont :
Satisfaction client
Sécuriser l’efficience opérationnelle
Sécuriser la marge EBITDA
• déclinés en:
Amélioration de l’efficience opérationnelle technique et commerciale à travers une vision « bout en bout » des services et une amélioration du reporting
Sécuriser la qualité des produits, des services et des réseaux
Améliorer la gestion des commandes et le suivi client
Améliorer la résolution d’erreurs et des niveaux de service
Stratégie
Contexte
Une industrie changeante Spécificités du secteur
Maturité de l’entreprise
Système d’information
•Administration difficile d’une multitude de systèmes
historiques organisés en silos chez la plupart des opérateurs
• Limites sur les nouveaux produits et le déploiement de services et risques sur l’intégrité et la cohérence des données
• Besoin d’agilité et d’une vue opérationnelle “end-to-end”
pour déployer de nouveaux services.
•Vision mettant en cohérence l’OSS, le CRM, le système de facturation et les plateformes Service Delivery
• Les opérateurs du secteur sont entrés dans une démarche
d’urbanisation de leurs systèmes
• Pas de choix d’implémentation ou de stratégie d’achat privilégié pour la refonte de l’OSS :
ingénierie et développement interne, meilleur de l’existant (intégration de composants sur étagère) ou choix d’un ERP
• SI Opérationnel historique, mis en place les 15 dernières années par vagues d’évolutions requises par les différentes Divisions de l’entreprise.
•Evolutions et maintenance complexes, nombreux risques techniques et écarts fonctionnels identifiés
• Nombreux systèmes
développés et maintenus par les départements opérationnels, rendant une vue centrale et
« bout en bout » des données très difficile
Enjeux et Caractéristiques
• Enjeux de la transformation du SI
• Convergence vers un SI cible unique, aligné sur les besoins du métier et plus agile
• Connaissance précise et partagée du SI et des processus supportés
• Harmonisation du patrimoine applicatif
• Industrialisation/Evolution du fonctionnement de la DSI
• Caractéristiques de la transformation
• Un SI caractérisé par 3 zones: OSS (Operations Support System), BSS (Business Support System), autres.
• Volonté de refondre l’OSS et le BSS, soit 80% du périmètre applicatif
• Zones d’adhérence identifiées entre OSS et BSS
Vue d’ensemble du processus de transformation
Etude OSS
Etude BSS
Pré-étude bottom-up partant de l’IT
Pré-étude bottom-up partant de l’IT
Etudes/réalisation Top-down centrées sur les Métiers
temps Validation Mgmt
Opérationnel Couverture
fonctionnelle
Validation Mgmt Commercial et Financier
Mise en place d’un référentiel d’architecture, montée en maturité
+ Adhérences identifiées
Etudes/réalisation Top-down centrées
sur les Métiers Appel d’offre OSS et BSS
Refonte BSS
Refonte OSS
Vue d’ensemble du processus de transformation
Analyse de l’existant
Identification d’améliorations
• Approche Bottom-up
• Analyse du pilotage, des services et des offres produits
• Analyse d’écart entre besoins requis et fonctionnalités fournies par le SI
• Evaluation par les utilisateurs du système OSS/BSS
• Entretien avec les managers pour comprendre leur vision/exigences par rapports aux métiers Opérations / Commerciaux et Financiers
• Utilisation des cadres standard eTOM, TAM
Scénarios d’évolution
• Proposition de mise en place un cadre d’architecture intégrant BSS et OSS
• Proposition d’un plan d’action sous forme de roadmap au comité technique
Périmètre • OSS et BSS
• Liens entre les 2 déjà identifiés
• Principales étapes de la pré-étude:
Vue d’ensemble du processus de transformation
Clarification des besoins
utilisateurs
Définition d’une trajectoire de transformation
• Point de départ: processus identifiés et décrits dans la phase de pré-étude
• Entretiens itératifs pour affiner l’identification des fonctionnalités requises par le métier
• Collaboration entre consultants experts Télco, consultants « urbanistes » experts modélisation et facilitateurs MOA/MOE
• Analyse d’écart entre besoins requis et fonctionnalités fournies par le SI
• Définition par les département techniques
• Analyse d’impacts OSS/BSS
• Validation par les département métiers
• Mak or Buy
• Trajectoire découpée en projets successifs et/ou parallèles
Définition des rôles clés
• Sponsors principaux et secondaires (assurent la progression et l’atteinte des objectifs, l’implication des équipes)
• Contributeurs (participent aux entretiens, fournissent la connaissance)
• Directeurs de projet (assurent l’implication des équipe IT, la réalisation des objectifs)
• Chefs de projet
• Principales étapes de l’étude:
Vue d’ensemble du processus de transformation
Avantages/Facteurs clés de succès
• Projet sponsorisé par le Top management
•Besoins utilisateurs bien définis
•Motivation des équipes de travail
•Implication forte des managers des différents départements
•Pilotage de la DSI ancré dans un
référentiel d’ “Architecture d’entreprise”
•Référentiels facilitant les négociations avec les éditeurs et sous-traitants
•Vue globale de l’interopérabilité fonctionnelle, applicative et technique
Difficultés rencontrées
• Inquiétude des sponsors et des acteurs Métiers quant à l’ampleur du projet
•Inquiétude des utilisateurs liée aux changements des processus de travail
•Inquiétude liée au challenge des outils historique, notamment en terme de couverture fonctionnelle et de changement des habitudes
•Organisation non centrée sur l’IT
•Processus présentant de nombreuses exceptions, certaines non gérées par les outils
•Certaines applications développées et maintenues indépendamment de l’IT
Fondation du référentiel et pré-étude
• Analyse de l’existant et préconisations
• Mise en place d’un outil de modélisation du référentiel « d’architecture
d’entreprise »
• Etude de cadrage de 10 jours réalisée par des consultants externes
(état des lieux et besoins pour les
« clients » du référentiel : DSI, resp. projets IT, RSSI, métiers)
• Proposition d’une couverture cible du référentiel d’entreprise
• Motivation/Adhésion des différents acteurs par la réalisation d’entretiens dans le cadre de la collecte
d’information et la restitution des travaux de l’étude
Fondation du référentiel et pré-étude
• Mise en œuvre du référentiel d’architecture d’entreprise
• Deux « proof of concepts » sur 3 mois puis 6 mois pour couvrir 70% du périmètre
• Définition d’une nomenclature de référence -> pour partager une terminologie commune (validée sur un projet de modélisation pilote)
Socle des processus
Inventaire des applications et infrastructures techniques
Domaines fonctionnels du SI
• Mise en œuvre d’outils de restitution -> Site Intranet permettant l’accès à des points d’entrée différents sur le référentiel
Processus
Plan d’urbanisation
Applications et Infrastructures
• Modélisation inscrite dans des cadres d’architecture de référence
Fondation du référentiel et pré-étude
• Accompagnement au changement, pour une maîtrise du SI dans la durée
• Modélisation des processus et applications couvrant le périmètre OSS/BSS
• Valorisation des informations du référentiel pour l’optimisation, le pilotage du SI et les projets de transformation associés
Refonte SI
Schémas Directeur
Plan de Continuité d’Activité
• Mise en place de la cellule d’urbanisme du SI
Transfert de compétences
Création du poste d’urbaniste du SI
Capitalisation de connaissances métiers au sein de la DSI (renforcement des AMOA)
Définition des processus de travail et règles associées (ex: règles
Fondation du référentiel et pré-étude
Interviews Métiers
Modélisation
Process, Applis…
Analyse des écarts SI existant/cible sur la
base d’un Framework standard
Proposition d’une roadmap
