LA RECHERCHE «ACTÉE» EN TPE : L'EXEMPLE D'UN CLUB DE DIRIGEANTS

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Marion Polge

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2009/10 n° 30 | pages 227 à 241

ISSN 1768-5958

DOI 10.3917/mav.030.0227

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par Marion Polge

Résumé

La recherche actée a été valorisée dans le cadre de l’animation d’un club des dirigeants artisans créé depuis sept ans. Elle se présente comme un moyen de comprendre les pratiques des entreprises artisanales aﬁ n d’élaborer des outils d’aide à la décision. Par son mode opératoire singulier, elle permet de saisir des phénomènes complexes en profondeur, puis de concevoir des outils actionnables. Elle apparaît particulièrement bien adaptée à l’étude des très petites entreprises.

Abstract

The activating research (“actée” research) was valued within the framework of the animation of a club of the leaders artisans created for seven years. It appears as a means to understand the practices of the craft companies to elaborate decision-making tools. By her singular operating mode, she allows to seize complex in-depth phenomena, then to conceive actionnables tools.

It seems particularly well adapted to the study of very small ﬁ rms.

Les Très Petites Entreprises (TPE) se distinguent des plus grandes par la forte personnalisation de leurs pratiques stratégiques. Chaque dirigeant, chaque parcours et chaque rencontre dans l’entreprise, conduit à identifi er une logique d’action différente. Les démarches méthodologiques mises en œuvre pour comprendre les trajectoires de ces entreprises relèvent le défi de créer des outils pour le plus grand nombre dans une population extrêmement variée. Les diffi cultés liées à la diversité des TPE expliquent la volonté du chercheur de repérer les processus d’émergence de la stratégie, plutôt que la situation de l’entreprise à un instant donné.

Du point de vue des sciences de gestion se pose le problème de la méthodologie mise en œuvre pour identifi er et mettre en pratique les outils conçus sur des processus. L’objectif de cet article est de proposer une réfl exion autour de ces enjeux méthodologiques et pratiques à partir de la présentation d’une expérience menée depuis sept ans dans notre laboratoire de recherche ERFI⁴¹. Dans un premier temps, nous présenterons la démarche que nous qualifi ons de « recherche actée », c’est-à-dire ancrée dans l’action de l’entreprise et co-

41. Equipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie, université Montpellier I.

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construite entre universitaires et dirigeants. Nous examinerons dans un second temps ses implications en termes d’actionnabilité des outils.

En effet, quels outils peut-on mettre en place pour accompagner les dirigeants de TPE ? Leurs attentes se placent en premier lieu au niveau du résultat : l’outil le mieux adapté devrait être celui qui éclaire sur la stratégie à suivre. L’expérience que nous allons relater montre que rapidement les décideurs expriment un tout autre souhait : leur volonté de protéger leur libre arbitre exclut toute possibilité d’aller au-delà du diagnostic. Les indications visent à guider dans le repérage de signaux pertinents pour comprendre leur situation, de sorte qu’ils s’approprient la décision. Cette restriction de l’outil dans son utilisation ﬁ nale, soulève à la suite, une deuxième interrogation : l’outil d’aide à la décision des dirigeants, pour quelles pratiques ? La généralisation des termes tels que « l’accompagnement » ou le

« coaching » dans le langage quotidien de l’entreprise témoignent de pratiques aujourd’hui centrées sur la lente imprégnation des modes de fonctionnement que le dirigeant s’approprie dans son cheminement stratégique. Le travail d’aide à la décision s’inscrit dans une introspection pratiquée par le dirigeant accompagné, plus que dans la consommation d’un « produit abouti ».

1. La méthodologie dans l’action

L’étude des entreprises artisanales par la pratique implique deux formes d’enjeux : en premier lieu, il convient de caractériser les processus de co-construction de connaissance à travers les échanges longitudinaux chercheurs/dirigeants. Dans la déﬁ nition de notre cadre de travail, apparaît la ﬁ nalité de la recherche.Nous pourrons alors expliquer, en second lieu, les modalités opératoires mises en œuvres pour faire vivre le club.

Positionnement de la recherche « Club des dirigeants - Languedoc-Roussillon » L’Institut Supérieur des Métiers (ISM) a lancé un vaste programme de rapprochement université-entreprise aﬁ n de créer des outils adaptés aux entreprises artisanales. La région Languedoc-Roussillon a été la première à suivre cette démarche mobilisant l’ISM, les organisations professionnelles, une dizaine d’artisans et l’ERFI⁴².

Le club se propose de rapprocher des acteurs appartenant à des organisations qui se côtoient peu et produire ensemble de nouvelles connaissances aﬁ n d’améliorer les compétences des membres et de leurs partenaires. En ce sens, nous qualiﬁ ons le club de communauté d’intelligence (Cucchi, 1999 ; Polge, 2008) à distinguer des communautés de pratiques étudiées par E. Wenger (1998 ; 2000), même s’il existe certains points de convergence au niveau des principes fondateurs.

Les communautés de pratiques s’adressent à des individus concernés par les

42. Nous remercions le professeur Michel Marchesnay et Colette Fourcade pour leur implication dans ce programme.

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mêmes pratiques, un domaine de savoir commun et des relations d’engagement mutuel (Lave et Wenger, 1991). Elles se développent au sein des organisations, de manière relativement autonome, pour des métiers identiques, aﬁ n d’initier les employés aux bonnes pratiques (Wenger et Snyder, 2002 ; Gonzalves, 2007).

Le club adopte une autre logique : les membres œuvrent dans des métiers différents, dans des organisations distinctes et les productions de connaissance débouchent sur des outils opérationnalisables et non sur de bonnes pratiques directement opérationnelles. La « bonne pratique » signiﬁ e « une pratique jugée supérieure à d’autres pratiques, dont il est possible de prouver quantitativement qu’elle génère des résultats supérieurs pour l’organisation » (Probst et Borzillo, 2007). Notre raisonnement s’inscrit dans une démarche constructiviste : le groupe conçoit des outils à partir des représentations des dirigeants pour les guider dans leur réﬂ exion. La notion de savoir commun apparaît en revanche pertinente dans la mesure où elle est associée à l’histoire culturelle et professionnelle de l’artisanat.

1.1. Dynamique longitudinale d’échange chercheurs/dirigeants Les recherches constructivistes en management suivent des voies multiples dont les fondements dominants et les éléments structurants sont sensiblement différents (Chareirre et Huault, 2002). Nous mobilisons ces deux éléments de différenciation aux ﬁ ns de justiﬁ cation du choix épistémologique.

L’un des fondements dominants du programme de recherche mené se trouve dans le paradigme systémique de la communication au sens de l’école de Palo Alto. Le chercheur est engagé dans un système cognitif dont il ne peut choisir le mode de fonctionnement (Varela, 1988). La création de connaissance ne fournit pas une image du monde certaine, mais propose une interprétation de la réalité.

Compte tenu de la richesse des données échangées, mais surtout des différences de modes et de styles d’expression, il devient difﬁ cile d’uniﬁ er la connaissance ; un niveau d’incertitude décrit par les travaux sur le paradigme de la complexité (Morin, 1990) ne peut être éliminé.

Le groupe associé à nos recherches existe à travers plusieurs modes d’ajustement.

Les échanges se font en collectif, mais également entre les entreprises ou entre chercheurs et dirigeants au cours des entretiens. Plusieurs sphères de création de connaissance et de système cognitifs coexistent dans un même groupe.

L’achèvement de la compréhension de la réalité (de quelle réalité ?) devient impossible. Le chercheur s’inscrit dans un système qui existe en dehors de lui et il choisit de participer à sa construction.

Parmi les éléments structurants majeurs, se trouvent « l’interaction entre l’objet et le sujet » ainsi que « les modalités d’élaboration des connaissances » (Charreire et Huault, 2002).

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L’interaction avec le terrain sert une fi nalité praxéologique : les échanges longitudinaux renforcent la proximité avec les dirigeants et donnent une fi nesse supplémentaire aux interprétations. L’immersion peut toutefois induire des biais dus aux diffi cultés à s’extraire du lien chercheur-observé. Le questionnement que nous menons régulièrement avec nos partenaires est celui de l’actionnabilité des outils proposés par le groupe. Sortir de la seule interprétation des faits exprimés pour construire des outils opérationnalisables représente un exercice délicat.

Ce problème conduit à préciser les modalités d’élaboration de connaissance et nous renvoie aux travaux de Piaget (1970). Pour cet auteur, la co-construction entre acteurs de processus de résolution des problèmes se fait par itération permanente entre la théorie et le terrain. La recherche trouve sa pertinence dans le processus d’enchaînement des faits plus que dans l’accumulation de données. L’objectif est de faire vivre au groupe la co-construction simultanée des problématiques et des outils, pour que l’appropriation et la diffusion soient sous la responsabilité des dirigeants acteurs du programme. Cette démarche conduit Giordano (2003) à qualiﬁ er l’approche constructiviste comme « une posture dans laquelle sujet et « objet » co-construisent mutuellement un projet de recherche : l’interaction est alors mutuellement transformative ».

Notre choix ne s’inscrit pas dans la recherche-action expérimentale ou participative⁴³ (Resweber, 1995 ; Whyte, Greeenwood et Lazes, 1991 ; Allard- Poesi, 2003) ou encore dans la recherche intervention (Argyris, 1993) : nous n’intervenons pas en effet dans les entreprises membres pour les conseiller sur les solutions à apporter à des problèmes préexistants ou pour participer à la reconstruction de projets à travers le club. Notre démarche se distingue de la recherche intervention car la ﬁ nalité des outils est d’accompagner les dirigeants au-delà des frontières du club. Les membres du club fournissent les données utilisées dans l’analyse et valident les travaux. Leur rôle n’est pas d’appliquer les outils à leur propre entreprise, même si dans la réalité des faits, il est parfois utile de procéder à certaines vériﬁ cations pour mieux distinguer les trajectoires entremêlées.

Nous restons dans un espace universitaire pour que s’expriment les problèmes.

Ce sont les échanges entre dirigeants qui parfois guident ceux qui ressentent des diffi cultés. Ainsi, nous nous situons dans le cadre d’une recherche actée menée dans l’interaction, pour l’actionnabilité, tout en restant hors de l’intervention directe. Koenig (1997) parle de « recherche-action diagnostique » pour signifi er un « produit de co-élaboration collectif de recherche constitué de chercheurs professionnels et de praticiens chercheurs ». Notre référence à sa démarche s’arrête avec cette défi nition, puisque l’auteur précise ensuite que ce dispositif vise à adopter un principe de réfutation : notre travail ne s’inscrit pas dans cette

43. Koenig (1997) distingue les trois formes de recherche-action : la recherche expérimentale (problème défini à priori ; chercheur extériorisé), la recherche critique (problème défini en situation comme expression de mécanismes fondamentaux ; solidarité chercheur/

enquêté) et la recherche diagnostique (problème défini en situation par interaction ; interaction dynamique).

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perspective. Nous ne confrontons nos outils à aucune enquête complémentaire au-delà du club.

1.2. Co-construction par des trajectoires entremêlées

Plusieurs trajectoires se conjuguent : celles des artisans, celles des chercheurs et celles de la rencontre entre artisans et chercheurs.

L’argumentation de notre méthodologie a été développée dans nos travaux (Fourcade et Polge, 2004, 2006 ; Polge, 2006, 2008) à partir de la déﬁ nition de deux ensembles d’objectifs. Notre action se décline autour de trois objectifs opérationnels (ﬁ gure 1) :

Identiﬁ er des problèmes communs à l’ensemble des entreprises artisanales de la région. Cette hypothèse fédératrice, suppose qu’il est possible de repérer des parcours stratégiques comparables alors que les métiers et les territoires sont différents.

Souligner les problèmes spéciﬁ ques à certains métiers ou à certaines zones territoriales. Les réponses apportées deviennent difﬁ cilement généralisables

Repérer les variables territoriales stratégiquement importantes pour comprendre le rôle des particularités régionales dans la réussite des entreprises.

Trois modes opératoires sont appliqués à la démarche pour atteindre les objectifs opérationnels : écouter, impliquer et accompagner les membres du club. Nous adoptons une démarche souple et adaptable aux préoccupations des professionnels, sans déterminisme ni idée préconçue.

Notre propos est orienté par trois objectifs méthodologiques :

Analyser les comportements stratégiques des entreprises artisanales : peu de chercheurs ont étudié ces petites entreprises particulières, tant du point de vue institutionnel (inscription au répertoire des métiers) que fonctionnel (fort attachement au métier).

Transposer sans généraliser : les résultats du club doivent bénéﬁ cier à d’autres entreprises, mais la prudence s’impose du fait des spéciﬁ cités locales.

Co-construire une démarche : le partage des choix d’organisation et des déroulements des rencontres participe à la création d’une communauté au sein de laquelle se décide le mode opératoire de travail.

Du point de vue du chercheur, trois modes opératoires sont à associer à ces objectifs : s’adapter aux particularités des autres acteurs et des autres organisations, se remettre en question pour participer ensemble à la construction, innover pour respecter la logique particulière de l’artisanat.

-

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Figure 1: Objectifs liés au club des dirigeants LR

Objectif Central

Création d’une communauté d’intelligence

Objectifs opérationnels

- Problèmes communs -Problèmes spécifiques - Variables territoriales

Objectifs méthodologiques et conceptuels

- Réfléchir aux problématiques stratégiques - Identifier des parcours transposables mais non généralisables

- Co-construire des outils et des concepts

Modes opératoires Pour les dirigeants :

- Écouter - Impliquer - Accompagner

Pour les universitaires : - S’adapter

- Se remettre en question - Créer

La création d’une communauté d’intelligence est l’objectif central de ce programme.

Elle se situe à deux niveaux : dans chaque club (il en existe aujourd’hui dix sur le territoire français) et entre les clubs.

Pour répondre à l’objectif central, revenons sur les principes fondateurs des communautés de pratiques. L’existence durable de la communauté se trouve dans la dualité participation/réifi cation étudiée par Wenger (1998). Celle-ci crée une tension dynamique à la base du processus de développement du groupe (Chanal, 2000). La participation englobe l’engagement visible et identifi able par une reconnaissance mutuelle des membres. La réifi cation correspond aux éléments tangibles prouvant l’existence de la communauté : la production de connaissances, de pratiques, mais aussi les processus de création identitaires comme les rites, les mythes ou les anecdotes. A partir de ces principes, se construisent des dynamiques relationnelles déclinées par Dameron et Josserand (2007) en trois dimensions : La relation identitaire qui apparaît lorsque l’individu développe un sentiment d’appartenance au groupe en tant que construit social (Gioia, Schultz et Corley, 2000) ; la relation affective basée sur un investissement réciproque sans prise d’intérêt ; la relation fonctionnelle où se tissent des liens entre différentes communautés professionnelles. Cette dernière relation a été la plus délicate à mettre en place compte tenu des identités et des cultures respectives des membres du club, comme dans la plupart des communautés naissantes (Demil, Lecocq et Warnier, 2007).

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La ﬁ gure 1 : « la pratique »…

Depuis la création du club, deux familles d’outils ont été créées : l’une concerne les stratégies entrepreneuriales de développement (quatre ans), l’autre étudie la démarche innovante (trois ans).

Les chercheurs ont rencontrés dans chacune des expériences des processus de création d’une communauté d’intelligence identiques à ceux décrits par la ﬁ gure 1.

Prenons l’exemple des stratégies entrepreneuriales de développement :

Les objectifs opérationnels ont été maintenus au cœur des débats sur toute la durée de ce travail, afi n de s’assurer de l’adhésion de chacun. Le défi est considérable, en raison des fortes disparités économiques de la région et des différents métiers de l’artisanat. Considérer les préoccupations communes tout en minorant les aspects liés à des techniques professionnelles demeure un exercice délicat : la stratégie d’un boulanger installé en haute Lozère diffère considérablement de celle d’une entreprise de chantiers acrobatiques exerçant sur le littoral. Ensemble, les membres du club ont cherché à repérer des variables territoriales génériques sans perte de signifi cation.

Le choix du développement comme thématique de recherche permet de rassembler les dirigeants, tout en respectant la diversité des situations rencontrées.

Sur le plan méthodologique, ce premier thème a permis de saisir une dimension stratégique forte pour les très petites entreprises, sans introduire une connotation « managériale » présupposant l’existence d’un modèle stratégique. En plaçant le processus de co-construction en vecteur de notre mode de travail, l’équipe universitaire a suivi les souhaits des artisans : visiter les entreprises, travailler sur les récits de vie et les récits d’expérience ou encore partager l’analyse des parcours entre les membres du club.

Les modes opératoires ont connu des débuts délicats, tant pour les universitaires que pour les artisans :

Les universitaires se placent dans une logique de découverte de notions, de logiques d’actions et de pratiques. Chaque proposition expose à des critiques, parfois des contestations. Par exemple, la notion de « développement incrémental » (Fourcade et Polge, 2006, Polge, 2008) aujourd’hui admise et plébiscitée par l’ensemble du groupe, a été accueillie avec une forte réserve lors de sa première présentation. « Celui-ci consiste à s’orienter vers des améliorations continues de produits, de processus de fabrication, de système de fonctionnement et/ou de prise de décision. Autrement dit, il consiste à donner à l’entreprise une pulsion permanente et globale d’innovation (Bellon, 1994) tout en préservant les savoir faire traditionnels. L’innovation est considérée ici comme un processus d’apprentissage permanent (Divry, Debuisson et Torre, 1998), visant à créer et recréer des produits, procédés ou formes organisationnelles tout au long de la vie de l’entreprise (Fort, Rastoin et Temri, 2005). » (Polge, 2008)

Les artisans acceptent de suivre un programme qui ne correspond pas à leurs habitudes de travail.

Ils se livrent à des discours et des explications sur des décisions prises sans qu’une analyse soit nécessairement suivie.

La communauté d’intelligence se créée parce que chaque communauté (universitaire et praticiens) accepte de suivre un chemin la menant vers l’autre.

Depuis sa création, le club s’est inscrit dans un cycle de développement qui peut être rapproché de celui décrit dans les communautés de pratiques à travers cinq étapes (Wenger, McDermot et Snyder, 2002) : potentialités, regroupement, maturation, organisation, transformation.

Pour organiser ce développement, la vie du club est structurée autour de cycles de travail, chacun d’eux coïncidant avec l’année universitaire. Chaque cycle est

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composé de quatre séminaires qui visent à circonscrire les thématiques de travail et permettent le débat sur les outils à mettre en place. Les séminaires représentent le creuset de la communauté d’intelligence : ensemble, les membres choisissent les thèmes, afﬁ nent les problématiques, repèrent les variables clés et s’accordent sur l’aboutissement des outils.

Deux entretiens individuels menés avec chacun des dirigeants, viennent s’interposer entre les séminaires. Ils permettent d’approfondir les données et de renforcer le caractère longitudinal de la recherche.

La ﬁ gure 2 présente le déroulement de notre démarche.

Figure 2: Méthodologie combinée du Club

&RFRQVWUXFWLRQ

'LULJHDQWV &KHUFKHXUV

6éPLQDLUHGH/DQFHPHQW (QWUHWLHQG’LQIRUPDWLRQ

6éPLQDLUHGH5HVWLWXWLRQ 6éPLQDLUHGH3URSRVLWLRQ (QWUHWLHQG’DPéOLRUDWLRQ

Séminaire de Synthèse : Présentation des outils Suivi

longitudinal

Collectif

Individuel

Cette recherche s’intéresse davantage au processus qu’au contenu même, c’est- à-dire le parcours d’évolution d’une ou plusieurs variables et même d’événements à travers le temps (Van de Ven, 1992 ; Monge, 1990). Nous nous situons ainsi dans la logique de la Grounded theory (Strauss et Corbin, 1990) qui propose « une comparaison systématique d’éléments de données verbales et la construction graduelle d’un système de catégories et de sous-catégories » (Langley, 1997).

L’adoption d’un double système de recueil des données permet de comprendre plus spéciﬁ quement les logiques d’évolution des variables et le processus de construction des décisions stratégiques. Dans les récits des dirigeants, nous observons les éléments et leurs enchaînements à travers le temps, ainsi que les autres variables liées (Grenier et Josserand, 1999 ; De La Ville, 2001, 2003).

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La ﬁ gure 2 : «la pratique »…

Chercheurs et artisans travaillent dans une logique de co-construction au cours d’un processus longitudinal. Les modalités de rencontres diffèrent au cours de l’année :

Le séminaire de lancement se présente à la fois comme la rencontre la plus déterminante et comme la plus ouverte. Chacun propose son point de vue, mais les déﬁ nitions et axes retenus vont cadrer l’ensemble des travaux de l’année.

La réalisation d’entretiens individuels d’information permet de s’assurer que tous les membres s’accordent sur le chantier à mener. Ils sont un moyen de recueillir les premières données relatives à la problématique. Le face à face libère l’expression et permet la recherche approfondie de données qui seront analysées pour être soumises au groupe durant le séminaire de proposition.

Celui-ci est le plus délicat : l’apparition de divergences importantes pourrait conduire à retravailler la problématique dans son ensemble.

Par exemple, l’identiﬁ cation du développement incrémental a été opérée au cours d’un entretien d’information dans une seule entreprise du groupe. Les données présentées de façon anonymes ont soulevé une réserve générale. Marie-Laure, la dirigeante concernée, ne sachant pas qu’il s’agissait de son entreprise a rejeté notre résultat pour son cas.

Lorsque nous avons poursuivi par la présentation détaillée des items, plusieurs participants se sont progressivement identifi és à ce mode développement. Marie-Laure est restée silencieuse jusqu’à la fi n du séminaire, écoutant le raisonnement de chacun face aux différentes formes de développement. En fi n de séminaire, Marie-Laure a reconnu le développement incrémental comme la stratégie dominante de son entreprise. Nous ne sommes pas intervenus dans le processus d’appropriation. Seul le groupe de praticiens a procédé à la l’assimilation des résultats en concrétisant notre analyse. L’entretien d’amélioration se présente alors comme une étape de validation et de perfectionnement des outils par tous et pour chacun. Le séminaire de restitution apporte les éléments d’affi nement des outils que vient clore le séminaire de synthèse.

2. Des outils élaborés dans une volonté de pragmatisme

Notre programme de recherche place l’universitaire en interface entre le dirigeant et le praticien. Plus précisément, les institutions liées à l’artisanat⁴⁴ ainsi que les organisations professionnelles s’approprient les outils et les adaptent aux formations qu’ils proposent. Les universitaires ont pour mission de créer des outils opérationnalisables, que les praticiens transforment en outils opérationnels.

Après avoir expliqué les principes de notre positionnement opérationnel, nous argumenterons notre posture quant aux outils pouvant être élaborés.

2.1. Opérationnel versus opérationnalisable

Nos recherches répondent à la demande émanant des chefs d’entreprises et des institutions professionnelles. En ce sens, nous sommes dans une démarche prospective s’appuyant sur des interactions cognitives (Barrand et Goy, 2005 ; Bootz, 2005). L’attente en termes d’opérationnalité est forte : l’attention portée à la forme est aussi importante que le contenu des connaissances (Avenier et Schmitt, 2007). Un double déﬁ s’impose :

44. Institut Supérieur des Métiers, Chambres des Métiers et de l’Artisanat, Union Professionnelle de l’Artisanat

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Proposer des outils simples d’utilisation, mais non simplistes : respecter la complexité des situations et la richesse des données est une de nos priorités.

Se nourrir des enseignements de multiples courants pour éviter le réductionnisme académique : il est entendu que notre ancrage théorique se situe essentiellement dans le courant des travaux sur la diversité en PME.

Aﬁ n de répondre à cette double exigence, nous présentons en premier lieu les principes de construction des outils dans le respect simultané des attentes du terrain et de notre positionnement épistémologique, avant de voir, dans un second temps en quoi notre démarche induit une mobilisation de références académiques élargies.

« La pratique »…

Les chercheurs insistent pour maintenir la portée de leurs travaux au niveau de « l’opérationnalisable » et non « l’opérationnel ». La raison en est double :

D’abord la collaboration est établie avec l’ISM dont le rôle est de créer des outils et d’établir des études destinés aux organismes d’accompagnement de l’artisanat. Comme notre partenaire, nous souhaitons jouer un rôle d’interface en laissant les organismes d’accompagnement s’approprier les outils et les traduire sur le plan opérationnel selon leurs besoins.

Le passage de l’outil opérationnalisable à l’opérationnel demande un temps de réﬂ exion supplémentaire conséquent. Les outils que nous proposons restent complexes et leur utilisation dans le cadre d’accompagnement nécessite un travail de reformulation et de reformatage pour adapter la terminologie à tous les publics. Le groupe mobilisé dans le club est là pour créer de la connaissance et en retirer une satisfaction ; la mission de traduction opérationnelle dépasse son cadre de travail.

2.2. Propositions d’artefacts sous forme de grilles d’analyse systémiques

Malgré une demande pressante de la part des professionnels qui souhaitent des outils « répondant de façon précise à des préoccupations globales », nous avons maintenu notre orientation de recherche adossée à deux principes : travailler sur le processus d’analyse et de construction stratégique et s’appuyer sur un nombre restreint de variables clés qui peuvent être déclinées opérationnellement.

Dans ce programme, nous avons choisi de proposer des grilles d’analyses d’autodiagnostic : nous restons ainsi au niveau de l’accompagnement dans la réﬂ exion (c’est-à-dire de l’artefact) et non de la prescription déterminant la

« bonne voie à suivre ».

Les grilles d’analyse constituent des outils ouverts et ﬂ exibles qui permettent d’introduire des variables plus étendues ou plus précises selon la globalité et la complexité de la question traitée. En outre, elles offrent une grande souplesse et peuvent être adaptées au problème posé par la mise en valeur de certaines variables. Dans l’optique de notre domaine de recherche, elles permettent de souligner deux traits majeurs des entreprises étudiées : la logique systémique et la dynamique stratégique.

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Les outils sont construits sur le principe fondateur de mise en relation d’axes et/

ou de pôles interdépendants. Ces axes font apparaître des liens forts entre deux variables, déﬁ nissant ainsi la logique du système. Ils articulent deux pôles qui interviennent comme des variables dépendantes.

Finalement le croisement entre les deux axes révèle le système de fonctionnement de l’entreprise. La ﬁ gure 9 présente les structures des grilles d’analyses établies dans nos travaux.

Figure 3 : Principes de construction des grilles d’analyse

Axe 1

Axe 2

Les grilles d’analyse soulignent les liens forts (sur un axe) et les liens faibles (entre les axes). Elles déterminent un système de variables interdépendantes (Le Moigne, 1990) qui évolue continuellement. Par construction, les grilles montrent la dimension dynamique des problématiques abordées dans nos travaux.

La ﬁ gure 3 : « la pratique »…

Reprenons l’exemple du parcours de Marie-Laure. La ﬂ exibilité de la grille d’analyse a montré plusieurs avantages concernant son entreprise :

- La direction bicéphale menée par le couple peut être intégrée dans le montage de l’outil. La contribution de chacun inscrite de façon distincte souligne les différences de proﬁ l et les enjeux pour la trajectoire stratégique.

- Le processus de mise en œuvre du développement, les zones de blocage ou de basculement sont clairement identiﬁ ables sur les axes ou sur les pôles.

- La logique récurrente qui soutient le fonctionnement de l’entreprise est identiﬁ able dès la première lecture : le dirigeant créé la dynamique de la grille qui est propre à son entreprise.

- Le système peut intégrer continuellement de nouvelles données, ce qui rend ses combinaisons d’utilisation inﬁ nies.

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Conclusion

La recherche actée traduit la diversité des TPE, ainsi que la complexité des attentes de leurs dirigeants. Installée dans une logique pragmatique sur le plan opératoire, elle vise néanmoins à répondre aux besoins de diffusion des outils auprès du plus grand nombre comme l’expriment les institutions du monde de l’artisanat.

Ayant parcouru une trajectoire commune avec les membres du club, nous sommes satisfaits par plusieurs enseignements. Les praticiens manifestent un intérêt grandissant pour les méthodes et les processus mis en œuvre dans le club :

Les membres du groupe sont extrêmement ﬁ dèles et leur nombre s’accroit. Leur satisfaction par rapport à nos travaux est régulièrement exprimée, de sorte que l’effet bouche à oreille attire de nouveaux participants.

Les approches proposées par le club ont d’abord surpris, avant d’éveiller un intérêt plus marqué. Aujourd’hui, tant la terminologie employée que les processus mis en place sont adoptés par les praticiens en entreprise et dans les organismes d’accompagnement. Ainsi cette recherche semble s’inscrire dans un mouvement de mutation globale du monde de l’artisanat.

L’appropriation de nouvelles pratiques de prise de décision stratégique par les artisans se présente certainement comme la contribution essentielle du club. La démarche suivie occupe un rôle central dans cette évolution. Cet apport majeur conduit à s’interroger sur la nécessité de diffuser la méthode au-delà des résultats pour participer à l’évolution de l’accompagnement des dirigeants d’entreprises artisanales.

Au-delà de la question de l’actionnabilité, la démarche suivie offre une grande richesse conceptuelle. Placé dans une posture de découverte, le chercheur repère continuellement de nouvelles logiques, des problématiques inconnues, des situations étonnantes. De l’enrichissement réciproque, naît la solidité de la démarche.

Les grilles d’analyse ouvrent plusieurs perspectives concrètes en vue d’une diffusion des résultats de travaux :

- L’appropriation par les dirigeants s’avère relativement aisée. La présentation en séminaire, des grilles des entreprises étudiées offre au dirigeant un effet miroir qui peut avoir plusieurs conséquences. La révélation par la visualisation de la situation de l’entreprise apparaît en premier lieu : « ah, c’est ce que je ne comprenais pas ! ». Ensuite, l’intérêt des autres membres du groupe fédère les dirigeants autour d’une compréhension commune d’un problème donné.

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- La transformation en outils opérationnels est possible, mais complexe. L’une des grilles élaborées a été traduite en outil d’e-formation disponible à l’ISM. Les résultats sont riches et cet outil peut participer à une formation de dirigeants accompagnés par un animateur. En ce sens, notre projet a atteint son objectif.

Cet exercice a montré parallèlement les difﬁ cultés d’opérationnalisation pour un dirigeant seul, n’ayant pas participé au club. Ainsi, les grilles d’analyse se présentent plus comme des outils d’accompagnement que des outils d’autodiagnostic.

- Sur une durée de sept ans, nous avons créé un ensemble de grilles interdépendantes pour chaque famille thématique étudiée. Le raisonnement s’opère à deux niveaux : systémique à l’intérieur de la grille et longitudinal entre grilles d’analyse. Certes complexe dans la pratique, ce résultat conﬁ rme, si cela était nécessaire, la nécessité des études de cette durée pour comprendre les stratégies inexplorées des entreprises artisanales.

Ce programme initié par le monde de l’artisanat ouvre sans nul doute des perspectives intéressantes pour explorer l’ensemble des TPE dans leur diversité.

La « recherche actée » a permis d’apporter des réponses tant méthodologiques qu’instrumentales à la demande de la profession. Plus largement, elle se présente comme un moyen de compréhension des mécanismes de gestion alternatifs explorés par les artisans pour développer leur entreprise.

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