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KPI vs KBI. Être à l écoute du réel besoin des équipes pour les guider vers la vraie performance

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Academic year: 2022

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Texte intégral

(1)

KPI vs KBI

Être à l’écoute du réel besoin des équipes pour les guider vers la vraie performance

Jean-Sébastien Sladecek Directeur Services-Conseils

Conseiller stratégique Agile, formateur

29 avril 2020

(2)

Objectifs

• Avoir pleine conscience de ce que nous cherchons à atteindre avec des indicateurs de performance

• Démontrer que l’on doit atteindre efficacité et efficience collaboratives avant d’atteindre des résultats de performance

• Démontrer que si mal utilisés ou mal adaptés, les KPI peuvent devenir un frein à la motivation

et à l’engagement tout en générant des comportements non souhaitables

(3)

Les origines

Les modèles de gestion à l’époque étaient très différents de ce qu’ils sont aujourd’hui:

• Conditions de travail quasi inexistantes

• Peu ou pas d’écoute des gestionnaires

• Hiérarchie forte

• Situation de crise économique

• Chômage élevé

• Ceux qui travaillent sont chanceux

• Aucune reconnaissance

• Compétences basées uniquement sur la performance

(4)

Les impacts

Plusieurs impacts en découlent:

• Travail machinal sans créativité

• Climat de peur

• Aucun droit à l’erreur

• Peu de motivation autre que « rapporter un salaire »

• Aucun engagement

• Aucun leadership du plancher

• Idées d’innovation refoulées

(5)

Questions

Qui ici utilisent des métriques

de performance ?

(6)

Questions

Qui les utilisent dans un but

d’amélioration continue ?

(7)

Indicateurs clés de performance (KPI)

Les KPI doivent être au service de vos joueurs et de vos

objectifs d’affaires, non l’inverse, c’est-à-dire vos joueurs au

service de vos métriques !

(8)

Indicateurs clés de performance (KPI)

Essentiellement, que voulez-vous connaître avec les KPI:

• Votre retour sur investissement (ROI) ?

• Les progrès réalisés ?

• L’alignement sur vos prévisions ?

• Les compétences de vos équipes ?

• Sommes-nous performants ?

(9)

Performance

Pour vous, qu’est-ce qu’une équipe performante ?

Peut-on exiger les mêmes performances à toutes nos équipes ?

(10)

Ce qui affectent la performance ?

• Niveau de maturité de l’équipe

• Niveau d’expérience des joueurs de l’équipe

• Situations mentale et personnelle des joueurs dans l’équipe

• Le désir de dépassement des joueurs dans l’équipe

• L’engagement de l’équipe

• Plusieurs autres facteurs !

(11)

La performance, un concept subjectif

La performance est évaluée selon des niveaux:

• Opérationnel

• Tactique

• Stratégique

• Portefeuille

Elle peut être influencée par des facteurs:

• Techniques

• Tactiques

• Mentaux

(12)

La performance, un concept subjectif

Mais également selon les degrés d’implication:

• L’employé (auto-évaluation)

• Les équipiers (subjectif selon leurs modèles mentaux)

• La gestion (selon les objectifs à atteindre)

• Les actionnaires (selon leurs enjeux financiers)

(13)

Lorsque performance rime seulement avec livraison de points d’effort

A team that is focusing on velocity is not focusing on value…

I wish I had never invented velocity

- Ron Jeffries

(14)

Impacts

Moins de « Done »

• On passe trop de temps à estimer plutôt qu’à réaliser

Estimation des points d’effort plus élevée

• Nous voulons accumuler plus de points

Plus de contingence

• Peur de se tromper

(15)

Mais alors, qu’est-ce que la performance ?

Situation optimale afin que les individus qui composent une

équipe aient la possibilité de s’exprimer à 100% de leur

capacité Ensemble!

(16)

Comment atteindre la performance ?

Quels comportements et attentes

avez-vous envers vos équipes ?

(17)

Comment atteindre la performance ?

 Efficacité et efficience dans leurs mécaniques de collaboration

 Ouvertures à se dire les vraies choses

 Le partage de leurs motivations

Avant d’être performantes, vos équipes doivent atteindre les sommets suivants:

 Équipes engagées et responsables

Résultats

performants

(18)

Qu’en est-il des gens qui composent vos équipes ?

(19)

Portrait individuel de chacun

Avant de regarder au niveau collectif, quel est le portrait

individuel pour chacun des joueurs de l’équipe ?

(20)

Vos joueurs clés

Quel est le portrait ?

OU

(21)

L’équipe en général Quel est le portrait ?

OU

(22)

Tuckman & Lencioni

Ef fi c a c ité re la ti o n n e lle

Performance

(23)

Performance d’un joueur de hockey

• Buts, passes, points

• Chances de marquer

• Temps de possession

• Taux de passes réussies Mais aussi:

• Attitude, collaboration, nutrition,

discipline, compréhension, etc.

(24)

Performance vs confiance

Simon Sinek || Performance vs. Trust

(25)

Indicateurs clés de comportement (KBI)

(26)

Exemples de comportements à mesurer Amélioration continue

• Efficacité des rétros

Écoute & empathie

• S’intéresser aux autres

• Rétroaction bi-directionnelle

Entraide

• Offres d’aide dans les moments

opportuns

(27)

Exemples de comportements à mesurer

Partage & collaboration

• Travail en équipe

• Nombre d’ateliers de travail

• Partage des connaissances, repas, vies personnelles?

• Nombre d’activités communes en dehors du travail

• Ce qui rallie l’équipe ensemble

Reconnaissance

• Reconnaissance des côtés intéressants des autres

• Plaisir

(28)

Exemples d’indicateurs de comportements

Amélioration continue

• Fréquence des rétros

• Nombre d’items d’amélioration continue fermés

• Officevibe, l’outil

Écoute & empathie

• Fréquence à laquelle nous recevons du feedback et de la rétroaction

• Nombre de moments et d’habitudes de connexion dans l’équipes

Entraide

• Nombre d’initiatives de codéveloppement

(29)

Exemples d’indicateurs de comportements

Partage & collaboration

• Outils de gestion visuelle

Reconnaissance

• Cartes Kudo

Plaisir

• Fun-O-Meter

• Niko calendar

(30)

Indicateurs de comportements

Qu’en est-il dans vos

organisations ?

(31)

Key Behavior Indicators (Indicateurs clés de comportements)

(32)

Types d’organisations (et d’équipes)

Culture Culture Culture

(33)

Rouge (Meute de loups)

Caractéristiques

• Le chef exerce son pouvoir sans relâche

• La peur est le ciment de l’organisation

• Grande réactivité

Valeurs et clés

• La survie

• Division du travail

• Autorité

Difficultés

• Vulnérabilité

• Le long terme

(34)

Ambre (Une armée)

Caractéristiques

• Rôles très définis au sein d’une pyramide hiérarchique

• Autorité et contrôle descendants

• Valorisation de la stabilité garantie par des processus rigoureux

Valeurs et clés

• La stabilité

• Rôles officiels

• Processus stables

Difficultés

• Le chaos

• L’inconnu

(35)

Orange (Mécanique)

Caractéristiques

• Stratégie: faire de la croissance, du profit et battre les concurrents

• L’innovation est la solution pour rester en tête

• Management fait par objectifs

Valeurs et clés

• La réussite

• L’innovation

• Responsabilité

• Méritocratie

Difficultés

• Juste être

• Perdre

(36)

Vert (Famille)

Caractéristiques

• Au sein de la pyramide hiérarchique classique, l’accent est mis sur la culture et l’autonomie afin d’obtenir de nos joueurs un engagement extraordinaire

Valeurs et clés

• Bonnes relations / harmonie

• Le sentiment de sécurité

• Autonomisation / concertation

Difficultés

• Le conflit

• L’autorité

• La hiérarchie

(37)

Opale (Organisme vivant)

Caractéristiques

• Créer de la valeur en s’adaptant à l’environnement

• Les idées opposées sont vues comme des alliés

• Auto-organisation des équipes

Valeurs et clés

• Être inclusif

• Confiance

• Intégrité et liberté

Difficultés

• L’impatience

(38)

La qualité plutôt que la quantité

(39)

KBI, ensuite KPI

(40)

KBI, ensuite KPI

(41)

Vos stratégies faisant fi de votre culture

(42)

Alignement déficient

(43)

Alignement juste

(44)

On retient donc…

(45)

On retient donc…

(46)

Références

SAFe (KPI recommandés à chaque niveau)

• https://www.scaledagileframework.com/metrics/

Frédéric Laloux

• http://www.reinventingorganizations.com

Reinventing organizations, la conférence

• https://www.youtube.com/watch?v=gcS04BI2sbk

Patrick Lencioni

(47)

Merci!

(48)

Communiquez avec nous pour poursuivre la conversation.

Jean-Sébastien Sladecek Directeur Services-Conseils

Conseiller stratégique Agile, formateur

jean-sebastien.sladecek@cgi.com

+418-623-0101 #1601439

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