Retours d Expérience La gestion du «sourcing» dans la durée

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Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM.

La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 1

Retours d’Expérience

La gestion du « sourcing » dans la durée

26 avril 2012

Ecole des Mines - Nantes

Ae-SCM Section Ouest

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INTRODUCTION

Ae-SCM Section Ouest

Dominique BOULAY - TIBCO Services Ae-scm.ouest@laposte.net

Le groupe Ae-SCM Ouest continue ses actions de promotion du référentiel eSCM.

-

Novembre 2010 : Séminaire ITIL et eSCM organisé avec l’ITSMF Ouest.

-

Janvier 2011 : Constitution de la section régionale Ouest avec une quinzaine de membres actifs.

-

Mai 2011 : Table Ronde sur Stratégie de sourcing - La gestion du sourcing dans la durée.

-

Juin 2011 : Participation au MIPE Grand Ouest - L’implication des services achats dans les projets d’externalisation.

-

Avril 2012 : Retours d’Expérience – La gestion du « sourcing » dans la durée.

-

2ème semestre 2012 : Sujet à définir en fonction de vos attentes.

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Ecole des Mines de Nantes

Renforcer nos liens avec le monde éducatif

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Introduction

L’objectif de ce séminaire :

 Traiter des sujets concrets tout en démontrant les domaines d'application et de couverture du référentiel eSCM.

 Encourager les échanges, confronter des points de vue,

apprendre, connaitre et faire connaitre les apports du référentiel.

 Repartir ce soir avec au moins une idée, une perspective ou un

point de vue nouveau.

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Choix du sujet

La gestion du « sourcing » dans la durée.

- Que se passe t’il après la phase de mise en place ?

- Comment s’adapter aux évolutions : contexte, besoins … ? - Comment organiser la gouvernance dans le temps ?

Faire durer la lune de miel et éviter la vaisselle

cassée !

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Expériences vécues : Difficultés

Réussites

Visions croisées : Clients

Fournisseurs Structures de différentes tailles

AVEC ou SANS connaissance

préalable de l’eSCM

Choix de la forme

Retours d’Expérience : La gestion du « sourcing » dans la

durée.

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Agenda



14h00 : Introduction



14h10 : Comment maintenir ou améliorer la flexibilité avec son fournisseur et faire évoluer le modèle en place ? (Pascal FALCINELLI - SSTRN)



14h50 : Une fois la phase de transition terminée, comment gérer dans la durée la relation avec ses clients ? (Christophe LE JEUNE – SIGMA Informatique)



15h30 : Pause



15h50 : Mise en place des pratiques de gouvernance au sein de plusieurs centres de service. (Christian HUCHON - SNCF Voyages / François CALES – IT Global

Business)



16h30 : Le point de vue de l'Expert et les apports du référentiel (Eric DELCAMP - eSOURCING Partners)



17h10 : Table ronde – Questions / Réponses



17h40 : Conclusion



17h50 : Cocktail

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Retours d’expérience

Comment maintenir ou améliorer la

flexibilité avec son fournisseur et faire évoluer le modèle en place ?

Pascal FALCINELI – SSTRN

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Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM.

La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle ? 26/04/2012, page 9

La Gestion du Sourcing dans la durée

Comment faire évoluer son modèle ?

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Contexte La structure du SSTRN

(Service de Santé au Travail de la Région Nantaise)

Le SSTRN a pour objet la prévention dans le domaine de la santé au travail.

1900 employeurs–adhérents, 237 000 salariés pris en charge

Trois Missions

1 - Santé des salariés

Aider les salariés à préserver leur capital santé dans le cadre de leur activité professionnelle.

2 - Conseil aux entreprises

Accompagner activement les employeurs, dans le cadre de leurs obligations légales, dans leur démarche de prévention et d’amélioration de la santé au travail.

3 - Santé publique

Contribuer activement à la veille sanitaire et à la promotion de la santé au travail.

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Contexte L’organisation Géographique

 Le SSTRN est organisé en 17 secteurs géographiques, dont le siège administratif est situé dans le centre de Nantes.

 Nous disposons d’une trentaine de centres médicaux fixes.

 Dans les entreprises les plus importantes, le médecin du travail peut consulter sur place 70 cabinets en entreprise.

 Un centre multifonctions à Saint-Herblain : conçu pour accueillir des réunions de formation et d’information à destination des salariés, des adhérents et des branches professionnelles.

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Contexte Evolution du métier

De la médecine du travail à la santé au travail

 Les Services de Santé au Travail ont entrepris une mutation importante liée à la Réforme de la santé au travail. Cette mutation touche à la mission, à l'identité et à l'organisation des Services.

Des priorités confirmées

 L’accent sur la prévention primaire (éviter la maladie)

 L’action en milieu de travail

 L'évaluation des risques

 Le développement de la pluridisciplinarité

 De nouveaux intervenants :

Les entreprises sont habituées à assimiler médecin du travail et Service de Santé au Travail. Celui-ci reste l’interlocuteur privilégié des entreprises qui lui sont attribuées mais il peut désormais

s’adjoindre d’autres compétences.

 Dans les années à venir, ce fonctionnement pluridisciplinaire se traduira par une augmentation des

interventions associant le médecin du travail à d’autres professionnels de santé (ergonomes, hygiénistes du travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail, assistantes en santé sécurité au travail, etc.).

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Les Evolutions du Périmètre

 La Réforme de la santé au travail

Le développement d’Equipes Santé Travail pluridisciplinaires

 De nouveaux intervenants

Ergonomes, hygiénistes du travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail, assistantes en santé sécurité au travail.

 Une réorganisation interne

Regroupement : Passage de 30 à 10 centres sur les cinq ans.

Les Impacts :

Des outils nouveaux à intégrer

Des partages d’information autour des Entreprises

Une modification des structures pour intégrer ces nouvelles équipes

Des technologies nouvelles (téléphonie IP, Visio conférence …)

Dans l’avenir un regroupement des Services de Santé

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La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle ? 26/04/2012 page 14

Contexte Le Système d’information

Gestion des cotisations Facturation

Gestion des Salariés

et des Entreprises

Planning Convocation

Dossier Médical Actions en Entreprises

Comptabilité

•Trésorerie

•Immobilisation

•Transferts

Paye Gestion RH

Outil Décisionnel Bureautique

Dossiers partagés Messagerie

Extranet

….

Gestion Parc Help desk

Portail Adhérents

Portail Sociétés Intérimaires

Intranet

Site Internet Base des

Entreprises et des salariés

20 000 Entreprises 240 000 Salariés

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Le Contrat L’infogérance de l’infrastructure Informatique

 Décision en 2008 d’héberger l’infrastructure

 Décision de la Direction motivée pour :

- Améliorer la fiabilité et la disponibilité (l’équipe interne 2 personnes)

- Limiter les coûts (Salle informatique à revoir, renouvellement des équipements….) - Anticiper les besoins d’évolution

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Bilan du contrat

Satisfaction des utilisateurs ++

Gestion du socle technique

• Fiabilité / Stabilité de la plateforme +++

• Compétences Techniques +++

Gouvernance

• Relation client fournisseur ++ Revue Annuelle + Point technique

• Prise en compte des besoins + / - Efficacité des Revues médiocre.

Pas de politique d’ amélioration continue Qualité

• Documentation - - Pas de documentation commune et partagée

• Gestion des modifications - - Pas formalisée

• Indicateurs - - Peu de données sur les temps de réponse

sur la qualité des prestations

• Tableaux de bord - - Pas formalisés, peu exploitables

Coût

• contrat + / - Coût Evolution du stockage

• annexe + / - Coûts annexes importants les premières années

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Quelle Stratégie ?

 Le modèle est-il toujours pertinent (coût) ?

 Le modèle va-t-il permettre d’intégrer les évolutions (flexibilité) ?

 Faut-il envisager des ajustements ou changer de politique ?

 Quelles sont les solutions / Quelles sont les risques ?

 Dépendance / Réversibilité ?

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La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle ?

26/04/2012, page 18

Redéfinir la cible

 Redéfinition du besoin – Nouvelles contraintes

 Audit de l’existant

 Rédaction cahier des charges « hébergement »

 Diagnostic des solutions d’hébergement – Etat de l’Art

 Analyse des offres

 Analyse des différentes solutions - Scénarios

 Évaluation des coûts

 Évaluation des Impacts / Risques

 Décider

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La Méthode

 Redéfinir le besoin en cohérence et sur plusieurs axes

CIBLE ?

Redéfinition des objectifs:

• Services attendus

• Les engagements

• la volumétrie

• le coût

• le pilotage

• La réversibilité

Schéma Directeur 2012-2015

Alignement avec les nouveaux

métiers

Anticiper les besoins

Intégration des nouvelles technologie :

(Analyse des prérequis)

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Redéfinition du besoin

 nouvelles contraintes / besoins complémentaires

 nouveaux objectifs

 enrichissement de l’offre de service

 entrevues avec les Responsables des Unités fonctionnelles

 entrevues avec des utilisateurs référents

 améliorer ce qui ne fonctionne pas correctement

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Audit de l’Existant

Eléments opérationnels

• Comptes rendus des comités de pilotage

• Qualité de service depuis la mise en œuvre du contrat.

• Reporting du suivi des incidents depuis la mise en œuvre du contrat

• Identification des intervenants techniques et opérationnels du prestataire (chefs de projets, coordinateur technique…)

• Processus de gestion des incidents techniques et d’exploitation.

• Processus Gestion des demandes de changement depuis la mise en œuvre du contrat.

Eléments Techniques

• Caractéristiques techniques actualisées de la plateforme

• Caractéristiques des infrastructures réseau

• Caractéristiques techniques détaillées du cloisonnement de l’environnement de travail et de la sécurisation des données

• Caractéristiques des dispositifs d’administration et de supervision.

• Caractéristiques techniques des dispositifs de disponibilité (redondance) Eléments contractuels et financiers

• Contrat de fourniture de services

• Annexes, avenants au contrat initial

• Factures relatives aux prestations contractuelles et annexes

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Les ETAPES

Démarrage Phase de transition Négociation Rédaction des

annexes

diagnostic préliminaire du prestataire

Sélection

Analyse des Réponses

Cahier des charges Redéfinition du besoin

Audit / Mesurer l’existant

• Diagnostic préliminaire

• Définition de la phase de transition

• Définition du Comité de suivi

• Définition des annexes:

• Plan de réversibilité

• Contrôle des services avant la mise en production

• Procédures

• Définition des

responsabilités (Matrice des responsabilités)

• Aspects réglementaires

• Aspects juridiques

• Validation des reprises

• Contrôle avant mise en production

• Validation d’aptitude au bon fonctionnement

• Validation Service Régulier Admission

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Cahier des charges

 Clarifier les attentes

 Définition des engagements et des niveaux de services par domaine

 Méthode de mesures et de suivi des niveaux de services

 Définition des structures de pilotage, Comité de suivi

 Mécanisme d’amélioration continue

 Gestion des configurations / Gestions des changements / Documentation

 Respect des contraintes réglementaires

 Coût d’évolution par unité d’œuvre (machine virtuelle, mémoire, processeur…)

 Coût des Prestations complémentaires notamment pour les évolutions

 Réversibilité (périmètre, coût, durée, méthode, test…)

 Degré de mutualisation

 Contraintes, spécificités de l’hébergeur

 Afficher les critères de sélection

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Conclusion

 Bâtir une solution pérenne et évolutive

 Etablir une Relation de partenariat

 Le renouvellement est préféré au transfert

 Analyse objective et transparente

 Recherche d’une prestation dans les Coûts du marché mais aussi dans l’amélioration des procédés

 Amélioration des tâches opérationnelles / Améliorations de la gestion de l’activité

 Prendre en compte la réversibilité dès le début du contrat

 Acquérir des compétences externes si nécessaire

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Retours d’expérience

 Une fois la phase de transition

terminée, comment gérer dans la durée la relation avec ses clients ?

 Christophe LE JEUNE – SIGMA Informatique

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Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM.

26 Avril 2012 page 26

Une fois la phase de transition terminée comment gérer dans la durée la relation

avec ses clients ?

Retour d’expérience fournisseur Christophe Le Jeune

DG et Responsable de l’activité d’Infogérance

Sigma informatique

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26 Avril 2012 Le Mettre la date, page 27

Une fois la phase projet terminée…?

 La fin de la phase projet

 La gouvernance: organisation et pilotage

 L’évolutivité dans le temps

 Innovation et force de proposition du prestataire

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Mettre le titre Le Mettre la date, page 28

 La fin de la phase projet

- Comment la matérialise-t-on ?

 Importance de critères objectifs et d’un plan de test

 1 Critère essentiel : passage en production sous la responsabilité du fournisseur

 Etape 1 : validation du passage en production par la « vérification d’aptitude »

 Variante avec la phase probatoire

 Etape 2 : Vérification de service régulier sous 2 mois, maxi 3 mois

 Les livrables clés de la phase projet pour entrer en phase récurrente

- Contrat et proposition signés

- Documents contractuels opérationnels signés, au moins en V1

 Indispensable dès le départ : Convention de service et ses indicateurs + PAQ

 A mettre en place très rapidement : Tableau de bord de suivi ou CRMA - Modèle de facture lisible et facile à suivre et contrôler: quelle présentation ?

 Les tâches projet se poursuivent souvent au delà

- 100% du périmètre n’a pas été transféré sous la responsabilité du prestataire - Choix non finalisés pour la mise en production

- D’où un suivi de fin de projet à prévoir

 Soit par maintien d’un dispositif projet réduit

 Soit par transfert au service régulier

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La gouvernance et le pilotage

 Les interlocuteurs

- Correspondant opérationnel, responsable et autonome (SDM, CTC,..)

- Responsable pilotage de la prestation côté fournisseur, interlocuteur commercial côté client - Nécessité d’un niveau de management « senior »: aplanir les difficultés et prendre du recul

 Les instances

- Point hebdo, rapide téléphonique entre Correspondants opérationnels

- Comité de Pilotage mensuel avec CRMA : correspondant opérationnels + interlocuteur commercial+ management selon l’ODJ

- Comité stratégique annuel, + selon besoin: correspondant opérationnels + management

 Facteurs clés de succès

- Tenir régulièrement les COPIL,

- Maintenir des réunions régulières en face à face,

- 1^ère version de convention de service et PAQ avant la mise ne production

- Travailler sur des éléments factuels (statistiques, indicateurs, rapport d’incident,…) - Implication du management à intervalle régulier, canal de communication direct - Vigilance aux changement d’interlocuteurs

- Ne pas sous estimer la gestion du changement

 Passage en externalisation: changement majeur , faire faire au lieu de faire soi-même

 Il doit être compris, accepté et intégré dans ses conséquences

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Le rôle des instances

Type Comop Copil Costra

Fréquence Hebdo Mensuel Annuel au minimum

Participants Correspondants

opérationnels Correspondants opérationnels + Responsable prestation et Interlocuteur commercial

Correspondants opérationnels + Responsable prestation et Interlocuteur commercial + Management

Objet Suivi des demandes et opérations

courantes

Suivi de l’activité du mois écoulé, revue des indicateurs, revue des incidents, changements en cours et à venir, activité à venir

Bilan de l’activité sur la période écoulée, niveau de

Support Outil de gestion des demandes et tickets, plan d’action

CRMA mensuel

Plan d’action sur les changement en cours Calendrier prévisionnel

Synthèse des CRMA écoulés, Attentes client d’évolution des niveaux de service

Présentation client des projets d’évolution à horizon 12/18 mois

Présentation Prestataire de l’évolution de ses services

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Mesure du service

et niveaux de services

 Les services applicatifs:

- PSG – PSNG - plages techniques (sauvegarde, versions,…) - Taux de disponibilité

- GTR plutôt que GTI

- RPO

- Performance ou temps de réponse : difficulté de la mesure objective

 Les prestations courantes

- Délai de traitement des demandes standards et des incidents « individuels », - Temps de traitements de tickets,

- Indicateurs qualitatifs de help desk: décroché, prise en charge, - Délai de réponse sur des demandes non standard,

- Respect des délai annoncés sur gestion des changements

 Facteurs clés de succès

- « Trop d’objectifs tue l’objectif »

- Se concentrer sur les services essentiels, facilement mesurables

- Raisonner par ensemble de services solidaires et partageant des niveaux de services similaires

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Le contrat et son évolutivité

 La question de la durée:

- Facteurs déterminants:

 le cycle de vie des applicatifs, sur quel horizon peut-on se projeter ?

 Délai de mise en place et stabilisation, et de reversivbilité - Cycle standard calé sur la durée d’une infra

 3 ans minimum, à 95% sera étendu

 4 ans standard, avec une possibilité d’extension

 5 ans possible, risque de changement significatif en fin de contrat - Cycle long > 5ans

 Durée supérieure à la vie d’une infra, 6-8 ans,

 Nécessité de benchmarker les coûts en cours de contrat,

- Le modèle Cloud, Iaas ou Pass rend la notion de durée plus flexible

 Facteurs d’évolution du contrat:

- Variation de périmètre applicatifs (GED, BI), nouveaux usages (image, intranet ou extranet), accélération des changements de version

- Nouveaux usages : mobilité, mode d’accès,

- Variation de périmètre chez le client: nouveaux sites, nouveaux clients - Extension des niveaux de services

- Changement de volumétrie au-delà de l’évolution « normale »

 Nombre d’utilisateurs,

 Usages plus gourmand en capacité: stockage, puissance, WAN

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La gestion de l’évolution

 Comment le contrat permet-il de gérer ces changements ?

- Client : nécessité d’exprimer une anticipation d’évolution, - Client: définir ce qui sera intégré ou fera l’objet d’un avenant,

- Contrat: rôle et pouvoir du Copil en matière de gestion de changement, - Proposition: modèle par UOs

 Soit techniques : coûts unitaires décrits, (VM, application,…)

 Soit organisationnelles: en fonction du nombre de users, de postes, de sites - Cas particulier des changements lourds en fin de contrat

 Renouvellement anticipé et négocié, solution d‘attente, « solution transférable »

 Facteur clé de succès

- Renoncer au mirage du tout compris: cher et souvent inadapté - Bien définir l’évolution incluse de ce qui fera l’objet d’un avenant

- Prestataire : Transparence d’un catalogue de coûts et description complète du service - Client : Anticiper les changements et les exposer en amont au prestataire

 Changement de stratégie

- Remise en cause du contrat sur le fond pour une raison stratégique: rapprochement, changement de direction ou d’orientation,

- Jouer la renégociation gagnant-gagnant

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Innovation et force de proposition

 Reproche le plus fréquemment entendu

 S’assurer d’une capacité d’anticipation

- Etape clé de la sélection du prestataire

 Critère de choix parfois difficile à évaluer

 Contrôle nécessaire des moyens techniques et capacité d’investissement - Comité stratégique, 1 à 2 fois par an, prise de recul

 Client: évolution de son activité, projet à venir et sujets de réflexion

 Prestataire: roadmap produits et services, vision technologique et organisationnel - Comité de pilotage

 Anticiper les chantier, s’assurer le temps de les traiter

 Exprimer les besoins en termes d’objectifs et non de moyens - Maintenir une veille externe ciblée

 Challenger son prestataire sans se disperser

 Facteurs clé de succès

- Présenter régulièrement les nouveautés en terme de modes d’application possibles - Sortir du cadre : rechercher le vrai besoin exprimé, au-delà des modalités

- Difficultés à contourner les a priori ou les refus - Dégager le temps et la disponibilité nécessaire - Implication indispensable du management

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Conclusion

 Les bonnes pratiques clés

- Bien poser les bases en début de contrat

- Pour le client, bien gérer la transition du faire au faire-faire - Assurer un pilotage régulier, implication du management - Se donner le temps d’anticiper et d’échanger

 Retour d’expérience très positif

- L’outsourcing est une relation qui s’inscrit dans la durée

- Investissement initial significatif de part et d’autre + durée longue - Véritable intérêt partagé à une relation constructive et durable - Relation très enrichissante qui s’établit

- Ceci se traduit dans le taux de renouvellement

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 PAUSE

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Retours d’expérience

 Mise en place des pratiques de

gouvernance au sein de plusieurs centres de service.

 Olivier NEVE - SNCF Voyages / François CALES – IT Global Business

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Retour d’expérience SNCF Voyages.SI

Mise en place gouvernance su sourcing

Ae-SCM Ouest

Atelier : La Gestion du sourcing dans la durée

SNCF

Présentation e-SCM Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 AVRIL 2012

(39)

SNCF

26 avril 2012 39

SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous ?

Quelques exemples pour mieux nous connaître

La Direction du Système d’Information de SNCF Voyages.

 200 projets informatiques en moyenne

 1500 transactions informatiques par seconde

 700 000 billets grandes lignes vendus chaque jour

 1000 serveurs informatiques

 150 000 billets imprimés chaque mois

 L’hébergeur de Voyages-sncf.com

Nos domaines de responsabilité : Distribution

Transport Relations clients

Production Contrôle

3

sites : Nantes, Paris et Lille

Présentation e-SCM Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si

(40)

SNCF

26 avril 2012 40

Au-delà de piloter les travaux du Système d’Information, SV.SI doit être garant de la cohérence et de la bonne « urbanisation » du Système d‘information de SNCF Voyages. Il doit aussi assurer son évolution en adéquation avec les attentes des métiers et la stratégie fixée comme :

La gestion et le développement des systèmes d’information internes de SNCF Voyages, destinés à être utilisés par l’ensemble des agents.

le pilotage des projets et programmes d’évolutions de ces SI.

l’évolution de ces systèmes d’information en appui aux nouveaux enjeux de SNCF Voyages.

l’exploitation des applications et des infrastructures techniques et logicielles sur le centre de Lille.

Etre en prestation de services pour d’autres Branches (SNCF Proximités, Gares et Connexions) ou pour d’autres entreprises ferroviaires (Eurostar).

SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous ?

Nos principales missions

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SNCF

Présentation du contexte

En 2009, SNCF Voyages.SI a décidé d’accentuer et d’accélérer sa politique de sourcing vers les centres de services

A cette date la DSI disposait déjà de deux Centres de Services importants

En parrallèle, la SNCF souhaitait aligner les DSI du groupe autour des pratiques de sourcing En 2012, le volume approximatif des Centres de Services pour SNCF Voyages.SI est de 400 ETP

7 centres de services, dont certains mutualisés sur plusieurs DSI du groupe, L’alignement des pratiques sur l’ensemble des DSI du groupe SNCF

SNCF Voyages.SI devait se doter d’une gouvernance Adaptée au contexte,

Lisible pour l’ensemble des acteurs,

Efficace dans ses orientations et dans la stratégie de sourcing,

Combinée entre les besoins locaux de la DSI et les enjeux transverses aux DSI du groupe, Favorisant le contrôle et la maîtrise,

Laissant l’autonomie nécessaire aux domaines études

26 avril 2012 41

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SNCF

Le socle

En janvier 2010, SNCF Voyages.SI crée un service « Gestion du Sourcing » interne dont l’objet est de mettre en œuvre la politique de sourcing

Centralisation et déploiement des bonnes pratiques, Dépositaire de l’arsenal documentaire,

Animateur et coordinateur des phases de construction des centres de services, Synchronisée avec l’entité « nationale » de pilotage du sourcing des DSI,

Pilote de la transformation,

• Processus,

• Outillages,

• Formations,

• Accompagnement aux phases de run,

PMO de la stratégie de sourcing de la DSI SNCF Voyages.SI

• Anlyses, mesures, indicateurs,

• Tableaux de bord

26 avril 2012

Présentation e-SCM Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 42

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SNCF

Les contraintes, enjeux et objectifs

26 avril 2012

Contraintes

• Tenir compte de l’existant

• S’aligner sur les principes de la gouvernance de la DSI

• Tenir compte des orientations prises : création des rôles de contract manager et de service manager

Enjeux : Une gouvernance évolutive

• Orientée vers les opérationnels

• Lisible pour l’ensemble des acteurs

• Homogène sur l’ensemble de la DSI

• En accord avec les autres DSI et les préconisations de la gestion centrale du sourcing

Objectifs

• Définition des rôles et responsabilités

• Gouvernance opérationnelle en 2012

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SNCF

L’organisation existante

26 avril 2012

Pilotage du Centre de Services

Direction

Achats

RH

Contrôle de gestion

Donneur d’ordre

Centre de Services

Pilote de contrat

Equipe

Pilote de prestation

A la demande Modèle reposant sur les ressources et sur l’organisation (verticalisée)

Autre donneur d’ordre RSSI

Donneur d’ordre Pilote de contrat

Equipe Pilote de prestation

Autre donneur d’ordre

Equipe

Autre donneur d’ordre Pilotage du Centre de

Services

Equipe

Autre donneur d’ordre

(45)

SNCF

Travaux réalisés

Recensement de l’ensemble des activités

de l’ensemble des parties prenantes (Responsables des domaines Etudes ; PMO ; référents de gestion ; Services supports ; …)

Regroupement des activités autour de thèmes

Regroupement des activités par Domaine / Pratique e-SCM

Structuration des activités autour des activités e-SCM

Ajout des Domaines / Pratiques non couvertes par les activités actuelles

26 avril 2012

(46)

SNCF

Cible

26 avril 2012

NON PUBLIABLE

(47)

SNCF

Exemple

Définir la stratégie de sourcing

STR01, STR02, STR03, STR04, STR05, GOV05, GOV06, GOV07, VAL01, VAL07

NON PUBLIABLE

(48)

SNCF

Exemple

Gérer le contrat

26 avril 2012

MGT04

NON PUBLIABLE

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SNCF

Les résultats

Définition des rôles et des responsabilités Direction du sourcing

Contract Manager Service Manager

Service support au sourcing

Rôle des services experts (Achats, RH, RSSI, …) Répartition des activités par rôles

Mise en place de la gouvernance interne du sourcing Comités

Processus de décision

Travaux (en cours) sur la mise en place des processus e-SCM non couverts

26 avril 2012

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Retours d’expérience

 Le point de vue de l'Expert et les apports du référentiel

 Eric DELCAMP - eSOURCING Partners

(51)

Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM.

Une fois la phase de transition terminée comment gérer dans la durée la relation

avec ses clients ?

L’apport du référentiel eSCM

Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 51

(52)

Qu’est-ce qu’eSCM ?

 eSCM est un référentiel de bonnes pratiques du sourcing

 eSCM traite du cycle de vie du sourcing

 eSCM s’applique à diverses relations client/fournisseur

page 52

 eSCM se décline en 2 modèles :

- eSCM-SP - eSCM-CL

 Les deux modèles sont reliés

 eSCM a été développé par ITSqc (Carnegie Mellon)

 ITSqc délivre des certifications

Gestion de la relation client dans la durée

(53)

Périmètre d’application du modèle eSCM

(54)

L’outil de la DSI pour piloter le SI

L’outil des équipes de développement pour mener les projets

L’outil de la Production informatique pour

produire les services SI

eSCM et les autres référentiels

 eSCM apporte une vision complémentaire

(55)

Domaines d’aptitudes eSCM-CL



50 Pratiques permanentes



45 pratiques dans les phases du cycle de vie du sourcing



9 Pratiques dans la phase d’Analyse



20 Pratiques dans la phase de démarrage



11 Pratiques pour la fourniture des services



5 Pratiques pour la réversibilité

Cycle de Vie Domaine d’aptitude N2 N3 N4 Total Gestion de la stratégie de sourcing 4 1 5

Gestion de la gouvernance 2 5 7

Gestion des relations 2 3 2 7

Gestion de la valeur 2 5 7

Gestion des changements

organisationnels 2 4 6

Gestion des ressources humaines 2 2 4

Gestion des connaissances 1 3 1 5

Gestion de la technologie 3 3

Pratiques permanentes

50 pratiques

Gestion des risques 5 1 6

Etude d’opportunité de sourcing 2 2 4 Analyse

9 pratiques

Approche de sourcing 4 1 5

Planification du sourcing 5 5

Evaluation des Prestataires 3 3

Contractualisation 6 1 7

Démarrage 20 pratiques

Transfert du Service 4 1 5

Fourniture

11 pratiques Gestion des services sourcés 9 2 11 Réversibilité

5 pratiques Réversibilité 4 1 5

Total 58 29 8 95

(56)

Domaines d’aptitudes eSCM-SP



51 pratiques permanentes



33 pratiques dans les phases du cycle de vie



21 pratiques dans la phase de démarrage



8 pratiques dan la fourniture de service



4 pratiques de réversibilité

8 1

7 Fourniture du service

Fourniture 8 pratiques

4 1

1 2

Transfert du service (2^èmepartie) Réversibilité

4 pratiques

84 10

26 48

Total

2 2

Transfert du service (1^èrepartie)

8 2

6 Conception et déploiement

11 2

9 Contractualisation

7 1

1 6

Gestion des risques

6 1

1 4

Gestion de la technologie

8 5

4 3

Gestion des relations

11 1

3 3

Gestion de la performance

11 7

3 Gestion des ressources humaines

8 1

4 3

Gestion de la connaissance Pratiques

permanentes 51 pratiques

Total N4

N3 Domaine d’aptitude N2

Cycle de vie

8 1

7 Fourniture du service

Fourniture 8 pratiques

4 1

1 2

Transfert du service (2^èmepartie) Réversibilité

4 pratiques

84 10

26 48

Total

2 2

Transfert du service (1^èrepartie)

8 2

6 Conception et déploiement

11 2

9 Contractualisation

7 1

1 6

Gestion des risques

6 1

1 4

Gestion de la technologie

8 5

4 3

Gestion des relations

11 1

3 3

Gestion de la performance

11 7

3 Gestion des ressources humaines

8 1

4 3

Gestion de la connaissance Pratiques

permanentes 51 pratiques

Total N4

N3 Domaine d’aptitude N2

Cycle de vie

(57)

Les domaines d’aptitude clés de la relation

 Les deux modèles traitent de la relation dans la durée et doivent être mis en regard l’un de l’autre;

 Les deux modèles traitent chacun au travers d’un ensemble de pratiques propres à chaque modèle, mais regroupés sous un domaine d’aptitude intitulé:

 Gestion de la relation (avec les clients pour le modèle SP)

 Gestion de la relation (avec les fournisseurs pour le modèle CL)

(58)

Les difficultés dans la relation

 Le client

-

Les facteurs clés de succès n’ont pas été compris ou identifiés

-

Les clients ont souvent une expérience limitée dans le pilotage du sourcing, et n’ont pas de critères standards pour le choix de leurs fournisseurs

 Le prestataire

-

Le curseur entre fournir un meilleur service, un service plus rapide, ou un service moins cher n’a pas toujours été correctement articulé

-

De nombreuses organisations ont un manque d’expertise dans la gestion des relations et des risques sur tout le cycle de vie du sourcing

(59)

Les pratiques du modèle eSCM-CL

 Les intentions des pratiques suivantes sont d’établir, de gérer et de développer des relations dans la durée avec son (ses)

fournisseur(s).

rel01 Interactions avec le fournisseur rel02 Relation avec le fournisseur

rel03 Relations internes

rel04 Gestion des obstacles rel05 Compatibilité culturelle rel06 Relation collaborative rel07 Relation innovante

(60)

Les pratiques du modèle eSCM-SP

 L’objectif de ces pratiques est de gérer activement les relations avec les clients dans la durée pour la fourniture des services.

rel01 Interactions avec les clients

rel02 Sélection des sous-traitants et partenaires rel03 Gestion des sous-traitants et partenaires

rel04 Compatibilité culturelle

rel05 Information des parties prenantes

rel06 Relations avec les clients

rel07 Relations avec les sous-traitants et partenaires

rel08 Création de la valeur

(61)

L’approche eSCM

 Le modèle eSCM-CL met l’accent sur:

- Une relation collaborative - Une relation innovante - La création de valeur

 Le modèle eSCM-SP met l’accent sur:

- L’interaction - L’information

- La gestion de la performance

 Cette approche est complémentaire car le client et le fournisseur ne poursuivent pas les mêmes objectifs pour leur organisation dans la gestion de la relation.

- Le modèle eSCM-SP est orienté vers la performance

- Le modèle eSCM-CL est orienté vers la création de valeur

 Cela traduit une approche différente de la gestion de la relation

(62)

Les intentions du modèle

 Pour les fournisseurs: définir clairement le périmètre des rôles et responsabilités de chaque partie

-

Un mot d’ordre : donner constamment de la visibilité au client sur les services sourcés engagés que ce soit sur les réussites comme sur les problèmes

 Pour le client: Définir et Déployer la gouvernance permettant de gérer les relations avec le ou les fournisseur(s).

-

Pour le client l’enjeu est de donner au fournisseur l’information complète nécessaire à la tenue de ses engagements (éviter l’implicite, i.e « Votre engagement est que cela marche »)

(63)

Conclusion

 D’un point de vue client ou fournisseur, le succès ou l’échec de la relation ne sera pas évalué avec les mêmes indicateurs

• Réduction des coûts

• Amélioration des niveaux de services

• Flexibilité accrue

• Augmentation des coûts

• Dégradation des niveaux de services

• Perte de flexibilité

• Baisse des profits

• Diminution des ventes

• Perte de parts de marché

• Economies d’échelle

• Augmentation des ventes

• Accroissement des parts de marché

client fournisseur

(64)

Table ronde

 Questions / Réponses

(65)

Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing eSCM.

Conclusion

(66)

L’association

ADHERENTS CLIENTS FOURNISSEURS

SPONSORS GOLD/SILVER

PRODUCTION DE LIVRES

BLANCS

TRAVAUX CHAPITRES REGIONAUX

CONFERENCE

ANNUELLE PUBLICATIONS

BUREAU

PERMANENTS

COMMISSIONS

(67)

Objet de l’association

 Favoriser la diffusion et l’adoption du référentiel eSCM par le plus grand nombre d’entreprises en France.

 De façon pragmatique

 En prolongeant eSCM par des livrables, des boites à outils, du partage d’expérience.

 Pour qui : clients, fournisseurs, consultants, étudiants.

(68)

www.ae-scm.fr

- Individuelle : 150 € - Entreprise : 1 200 €

Avantages

- Accès aux groupes de travail - Participation aux livres blancs

- Accès aux publications des travaux réalisés

Deux niveaux de sponsors

- GOLD / SILVER

Adhésions

(69)

Les chapitres régionaux

ae-scm.paca@laposte.net ae-scm.nord@laposte.net

ae-scm.ouest@laposte.net

(70)

Le groupe Ouest Le groupe Ae-SCM Ouest

Nos objectifs

-

Partager des expériences

-

Créer des outils

-

Approfondir les pratiques

-

Développer les pratiques a mettre en place dans la durée

-

Apporter du concret au modèle théorique

-

Appliquer au monde des PME ou a des périmètres d'externalisation plus petits

-

Améliorer ses relations avec ses prestataires ou ses clients

- Promouvoir le référentiel pour mieux le partager

Un travail

d’équipe

(71)

Prochain Rendez-Vous

 Le groupe Ae-SCM Ouest continue ses actions de promotion du référentiel eSCM.

- Novembre 2010 : Séminaire ITIL et eSCM organisé avec l’ITSMF Ouest.

- Janvier 2011 : Constitution de la section régionale Ouest avec une quinzaine de membres actifs.

- Mai 2011 : Table Ronde sur Stratégie de sourcing - La gestion du sourcing dans la durée.

- Juin 2011 : Participation au MIPE Grand Ouest - L’implication des services achats dans les projets d’externalisation.

- Avril 2012 : Retours d’Expérience – La gestion du « sourcing » dans la durée.

- 2

^ème

semestre 2012 : Sujet à définir en fonction de vos attentes.

(72)

Vos suggestions / centres d’intérêt

 Quel sujet :

- Un thème à aborder ?

- Une problématique à résoudre ? - Une question ?

- Un éclairage attendu ?

 Quel format :

- Ateliers / Tables Rondes (mode participatif)

- Séminaire / Retours d’expérience

(73)