Compétence, chef de pôle Manager pour mieux soigner

(1)

Formation des chefs de pôle : Résultats de l’enquête préparatoire

octobre 2010

Compétence, chef de pôle

Manager pour mieux soigner

(2)

4 partenaires

Positionné sur le secteur de la santé, le CNEH a pour vocation d’apporter aux structures sanitaires, médico-sociales et aux institutionnels un accompagnement complet sur l’ensemble de leurs problématiques, stratégiques, organisationnelles ou juridiques. Notre connaissance approfondie de votre environnement nous permet de construire avec vous les solutions concrètes et performantes que vous attendez.

SPH Conseil est une filiale de la FHF qui développe des pres- tations à destination des hospitaliers (formations, expertise, conseil, accompagnement, manifestations publiques, publications...).

Organisme agréé FMC, l’AFMHA accompagne les praticiens hospitaliers sur le management, la conduite du changement et le développement des compétences.

www.afmha.fr www.cneh.fr

L’Institut du management est un des 6 départements de l’EHESP, établissement public qui exerce une double mission de formation et de recherche en santé publique et action sociale. En relation permanente avec tous les acteurs de san- té, l’IdM est un carrefour pour bâtir la connaissance, favoriser des partages de pratiques et d’expériences dans le champ de la gestion des établissements et des politiques de santé.

www.ehesp.fr

www.sphconseil.fr

Compétence, chef de pôle

(3)

Dans un contexte de profondes transformations du mode de pilotage des établissements, l’accompagnement des chefs de pôle dans leurs nouvelles fonctions et le développement de leurs compétences managériales constituent des priorités.

C’est le sens de l’arrêté ministériel du 11 juin 2010 complété par les recommandations de l’ANAP.

Le CNEH, l’AFMHA, l’Institut du Management de l’EHESP et SPH Conseil ont décidé de conjuguer leurs expertises et leur expérience d’accompagnement des praticiens hospitaliers et des cadres de direction pour proposer un dispositif original et ambitieux : « Compétence, chef de pôle ».

Ce dispositif se caractérise par :

◗ un déploiement national intégrant toute la gamme des expertises, garantissant un accompagnement cohérent des chefs de pôle et une vision d’ensemble de leurs missions ;

◗

un ancrage régional marqué, garantissant une connaissance précise des réalités locales.

Un dispositif original et ambitieux

Le dispositif est piloté par les quatre organismes réunis dans un consortium qui assure la coordination pédagogique et logistique et la mise à disposition des ressources communes (contenus et formateurs).

Des enseignements issus d’universités ou de grandes écoles seront également associés.

(4)

En lançant en septembre 2010 une enquête nationale auprès des chefs de pôle, le CNEH a souhaité apporter sa contribution active à un meilleur pilotage des établissements, en analysant précisément les besoins en formation ressentis par les chefs de pôle.

L’enquête poursuivait les objectifs suivants :

◗ connaître les missions jugées prioritaires par les chefs de pôle ;

◗ mesurer les besoins en formation afférents à ces missions ;

◗ pour chacune de ces missions, examiner les activités jugées prioritaires et les besoins en formation sur le plan quantitatif et qualitatif.

Vous trouverez dans ce rapport la synthèse des résultats et de l’atelier de travail qui lui a fait suite.

Cette enquête constitue la première pierre d’un ambitieux dispositif collectif « Compétence, chef de pôle », mené par le CNEH, l’AFMHA, l’Institut du Management de l’EHESP et SPH Conseil.

Nous espérons que cette étude vous apportera un éclairage intéressant sur les attentes des chefs de pôle et vous souhai- tons une bonne lecture.

Compétence, chef de pôle

«La réponse des hospitaliers»

Edito

Le dispositif compétence, chef de pôle . . . p 3 Édito . . . p 4 Méthodologie et profil des chefs de pôle . . . p 5 Missions . . . p 6 Projet et contrat de pôle . . . p 7 Management . . . p 8 Enseignement et recherche . . . p 9 Gestion budgétaire et financière . . . p 10 Gestion des ressources humaines . . . p 11 Gestion de la qualité . . . p 12 Système d’information . . . p 13 Méthodes pédagogiques . . . p 14 Remerciements . . . p 15

Sommaire

Yvonnick Morice Président du CNEH

Thierry NOBRE

(5)

Méthodologie - Profil des chefs de pôle

1. Élaboration du questionnaire

Le questionnaire chefs de pôle a été élaboré par un comité scientifique piloté par le CNEH, composé de consultants, de chefs de pôle, de présidents de CME et de directeurs d’hôpital. Les missions des chefs de pôle mentionnées dans l’enquête sont issues des modalités de formation détaillées par l’arrêté du 11 juin 2010. La description des missions en 6 à 7 com- posantes a été réalisée par le groupe projet et vali- dée par le comité scientifique.

2. Recueil des réponses

Le questionnaire a été adressé à un panel de 2 000 chefs de pôle, fin septembre 2010. Les données ont été collectées les trois semaines suivantes via Inter- net. Cent trente cinq chefs de pôle ont répondu à cette enquête ; ils exercent déjà leur fonction pour la majorité d’entre eux (95%) ou ont été récemment nommés (5%). Tous les types et tailles d’établisse- ments sont représentés dans l’échantillon.

3. Analyse des résultats

L’équipe du CNEH, en charge de l’analyse des résultats, a bénéficié des réactions et réflexions d’une trentaine de chefs de pôle, réunis le 7 octobre 2010 en atelier de travail.

L’analyse globale ayant révélé de fortes disparités selon le type d’établissement, ce rapport s’attache à faire ressortir les spécificités de chacun d’entre eux, dans l’objectif d’apporter les préconisations les plus précises possibles en termes de formation.

Profil des chefs de pôle Méthodologie de l’enquête

◗

CHU : 18 pôles, 7 structures internes

◗

CH de plus de 800 lits : 12 pôles, 6 structures internes

◗

CH entre 300 et 800 lits : 7 pôles, 7 structures internes

◗

CH moins de 300 lits : 3 pôles, 6 structures internes

◗

CH psychiatriques : 8 pôles, 7 structures internes Les répondants sont très majoritairement des hommes (76%). Leur moyenne d’âge est de 55 ans, les trois-quarts ayant plus de 50 ans. Une très large majorité exerce déjà la responsabilité de chef de pôle, les nouveaux chefs de pôle ne représentant que 5% de l’échantillon.

Les chefs de pôle ne sont pas nécessairement impliqués dans les instances de gouvernance de l’hôpital : moins d’un sur deux (43%) est membre du directoire et seulement un sur 10 siège au conseil de surveillance.

Le contrat de pôle n’est en place que dans la moitié des établissements, et dans 25% des cas, la démarche de contractualisation n’est pas encore initiée. Le taux de contrats conclus décroît nettement avec la taille de l’établissement.

Cette enquête a été réalisée avec le concours de Kan- tar Health, filiale de TNS/Sofres à partir d’un échantillon d’établissements représentatifs.

◗

^{CHU : 68%}

◗

CH de +800 lits : 58%

◗

CH entre 300 et 800 lits : 51%

◗

CH de moins de 300 lits : 20%

◗

CH psychiatriques : 22%

Taux de contrats conclus par type d’établissement Nombre moyen de pôles par établissement et de structures internes par pôle

(6)

Les trois catégories

de missions du chef de pôle

Le chef de pôle s’investit prioritairement

dans les missions transversales et stratégiques

◗

CH de plus de 800 lits Les chefs de pôle mettent

l’accent sur leur implication dans le management (près de 70% d’implication très forte contre 55% pour la gestion financière par exemple).

◗

CH de 300 à 800 lits Le contrat, le projet de pôle

et le management ressortent comme des sujets prioritaires pour la totalité des répon- dants.

◗

CH de moins de 300 lits Les chefs de pôle estiment

leur implication moins importante : 75% contre 90%

en moyenne. Cette tendance se vérifie surtout pour la gestion opérationnelle.

◗

CH psychiatriques La gestion opérationnelle

est encore moins valorisée que dans les autres établis- sements (de 0 à 38% d’implication très forte selon les domaines).

Les chefs de pôle s’investissent fortement dans l’ensemble de leurs missions quelle que soit la taille de l’établissement.

On note cependant certaines spécificités :

Spécificités

selon les établissements

Deux missions transversales et stratégiques sont jugées prioritaires. Les chefs de pôle s’y investissent particuliè- rement :

pilotage du contrat et du projet de pôle fonction managériale au sein du pôle

(notée très importante pour 65% des répondants)

Missions transversales et stratégiques

1 2

Les missions opérationnelles sont incontournables. Les répondants estiment que leur implication doit être très forte (entre 40 et 50%) :

qualité

gestion budgétaire et financière ressouces humaines

Missions opérationnelles incontournables

3 4 5

Certaines missions apparaissent moins essentielles ; plus d’un chef de pôle sur 4 indique que son implication est faible :

enseignement et recherche gestion du système d’information

Missions moins essentielles

6 7

Missions transversales

Implication très forte Implication forte Implication faible

12 6

88,3% 10,8% 0,9%

Projet et contrat de pôle

Management

67,7% 28,8% 3,5%

Gestion de la qualité

46,8% 44,2% 9,0%

Gestion des ressources humaines

44,2% 45,9% 9,9%

Gestion du système d’information

17,3% 60,9% 21,8%

Enseignement et recherche

29,7% 41,4% 28,9%

Gestion budgétaire et financière

39,6% 53,2% 7,2%

88,3%

Missions opérationnelles

(7)

Pour mener à bien cette mission, plus de 80% des répondants estiment avoir besoin de développer leurs compétences. Ils sont ainsi 90% à plébisciter des formations sur le suivi du contrat grâce aux indicateurs et aux tableaux de bord, formations qui porte- raient sur les fondamentaux.

Les chefs de pôle souhaitent améliorer leurs compétences en priorité sur des savoir-faire techniques, pour mieux gérer le projet et le contrat de leur pôle, plutôt que sur le management (adhésion de leur équipe, concertation ou communication). Ceux qui n’ont pas encore conclu de contrat demandent logiquement à être for- més sur l’analyse stratégique du pôle et l’élaboration du contrat mais s’intéressent aussi aux outils de suivi du contrat.

Les niveaux de maîtrise des différents sujets varient, et sur l’ensemble de l’échantillon, les demandes de formation concernent aussi bien l’initiation que l’approfondissement.

Il existe cependant des spécificités notables selon les établisse- ments :

◗

Dans les CHU

L’accent est mis davantage sur l’initiation aux concepts et méthodes fondamentales.

◗

Dans les CHS

La demande de formation est moins importante que dans les autres établissements et se concentre sur l’élaboration et le suivi du contrat.

Les chefs de pôle considèrent de manière unanime que le projet et le contrat de pôle sont, de toutes les missions, celle qui re- quiert la plus forte implication de leur part.

L’implication sur les différents sujets que recouvre cette mission fait l’objet d’un relatif consensus. La priorité est donnée à l’élabo- ration du contrat du pôle et à son suivi par les tableaux de bord d’une part, à l’analyse stratégique du pôle qui préside à l’élabora- tion du projet de pôle d’autre part.

La conduite du projet de pôle suscite un moindre investissement.

Seuls les chefs de pôle des hôpitaux de plus de 800 lits souhaitent fortement s’impliquer dans la concertation autour du projet de pôle.

Un objectif commun : le contrat de pôle

Projet et contrat de pôle :

le cœur de la mission du chef de pôle

Des besoins différents selon les situations des chefs de pôles

Classement des missions par ordre d’importance

Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation

0 100

Total

L’analyse stratégique du pôle et de son environnement 42,4%

L’élaboration du contrat de pôle 45,1%

La concertation autour de l’élaboration du projet de pôle 37,8%

La conduite de projet de pôle 40,9%

Le suivi du contrat par les indicateurs et les tableaux de bord 41,4%

La communication interne au pôle 40,6%

41,4%

Total

L’analyse stratégique du pôle et de son environnement

42,4% 46,8% 10,8%

L’élaboration du contrat de pôle

45,1% 41,4% 13,5%

La concertation autour de l’élaboration du projet de pôle

37,8% 35,1% 27,1%

La conduite de projet de pôle

40,9% 43,6% 15,5%

Le suivi du contrat par les indicateurs et les tableaux de bord

41,4% 49,5% 9,1%

La communication interne au pôle

40,6% 35,1% 24,3%

41,4% 42,0% 16,6%

Besoins en formation

4,13 L’analyse stratégique du pôle et de son environnement

L’élaboration du contrat de pôle

4,07 La concertation autour de l’élaboration du projet de pôle

3,73

3,6 La communication interne au sein du pôle

3,17 La conduite de projet de pôle

Le suivi du contrat par les indicateurs et les tableaux de bord

2,29 Classement de 1 à 6 par ordre croissant

(8)

Les compétences managériales semblent diversement maîtrisées par les chefs de pôle, avec de fortes variations selon le type d’établissement et l’expérience personnelle des répondants. Les demandes s’orientent aussi bien sur les fondamentaux que sur l’approfondissement, sans règle générale concernant les thèmes.

En ce qui concerne l’autoévaluation, la formation initiale est majoritairement souhaitée.

On n’observe pas toujours de corrélation entre le degré de prio- rité de la mission et le besoin de formation exprimé : le style de management, la conduite de projet et la conduite du changement sont les domaines pour lesquels la demande est la plus forte. Elle est supérieure à celle qui concerne le management relationnel dans son ensemble.

Il existe des spécificités :

◗

Dans les CHU

Moins d’un chef de pôle sur deux souhaite bénéficier d’action de formation sur le management.

◗

Dans les CH de moins de 300 lits

Les chefs de pôle sont très demandeurs de formations dans tous les domaines du management.

Le management est considéré par les chefs de pôle comme une mission prioritaire : à 95% ils souhaitent s’impliquer fortement ou très fortement sur le sujet.

En termes de pratique, les chefs de pôle semblent rencontrer un certain nombre de difficultés, en témoigne une forte demande d’acquisition de nouvelles compétences.

Le management recouvre des champs très variés, qui vont de l’animation d’équipe à la conduite du changement. Il y a un consensus parmi les répondants pour donner la priorité au management d’équipe (communication, concertation, négociation, constitution et l’animation d’équipe) ainsi qu’au pilotage des projets du pôle.

Notons que les CHU ou les hôpitaux ayant conclu un contrat accordent plus d’importance aux relations institutionnelles et avec les autres pôles que les autres établissements.

Management : une mission essentielle

qui appelle le développement de nouvelles compétences

Besoins en formation

0 100

Total

Expliquer, concerter, négocier, décider, communiquer

43,6% 36,4% 20%

Conduire, suivre et évaluer un projet (nouvelle activité, nouvelle organisation)

47,8% 43,2% 9,0%

Constituer et animer une équipe

42,3% 31,5% 26,2%

42,9% 40,8% 16,3%

Conduire le changement

42,2% 47,7% 10,1%

Gérer les relations institutionnelles (directoire, autres pôles, directions centrales)

49,6% 27,5% 22,9%

Auto-évaluer votre management

31,5% 58,6% 9,9%

Besoins en formation Classement des missions par ordre d’importance

4,43 Expliquer, concerter, négocier, décider, communiquer

Conduire, suivre et évaluer un projet (nouvelle activité, nouvelle organisation) 4,1 Constituer et animer une équipe

3,96 Conduire le changement

3,24

Gérer les relations institutionnelles (directoire, autres pôles, directions centrales)

Auto-évaluer votre management

3,21

2,05

(9)

Les répondants estiment avoir moins de besoins de formation sur cette mission que sur les autres :

◗

Pour un tiers d’entre eux, aucune formation n’est nécessaire.

◗

À plus de 35%, ils ne souhaitent pas suivre de formation sur l’accueil des étudiants.

Certains sujets ressortent cependant :

◗

70% des représentants souhaitent être formés pour mieux piloter l’activité de recherche et 65% les publications.

◗

80 % d’entre eux souhaitent une formation sur la mise en œuvre des innovations (sujet sur lequel ils n’ont généralement pas reçu de formation).

Contrairement aux autres missions, une grande diversité de points de vue s’exprime, soulignant que, concernant l’enseignement et la recherche, le rôle du chef de pôle reste encore à définir.

L’implication du chef de pôle sur ce sujet est largement fonction du type d’établissement dans lequel il exerce ses fonctions : en CHU, il accorde bien à cette mission, qui est l’une des vocations de son établissement, toute son attention. Il en va de même dans les CHS et les CH de plus de 800 lits.

La mise en place des innovations arrive en tête des priorités des répondants qui, par contre, ne souhaitent pas particulière- ment s’investir dans le pilotage de la recherche.

Enseignement & recherche :

un rôle qui reste à définir

Besoins en formation

Classement des missions par ordre d’importance Besoins en formation

0 100

3,82

Gérer l’accueil des étudiants

Total

Mettre en oeuvre les innovations

33,0% 36,9% 30,1%

Gérer l’accueil des étudiants

25,2% 27,2% 47,6%

Contrôler la qualité de l’enseignement délivré par les médecins du pôle

26,9% 37,5% 35,6%

Favoriser les publications scientifiques

32,7% 32,7% 34,6%

Piloter l’activité de recherche

33,0% 36,9% 30,1%

30,3% 35,9% 33,8%

3,82 Mettre en oeuvre les innovations

Contrôler la qualité de l’enseignement délivré par les médecins du pôle 2,72

Piloter l’activité de recherche

2,6 Favoriser les publications scientifiques

2,66 Gérer l’accueil des étudiants

3,08

(10)

Les chefs de pôle insistent sur l’importance de leur implication dans la gestion du budget du pôle ; c’est également la mission la plus managériale et transversale. À plus de 90%, ils demandent à être formés, aussi bien avec l’objectif de maîtriser les fondamentaux que d’approfondir leurs connaissances. Ils souhaitent déve- lopper des compétences en matière de suivi par les tableaux de bord et de répartition des moyens financiers, même si ces thèmes sont actuellement moins prioritaires.

Un tiers des répondants considèrent le codage comme la pre- mière priorité, un autre tiers comme un sujet non impliquant. Ces résultats témoignent d’états d’avancement clairement contrastés entre des pôles où la qualité du codage est déjà acquise et ceux où le sujet constitue encore une « épine dans le pied ».

Plusieurs spécificités selon les établissements :

◗

Dans les établissements de moins de 300 lits

L’implication s’avère nettement plus faible que dans les autres structures. La plupart des chefs de pôle de ces établissements n’ont pas encore acquis les compétences fondamentales leur permettant de maîtriser ces sujets relativement techniques.

L’offre de formation pourra porter en priorité sur la gestion du budget du pôle et le pilotage par les tableaux de bord avec un objectif de maîtrise des fondamentaux.

◗

Dans les CHS

Les chefs de pôle s’investissent d’abord sur la gestion budgé- taire de leur pôle, un sujet sur lequel la formation ne doit pas être négligée puisque deux sur trois déclarent ne pas encore maîtriser les fondamentaux.

◗

Dans les CHU

Les chefs de pôle souhaitent majoritairement (+60%) approfondir leurs connaissances en matière de budget et de répartition des moyens financiers dans le pôle.

◗

Dans les pôles avec contrat

Lorsque le pôle a déjà conclu son contrat, le chef de pôle s’in- téresse davantage à la répartition des moyens dans les unités du pôle et au pilotage par les tableaux de bord et juge avoir besoin de formation initiale.

L’intérêt porté aux sujets budgétaires et financiers, tout comme leur maîtrise font l’objet de fortes variations parmi les répondants.

Plus l’établissement atteint une taille importante et plus la dé- marche de contractualisation est avancée, plus le chef de pôle se consacre à la gestion budgétaire et financière de son entité.

L’accompagnement proposé aux chefs de pôle devra nécessaire- ment être modulable pour prendre en compte une grande dispa- rité de situations et de niveaux.

Gestion budgétaire & financière :

priorité à la gestion du budget du pôle

Besoins en formation

Classement des missions par ordre d’importance

0 100

Total

La gestion du budget du pôle

Le pilotage par les tableaux de bord

La prévision des volumes d’activités du pôle

La qualité du codage des activités

La répartition des moyens financiers entre les différentes unités du pôle

45,9% 47,7%

45,1% 48,1% 6,8%

6,4%

43,2% 44,2% 12,6%

49,1% 34,5% 16,4%

36,9% 53,2% 9,9%

44,3% 44,9% 10,8%

Besoins en formation

3,69 La gestion du budget du pôle

Le pilotage par les tableaux de bord

2,99 La prévision des volumes d’activités du pôle

2,95 La qualité du codage des activités

2,69 La répartition des moyens financiers entre les différentes unités du pôle

2,67

(11)

Les compétences requises pour mener à bien la mission semblent plutôt bien maîtrisées sur le terrain : 25% des chefs de pôle ne souhaitent pas de formation. Le besoin de formation initiale res- sort prioritairement lorsqu’une certaine technicité est nécessaire, à l’instar de la gestion du temps de travail ou de la gestion des effectifs. L’approfondissement concerne au contraire les sujets où le savoir-être relationnel entre davantage en jeu (évaluation des personnels ou dialogue social).

Les chefs de pôle semblent mesurer toute l’importance que revêt leur implication dans la gestion des ressources humaines du pôle mais, relativement à leurs autres missions, ils perçoivent moins la nécessité de développer leurs compétences sur ces sujets.

Une grande importance est accordée à la gestion des ressources humaines, quel que soit le type de structure. Sur ce sujet, contrairement au précédent, les répondants partagent les mêmes préoccupations et montrent des besoins d’acquisition de com- pétences très similaires.

En la matière, les chefs de pôle privilégient la problématique de gestion des effectifs à travers trois sujets :

- le recrutement des personnels du pôle - la prévision et le suivi des effectifs

- l’affectation des personnels à l’intérieur du pôle

Les répondants s’impliquent nettement moins dans la gestion du temps de travail et l’évaluation des personnels, missions pour lesquelles la contribution du cadre de santé est importante.

Gestion des ressources humaines :

s’impliquer dans la gestion des effectifs

Classement des missions par ordre d’importance Besoins en formation

Besoins en formation

0 100

Total

Le recrutement du personnel du pôle

La prévision et le suivi des effectifs du pôle

L’affectation des personnels du pôle sur les différentes structures internes

la formation des personnels

Le dialogue social au sein du pôle

La gestion du temps de travail

L’évaluation des personnels de votre pôle

31,8% 42,7% 25,5%

32,4% 47,2% 20,4%

33,0% 33,0% 34,0%

32,1% 36,7% 31,2%

40,9% 40,9% 18,2%

26,4% 52,7% 20,9%

41,3% 37,6% 21,1%

34,0% 41,6% 24,4%

4,99 Le recrutement du personnel du pôle

La prévision et le suivi des effectifs du pôle

4,96 L’affectation des personnels du pôle sur les différentes structures internes

4,38 la formation des personnels

3,74 Le dialogue social au sein du pôle

3,7

L’évaluation des personnels de votre pôle 2,99 La gestion du temps de travail

3,19

(12)

La gestion de la qualité est la mission opérationnelle sur laquelle le plus grand nombre de chefs de pôle dit vouloir s’investir fortement (plus de 90%). En dehors des établissements psychiatriques, il y a un consensus pour considérer la gestion de la qualité comme un enjeu stratégique pour les chefs de pôle, en particulier dans les CHU et les établissements de plus de 800 lits.

Sur cette thématique également, les missions transversales et ma- nagériales obtiennent les scores les plus élevés : le management par la qualité des pôles arrive en tête des préoccupations suivi de la gestion des risques et de l’amélioration des processus, et enfin de l’optimisation des chemins cliniques.

En revanche, on peut noter que la certification et surtout la réforme de la formation médicale continue sont jugées moins importantes.

Gestion de la qualité :

manager la qualité au sein du pôle, un enjeu stratégique

Classement des missions par ordre d’importance

Les chefs de pôle estiment à 85% avoir besoin de formation. Ils se prononcent de façon relativement égale pour la formation initiale et l’approfondissement avec un léger avantage pour la première (dû à l’impact de la réforme attendue de la formation médicale continue).

Les chefs de pôle qui ont, généralement, déjà acquis des compé- tences et une expérience du management par la qualité se tournent davantage vers des formations d’approfondissement.

Il existe des spécificités selon les établissements :

◗

Dans les CH de moins de 300 lits

Les chefs de pôle restent mobilisés par la certification, et la moitié d’entre eux déclarent avoir besoin de formation initiale.

◗

Dans les CH de taille intermédiaire

Les besoins de formation exprimés sont les plus importants de l’échantillon ; ils concernent 90% des chefs de pôle.

◗

Dans les CH de plus de 800 lits et les CHU

L’accent est mis sur le management par la qualité et la gestion des risques. Les chefs de pôle souhaitent en majorité approfondir leurs connaissances même si la demande de formation initiale reste forte.

◗

Dans les CHS

La priorité est donnée à l’EPP. La moitié des chefs de pôle déclarent avoir besoin de formation initiale pour l’améliora- tion des processus et le management par la qualité.

Besoins en formation

0 100

Total

Évaluation des pratiques professionnelles et nouvelles méthodes continues (RMM, Staff-EPP, RCP)

Le management par la qualité au sein des pôles

50,5% 42,2% 7,3%

La sécurité - la gestion des risques

38,9% 46,3% 14,8%

38,9% 43,5% 17,6%

39,9% 43,2% 16,9%

L’amélioration des processus et l’optimisation des chemins cliniques

43,5% 42,6% 13,9%

La certification HAS v2010

33,9% 36,7% 29,4%

La réforme FMC-EPP dans l’attente du futur DPC (développement professionnel continu)

33,9% 47,7% 18,4%

Besoins en formation

4,61 Le management par la qualité au sein des pôles

L’amélioration des processus et l’optimisation des chemins cliniques

4,06 La sécurité - la gestion des risques

3,98 L’évaluation des pratiques professionnelles :

les nouvelles méthodes continues (RMM, Staff-EPP, RCP...)

3,39 La certification HAS v2010

3,01 La réforme FMC-EPP dans l’attente du futur DPC

(développement professionnel continu) 1,83

(13)

Les résultats tendent à montrer que les chefs de pôle, bien que très conscients de la nécessité de s’impliquer sur les sujets relatifs au SI, ont une moindre confiance en leur capacité à s’investir sur cette mission, notamment par manque de compétences.

◗

Dans les CHU et les CH de plus de 800 lits

Les chefs de pôle expriment très largement (à 90%) le besoin d’être formés, en priorité pour maîtriser l’analyse et l’expression des besoins pour la production des soins, puis pour conduire un projet SI au sein du pôle. Ils portent également un vif intérêt au recueil des données et aux tableaux de bord décisionnels sur lesquels ils s’estiment insuffisamment formés.

La gestion du système d’information est la mission opérationnelle qui génère le score d’implication le plus faible.

Si l’on totalise l’implication « très forte » et « forte », 1 chef de pôle sur 5 ne souhaite pas s’impliquer dans la gestion du système

d’information. C’est aussi la mission pour laquelle la formation initiale est le plus largement plébiscitée, et ce sur toutes les thématiques.

Système d’information : comprendre

les enjeux et acquérir des méthodes pour mieux s’impliquer

Classement des missions par ordre d’importance Besoins en formation

Besoins en formation

0 100

Total

Analyser et exprimer ses besoins pour la production des soins

40,7% 49,1% 10,2%

Conduire un projet SI au sein du pôle

38,9% 50,0% 11,1%

Prendre conscience de l’ensemble des contraintes induites par la sécurité du SI, en particulier les aspects juridiques et techniques

39,4% 47,0% 13,6%

36,5% 50,1% 13,4%

Assurer la qualité du recueil des données nécessaires aux tableaux de bord décisionnels

33,0% 50,5% 16,5%

Prévoir l’arrivée de l’INS (identification nationale du patient) et du DMP

30,3% 54,1% 15,6%

3,86 Analyser et exprimer ses besoins pour la production des soins

Conduire un projet SI au sein du pôle

2,9 Prendre conscience de l’ensemble des contraintes induites par la sécurité du SI, en particulier aspects juridiques et techniques 2,59 Prévoir l’arrivée de l’INS (identification nationale du patient) et du DMP

1,85

Assurer la qualité du recueil des données nécessaires aux tableaux de bord décisionnels 3,74

(14)

Méthodes pédagogiques

Les chefs de pôle se prononcent plutôt en faveur de la formation inter qu’ils estiment très adaptée ou adaptée pour près de 90% d’entre eux, contre 80% pour l’intra. Les deux modalités sont donc à considérer, mais il y a moins de consensus pour la formation intra qui est jugée non adaptée par 20% des chefs de pôle interrogés.

Le choix entre l’inter et l’intra dépend de la nature et de la taille de l’établissement :

◗

Pour les établissements de moins de 300 lits

La formation inter est plébiscitée (90% des répondants l’estiment tout à fait ou plutôt adaptée). Cette modalité est également jugée tout à fait adaptée pour les chefs de pôle des CH de 300 à 800 lits et pour les CH de plus de 800 lits.

Les avis sur le coaching sont contrastés, il faut noter que plus de 40% des répondants ne le retiennent pas.

◗

Dans les CHU

Les avis sont très partagés avec une préférence pour la formation en intra.

◗

Dans les CHS

C’est la formation en intra qui est choisie très majoritairement.

◗

Le choix entre l’inter et l’intra dépend du fait que le contrat est ou non conclu. La formation inter a la préférence de ceux qui ont déjà conclu un contrat : 55% la jugent très adaptée. La formation intra a la préférence de ceux qui n’ont pas encore conclu de contrat (50% contre 38%).

Les résultats montrent une nette préférence des chefs de pôle interrogés (55%) pour la formation théorique et méthodologique parmi toutes les modalités pédagogiques. Les échanges d’expé- rience sont également demandés (45%). Les avis sont partagés sur l’utilité des cas pratiques, du guide et de la plate-forme web.

Cette tendance est accentuée dans les CHS et les CH de moins de 800 lits. Les chefs de pôles exerçant en CHU apprécient davantage l’apport d’un guide et d’une plate-forme web (35%).

Ceux qui ont déjà un contrat souhaitent d’abord de la formation théorique mais demandent aussi des échanges d’expérience (50% les jugent très adaptés) et des cas pratiques (50%), alors que ceux qui n’ont pas de contrat privilégient la formation théorique (60%).

90% des répondants jugent que les 60 heures de formation proposées constituent une durée suffisante. Les chefs de pôle marquent une préférence pour une formation de deux jours consécutifs en semaine.

A 60%, ils souhaitent une formation organisée en semaine pendant la journée mais près de 40% sont prêts à venir le samedi et 45%

le soir. Dans les CHU et les établissements de plus de 800 lits, les chefs de pôle préfèrent se former le soir et le samedi.

Des formations aussi bien en inter

qu’en intra Priorité à la formation théorique

et méthodologique

Rythme de formation

(15)

Alain MICHEL - Directeur - CH de La Rochelle

Dr Bernard GARRIGUES - Président de CME - CH du Pays d’Aix

Pr Bernard NEMITZ - Doyen de la Faculté de médecine - CHU d’Amiens Pr Bernard PRADERE - Président de CME - CHU de Toulouse

Cédric ARCOS - Directeur de cabinet - Hospices Civils de Lyon Christine FIAT - Directrice - Hôpitaux Civils de Colmar

Christophe GAUTIER - Directeur - CH de Pau Edouard COUTY - Enseignant Sciences-Po Paris

Danielle PORTAL - Directrice - CH de Mulhouse Francis DECOUCUT - Directeur - CH d’Avignon Dr Frédéric MAZURIEN - CH de Dieppe Gérard BARSACQ - Directeur - CHIC de Créteil

Dr Gérard TROUILLET - Président de CME - CH de Pontoise Gilles MOULLEC - Directeur - CH Edouard Toulouse à Marseille Igor AURIANT - Président de CME - CH de Dieppe

Pr Jacques IZOPET - CHU de Toulouse

Jean-Jacques ROMATET - Directeur Général - CHU de Toulouse Pr Jean-Louis GROLLEAU - CHU de Toulouse

Jean-Michel BUDET - Directeur Général adjoint - AP-HM Dr Jean-Pierre ARPURT - CH d’Avignon

Joël BOUFFIES - Directeur - CH du Pays d’Aix Pr Laurence CAMOIN - AP-HM

Pr Michel SLAMA - Président de CME - CHU d’Amiens Pr Olivier CLARIS - Président de CME - Hospices Civils de Lyon

Dr Patrick MARTIN - CH de Blois

Paul CASTEL - Directeur Général - Hospices Civils de Lyon Philippe DOMY - Directeur Général - CHU d’Amiens Philippe EL SAIR - Directeur - CH de Villefranche-sur-Saône Dr Philippe OLIVIER - Président de CME - CH d’Avignon Philippe ROUSSEL - Directeur - CH du Mans

Dr Régis POLVEREL - Président de CME - CH de Martigues Dr Yves PASSADORI - CH de Mulhouse

Yves BLOCH - Directeur - CH de Dieppe

Yvonnick MORICE - Directeur Général - CHU d’Angers

Remerciements

Cette enquête a été réalisée à l’initiative de :

Guy Collet, président de SPH Conseil, André Lestienne, directeur général du CNEH, Roland Ollivier, directeur de l’Institut du management de l’EHESP et Roland Rymer, président de l’AFMHA.

Nous remercions les personnes qui ont participé, chacune à sa manière, à ce projet :

Les premiers correspondants régionaux du dispositif sont :

◗

Alsace : Thierry NOBRE, enseignant-chercheur à l’Université de Strasbourg

◗

Aquitaine : Patrick MÉDÉE, Directeur, CH de Périgueux

◗

Midi-Pyrénées : Richard BARTHES, Directeur, CHU de Toulouse – Professeur Alain GRAND, Directeur du département universitaire de santé publique à la Faculté de médecine de Toulouse, CHU de Toulouse – Professeur Laurent MOLINIER, CHU de Toulouse

◗

PACA : Jean-Michel BUDET, Directeur Général adjoint, AP-HM - Jean-Paul GASSEND, IEP Aix-en-Provence

◗

Rhône-Alpes : Cédric ARCOS, Directeur de cabinet, Hospices Civils de Lyon - Loïc GEOFFROY, enseignant-chercheur à l’Université Lyon 1, IGAS - Pierre-Charles PONS - Directeur Général - CHU de Dijon - Pr René MORNEX - Président de l’URHSE

Enfin, nous remercions les nombreux chefs de pôle qui ont pris le temps de participer à notre enquête.

(16)

CNEH - 3 rue Danton - 92240 Malakof f - Tél. : 01 41 17 15 15 - Fax : 01 41 17 15 32

CNEH Antenne Sud - Espace Optimum Center - 450 rue Baden Powell - 340 0 0 Montpellier - Tél. : 04 67 15 8 8 30

C o n s e i l & F o r m a t i o n S a n t é - w w w . c n e h . f r

Management des pôles Finances, contrôle de gestion, PMSISystèmes d’information Centre de droit Jurisanté Ressources humaines et managementÉvalauation, qualité, gestion des risques Pharmacie, Stérilisation, HygiènePlateau médico-technique et logistiqueAlimentation et nutrition Centre Gérontéval Centre Évolution des CarrièresIngénierie & technique hospitalière