Faire affaire avec Metro Group en Europe de l Ouest

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S

ECRÉTARIAT DE L

’

ACCÈS AUX MARCHÉS

Rapport d’analyse des marchés mondiaux

Faire affaire avec Metro Group

en Europe de l’Ouest

Mars 2014

RÉSUMÉ

Établie en Allemagne, Metro Group est une société internationale de commerce de détail qui compte plus de 2 200 points de vente dans 32 pays en Europe, en Afrique et en Asie. Le portefeuille, composé de divers éléments comme la vente en gros et la vente au détail d’aliments, des produits spécialisés non alimentaires, des services d’alimentation et des grands magasins, de même que d’un parc immobilier et d’un service de soutien logistique, est intégré dans la société de gestion et de portefeuille Metro AG.

Les établissements d’alimentation sont notamment Metro Cash and Carry, présent dans le secteur du commerce de gros en libre- service, et Real, qui gère des hypermarchés dans toute l’Europe.

Media Markt et Saturn sont des magasins d’électronique de consommation, tandis que Galeria Kaufhof exploite des grands magasins. Metro AG participe aussi à la gestion de ses biens réels et services de technologie de l’information (TI) associés à ses réseaux de commerce électronique, de distribution et d’approvisionnement.

Metro Group dépend fortement des marchés bien établis de l’Europe pour ses activités de vente au détail. D’ailleurs, l’entreprise a utilisé cette base comme plateforme pour conquérir de nouveaux marchés. Le groupe a joué un rôle de précurseur dans ces pays et régions pour devenir un chef de file par rapport aux autres détaillants. On prévoit que les marchés émergents enregistreront les taux de croissance les plus élevés pour l’entreprise, mais les gains en matière de ventes absolues seront réalisés dans ses marchés mieux établis à court terme.

Le rapport présente un aperçu des activités de Metro Group, mais porte davantage sur les débouchés que l’entreprise offre aux producteurs et aux transformateurs canadiens dans les domaines des aliments et des boissons.

CONTENU

Résumé ... 1

Aperçu mondial ... 2

Marché allemand ... 4

Orientation stratégique ... 5

Metro Cash and Carry ... 6

Supermarché Real ... 7

Metro Group et durabilité... 8

Messages clés à l’intention des fournisseurs ... 10

Conclusion ... 10

Ressources ... 11

Source : Planet Retail, 2013.

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APERÇU MONDIAL

Ventes au détail mondiales de l’enseigne Metro Group – Données historiques et prévisions (en milliards de dollars US)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ventes de l’enseigne 106,3 98,7 98,7 98,0 100,3 103,3 107,3 112,5

Comme le montre le tableau ci-dessus, Metro Group prévoit une croissance modérée de son chiffre d’affaires jusqu’en 2018. La société compte trois entreprises qui vendent des aliments et des boissons, chacune ciblant un secteur différent et une clientèle différente.

 Metro Cash and Carry représentait près de 48 % des ventes du groupe à la fin de l’exercice financier de 2012. Cette chaîne de commerce de gros en libre-service de 717 supermarchés est présente dans 29 pays au Moyen-Orient, en Afrique du Nord, en Europe et en Asie, et se trouve donc à proximité de plus de trois milliards de personnes.

 Les hypermarchés Real représentaient 17 % des ventes du groupe en 2012. Ils sont situés pour la plupart en Allemagne (314 magasins sur 423 au 30 juin 2012), mais la chaîne est aussi présente en Turquie, en Ukraine, en Pologne, en Roumanie et en Russie.

 Galeria Kaufhof représentait 4,6 % des ventes du groupe en 2012, mais seul un petit pourcentage de ses revenus provenait des ventes d’aliments et du segment de la restauration. Galeria Kaufhof exploite 137 magasins dans les principaux centres urbains de l’Allemagne et de la Belgique, et offre des marques maison de grande qualité, ainsi que des grandes marques internationales associées à la mode et au style de vie. Metro Group possède aussi plusieurs autres entreprises :

 Media Markt comptait pour 31 % des ventes du groupe en 2012. Cette chaîne de magasins offre des produits électroniques de consommation à bas prix, dont des appareils électroménagers, des ordinateurs, des télévisions, des chaînes stéréo et du matériel de télécommunication. La chaîne Media Markt est présente dans 15 pays en Europe et en Asie.

 Saturn est le plus grand détaillant de produits électroniques au monde après Best Buy.

L’entreprise propose un choix de produits semblable à celui de Media Markt, mais ses magasins se trouvent dans des centres plus urbains. La chaîne exerce ses activités dans 12 pays en Europe et en Asie, notamment en Pologne, en Turquie et au Portugal (Planet Retail, 2013).

Secteurs d’activité de Metro Group : Europe, Asie et Afrique du Nord

Source : Planet Retail, 2013

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Page | 3 Part de marché de Metro Group selon le pays – Données historiques et prévisions (%)

2010 2012 2014 2016 2018

Ventes de produits d’épicerie,

% de la part du marché

Ventes totales,

% de la part du marché Autriche 2,92 3,27 2,73 3,06 2,62 2,93 2,62 2,92 2,57 2,85 Belgique 3,9 4,58 3,61 4,23 2,78 3,25 2,3 2,69 2,24 2,6 Bulgarie 4,97 5,8 3,71 4,74 2,98 3,79 2,55 3,23 2,47 3,12

Chine 0,43 0,5 0,42 0,48 0,35 0,4 0,27 0,31 0,23 0,26

Croatie 2,79 3,38 2,08 2,51 1,56 1,87 1,25 1,49 1,14 1,36 République

tchèque 6,62 7,34 5,66 6,28 5,05 5,59 4,81 5,29 4,91 5,38

Danemark 1,02 1,17 0,95 1,09 0,87 1 0,82 0,94 0,8 0,91

Égypte 0,11 0,13 0,27 0,31 0,28 0,31 0,39 0,43 0,37 0,4 France 1,5 1,73 1,45 1,68 1,38 1,6 1,34 1,55 1,33 1,53 Allemagne 5,45 7,05 5,06 6,52 4,69 6,06 4,39 5,69 4,11 5,33 Grèce 2,19 2,62 2,13 2,56 1,78 2,14 1,56 1,88 1,39 1,67 Hongrie 3,74 4,28 2,86 3,28 2,23 2,57 1,87 2,14 1,62 1,86

Inde 0,21 0,25 0,32 0,37 0,5 0,58 0,63 0,73 0,75 0,85

Italie 1,32 1,56 1,2 1,42 0,99 1,17 0,87 1,03 0,84 0,98 Japon 0,03 0,03 0,04 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,1 Kazakhstan 0,53 0,59 1,55 1,72 1,44 1,58 1,25 1,35 1,1 1,18 Moldavie 6,59 7,81 5,62 6,63 5,79 6,78 5,81 6,74 5,16 5,92

Pays-Bas 2,49 3 2,3 2,74 2,11 2,48 1,98 2,32 1,9 2,21

Pakistan 0,94 1,1 1,56 1,8 2,75 3,14 3,43 3,87 3,68 4,1 Pologne 4,41 5,41 3,08 3,95 1,45 1,82 1,2 1,55 1,04 1,35 Portugal 2,09 2,13 1,63 1,7 1,41 1,46 1,32 1,36 1,28 1,3 Roumanie 5,04 6,36 4,01 5,03 2,47 2,98 2,28 2,74 2,15 2,57 Russie 2,92 3,57 3,18 3,81 2,51 2,92 2,28 2,63 2,26 2,58

Serbie 2,32 2,87 2,6 3,22 2,39 3 2,19 2,79 2,11 2,69

Slovaquie 5,1 6,07 4,46 5,26 3,66 4,29 3,61 4,21 3,75 4,36 Espagne 1,41 1,48 1,3 1,37 1,12 1,17 0,99 1,05 0,95 1,01 Turquie 1,86 2,29 1,94 2,38 1,87 2,27 1,89 2,28 1,93 2,31 Ukraine 4,92 6,11 3,85 4,77 2,76 3,37 2,16 2,61 1,8 2,16 Vietnam 7,42 8,76 6,92 8,05 6,02 6,93 5,26 5,99 4,77 5,38

L’analyse de l’industrie porte à croire que Metro Group cherche à investir davantage dans certains marchés, comme la Russie, l’Italie, la France, la Pologne, l’Espagne, la Chine et la Turquie, alors qu’il réduit ou sacrifie ses intérêts dans d’autres marchés plus petits, ou lorsque des marques n’obtiennent pas les résultats escomptés. Ces mesures traduisent le besoin de croissance et la nécessité pour l’entreprise de réduire sa dépendance au marché intérieur allemand, qui devient de plus en plus sensible aux prix. Malgré cette orientation, les intérêts du groupe en Allemagne resteront au centre de ses activités. Une nouvelle orientation stratégique a été adoptée afin d’aider chaque entreprise de Metro Group à élaborer et à mettre en œuvre des plans d’entreprise.

Source : Planet Retail, 2013

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MARCHÉ ALLEMAND

Les cinq principaux acteurs du marché allemand de la vente au détail représentaient plus de 52 % de la part totale du marché de l’alimentation en 2012. Ce pourcentage est supérieur aux taux enregistrés en 2007 et en 2002 (49 % et 45 %, respectivement), ce qui reflète la consolidation croissante du marché allemand. Au cours des dernières années, Edeka et Rewe Group ont connu la plus forte croissance grâce à leur acquisition de détaillants régionaux de moindre envergure. Même si Metro Group occupe le quatrième rang quant aux ventes totales de l’enseigne (voir le graphique ci-dessous), il arrive au cinquième rang des ventes de produits d’épicerie, derrière Aldi (voir le tableau ci-après).

Les principaux détaillants allemands exploitent tous des magasins aux concepts différents, à l’exception d’Aldi qui n’exploite qu’un seul modèle de magasin. D’autres leaders du marché possèdent un vaste portefeuille d’entreprises et de marques, dont des hypermarchés, des magasins à grande surface, des supermarchés, des magasins de discompte, des magasins de vente au comptant sans livraison et des grands magasins.

Cinq principaux détaillants en Allemagne selon les ventes totales de l’enseigne Données historiques et prévisions (en milliards de dollars US)

Cinq principaux exploitants d’hypermarchés et de magasins à grande surface en Allemagne – Ventes de produits d’épicerie en 2012 (en milliards de dollars US)

2012 Entreprise Nombre de points

de vente

Ventes totales de produits d’épicerie de l’enseigne

en $US

Part totale du marché de l’alimentation en %

Edeka 15 302 53 740 121 467 17,62

Rewe Group 7 951 32 794 124 086 11,04

Schwarz Group 3 948 32 825 940 092 11,05

Aldi 4 287 29 129 921 802 9,80

Metro Group (Real) 524 13 242 478 116 2,95

59.42

46.45

39.50 38.38

32.09 64.28

53.92

45.50

36.94

33.95

0 10 20 30 40 50 60 70

Edeka Rewe Group Schwarz Group Metro Group Aldi 2011 2017

Source pour les deux tableaux : Planet Retail, 2013.

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ORIENTATION STRATÉGIQUE

Récemment, Metro Group s’est doté d’un cadre stratégique pour permettre aux entreprises de son portefeuille de poursuivre ses nouveaux objectifs prioritaires, c’est-à-dire améliorer l’approche axée sur la clientèle, accroître le rendement des magasins, créer de nouveaux concepts de magasin et modèles de gestion, et développer des marques maison. Le tableau suivant définit les éléments moteurs et les mesures liés à cette stratégie, et fait également ressortir les répercussions pour les fournisseurs de Metro Group à l’avenir.

ÉLÉMENT MOTEUR

MESURE INCIDENCE POUR LES FOURNISSEURS

Croissance Rendre les produits et les services offerts aux consommateurs plus attrayants et créer de nouvelles offres.

Favoriser la croissance dans tous les secteurs d’activité.

Proposer des solutions pour les produits et les chaînes d’approvisionnement qui sont davantage axées sur la clientèle.

Accroître l’importance des catégories d’aliments frais dans les magasins Metro Cash and Carry et Real.

Amélioration Faire de l’amélioration continue un élément central du modèle de gestion.

Présenter l’optimisation permanente des coûts et des flux de trésorerie, ainsi qu’une nouvelle politique d’établissement des prix pour les magasins Real en Allemagne.

Éviter les coûts inutiles afin d’investir dans la création de produits à valeur ajoutée pour la clientèle.

Proposer des solutions logistiques souples pour améliorer le rendement de Metro Group.

Harmoniser le plan d’entreprise pour s’assurer que les catégories et les produits s’intègrent bien dans la stratégie et les objectifs généraux de Metro Group.

Innovation Élaborer de nouveaux concepts et formats.

Adopter de nouvelles technologies, le cas échéant.

Introduire l’innovation systématique afin de répondre aux besoins en constante évolution de la clientèle.

Présenter des produits novateurs de façon continue pour favoriser la création de partenariats à long terme avec Metro Group.

Offrir des solutions ou des produits adaptés expressément aux nouveaux concepts ouverts par Metro Group sur les divers marchés.

Développement Accroître la présence de Metro Group dans les pays où l’entreprise exerce des activités commerciales.

Élargir ses activités dans l’Europe de l’Est, en Asie et en Afrique (surtout les magasins Metro Cash and Carry) de manière ciblée.

Partager la connaissance des marchés, nouveaux et existants, et établir des plans d’entreprise conjoints adéquats favorisant la croissance.

Transformation Repositionner et moderniser les secteurs d’activité de façon ciblée.

Adapter les sélections de produits selon les besoins locaux et élargir la gamme des marques maison.

Intensifier les activités relatives aux services.

Ouvrir de nouveaux circuits de vente et élaborer des activités pour les multiples circuits.

Dans les négociations, adopter une approche intégrée et fournir des renseignements factuels qui permettront d’établir des liens avec les marchés locaux et les décideurs des magasins, et aussi participer à une approche personnalisée et pratique en matière de gestion des catégories et des sources d’approvisionnement.

Durabilité Tenir compte des besoins sociaux et

environnementaux dans l’ensemble des décisions et des processus opérationnels.

Intégrer des normes et des structures relatives à la durabilité à l’échelle de Metro Group.

Mettre au point des produits durables, en particulier pour les offres de marques maison.

Garantir la traçabilité de la chaîne

d’approvisionnement, surtout en ce qui a trait aux produits frais.

Source : IGD, 2013

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METRO CASH AND CARRY

Metro Cash and Carry offre une sélection de produits de marques maison à des prix concurrentiels, spécialement adaptée pour répondre aux besoins des petits et moyens clients professionnels œuvrant dans divers secteurs, dont le tourisme d’accueil, les services d’alimentation, la vente au détail et les échanges indépendants. Six catégories de marques maison différentes sont offertes :

 Aro propose notamment des produits alimentaires et non alimentaires offerts à petits prix et sous le prix de référence de la concurrence.

 Fine Food offre des produits alimentaires et non alimentaires de grande qualité aux négociants de denrées alimentaires et exploitants de stations-service et dépanneurs indépendants.

 Horeca Select vend des produits alimentaires et non alimentaires destinés aux professionnels de la restauration.

 H-Line propose notamment un assortiment de produits non alimentaires offrant des solutions à l’industrie du tourisme d’accueil.

 Les produits Rioba comprennent une gamme de fournitures pour la préparation du café et de cocktails destinée à un éventail d’entreprises.

 Sigma est une gamme de fournitures de bureau répondant aux besoins de tous les groupes de clients.

Metro Cash and Carry promet d’offrir des produits alimentaires et non alimentaires variés qui répondent aux besoins particuliers de tous ses clients. Pour atteindre cet objectif, Metro Cash and Carry propose généralement jusqu’à 20 000 produits alimentaires et 30 000 numéros de référence de produits non alimentaires par magasin. L’entreprise évalue aussi de nouveaux services de livraison et de nouvelles solutions d’affaires « prêtes à l’emploi ». Ces magasins organisent des promotions de produits régulières, et souvent saisonnières, pour toutes les catégories, lesquelles sont annoncées dans des brochures hebdomadaires envoyées directement aux clients.

Utilisé exclusivement comme stratégie d’entrée sur de nouveaux marchés, avant les autres points de vente au détail, le concept de magasin de vente au comptant sans livraison est le format de base du groupe. À l’heure actuelle, Metro Cash and Carry exploite des magasins dans 33 pays et se concentre sur les marchés émergents de l’Europe centrale, de l’Europe de l’Est et de l’Asie.

Dans sa nouvelle stratégie, Metro Group a mis en place un certain nombre de nouvelles initiatives axées sur le modèle des magasins de vente au comptant sans livraison afin d’augmenter sa part du marché mondial de 16 à 20 % (Planet Retail, 2013). En voici quelques-unes :

 Continuer à mettre l’accent sur la recherche de sources d’approvisionnement locales afin de renforcer le degré d’acceptation et de confiance de la collectivité à chaque endroit. Actuellement, Metro Cash and Carry prétend acheter jusqu’à 90 % de ses marchandises auprès de producteurs et de fournisseurs locaux.

 Mettre davantage l’accent sur les produits frais, et en offrir plus, et accorder une plus grande attention à la clientèle du segment de la restauration.

 Élargir le service de livraison à l’échelle internationale.

 Ajouter de nouveaux formats pour répondre à la diversité des besoins de la clientèle. D’ordinaire, les magasins de vente au comptant sans livraison occupent des superficies pouvant atteindre 16 000 pieds carrés. Cependant, le groupe est en train d’implanter des magasins plus petits de 1 500 pieds carrés. Ces magasins de moindre envergure seront établis dans des grands centres pour attirer une clientèle à la recherche d’une solution simple, d’aliments frais, de qualité et de valeur.

 Adapter les stratégies d’établissement des prix de façon à accroître la flexibilité de chaque marché sur le plan de l’approvisionnement et lors des négociations avec les fournisseurs.

 Améliorer le fonctionnement interne grâce à une meilleure gestion des relations avec la clientèle, à la flexibilité accrue des magasins locaux pour répondre aux conditions locales et au renforcement de la force de vente.

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 Accroître les possibilités de franchisage. Actuellement, ces possibilités sont offertes en Pologne sous « ODIDO », ainsi qu’en Bulgarie et en Roumanie sous « LaDoiPasi ».

 Élargir une gamme de produits de marques maison plus ciblée et mieux soutenue.

 Améliorer la sélection et la présentation des produits en mettant l’accent sur la durabilité et la traçabilité.

SUPERMARCHÉ/HYPERMARCHÉ REAL

Les supermarchés et hypermarchés Real proposent une gamme de produits à des prix concurrentiels, notamment une grande sélection de produits frais, ainsi qu’un assortiment complet de produits non alimentaires comprenant des articles ménagers, des produits de loisirs, des appareils électroniques et des vêtements. Les magasins Real ont une superficie variant de 5 000 à 15 000 m², et leurs assortiments peuvent compter jusqu’à 80 000 numéros de référence d’articles. Parmi les produits offerts, mentionnons les produits de la vaste gamme de marques maison de Real (« Selection », « Quality », « Bio » et

« TiP ») dont la mise en place s’est faite progressivement depuis 2008. La chaîne Real a été créée en 1992 à la suite de la fusion de 13 exploitants d’hypermarchés, et les chiffres les plus récents indiquent qu’il existe désormais 404 hypermarchés dans cinq pays (IGD, 2013).

En ce qui a trait à sa gamme d’aliments, Real continue de se concentrer sur les produits frais et durables.

Le détaillant semble être conscient de la pression croissante de l’évolution démographique, notamment le vieillissement, ainsi que la taille des ménages et de la population. À cet égard, Real prend des mesures pour demeurer le premier choix des consommateurs. Dernièrement, la chaîne a effectué une analyse des tendances d’achat dans laquelle elle a déterminé dix groupes de clients, dont les « jeunes familles », les

« consommateurs à partir de 55 ans », les « familles à petit budget » et les « thésauriseurs traditionnels » (IGD, 2013). En identifiant ces groupes, Real peut offrir à sa clientèle des promotions et des gammes de produits mieux ciblées. L’entreprise utilise les brochures en magasin, le publipostage direct, les médias sociaux, Internet, ainsi que la publicité à la radio et à la télévision pour annoncer ses promotions, fort consciente des besoins variés des consommateurs en matière d’information. Real tente aussi d’améliorer l’expérience d’achat en prenant les mesures suivantes :

 offrir des caisses en libre-service et aussi des caisses classiques (Real est le seul détaillant allemand qui le fait jusqu’à maintenant);

 évaluer des concepts de magasins avec service au volant indépendants des hypermarchés et mettre en valeur le facteur de commodité pour la clientèle;

 inaugurer une nouvelle boutique en ligne en novembre 2013, même si celle-ci n’offrira au départ que des produits non alimentaires et quasi-alimentaires.

En vertu de sa nouvelle stratégie, Metro Group a mis en place de nouvelles initiatives fondées sur le modèle des magasins Real afin de répondre aux exigences d’un marché très concurrentiel. En voici quelques-unes :

 Adopter des stratégies visant de multiples circuits pour tenir compte de l’évolution des habitudes d’achat de sa clientèle.

 Poursuivre le programme de modernisation des concepts de magasin.

 Mettre davantage l’accent sur les produits frais et locaux.

 Créer une nouvelle structure interne en Allemagne pour permettre aux directeurs de magasin de répondre aux besoins locaux.

 Élargir le programme d’entrepreneuriat pour donner plus d’autonomie aux directeurs de magasin.

 Améliorer la planification des ressources humaines en vue de répondre aux besoins en personnel futurs.

 Améliorer l’efficacité énergétique des magasins.

 Lancer la boutique en ligne de produits non alimentaires.

 Ouvrir d’autres magasins Real avec service au volant en Allemagne.

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 Utiliser les médias sociaux pour transmettre de l’information à la clientèle sur les nouveaux produits et formats.

 Tirer parti des produits de marques maison déjà offerts afin que ceux-ci représentent jusqu’à 25 % des ventes à moyen terme.

METRO GROUP ET DURABILITÉ

La durabilité devient progressivement partie intégrante des activités de Metro Group, et les besoins sociaux et environnementaux font maintenant l’objet d’une attention soutenue dans l’ensemble des décisions et processus opérationnels. La position du groupe, selon laquelle il aura un avantage concurrentiel en faisant preuve de leadership dans ce domaine, place la durabilité au centre de ses préoccupations stratégiques et politiques. L’entreprise détermine actuellement les défis qu’elle devra relever sur le plan social et écologique dans les domaines du commerce et de la vente au détail en vue d’élaborer et de mettre en œuvre des normes en matière de gestion durable des affaires.

À l’heure actuelle, Metro Group se concentre sur quatre aspects de la durabilité : « qualité, santé et environnement »; « gestion de l’énergie et des ressources »; « employés et affaires sociales »;

« politiques sociales et dialogue avec les intervenants ». Un certain nombre de programmes ont été entrepris dans ces domaines (IGD, 2013).

Réduction des gaz à effet de serre et des émissions de gaz carbonique (CO²)

En 2012, Metro Group s’est fixé un nouvel objectif en matière de protection du climat : d’ici l’an 2020, les émissions de gaz à effet de serre par mètre carré de surface de vente seront réduites de 20 % par rapport à 2011. La question du transport est considérée comme prioritaire pour atteindre cet objectif. Par conséquent, les politiques suivantes ont été établies :

 tous les véhicules du parc automobile doivent respecter la norme Euro 5;

 les conducteurs recevront régulièrement de la formation afin de mieux connaître les techniques de conduite favorisant l’économie de carburant;

 d’autres moyens de transport (par exemple, recours au transport maritime ou ferroviaire par rapport au transport routier) seront évalués.

La question des émissions de réfrigérants est tout aussi prioritaire pour le groupe, car celles-ci représentent 9,2 % des émissions totales de gaz à effet de serre de l’entreprise. Les efforts suivants sont actuellement déployés en vue d’obtenir une réduction dans ce domaine :

 réduire autant que possible les fuites de réfrigérants en améliorant les normes de service et d’entretien dans tous les établissements européens;

 appliquer des solutions de rechange aux réfrigérants HCFC (hydrurochlorurofluorurocarbone).

Grâce à ces normes, l’entreprise ne se contente pas seulement de réduire son empreinte carbone, elle parvient aussi à atténuer l’augmentation constante des coûts énergétiques. L’entreprise est aussi devenue le premier détaillant en Allemagne à publier son empreinte carbone.

La carte de fidélité « Payback » est considérée comme la plus populaire en Allemagne avec ses 45 millions d’abonnés, dont neuf millions sont des clients des magasins Real. Les clients reçoivent des conditions d’achats privilégiées et accumulent des points qui leur permettent d’obtenir des récompenses. La chaîne Real estime que cette carte est utilisée dans plus de la moitié de toutes les transactions effectuées à la caisse. La chaîne utilise ces données pour mieux cibler la publicité auprès de ses clients. On compte parmi les autres partenaires des détaillants, des plateformes en ligne, des hôtels, des entreprises de location de voitures et des fournisseurs d’assurance (IGD, 2013).

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Page | 9 Amélioration de l’efficacité énergétique

Metro Group s’emploie à mettre en œuvre diverses mesures visant à réduire les besoins énergétiques et, en conséquence, les répercussions sur le climat et les coûts de fonctionnement de l’entreprise. En voici quelques-unes :

 Offrir une formation régulière aux employés afin de démontrer l’importance de l’efficacité énergétique pour protéger les ressources et le climat, et transmettre des trucs en matière d’efficacité énergétique à l’aide du système intranet de Metro Group.

 Accroître l’utilisation de sources d’énergie renouvelable, comme la géothermie, la chaleur résiduelle provenant de son système de climatisation commerciale et les panneaux solaires.

L’électricité verte et l’utilisation de sources d’énergie entièrement renouvelable, telles que l’énergie solaire, hydraulique, éolienne et la biomasse, sont introduites tranquillement dans le cadre de ce projet.

 Mettre en œuvre la technologie requise pour utiliser la chaleur résiduelle produite par les appareils de réfrigération afin de réduire de façon importante la quantité d’huile et de gaz utilisée dans les systèmes de chauffage des magasins.

 Mettre au point des solutions novatrices de réfrigération dans les magasins, par exemple, l’installation de portes coulissantes sur les chambres de surgélation et les armoires d’aliments surgelés afin de réduire la consommation d’électricité jusqu’à 15 %.

Réduction des déchets

Metro Group compte réduire l’accumulation totale de déchets autant qu’il le peut, en mettant l’accent sur les principes d’un programme de recyclage en boucle. Voici quelques-unes des activités faisant partie de cette initiative :

 Introduction des « Sacs pour la vie » auprès de la clientèle de l’Europe de l’Ouest, de la Chine, du Vietnam et de la Roumanie, et aussi des sacs de plastique biodégradables dans des pays comme la Russie.

 Offrir des contenants réutilisables pour fournir des produits de marques maison.

 Convertir les déchets alimentaires en énergie.

Chaîne d’approvisionnement éthique

Metro Group insiste sur la responsabilisation autant pour sa vaste gamme de produits de marques maison que pour les produits de grandes marques. Les fournisseurs de l’entreprise doivent satisfaire à des normes strictes en matière de qualité, et de respect du bien-être des animaux, de l’environnement et des droits de l’homme. Voici quelques-unes des activités réalisées dans le cadre des efforts déployés :

 Veiller à offrir des conditions de travail humaines partout sur la planète, en garantissant des normes sociales minimales en matière de fabrication de produits, par exemple, en s’assurant que les fournisseurs respectent le code de vie de la Business Social Compliance Initiative (BSCI).

Metro Group est un membre fondateur de la BSCI, qui veille à la protection des droits de l’homme fondamentaux dans la chaîne de production et d’approvisionnement.

 Assurer une étroite collaboration avec les économies, les autorités, les gouvernements et les organismes non gouvernementaux (ONG) locaux.

 Offrir au Marine Stewardship Council (MSC) des produits certifiés quant aux produits de la mer durables. Grâce à son programme de certification des pêches et à l’éco-étiquette des produits de la mer, le MSC reconnaît et valorise la pêche durable. D’ailleurs, Metro Group a vendu plus de 80 produits certifiés par le MSC depuis 2008.

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MESSAGES CLÉS À L’INTENTION DES FOURNISSEURS

En résumé, les personnes désirant faire partie des fournisseurs de Metro Group devraient tenir compte des points suivants :

 mener des négociations fondées sur des faits et chercher à établir des relations commerciales à long terme;

 offrir des produits novateurs et à valeur ajoutée pouvant être intégrés dans les multiples gammes de produits de marques maison;

 proposer des options logistiques souples pour les chaînes d’approvisionnement qui peuvent répondre aux besoins des nouveaux concepts de magasin;

 nouer le dialogue avec Metro Group, selon la division et selon le marché, pour être en harmonie avec les modèles de gestion décentralisés;

 veiller à ce que son plan d’entreprise place son produit dans la bonne catégorie au sein des magasins ciblés;

 démontrer une aptitude à répondre et à s’adapter rapidement à l’évolution du marché et de la demande des consommateurs;

 montrer son engagement à l’égard de la durabilité au sein de sa propre entreprise;

 connaître les priorités de Metro Group en matière de durabilité, tant à l’échelon local qu’à l’échelle mondiale, pour favoriser une harmonisation stratégique avec le détaillant;

 faire preuve d’innovation, par exemple, en atténuant les répercussions environnementales des produits, de l’emballage et des procédés;

 assurer la traçabilité dans ses chaînes d’approvisionnement, en particulier pour les produits frais, car la salubrité des aliments est une priorité;

 connaître les normes et les processus internes en évolution de l’entreprise;

 participer aux promotions avec les chaînes Real et Metro Cash and Carry, et avoir la volonté de collaborer avec leurs acheteurs;

 prévoir mettre davantage l’accent sur la clientèle du segment de la restauration dans le circuit du libre-service de gros;

 veiller à ce que les produits ne soient jamais en rupture de stock, car les clients de Metro Group refusent de faire la tournée des magasins;

 tenir compte des suggestions de la clientèle et promouvoir le service à la clientèle, les renseignements ciblés sur les produits et les stratégies de mise en marché.

CONCLUSION

L’analyse de l’industrie semble indiquer que Metro Group est aux prises avec de nombreux problèmes quant à la réorganisation interne permanente et à l’effet conjugué de la crise de l’endettement, du taux de chômage élevé et du climat d’austérité qui règne dans bon nombre de ses marchés. La chaîne Metro Cash and Carry, par exemple, a été durement touchée par les répercussions de la récession sur sa clientèle. Cette pression exercée sur la rentabilité aura une incidence sur la capacité du groupe à investir dans la modernisation de ses magasins présents sur les marchés actuels, et à poursuivre son développement sur les marchés internationaux.

L’entreprise a misé sur ses forces, comme les marques maison, le choix des produits, l’innovation et la qualité, de même que sur l’établissement de systèmes de tarification et de services adaptés, et cette attitude commence à donner des résultats positifs. De nouveaux ajustements et l’essor des nouveaux concepts prometteurs permettront aussi de reconquérir les clients qui sont allés chez les soldeurs. Il en va de même pour d’autres concepts concurrentiels dans les domaines de la vente au détail et de la vente en gros. La capacité de Metro à cerner les lacunes des assortiments, ainsi qu’à concevoir, à créer et à commercialiser de nouveaux produits est de plus en plus grande.

(11)

Page | 11 On s’attend à ce que le changement fasse partie des affaires courantes de l’entreprise au cours des prochaines années. Par ailleurs, ces changements pourraient avoir pour effet de modifier la stratégie, et donc les exigences imposées aux fournisseurs. À l’heure actuelle, il est difficile de dire à quoi ressemblera le groupe à l’avenir. Toutefois, la consolidation des activités avec Metro Group sera facilitée si les fournisseurs se tiennent au courant de l’évolution constante de l’entreprise, de ses priorités et de ses exigences, comme celles décrites dans le présent rapport.

RESSOURCES

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Euromonitor. (mai 2012). Internet Retailing in Germany (Ventes au détail en ligne en Allemagne).

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IGD Retail Analysis. (juin 2013). Metro Group Snapshot (Aperçu de Metro Group).

IGD Retail Analysis. (mars 2012). Plan Your Way to 2015 Growth: IGD’s Global Retailer and Market Forecast (Planifiez votre croissance jusqu’en 2015 : détaillant mondial et prévisions du marché de l’IGD).

IGD Retail Analysis. (juin 2013). Retailer Presentation: Metro Group (Présentation du détaillant : Metro Group).

IGD Supply Chain Analysis. (décembre 2012). Germany: A Supply Chain Profile (Allemagne : Profil d’une chaîne d’approvisionnement).

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http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/9280/Len/index.html

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Metro Group. (mars 2013). Made to Trade Sustainability and CSR (Durabilité commerciale et RSE). Consulté le 28 août 2013 sur le site :

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Planet Retail. (mars 2013). Approaching Innovation – The State of Private Label and New Product Development (Approche en matière d’innovation - État de l’élaboration de nouveaux produits et de marques maison).

Planet Retail. (2013). Country Profile, Germany (Profil du pays : Allemagne).

Planet Retail. (août 2013). Metro Group Insight Deck (Présentation d’information sur Metro Group).

Planet Retail. (2013). Retailer Profile, Metro Group Global – IT and Supply Chain (Profil du détaillant, Metro Group Global - Chaîne d’approvisionnement et TI).

Planet Retail. (2013). Retailer Profile, Metro Group Global – Strategy (Profil du détaillant, Metro Group Global - Stratégie).

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Page | 12 Emplacement des sièges sociaux

Metro Cash & Carries

Metro Cash & Carry Deutschland GmbH Metrostraße 8

Düsseldorf 40 235

Téléphone : 49 211 9 69 0 Télécopieur : 49 211 94 90 45 03 Site Web : www.metro24.de Courriel : kontakt@metro24.de

Metro AG Metro-Straße 1 Düsseldorf 40 235

Téléphone : +49 (0)211 68 86 0 Télécopieur : +49 (0)211 6886 28 00 Site Web : www.metrogroup.de Courriel : info@metrogroup.de

Dinea

Dinea Gastronomie GmbH Hansestraße 67-71 Köln

51 149

Téléphone : +49 (0)2203 309 0 Télécopieur : +49 (0)2203 309 74 80 Site Web: www.dinea.de

Real

Real SB-Warenhaus GmbH Reyerhütte 51

Mönchengladbach 41 065

Téléphone : +49 (0)2161 403 0 Télécopieur : +49 (0)2161 403 406 Site Web : www.real.de

Galeria Kaufhof Galeria Kaufhof GmbH Leonard-Tietz Strasse 1 Köln

50 676

Téléphone : +49 (0)221 223 0 Télécopieur : +49 (0)221 223 2800 Site Web : www.galeria-kaufhof.de Courriel : service@galeria-kaufhof.de

(13)

Page | 13 Faire affaire avec Metro Group en Europe de l’Ouest

représentée par le ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire (2014).

Références photographiques

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Ottawa (Ontario) CANADA K1A 0C5

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