Coûts informatiques: Un benchmark pour les entreprises

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Coûts informatiques

Un benchmark pour les entreprises

RH

COMPETENCES

Supplément de L’Economiste N°4616

Enseignement 2.0

Des tablettes, pour commencer

n Sciences de la santé:

L’Université Mohammed VI recrute des profs

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n Diriger avec «maestria», tout un art!

Page VII

n Capital humain: Prenez la tem- pérature de votre climat social

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L

A digitalisation de l’enseignement n’en est encore qu’à ses débuts au Maroc. En attendant que le digital se mette en place, avec la mobilisa- tion d’un budget de 128 millions de DH pour la généralisation des cours à distance, le ministère de l’Enseignement supérieur s’attaque à l’équipe- ment des étudiants. Dès novembre, les étudiants du supérieur (public et privé), les stagiaires de la formation professionnelle ainsi que les professeurs et cadres universitaires pourront accéder à des tablettes à des tarifs préférentiels. Près de 1,3 million de bénéficiaires sont ciblés. o

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Source: Fotolia

• Une dizaine y participe pour mieux évaluer leurs performances

• Avec un référentiel standard de calcul des dépenses

• DSI, achat, contrôle de gestion,… des fonctions encore peu matures

Pages IV & V

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A ^ctu

gogique fourni par le ministère, en collaboration avec ses partenaires technolo- giques, Microsoft et Intel», précise Anas Bennani, chef du cabinet du ministre de l’Enseignement supérieur, en charge du projet. Pour fixer les spécifications tech-

niques des terminaux, plusieurs réunions et focus groups ont été organisés avec des constructeurs, des étudiants, des enseignants, l’ANRT… Des benchmarks ont également été réalisés. Ce qui a né- cessité près d’une année de préparation.

Les tablettes, «2 en 1», avec un clavier détachable, un pack Windows Office dernière version, seront compatibles à la fois avec des connexions mobile, wifi et via modem. Ce sont des modèles avec deux variantes, A (moins de dix pouces) et A+ (plus de 10 pouces), dont les prix démarrent à 1.800 DH sur le marché. Ils seront évidemment proposés à des tarifs

Mardi 29 Septembre 2015

n Jusqu’à 20% moins chères, également pour les profs, sta- giaires de la formation profes- sionnelle…

n Un marché d’environ 1,3 million de bénéficiaires poten- tiels

n La distribution assurée par 6 opérateurs détenant 90% du marché

«M

ON rêve est d’équiper chaque étudiant d’une tablette», lance à chaque occasion le ministre de l’Enseignement supérieur, Lahcen Daoudi. Un premier pas vient d’être franchi dans la concré- tisation de ce projet. A partir de mi-novembre, tous les étudiants de l’enseignement supérieur, public et privé, les stagiaires de la formation professionnelle et même toute personne affiliée à l’uni- versité (enseignants-chercheurs, cadres administratifs,…) pourront accéder à des tablettes 15 à 20% moins chères que les prix du marché. Soit une population de près de 1,3 million de bénéficiaires potentiels. Une convention a été signée dans ce sens la semaine dernière avec six

plus avantageux pour la catégorie ciblée, mais contiendront aussi des applications et un espace important de stockage en cloud, gratuitement fourni. «Les tablettes 2 en 1 fonctionnent comme des ordinateurs, elles permettent à la fois de surfer sur le Net et de produire du contenu, avec une suite bureautique, un explorateur, une connexion au Cloud Office 365… Elles sont aussi connec- tées au store Microsoft qui contient des dizaines de milliers d’applications dans l’éducation, gratuites et payantes», explique Samir Benmakhlouf, DG de Mi- crosoft Maroc.

Une grande cérémonie de lancement sera organisée en novembre. Les modalités pratiques pour bénéficier du programme, toujours en cours de finali- sation, seront dévoilées un peu plus tôt.

Une caravane sera, par ailleurs, initiée par les distributeurs qui tiendront des espaces d’exposition dans 12 universités publiques. «Si nous arrivons à équiper ne serait-ce que 20% des étudiants, ce sera pour nous un succès», confie Ben- nani.

Contrairement au programme Injaz, qui permettait de subventionner des PC portables en faveur de certaines catégo-

ries (doctorants, ingénieurs), Lawhati ratisse large. Son objectif, généraliser l’usage des TIC dans les universités et développer le partage du savoir et le travail collaboratif. Cela pourrait aussi encourager les enseignants, dont la ma- jorité n’est pas très branchée TIC, à se mettre à l’ère du 2.0 et à moderniser leur approche pédagogique. o

Ahlam NAZIH distributeurs de matériel informatique,

sélectionnés à l’issue d’un appel à ma- nifestation d’intérêt. Les six opérateurs (First informatique, Bestmark, Data Plus, Diffazur, DBM, Infodis), représen- tant 90% du réseau de distribution local, proposeront une gamme de tablettes (marques nationales et étrangères) spé- cialement conçues pour le programme

«Lawhati». «Il s’agira de modèles spé- cifiques à cette opération, qui n’existent pas sur le marché, avec un contenu péda-

II

RH

COMPETENCES

Des tablettes «2 en 1» pour les étudiants

Pour réagir à cet article:

courrier@leconomiste.com

L

A digitalisation de l’enseignement supérieur au Maroc n’en est encore qu’à ses balbutiements, mais les initiatives se multiplient. Le ministère de l’En- seignement supérieur a, par exemple, réservé un budget de 128 millions de DH pour la généralisation de l’enseignement à distance, à l’instar du modèle de l’uni- versité Cadi Ayyad de Marrakech. Par ailleurs, quatre universités (Marrakech, Rabat, Oujda, Béni Mellal) disposent aujourd’hui de IT Academies proposant des formations en technologies Microsoft. Bientôt, d’autres verront le jour. Le géant informatique a également formé une centaine de professeurs. «L’idée est de généraliser progressivement les Microsoft IT Academies à toutes les univer- sités publiques», relève Samir Benmakhlouf, DG de Microsoft Maroc. «Nous généraliserons aussi les centres de certification. Les étudiants pourront compléter leur diplôme par une certification reconnue à l’international, et améliorer ainsi leurs chances d’employabilité», poursuit-il. L’expérience a déjà été menée avec l’OFPPT qui dispose de 100 IT Academies et plus de 500 profs formés. L’Office enregistre chaque année 20.000 certifications.

Ces trois dernières années, le Maroc est passé de 1.600 certifications Microsoft par an à 180.000. o

Bientôt de nouvelles IT Academies

Les tablettes «2 en 1», avec un clavier détachable, permettent à la fois de surfer sur le Net et de produire du contenu. Elles seront disponibles à partir de mi-novembre

(Conception fotolia)

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des établissements de la santé» et «santé publique», pour la formation des cadres hospitaliers. Dédiés à la formation initiale, ils sont ouverts aux licenciés des facultés des sciences.

En parallèle, nous avons construit trois amphithéâtres, dont deux pour nos étu- diants, et un pour la formation continue.

Des modules y seront proposés aux professionnels, sanctionnés par un Diplôme Uni- versitaire (DUT) ou un certificat. Les mé- decins généralistes pourront, par exemple, suivre des cours de simulation en urgento-

logie et obtenir un certificat. Nous venons, par ailleurs, de finaliser le plan stratégique 2020 de développement de l’université.

- L’université dispose-t-elle au- jourd’hui de ses propres enseignants?

- Nous n’avons pas encore de professeurs permanents. Nous faisons appel à des vacataires issus du privé ou travaillant à l’hôpital Khalifa Ibn Zaïd. Mais aussi à des

Mardi 29 Septembre 2015 III

Sciences de la santé

L’Université Mohammed VI recrute

n Un concours de résidanat pour engager des profs assis- tants début 2016

n Un plan stratégique 2020 finalisé

n Cinq nouveaux masters ouverts cette année

Se positionner en hub de la forma- tion et de la recherche entre le Sud et le Nord, c’est l’ambition de l’Université Mohammed VI des sciences de la santé (UM6SS). Sa faculté de médecine vient d’ouvrir ses portes à sa deuxième pro- motion la semaine dernière. Elle compte actuellement près de 500 étudiants, dont environ 10% issus de pays subsaha- riens. Les cours ont également démarré pour les sciences infirmières et les in- génieurs et techniciens de la santé. En attendant la fin des travaux de son cam- pus, prévue l’année prochaine, l’univer- sité continue d’enrichir ses cursus. Elle s’attelle également à la préparation de sa propre équipe d’enseignants.

- L’Economiste: C’est la deuxième rentrée de l’UM6SS. Quelles sont les nouveautés de cette année?

- Mohammed El Andaloussi: Nous avons lancé cinq nouveaux masters. Trois en médecine: «Génétique, épigénétique

et bioinformatique», «biologie du can- cer» et «immunité/infection/ inflamma- tion». Ces formations viendront compléter d’autres spécialités. Au Maroc, nous ne comptons, par exemple, que deux ou trois généticiens. Or, il s’agit d’une discipline importante pour comprendre l’origine des malformations. Ces trois masters sont dé- diés à la formation continue. Et puis, deux masters en santé publique: «Management

missionnaires étrangers, des professeurs français (universités de Franche- Comté, de Montpellier, et bientôt de Paris Des- cartes), des Belges et un Suisse.

L’année dernière, nous avons tenu des réunions avec cinq uni- versités européennes, et nous avons pu fixer un plan d’action pour une collaboration pédago- gique et des échanges d’enseignants et d’étu- diants. Cela a abouti à la signature de deux conventions. Nous avons aussi contracté une dizaine d’accords cadres avec des univer- sités marocaines (Ca- sablanca, Rabat, Mar- rakech, Tanger, Agadir, Béni Mellal, ...). Nous pourrons, par exemple, partager du ma- tériel pédagogique ou lancer des pro- grammes d’échange d’étudiants. Un co- mité de suivi sera mis en place.

- Comment comptez-vous préparer votre équipe de professeurs perma- nents?

- Pour la faculté de médecine, nous

sommes en train de préparer le lancement d’un concours de résidanat, destiné à la formation de spécialistes. Entre 20 et 25 postes de résidents seront proposés. Ceux qui réussiront le concours travailleront à l’hôpital Cheikh Khalifa ou celui de Bous- koura. Puisque nous n’avons pas encore de lauréats, notre première promotion de docteurs en médecine étant prévue pour 2020, le concours sera ouvert aux lauréats du public à l’échelle nationale. Il sera probablement organisé en février 2016. Les docteurs qui réussiront le concours seront engagés en tant que professeurs assistants pendant 3 ans. Ils pourront par la suite pas- ser un autre concours en vue de devenir professeurs agrégés.

- Qu’en est-il de la recherche?

- Notre centre de recherche, que nous souhaitons de renommée internationale, est toujours en construction. Il hébergera des chercheurs des universités marocaines ainsi que de l’étranger. Tous ceux qui disposent d’un projet de recherche peuvent y postuler. L’université est tenue de leur fournir l’équipement nécessaire dans le cadre d’un contrat déterminé. Le centre ouvrira ses portes l’année prochaine, dès que l’université sera prête. o

Propos recueillis par Ahlam NAZIH

Le Pr. Mohammed El Andaloussi, président de l’UM6SS:

«Nous ambitionnons de figurer parmi les plus grandes universités en Afrique et dans le monde» (Ph. Khalifa)

A ^ctu

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ES infirmières titulaires d’un doctorat. C’est ce que propose la faculté des sciences infirmières de l’UM6SS. Ce sera une première au Maroc et dans le monde arabe, inspirée du modèle canadien. «Nous avons opté pour une faculté, et non une école supérieure d’infirmières, car nous souhaitions valoriser ce métier», explique Mohammed El Andaloussi. De quoi encourager plus de jeunes à opter pour cette spécialité. «Nous ouvrirons un concours de professeurs assistants et agrégés en science infirmières. D’ici quelques années, le Maroc sera doté de formateurs en sciences infirmières qui seront des universitaires», précise El Andaloussi. L’UM6SS offre aussi des passerelles entre ses différents établissements. Les jeunes qui, par exemple, à mi-parcours ne souhaiteraient plus continuer leurs études en médecine, auront la possibilité de s’orienter vers un parcours en management des systèmes de santé, sans pour autant perdre leurs acquis. o

Une première génération d’infirmières docteurs

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afin d’identifier les axes d’amélioration pour chaque entreprise», poursuit-il. En l’absence d’un référentiel unique proposant la même méthodologie de calcul des coûts, il est souvent difficile de comparer les performances des entreprises. C’est justement l’un des points forts de ce projet.

Le groupe français, qui compte deux des plus grandes banques de la place parmi ses clients, dont une est déjà partante pour faire partie du groupe de Benchmark, a d’ores et déjà démarré les tractations avec les entreprises. Il ambitionne de démarrer

avec un minimum de dix sociétés opérant dans différents secteurs. Les banques, avec leurs réseaux d’agences, les assurances et les opérateurs télécoms, font partie des structures dont les budgets informatiques sont les plus importants. Ils pourraient ainsi être plus facilement alléchés.

«Il sera aussi question de former une communauté de DSI, avec leurs contrô- leurs de gestion ou leurs directeurs fi-

nanciers, en vue de partager des chiffres, d’identifier des sujets d’actualité liés à la performance de la fonction SI et de partager les bonnes pratiques. Cela est plutôt rare au Maroc», précise Faïdi.

Les directions SI au Maroc manquent de maturité. Très peu d’entre elles (à peine 4%) disposent, par exemple, d’un modèle économique permettant de mesurer l’ensemble des coûts des services rendus et des activités réalisées par les équipes. C’est ce que révèle l’enquête réalisée par l’Ausim (Association des utilisateurs des systèmes d'information au Maroc), en partenariat avec Cost House, en 2014, dans le cadre d’un livre blanc autour du «pilotage de la performance». L’enquête a également révé- lé que moins du quart des DSI (23%), pos-

A ^nAlyse

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RH

COMPETENCES

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L

A finalité du modèle du benchmarking n’est pas de procéder à une chasse aux coûts, jugée «destructrice de valeur» sur le long terme par le livre blanc de l’Ausim. L’approche a plutôt pour objectif d’inscrire les entreprises dans une dé- marche de performance, qui passe par trois étapes: mesurer le coût des activités, se benchmarker via un référentiel commun et identifier les leviers destinés à «piloter»

le chantier de la compétitivité. «Le point fort de cette démarche est d’abord d’aider à maîtriser et à réduire les coûts récurrents qui viennent grever la capacité de l’entreprise à lancer des projets», explique Karim Faïdi. Cela permet de réaliser entre 5 et 20% d’économies sur le moyen et le long terme. o

Surtout pas de cost killing

sèdent un tableau de bord. Or, dans un contexte où les coûts informatiques ne cessent de grimper, et où les directions financières essaient par tous les moyens de grignoter sur les dépenses, il est primordial de bien connaître ses charges.

Selon le livre blanc de l’Ausim, la maturité des DSI passe par trois ingrédients: le renforcement de la fonction «performance IT» pouvant regrouper le Contrôle de gestion IT, les Achats IT et la fonction PMO, la mise en place d’un mo- dèle économique avec un référen- tiel standard et un benchmarking des ressources et services rendus, et enfin, la construction d’un tableau de bord et d’indicateurs de pilotage.

Pour l’instant, la majorité des DSI sont toujours en phase de structuration.

Cost House ne s’intéresse pas uniquement aux DSI, qui représen- tent 50% de son chiffre d’affaires. L’opé- rateur cible également d’autres fonctions comme les achats, le contrôle de gestion, la comptabilité, les RH, le marketing, … et même l’offshoring. Au Maroc, des discus- sions ont, par exemple, été menées avec l’AMMC (l'Association marocaine du marketing et de la communication) pour la mise en place du même modèle de benchmarking. «Du côté du marché, qui est au-

jourd’hui suffisamment mature, il existe un intérêt réel pour ce genre d’outils, car il permet au moins de disposer d’indicateurs sur les coûts et de se comparer», relève Khalid Baddou, président de l’AMMC. «Néan- moins, tout dépendra de la méthodologie et des critères à prendre en compte. Nous avons des activités comme les médias, le marketing direct ou encore l’évènementiel qui sont très diverses. Il est aussi difficile d’évaluer les prestations intellectuelles», souligne-t-il.

Des rencontres sont prévues avec d’autres corps de métier.o

Ahlam NAZIH

n Un projet du Cost House pour comparer les coûts infor- matiques

n Une dizaine de sociétés pour commencer, et un référentiel importé

n DSI, une fonction très peu mature

U

N référentiel unique de calcul des coûts des systèmes d’information (SI) et un groupe de benchmarking permettant de se comparer à la moyenne du marché. C’est le projet du spécialiste de la performance éco- nomique Cost House. Le groupe français, présent dans plusieurs pays, est installé au Maroc, sa porte d’entrée vers l’Afrique et la région Mena, depuis près d’un an. Il en- tend dupliquer le même modèle entrepris en France depuis 2009, avec une vingtaine d’entreprises (Total, Sanofi, Areva,…) gérant un budget informatique de près de 2 milliards d’euros. «L’idée est de réunir les DSI qui le souhaitent, de ventiler leurs coûts selon le référentiel du Cigref, le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises, et de sortir les indicateurs clés de performance», explique Karim Faïdi, directeur associé de Cost House Maroc.

«Il sera ensuite possible de positionner ces indicateurs sur une courbe de benchmark,

Un groupe de benchmarking pour les SI

courrier@leconomiste.com Moins du quart des DSI disposent

d’une fonction Contrôle de ges- tion IT. Celles qui en disposent affirment toutes que cette fonc- tion n’est pas suffisamment dotée de compétences, d’outils et de méthodes

La majorité des DSI ne disposent pas d’un tableau de bord permettant d’établir le lien entre la vision stratégique et les actions opé- rationnelles, selon le livre blanc de l’Ausim.

Leur dispositif de reporting se limite au suivi budgétaire, à l’état d’avancement des projets et à certains indicateurs liés aux services récurrents (incidents, disponibilité,…) Tout à fait

Pas du tout

Partiellement 54%

23%

Tableaux de bord, un dispositif peu fréquent

Un contrôle de gestion IT encore embryonnaire

Source: Ausim

Partiellement 50%

Pas du tout 27%

Tout à fait 23%

Association Marocaine des Enfants en Situation Précaire s'investit depuis près de 20 ans sur le terrain auprès des enfants en situation difﬁcile par des projets d'éducation et de formation concrets et utiles à notre société.

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Amesip

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le cloud par exemple, qui peut compor- ter des coûts cachés. Une récente étude européenne a révélé que 70% des DSI le jugent plus cher que certaines solutions.

Une communauté de DSI, de leurs contrôleurs de gestion ou directeurs financiers pourrait ainsi se créer. En France, les DSI se rencontrent souvent, y compris entre concurrents du même secteur. Cela permet de partager des retours d’expé- rience. Au Maroc, ce n’est pas le cas.

- Pourquoi démarrer avec 10 entre- prises?

- Si nous pouvons en avoir plus,

Mardi 29 Septembre 2015 V

«Les entreprises incapables de produire des indicateurs»

n Pour se comparer, elles ont d’abord besoin de données sur leur performance

n Des sessions collectives pour- raient démarrer à partir d’avril n Marketing, RH, Achat,…

d’autres fonctions en ligne de mire

- L’Economiste: Comment comp- tez-vous procéder concrètement à la mise en place du groupe de Benchmar- king pour DSI?

- Karim Faïdi: Plusieurs entreprises ont manifesté leur intérêt et nous conti- nuons à lancer des contacts. Nous nous chargerons de leurs comptes 2015 à partir de janvier ou février, et les ventilerons selon le référentiel Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), grâce à un logiciel que nous éditons. Cela nous permettra de sortir les indicateurs

clés de performance (KPI), de procéder à des présentations individuelles, afin de positionner chaque entreprise par rapport à son benchmark, et de préparer un premier tableau de bord. Les sessions collectives pourront démarrer à partir d’avril. L’objectif sera de partager, en to- tale confidentialité, les chiffres, ainsi que les bonnes pratiques des DSI. L’idée est d’identifier un certain nombre de sujets prégnants pour les entreprises, comme

nous sommes preneurs. En France, nous comptons vingt entreprises, parce que nous exigeons qu’elles mettent en place le référentiel Cigref. Au Maroc, aucune ne l’a encore fait. Nous leur proposons donc de les aider à le déployer. Pratique- ment toutes les DSI sont intéressées par le benchmark des coûts, mais la majorité se dit incapable de produire les indicateurs nécessaires pour y procéder. Nous leur proposons donc de récupérer uniquement leur compte d’exploitation, de triturer les chiffres dans notre logiciel et de sortir les KPI au bout de 2 ou 3 sessions de travail.

Notre objectif est que les entreprises s’en- gagent sur 3 ans. Nous les accompagne- rons la première année pour construire leur modèle de costing et concevoir un tableau de bord. Elles pourront ensuite procéder à cette démarche elles-mêmes.

- Comptez-vous dupliquer la même approche pour d’autres fonctions?

- En France, nous sommes en train d’élaborer un référentiel des coûts des fonctions support, telles que la comp- tabilité, les achats, le contrôle de gestion… en partenariat avec l’Association des directeurs financiers et contrôleurs de Gestion (DFCG), dont nous sommes partenaires. Le résultat sera présenté dé- but décembre, à l’occasion de la confé- rence de la DFCG. Malheureusement, au Maroc il n’existe pas de réseau des directeurs financiers. Nous travaillons sur le même projet avec le Club des DRH de France, l’Union des annonceurs, pour obtenir un modèle de coût marketing et l’AFRC, l’Association française de la relation client, pour l’offshoring.

Au Maroc, nous avons essayé d’en- treprendre la même chose avec l’Amca, Association marocaine des communautés achat, mais ça n’a pas abouti. Des dis- cussions sont en cours avec l'Association marocaine du marketing et de la communication (AMMC), et bientôt avec le Groupement des annonceurs du Maroc (GAM). o

Propos recueillis par Ahlam NAZIH

«Une communauté de DSI, de leurs contrôleurs de gestion ou directeurs financiers pourrait se créer. En France, les DSI se rencontrent souvent, y compris entre concurrents du même secteur. Cela permet de partager des retours d’expérience. Au Maroc, ce n’est pas le cas» (Ph. Jarfi)

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A ^nAlyse

«L

E dispositif de contrôle de gestion est aujourd’hui catastrophique.

Certaines sociétés cotées en bourse ne savent pas exactement combien elles dépensent ou combien coûte chaque produit. Elles n’ont pas de tableau de bord ou de contrôle de gestion...», s’étonne Karim Faïdi. C’est la raison pour laquelle son cabinet compte s’atteler à une étude sur la fonction contrôle de gestion.

«Vous pouvez continuer à déployer des efforts pour la commercialisation d’un produit alors qu’il n’est pas rentable. Les modèles de costing en industrie dé- montrent, par exemple, que le coût de 3 produits sur 4 est erroné de +15%, ce qui est énorme sur des marchés où la marge est de 3 ou 4%», prévient Faïdi. Il en va donc de la compétitivité des entreprises, surtout celles opérant à l’international. Une deuxième étude est prévue sur la maturité de la fonction Achat, dont le rôle se limite le plus souvent à tirer les coûts vers le bas, au détriment de la qualité. Une démarche pouvant aussi mener à une dégradation de la relation avec les fournisseurs, «qui peuvent être une réelle source d’innovation pour les entreprises», pense Faïdi. o

Des études en perspective

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Mardi 29 Septembre 2015 VI

Enkête Rekrute.com

Soignez votre «marque employeur»

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Un élément déterminant pour la productivité et la motivation de vos troupes

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Et un argument de taille pour attirer de nouveaux talents

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Moins du tiers des salariés sont prêts à recommander leur entreprise!

C

ERTAINES entreprises n’y prê- tent pas suffisamment attention, mais leur image de marque n’est pas importante uniquement pour le business. Il s’agit aussi d’un argument de taille pour fidéliser les employés et même attirer de nouveaux talents. C’est ce que vient de confirmer la dernière «Enkête» du cabinet Rekrute.com. Cette étude a touché 2.039 personnes réparties pratiquement à égalité

et plus.

Identité et réputation, ce sont les deux critères retenus pour la définition de la «marque employeur». L’identité re- groupe les éléments liés au secteur d’ac- tivité, l’expertise, la politique sociale et RH, les valeurs, la culture, le cadre de travail…. tandis que la réputation a trait à la perception de l’entreprise par le pu-

blic, y compris les employés, ex-salariés et candidats.

Selon les résultats de l’enquête, l’image employeur revêt une grande importance aux yeux des salariés. 82%

déclarent qu’il s’agit d’un élément dé- terminant de leur volonté d’évoluer au sein de l’entreprise. Pratiquement autant estiment que cela joue sur leur produc- tivité ainsi que sur leur motivation in- dividuelle. Rien que ça! Cela impacte également de manière forte le sentiment d’appartenance, de bien-être au travail et de prise d’initiative. La moitié déclare même que l’image de leur entreprise in- fluence leur taux d’absentéisme.

Sur l’échantillon choisi, seulement un peu plus du tiers des employés (36%) sont prêts à recommander leur société

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COMPETENCES

entre profils en poste (dont 57% dans de grandes structures, 47% exerçant depuis 3 à 10 ans et 39% sont des cadres) et de- mandeurs d’emploi. La moitié sont des 25-34 ans et le tiers ont moins de 25 ans.

La majorité justifie d’un niveau bac+3

à d’autres personnes. 38% ne sont pas sûrs de vouloir le faire et plus du quart (26%) ne pensent pas du tout à chanter les louanges de leur structure. Cela reflète probablement les défaillances qui existent aujourd’hui en matière de gestion et de développement du capital humain dans une grande partie des entreprises marocaines.

L’enquête recense les ingrédients permettant de construire une bonne image employeur. Les sondés insistent en premier sur la qualité des relations entre les employés et les managers. Viennent ensuite le cadre de travail, les opportunités de carrière et la communication interne.

La rémunération et les avantages ne se positionnent qu’en 5e place, suivis de la stabilité financière de l’entreprise.

La réputation pèse, par ailleurs, dans le choix des candidats pour postuler pour une structure. 36% se fient automatique- ment à la marque employeur et 40% le font souvent. 79% s’y basent pour leurs candidatures spontanées. Les deux tiers des personnes interrogées ont confié avoir abandonné une candidature suite à une information négative qui leur est parvenue sur l’entreprise.

Faire une recherche sur la société ci-

blée est aujourd’hui devenu automatique pour les chercheurs d’emploi (85%). Les moteurs de recherche sur internet, type Google ou Bing, sont le premier outil utilisé, suivis par le site internet de l’entreprise puis des contacts personnels et réseaux professionnels. Evidemment, les contacts personnels sont jugés plus fiables suivis des moteurs de recherche.

Les réseaux sociaux ne sont placés qu’en dernière position. Pour résumer, les ressources humaines de l’entreprise sont son principal ambassadeur. Elle aurait tout à gagner à soigner sa réputation auprès de ses employés d’abord. ❏

Ahlam NAZIH

S ^TRATÉGIE

La réalité est différente de l’image véhiculée La réalité n’est pas aussi belle que l’image véhiculée La réalité est même plus belle que l’image véhiculée

Il n’y a pas de différence En poste

En recherche d’emploi En recherche d’emploi En poste

En recherche d’emploi 11%

43%

48%

47%

30%

4%

12%

6%

Source: Rekrute.com

Une réalité souvent enjolivée

L’image des entreprises est souvent embellie par rapport à leur réalité. Les employés et les candidats en sont conscients. 47% des salariés et 30% des chercheurs d’emploi esti- ment que la réalité des structures n’est pas aussi belle que leur image de marque

courrier@leconomiste.com Postulera

Bonne

réputation Réputation

inconnue Mauvaise

réputation

Ne postulera pas Source: Rekrute.com

98%

88%

37%

63%

12%

2% Mieux vaut être méconnu

que mal réputé

Une entreprise avec une mauvaise réputation ne donne certainement pas envie aux chercheurs d’em- ploi d’y postuler pour un emploi.

12% seulement des candidats se disent prêts à le faire. Ils pré- fèrent encore (63%) candidater pour une structure méconnue

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Un centre éducatif d’enseignement préscolaire à Beni Makada

Le Souverain vient d’inaugurer un centre éducatif d’enseignement préscolaire à Tanger. Réalisé dans le cadre de l’Initiative nationale pour le développement humain (INDH), il s’agit d’un espace d’encadrement, d’apprentissage et d’épanouissement visant à relever le niveau de l’enseignement des enfants. La structure a également pour but de garantir aux enfants issus de familles défavorisées une préscolarisation de qualité et d’assurer leur équilibre psychologique par le biais d’espaces de jeu et de formation. Un projet qui a coûté près de 6,5 millions de DH.

■

Une plateforme d’excellence logistique pour l’Esith

L’Esith vient de lancer, dans le cadre du programme européen pour la modernisa- tion de l’enseignement, Tempus, une plateforme d’excellence logistique (PEL Centre).

Elle comprend un observatoire des formations en logistique et trois plateformes spécialisées à Casablanca, Tanger et Marrakech. La PEL Centre aura pour mission d’opérer «une veille informationnelle et technologique» au profit des industriels, et de diffuser les bonnes pratiques en matière de formation et de recherche en logistique.

L’université Hassan II et l’EMI sont partenaires de ce projet.

■

Première action pour le club Unicef-Al Akhawayn

Le club Unicef-Al Akhawayn vient d’organiser sa première action sur le terrain. Il s’agissait d’une caravane médicale et éducationnelle au profil des enfants et femmes enceintes d’Ait Ghanem et des régions dans la communauté rurale de Timhdit. Une campagne dont l’objectif était de délivrer des soins médicaux à près de 585 enfants et nourrissons et 150 femmes. L’action a consisté à offrir gratuitement des médicaments et à sensibiliser la population sur le Sida. Au total, pas moins de 14 médecins ont participé à cette campagne.

■

L’Institut Cervantès enseigne l’espagnol aux membres d’une importante association

L’Institut Cervantès de Rabat et l’Association des œuvres sociales du Conseil national des droits de l’homme viennent de signer une convention de collaboration visant à enseigner les cours d’espagnol et à réaliser des examens DELE aux membres de l’Association et leurs familles. Un accord qui concernera par la suite d’autres villes du Maroc où sont présentes les deux entités.❏

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Mardi 29 Septembre 2015 VII

RH

COMPETENCES

n Les changements brusques de stratégie peuvent être fatals n «La majorité des entreprises familiales manquent énormé- ment d’ambition»

n Adil Douiri livre ses conseils aux jeunes entrepreneurs

A

U-DELÀ des aléas économiques conjoncturels, seule une vision stratégique est capable de décider du sort d’une jeune entreprise dans un secteur donné. «Tout le monde à au moins une idée par jour concernant la direction de sa société. Mais, aussi brillantes qu’elles peuvent être, ces idées sont, au maximum, à noter quelque part et ensuite à oublier. Elles ne doivent pas être utilisées si l’on a déjà une straté- gie. Cela peut véritablement mener vers la faillite». La citation vient d’un spécia- liste dont le groupe industriel, Mutandis, avait des entreprises «qui ne roulaient pas à plein régime», Adil Douiri.

Pour lui, les changements brusques et répétés de stratégies ne peuvent jamais être de bons signes. A moins qu’il s’agisse de s’adapter à un changement brusque dans le marché, il faut toujours garder le cap jusqu’à la réalisation de ses objectifs et être patient. Douiri donne exemple avec une société de détergents acquise en 2007 par son groupe. «La société était mon- tée par un groupe d’amis et c’était plutôt une bonne idée. Mais à force des fautes de choix de gestion et des changements dans la stratégie quasiment tous les deux ans, les actionnaires ont beaucoup perdu d’argent et ont fini par céder l’entreprise», raconte l’homme d’affaires. Après l’avoir repris, Mutandis a investi dans le déve- loppement des unités de production, les études de marché et l’octroi de nouvelles marques. Les résultats ne se sont pas mon- tré dés la première année. Mais au bout de 6 ans, l’entreprise a multiplié par cinq son chiffre d’affaires. «Si l’on a une idée claire sur ce qu’on veut faire et comment le faire, il est impossible de ne pas réussir au Maroc», assure-t-il.

Le Maroc regorge d’entreprises dé- ficitaires en ambition. C’est le cas de beaucoup «d’affaires familiales» qui rapportent «assez» à leurs actionnaires, mais dont le potentiel reste inexploité.

C’est le deuxième type d’entreprises dont Douiri est gourmand. Une des plus im- portantes acquisitions du groupe provient de cette catégorie d’entreprise. «C’était une entreprise de conserves de poisson qui rapportait assez d’argent pour la fa- mille mais dont l’usine ne marchait que

quelques mois par an selon la saison de

pêche», raconte-t-il. Il fallait à tout prix garantir l’approvisionnement en poisson

et la création de marques. Ce qui a pris 3 Pour réagir à cet article:

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«N’exploitez pas toutes vos idées!»

Comment diriger avec maestria?

Partageant son expérience dans le monde des affaires, Adil Douiri était l’un des princi- paux conférenciers du CEED annual conference tenu récemment. (Ph. CEED)

n Mélanie Levy-Thiébaut, chef d’orchestre, donne sa recette aux adhérents de l’APD n Chef d’orchestre ou diri- geant d’entreprise, même com- bat! Q

UELLE est la différence entre un chef d’entreprise et un chef d’orchestre?

A en croire Mélanie Levy-Thiébaut, chef d’orchestre avec 24 ans d’expérience à son actif, «pas grand-chose» à part que l’un fait d’une partition «morte», une musique, l’autre transforme une idée impalpable en source de richesse. Ces transformations ne sont pas possibles si le chef s’y met seul.

Sans musiciens, la musique ne peut réson- ner. Sans collaborateurs, la machine de l’entreprise ne peut pas tourner. Invitée par APD Maroc, la chef d’orchestre française a transmis les enseignements de son expé- rience musicale aux chefs d’entreprises.

Des enseignements qui prennent forme d’une série de métaphores transposables de la vie d’orchestre à la vie d’entreprise.

«Il faut toujours traiter chaque groupe de musiciens selon la nature de leurs instruments», explique Levy-Thiébaut. Pareil pour le chef d’entreprise. Il doit s’adapter et prendre en considération toutes les par- ticularités techniques et psychologiques de chaque poste. L’idée est de ne jamais trop forcer sur un élément durant ses moments de stress ou de faiblesse. Par exemple, les violonistes paniquent parce qu’ils ont le plus de notes à jouer. Les hautboïstes,

quant à eux, sont plus décontractés mais souvent ce sont eux qui ont le plus de trac, comme leurs instruments risquent de les lâcher à tout moment à cause des condi- tions de chaleur ou d’humidité. Pareil en entreprise. Un dirigeant «se» doit d’être compréhensif et d’encadrer son équipe.

Il a également la lourde responsa- bilité de la gestion de conflit. «Dans un orchestre, le soliste-violoniste et le vio- loncelliste sont souvent rivaux, n’ayant ni la même charge de travail, ni les mêmes difficultés, mais la même importance. Il arrive souvent aussi que leurs conflits ne soient qu’un test pour le chef. Il faut donc agir avec précaution», témoigne la chef d’orchestre. La même méthodologie s’ap- plique au patron qui doit saisir les rivali- tés et tenter de les modérer. Il doit égale- ment être vigilant quant à la valorisation des postes sous-estimés. C’est le cas par exemple des contrebassistes qui, même s’ils ne jouent que peu dans la sympho- nie, fournissent les «notes piliers». Des

sons forts qui donnent de la profondeur à la pièce musicale. Il arrive souvent que ces musiciens provoquent des conflits rien que pour être remarqués. «Malgré les ten- sions, the show must go on (le spectacle doit continuer, ndlr)», insiste Mélanie Le- vy-Thiébaut.

De façon générale, un leader doit valoriser son équipe entière de la même façon.

Si l’orchestre se sent instrumentalisé, il ne donnera jamais assez. Plus encore, tout comme le chef d’orchestre, le patron d’entreprise doit rester à équidistance de tout le monde. Le leader doit être prêt, bien en- tendu, à se rapprocher des uns et des autres pour les écouter, mais sans pour autant donner l’impression d’avoir des préférés.

Le chef d’orchestre peut également choi- sir des interlocuteurs dans chaque groupe de musiciens. Ces «relais» vont permettre de diriger l’orchestre. Mais attention à la fausse note, l’autoritarisme qui risque de tuer toute harmonie… o

M. L.

Aux commandes d’un orchestre ou d’une entreprise, un chef doit toujours être à l’écoute de ses musiciens et partenaires. De toute façon, sans eux, il n’y a ni musique ni richesse (Ph. L’Economiste)

ans. Depuis (2009), ses revenus ont dou- blé. Les jobs qu’elles créent ne sont plus aussi périodiques et ses produits sont ven- dus au Maroc mais aussi dans plusieurs pays africains.

Tout cela n’aurait pas été possible sans un grand investissement en conseil et de recrutement. «Il faut se garantir une expertise de grande qualité, peu importe son prix», assure-t-il. D’ailleurs, l’homme d’affaires recommande aussi de se garder une marge de manœuvre financière pour avoir toutes ses chances pour réussir. «Il n’y a qu’à la Silicon Valley où des profits monumentaux se font au bout de deux ans.

Dans le «monde réel», il faudra attendre 5 à 6 ans pour gagner de l’argent. Il faut s’y préparer», conclut-il. o

Mehdi Lahdidi

S ^tratégie

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Mardi 29 Septembre 2015 VIII

Audit social: optimiser votre gestion RH!

n Un ouvrage pour améliorer le climat social d’une entreprise n Bilan social, tableau de bord social, questionnaire d’audit social… les outils à adopter n Identification des besoins, rédaction de l’offre, recueil de l’information… les étapes à suivre

C

ONTRÔLER l’état des relations entre les divers acteurs sociaux de l’entreprise est essentiel pour le bon dérou- lement de son fonctionnement. Les sala- riés doivent en effet entretenir et surtout conserver des rapports favorables afin que le climat social soit le plus favorable

possible. C’est dans ce sens que l’experte internationale de gestion des ressources humaines Sylvie Guerrero a récemment publié l’ouvrage «Les outils de l’audit social:

optimiser la gestion des ressources humaines». Un livre qui présente la démarche que doit suivre un auditeur ainsi que les outils qu’il doit utiliser pour améliorer les relations humaines au sein d’une structure, ce qui aura des incidences évidem- ment positives sur le moral et le rendement de chacun et donc sur la productivité globale.

Afin d’améliorer la qualité du climat social d’une entreprise, l’auditeur doit formuler des re- commandations ciblées en suivant une démarche bien déterminée. Il doit dans un premier temps identifier les besoins des différents membres du groupe ainsi que la problématique à résoudre. Il doit ensuite rédiger l’offre de service, recueillir de l’information, analy-

ser les réponses et restituer des résultats.

Une méthode que l’auditeur devra suivre pour le climat social de l’entreprise, mais également pour d’autres aspects RH tels que la paye, l’effectif ou encore la réor- ganisation.

Côté outils, l’auteur propose d’utiliser avant tout le bilan social et le tableau de bord social qui comprendra divers indicateurs sociaux parmi lesquels les heures d’absentéisme, les heures de grève ou encore le turnover. La récolte des données se fait quant à elle par le biais d’un questionnaire d’audit social.

Docteur en Sciences de gestion et diplômée de l’ESC de Toulouse, Sylvie Guerrero est professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Elle intervient en formation continue et en entreprise sur des thèmes rattachés à la Gestion des ressources humaines. o

K. A.

I ^dées

Améliorer le climat social d’une entreprise. C’est dans ce sens que l’experte internationale de gestion des ressources humaines, Sylvie Guerrero, a récemment publié l’ouvrage «Les outils de l’audit social: Optimiser la gestion des ressources humaines». Un livre qui présente les différents outils à adopter par un auditeur pour renforcer les relations humaines au sein d’une structure ainsi que la démarche pour y parvenir

■ Pratique de la comptabilité et fiscalité générale et immo- bilière, travaux d’inventaire, déclarations fiscales, états de synthèse et gestion fiscale de la paie

Date : septembre-octobre Tél. : 05.22 .24.64.65

E-mail : m.chorfi@menara.ma

■ Responsable d’audit Irca Iso 22000: 2005

Date: Jusqu’au 2 octobre E-mail: Hajar.Messoudi@sgs

■ Cycles: Directeur financier, chef comptable, contrôle de gestion, trésorerie, etc.

Date : Octobre Tél.: 05.22.48.65.79 E-mail: audina@menara.ma

■ Cycle certifiant ICF de for- mation de Coach

Coaching Ways International Date : 1, 2, 3 et 4 octobre Tél : 05.22.26.40.81

E-mail: aidouch@abacus.ma

■ Manager coach Date : 1-2 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Maîtriser les différentes techniques de recrutement Date : 1-2 octobre

Tél. : 05.22.62.90.35

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■ Mieux comprendre les enjeux et rôles de la fonction RH

Date : 1-2 octobre Tél. : 05.22.62.90.35

■ Exigences et démarche des normes Iso 9001 v. 2008 Date : 5-6 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Version 2015, les nouvelles exigences de l’Iso 9001 Date : 7-8 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Iso 14001 v 2015: Préparer la transition de votre SME Date : 7 au 9 octobre Tél: 05.22.94.55.33

E-mail: Khansaa.ghafar@afnor.

org

■ Audit Iso 22000 Date : 7 au 9 octobre Tél: 05.22.94.55.33

org■ Fusions-acquisitions: 100 premiers jours

Date : 8 octobre Tél: 05 22 23 74 85 ou 06 66 38 74 50

E-mail : info@amic.org.ma

■ Structurer les projets par des phasages pertinents et des comités de pilotage à valeur ajoutée

Date : 8-9 octobre Tél. : 05.22.62.90.35

■ Audit interne selon l’Iso 19011 (qualité, environne- ment)

Date : 8-9 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Auditeur qualité Irca - Qualification d’auditeur tierce partie Iso 9001

Date : 19 au 23 octobre

Tél: 05.22.94.55.33

org

■ Audit de système intégré (qualité, environnement) Date : 12-13 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Ingénierie plans de forma- tion et sa rentabilisation Date : 15-16 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ La gestion de la production et la productivité

Date : 21-22 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ La gestion de la mainte- nance et la GMAO Date : 22-23 octobre Tél. : 05.22.45.12.72 E-mail : acting@acting.ma

■ Tableau de bord et déploie- ment des objectifs

Date : 26 au 27 octobre Tél: 05.22.94.55.33

org■ Cycle certifiant à l’Ennéa- gramme

Date : Novembre Tél : 05.22.26.40.81

E-mail: aidouch@abacus.ma

■ Entreprise sous tension:

traitement des difficultés financières, juridiques et so- ciales

Date : 25 novembre Tél: 05 22 23 74 85 ou 06 66 38 74 50

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