Une entrée par le bien-être au travail dans une entreprise de transport

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Une entrée par le bien-être au travail dans une

entreprise de transport

Perrin-Joly Constance

To cite this version:

Perrin-Joly Constance. Une entrée par le bien-être au travail dans une entreprise de transport. G. Huyez-Levrat, N. Raoult (dir) 2009, Les seniors dans l’entreprise : manager ou négocier ?, 2009. �halshs-03139338�

3. UNEENTRÉEPARLEBIEN-ÊTREAUTRAVAILDANSUNEENTREPRISEDETRANSPORT. PAR CONSTANCE PERRIN

-JOLY ... 2

3.1. Vers une prise de conscience de l’enjeu seniors ... 3

3.2. Les principales étapes de la démarche ... 5

3.3. Une extension progressive des domaines d’interventions ... 6

3.3.1. La pénibilité et la prise en compte du bien-être au travail...6

3.3.2. Les parcours professionnels et la gestion de la diversité...9

3.3.3. La coopération intergénérationnelle...10

3. Une entrée par le bien-être au travail dans une

entreprise de transport. Par Constance Perrin-Joly.

L’entreprise Transport est spécialisée dans la logistique et le transport routier sous température dirigée. Elle comprend notamment 80 agences régionales autour desquelles s’organise le transport routier de produits frais et surgelés et plus de 90 entrepôts répondant aux besoins spécifiques de grands comptes ou d'une diversité de clients. En outre, l’entreprise a de nombreuses implantations en Europe. Elle a, dans son domaine, un positionnement de leader avec un chiffre d’affaire en progression. Ces résultats sont tant le fruit d’une stratégie de croissance externe pour assurer un réseau national et européen complet que d’une politique de rationalisation de l’exploitation. Dans un secteur du transport caractérisé par l’importance des dépôts de bilan d’entreprises souvent de petite taille du fait des faibles possibilités de marge, d’un coût du carburant en hausse constante jusqu’en 2008, d’un taux de rotation du personnel supérieur à la moyenne nationale, associé à l’influence directe des résultats des secteurs de l’agro-alimentaire et indirectement du tourisme, soumis aux aléas climatiques sur sa propre activité, le groupe présente une remarquable stabilité.

L’effectif de l’entreprise (plus de 12.000 personnes dans le périmètre français) relève à plus de 60% de la catégorie ouvrière (et au quart d’ouvriers roulants), ce qui est plus que dans l’ensemble de l’économie, mais moins que dans le secteur du transport routier de marchandise en général. Par contre la part de l’encadrement et de la maîtrise est plus élevée, ce qui s’explique par la taille du groupe, assez rare dans un domaine où les PME sont très nombreuses, la volonté de renforcer les fonctions supports (RH, Qualité…) et l’importance de l’effectif assurant l’exploitation. Les ouvriers sédentaires (près du tiers de l’effectif global) sont des manutentionnaires, qui travaillent essentiellement dans un environnement froid. L’organisation du travail engendre aussi une importante activité de nuit, les clients devant être en général livré tôt le matin.

Les plus de 50 ans représentent un peu plus de 20% de l’effectif, un niveau comparable à ce que l’on observe en général dans le secteur des transports, avec une ancienneté moyenne de 10 ans. L’analyse des pratiques de GRH par âge montre que les recrutements portent quasi

exclusivement de « jeunes » : en majorité moins de 30 ans, à 80% moins de 45 ans ; à l’autre bout de la pyramide, la décroissance de la pyramide des âges à partir de 45 ans indique à la fois des préretraites conventionnelles (CFA) et des modalités de sorties précoces substitutives (transactions, inaptitudes…). Ainsi, le modèle de gestion du groupe a longtemps été un modèle de gestion de la sortie précoce et non de l’allongement de la vie active. Par ailleurs, les pratiques de gestion des ressources humaines profitent en priorité aux plus jeunes qui bénéficient de modalités de gestion spécifiques via des « pépinières » (moins de 26 ans) et des « viviers » (moins de 30 ans environs). Très attachés à l’entreprise, et habitués à une gestion de type « paternaliste » les seniors adoptent d’ailleurs en général une position en accord avec la politique groupe et légitiment l’attention portée prioritairement aux jeunes. Par ailleurs, des arrangements informels permettent localement de répondre à la question de l’usure au travail. Les exemples d’évolution qu’on pu connaître certains de leur collègues, laissent espérer aux plus jeunes de pouvoir eux aussi bénéficier de mobilités ascendantes, même si celles-ci sont de plus en plus complexes à mettre en œuvre.

3.1. Vers une prise de conscience de l’enjeu seniors

La tradition humaniste du groupe (qui a par ailleurs signé un accord sur le handicap en 2006) a favorisé une attention particulière à la question de l’emploi des seniors à partir de 2005. La participation du DRH en tant qu’intervenant présentant les politiques mises en œuvre en faveur des jeunes diplômés, à un débat sur les relations entre les générations a été le point de départ de la réflexion dans l’entreprise. Celle-ci s’est prolongée par le recrutement en convention CIFRE d’une sociologue pour élaborer un diagnostic et des préconisations. Si les premières explorations internes étaient orientées sur le remplacement des cadres dont un certain nombre, à des postes critiques, approchait de l’âge fatidique de la retraite, le diagnostic a conduit l’entreprise à s’intéresser à sa population ouvrière.

Celle-ci, ainsi qu’une partie des maîtrises et des employés, est soumise à une triple contrainte en termes de conditions de travail : le froid ; les horaires décalés, atypiques et le travail de nuit ; et es opérations de manutention qui requièrent une importante dépense physique, souvent irrégulière ou impliquent des gestes répétitifs. Or, les problématiques ouvrières, peu prises en considération par la gestion des ressources humaines jusqu’alors, ont fait négliger les questions d’aménagement des conditions de travail, globalement reconnues comme pénibles. Les

modifications de celles-ci restent souvent informelles et se concentrent plutôt sur l'adaptation des hommes au travail que du poste de travail au salarié. Or la question de l’avenir des salariés âgés sur ces postes risque de se poser de façon aiguë lorsqu’il faudra envisager un autre recours que leur sortie.

En outre, (supp : « à cette époque ») la population des conducteurs peut partir à 55 ans grâce à un dispositif conventionnel le « congé de fin d’activité ». Cette disposition est en péril car la partie financée par l’Etat risque d’être remise en question. (supp : En outre), les conducteurs grande ligne qui ont connu une période de grande autonomie dans leur métier, fortement remise en cause par les avancées sociales notamment du contrat de progrès dans les années 90 acceptent par ailleurs mal leur nouveau rôle, ressenti comme celui de simples « exécutants de la route ». À l’inverse les nouvelles générations, mais surtout les conducteurs de distribution ou de navette, apprécient d’être moins sur la route et de pouvoir passer davantage de temps auprès de leur famille ou pour leur vie personnelle. Ils se rejoignent toutefois quant à leur attente quant à une meilleure planification des départs. Sur ce dernier point aucune mesure n’a encore été envisagée au cours des réflexions menées par le groupe.

La problématique est donc de deux ordres. D’une part, comment arriver à motiver les salariés qui doivent travailler plus longtemps alors que nombreux sont ceux qui espèrent encore pouvoir partir en retraite avant 60 ans, en particulier parmi les conducteurs, et, d’autre part, comment aménager les postes de travail pour que les salariés plus âgés, notamment les ouvriers, puissent travailler dans de bonnes conditions ?

Il convient (supp : « en outre ») également de repenser la gestion des parcours professionnels avec l’allongement des carrières. En effet, la politique de recrutement de diplômés et la complexification des postes limitent progressivement les possibilités d’ascension verticale (enlever le S) alors qu’il n’y a qu’une faible prise en compte des possibilités de carrières horizontales.

Les travaux menés sur la prospective des métiers laissent également entendre qu’il faut accompagner les conducteurs dans le changement de leurs rôles professionnels. et les manutentionnaires vers une montée en compétences. Cette dernière devrait être un argument pour

fidéliser une population qui doit travailler dans des conditions difficiles et faire face à la pénurie annoncée dans ce domaine.

3.2. Les principales étapes de la démarche

Dans un premier temps (8 mois), un diagnostic a été mis en œuvre par la sociologue recrutée dans cette optique. Il a associé une étude quantitative et qualitative (observations sur site, analyses de rapports, documents internes et entretiens exploratoires avec des dirigeants opérationnels et des ressources humaines). Cette première analyse du terrain a donné lieu à la rédaction d’un rapport sur la démographie du groupe et un rapport de diagnostic sur la gestion des ressources humaines et des âges au sein de l’entreprise. Il a notamment permis d’analyser le fonctionnement des parcours professionnels, la prise en compte de l’âge (ou non) dans la gestion du personnel, la sensibilité des dirigeants par rapport à ces problématiques, et les obstacles à prévoir dans la conduite d’un projet sur ces questions. À partir de ces conclusions, la suite de l’enquête a pu être définie. Une enquête plus approfondie a alors été menée sur 2 sites choisis pour leurs contrastes au cours de laquelle ont été rencontrés les directeurs et responsables ressources humaines (RRH) de site, le(s) représentant(s) du personnel, le médecin du travail, des salariés des équipes opérationnelles (au sein des métiers de la manutention , de la conduite et de l'exploitation) et où ont été analysées les données longitudinales, notamment celles relatives à la mobilité (via les dossiers du personnel). Cette seconde phase d’enquête a permis une analyse plus fine des métiers, des attentes des salariés, des carrières et des relations entre les générations. En parallèle, des outils d’enquête simples ont été mis à disposition de chaque site, afin que chaque responsable RH sur site puisse lui-même élaborer quelques indicateurs pertinents comme éléments de diagnostic local.

A la suite de cette première étape de diagnostic, une démarche opérationnelle a été mise en oeuvre et un comité de pilotage du projet « gestion des âges » créé. Celui-ci regroupait des responsables RH de différents niveaux (région, site…), des directeurs d’agence, un représentant du personnel, ainsi que des cadres opérationnels et managers de terrain. Le comité de pilotage a abordé plusieurs sujets qui ont donné lieu au déploiement d’actions spécifiques. La plupart de ces actions ont été mises en œuvre dans un but préventif en suivant une méthodologie dont les principes ont été posés dès l’origine : une action sur un ou plusieurs sites tests, puis en fonction de son évaluation, l’élargissement de cette action avec une impulsion centrale et des possibilités

d’initiatives complémentaires locales, pour respecter l’organisation décentralisée de l’entreprise. Si au départ, elles étaient ciblées sur les ouvriers, elles ont souvent été élargies à l’ensemble de la population dans un second temps. Trois thèmes ont été abordés successivement : le « bien-être » au travail, les parcours professionnels, la coopération intergénérationnelle.

3.3. Une extension progressive des domaines d’interventions

3.3.1. La pénibilité et la prise en compte du bien-être au travail

La pénibilité a été le premier thème abordé (2006-2007) avec comme objectif de permettre aux salariés tenant en particulier un poste pénible, de conserver un bon état de santé et de maintenir la qualité de leur activité, il a abouti notamment à une action visant la nutrition.

En effet, à la suite d’un audit réalisé par une association spécialisée dans la prévention et l’avancée en âge (ADAL), il est apparu qu’une bonne résistance au froid combinée à la réalisation d’un travail physique se trouve améliorée par une nutrition adaptée. En effet, beaucoup de troubles dont se plaignent les salariés sont liés à une alimentation déséquilibrée, et ce d'autant plus que les horaires décalés ne leur permettent pas toujours de suivre le rythme classique des repas.

Cette action a d’abord été testée sur un site auprès de préparateurs de commande. La méthodologie résumée ci-dessous repose essentiellement sur des entretiens individuels sur-mesure d'une durée minimale de 30 minutes. Les entretiens sont organisés afin que toutes les personnes d’une même équipe puissent être entendues et accompagnées sur la même période. Cette action a concernée des équipes de jour et doit être proposée à des équipes de nuit.

D’abord un entretien individualisé entre le salarié et un diététicien est organisé, qui permet au salarié d’auto évaluer ses habitudes alimentaires ; d’appréhender la notion d’équilibre alimentaire, connaître les besoins spécifiques liés aux conditions de travail, apprendre à concilier ses goûts et son budget avec une nécessaire variété et un bon équilibre nutritionnel en fonction de son âge et de ses éventuelles pathologies ; et de recenser les douleurs sourdes ou aiguës (mal de dos, mal de tête, jambes lourdes, fatigues excessives ou particulières, démotivation temporaire…) liées aux charges, conditions et rythmes de travail.

Ensuite le médecin du travail du site, s’appuyant sur le bilan collectif et anonyme des entretiens, explique les divers troubles que peuvent rencontrer les salariés. Cette intervention

permet de les mettre en relation avec les apports nutritionnels et de légitimer l’intérêt d’une bonne alimentation.

Enfin, un entretien d’évaluation a pour but d’estimer les acquis de cette formation en termes de connaissance nutritionnelle, de baisse des troubles repérés initialement grâce à une alimentation plus adéquate, d’appropriation d’une démarche préventive en rapport avec l’alimentation, d’amélioration dans les conditions de travail perçues et ressenties.

Il s’agit d’une action visant à prendre en compte à la fois les individus dans leur singularité (habitudes culturelles ou ethniques, goûts mais aussi budget…) via un bilan personnalisé. Elle rend chaque salarié acteur de sa prévention, avec le bénéfice de conseils individualisés de la part de diététiciens pour améliorer concrètement sa manière de se nourrir. L’action intègre la spécificité des conditions de travail (travail dans le froid, en horaires décalés…) dans le but d’améliorer le « confort » au travail et de rendre le travail « soutenable » dans la durée. Ce dispositif s’inscrit dans le long terme à la fois par l’intégration en amont du médecin du travail dans le cadre de ses actions de prévention, et par le feed-back a posteriori des nutritionnistes pour évaluer la pertinence et les freins à l’action.

Dans une perspective d'engagement conjoint du salarié et de l'entreprise, cette action a également permis d'identifier les lacunes en terme d'organisation des repas que l'agence a la charge de résoudre : Il a été progressivement accompagné par la recherche de partenariats avec des spécialistes de la Restauration pour proposer aux salariés une offre de produits alimentaires et de plats composés adaptés, et l’amélioration des lieux de pause et de restauration sur site, à partir de recommandations réalisées par l’équipe projet.

L’évaluation globale de l’expérience a notamment permis de constater une baisse des plaintes concernant la fatigue et une baisse du taux d’absentéisme pour maladie, qui a été presque divisé par deux (-47%), passant de 8,5% en 2006 à 4,5% en 2007. La diminution de l’absentéisme est significative à partir d’octobre 2006, lors du retour des nutritionnistes, et ne s’est pas démentie durant toute l’année 2007, indice d’un lien entre l’amélioration de la nutrition et l’état de santé des salariés.

Fort de cette expérimentation, l’entreprise a souhaité faire bénéficier à l’ensemble de ses salariés des moyens d’adapter leur nutrition à leurs conditions de travail. Pour cette action d’envergure (des lettres d’informations sont envoyées à l’ensemble des salariés à leur domicile), le groupe a souhaité fonctionner sur les mêmes bases qui avaient fait la réussite de l’action expérimentale. Il s’agit toujours de rendre les salariés acteurs de leur prévention, en mettant à leur disposition des conseils pratiques et concrets qu’ils puissent mettre en œuvre sur leur lieu de travail. La communication visuelle a été pensée pour permettre l’identification des salariés, et les messages sont un travail original spécialement conçu pour prendre en considération les contraintes et les modes de vie des salariés. L’action se focalise ainsi sur chaque métier et sur les spécificités de leur exercice au travers notamment de newsletters à thème. Le dispositif s’inscrit dans la durée avec une communication périodique sur une année, scandée par des évènements forts. L’approche partenariale a là encore été privilégiée pour garantir pérennité et qualité de l’action, s’appuyant sur l’expertise de chaque acteur (médecine du travail, assureur santé et prévoyance du groupe notamment). Enfin, un comité de validation de l’entreprise réunit des acteurs opérationnels qui apportent leur œil « terrain » pour garantir la crédibilité des messages et leur adéquation aux situations rencontrées par les salariés sur leur lieu de travail.

Lors de la diffusion au niveau national, on peut retenir comme premiers indicateurs de réussite la bonne réception de l’action en général par les salariés et l’implication des agences qui ont multiplié les actions concrètes pour accompagner le message diffusé aux salariés. En outre, l’intérêt ainsi manifesté à chaque salarié, et à leur famille (puisque les documents d’informations étaient adressés au domicile du collaborateur), a été apprécié notamment par la population ouvrière peu habituée à une prise en compte individuelle, et a contribué à la motivation des équipes.

Cette action est facilement transférable à d’autres contexte que l’entreprise Transport : sa durée (entretiens d’une demi-heure) permet de ne pas désorganiser la production. Elle a été testée avec succès sur une agence de 80 salariés. Par ailleurs, en termes de coût, elle peut être réalisée par des diététicien(ne)s ou nutritionnistes de la médecine du travail, si le service auquel l’entreprise est adhérente en dispose, pour un coût d’intervention modique (de l’ordre de 125 euros la demi-journée). Là encore, l’approche nutrition étant individuelle, elle s’adaptera aux problématiques des

personnes et de l’entreprise. Cette action de formation, pour être imputable sur le plan de formation ou être prise en charge par les OPCA, doit être réalisée sur une durée de 4h (contre 2h aujourd’hui), forme qu’elle peut prendre avec l’ajout d’un module sur la gestion du sommeil par exemple (pertinent pour les personnes en horaires atypiques ou décalés mais aussi pour les jeunes parents…) . L’action d’information n’est pas duplicable en soi puisque tout son discours a été adapté aux conditions particulières de l’entreprise (froid, horaires décalés, port de charge, conduite…), mais sa méthodologie peut être reprise et certains de ses contenus utilisés selon la synthèse réalisée de l’intervention des nutritionnistes.

D’une manière générale, les actions se faisant avec la médecine du travail n’entraînent pas de coûts spécifiques dans un premier temps. Contrairement à une idée reçue, ces actions ne se limitent pas aux métiers pénibles mais proposent un autre éclairage sur l’organisation, elles sont donc transférables à toute organisation dès lors que le questionnement est adapté au contexte local. La principale difficulté restant l’organisation d’un travail coopératif avec le médecin du travail. La consolidation de données sur la santé au travail (partie diagnostic) peut être également plus aisée avec un logiciel courant de type tableur sur une population réduite, mais prend un sens statistique à partir d’un certain seuil d’effectif.

3.3.2. Les parcours professionnels et la gestion de la diversité

Le second thème abordé a été celui des parcours professionnels et gestion de la diversité (2007-2008) afin de réfléchir à la diversification des carrières pour permettre à chaque salarié de renouveler ses connaissances et d’avoir un horizon professionnel motivant ; et de sensibiliser aux stéréotypes sur l’âge et promouvoir un management ouvert pour éviter « plafonds et parois de verre » qui tendent à uniformiser les salariés et à freiner le changement et l’innovation. Afin d’accompagner les parcours des ouvriers une réflexion a été menée sur l’évolution des métiers du transport. Des réunions de travail d’un groupe de réflexion ad hoc composé d’opérationnels (directeurs de site, et des services des méthodes), d’un responsable syndical, et de responsables RH animé par une structure extérieure spécialisée, ont permis de déterminer les facteurs d’évolution de l’entreprise d’une part et de ses clients d’autre part. L’ensemble de ces déterminants de l’évolution portait sur la démographie, les questions sociales, économiques ou technologiques. Cette première étape a constitué la base d’une réflexion sur les incidences sur les métiers, se focalisant sur les

spécificités du quai et de la conduite. Elle a permis de dessiner des pistes d’accompagnement des salariés en seconde partie de carrière dans ces fonctions. Si le travail préparatoire est achevé, la phase opérationnelle est actuellement en cours d’élaboration. Les objectifs poursuivis sont la réalisation d’une prospective sur les risques en matière de santé liée à ses évolutions. D’une part dans une perspective préventive, il s’agit (supp : « alors ») d’identifier les risques pour la santé que pourraient occasionner ces nouvelles façons de travailler. D’autre (supp : S) part dans une perspective curative, il s’agit (supp : « alors ») anticiper les problématiques d’inaptitude dans ces métiers, due à des conditions de travail historiquement pénibles (dont les conséquences se font sentir physiquement même si les conditions d’exercice de l’activité se sont nettement améliorées). À cette fin, la grille d’entretien de seconde partie de carrière inclut des questions sur les conditions de travail et sur l’évolution professionnelle ainsi que sur les pistes de réflexion en termes de formation et de mobilités. Les comptes rendus des entretiens professionnels réalisés d’abord dans un échantillon de sites permettent d’identifier les actions adaptées aux spécificités et attentes des salariés.

3.3.3. La coopération intergénérationnelle

Un troisième chantier a été ouvert en 2008 autour des coopérations intergénérationnelles. L’idée de départ était de favoriser la synergie entre les générations à partir des résultats de l’étude de terrain afin d’en faire un levier de motivation et d’organisation collective du travail pour faire face à la pénibilité et favoriser une entreprise apprenante.

Un guide de la coopération intergénérationnelle a ainsi été rédigé. Il s’agit d’un compte rendu de l’analyse sociologique effectuée sur site : elle expose les réussites et les échecs en la matière et les possibilités de transfert dans d’autres agences, les freins, les limites et les atouts de chaque action, formelle ou informelle, favorisant la coopération intergénérationnelle, que cet objectif soit explicite ou implicite dans les politiques mises en œuvre.

3.4. Un projet associant différents acteurs de l’entreprise

Que ce soit dans la partie analytique ou opérationnelle, les organisations syndicales ont été associées, non pas par la négociation formelle mais à titre consultatif, des représentants syndicaux étant présents à chaque comité de pilotage. Dans ce même souci participatif, une place importante a été laissée aux salariés au travers des entretiens réalisés lors de l’étude qualitative et de la représentation de chacun des principaux métiers au comité de pilotage. Dans la plupart des actions, non seulement traitant des questions de pénibilité mais également de parcours, le médecin du travail a été associé soit à la réflexion soit à la réalisation finale, mais bien souvent aux deux étapes.

L’entreprise a par ailleurs bénéficié d’échange d’expertise et réflexion commune sur la gestion des âges avec des partenaires, grâce à sa participation à un projet Equal « Alliages ». Toutefois, le projet s’il a bien été communiqué à l’extérieur, n’est pas toujours bien connu au sein du groupe. Un intranet en cours de réalisation devrait rendre l’information accessible à tous les salariés bénéficiant d’un poste de travail informatisé.

La spécificité de ce projet réside dans l’ampleur tant des sujets traités (recouvrant l’ensemble des problématiques liées à l’allongement de la vie active) que de la population concernée. Il requiert en conséquence du temps, d’une part car le groupe a eu à cœur de fonder ce projet sur des études sociologiques approfondies afin de réaliser des actions au plus près des besoins des salariés et de l’entreprise, d’autre part car il a nécessité un important travail de sensibilisation pour que chaque acteur prenne conscience des enjeux. Si l’action nutrition a été lancée avec succès, sa pérennité semble acquise notamment au travers du prolongement de la réflexion sur l’offre de restauration dans les agences. Concernant l’accompagnement des parcours ouvriers, de nombreuses pistes ont été proposées et la mise en œuvre du volet entretien de seconde partie de carrière devrait faciliter leur concrétisation. Néanmoins la question des inaptitudes et des reclassements reste à traiter. La mise en œuvre d’un accord handicap et le recrutement d’une ergonome dans le groupe constituent déjà des réponses. Le sujet enfin de l’organisation du travail et de la planification des horaires qui tient à cœur aux conducteurs, s’il a fait l’objet de réflexions, se heurte encore à la difficile anticipation de l’activité.

Les premières difficultés rencontrées, celles liées à la décentralisation du groupe, ont été transformées avec succès en un atout lors de l’action nutrition. L’accompagnement des parcours pose un nouveau défi : celui de la coordination entre le projet et les autres services RH du groupe notamment celui en charge de la GPEC, et l’institut de formation interne.