Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci?

HAL Id: halshs-01241644

https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01241644

Submitted on 10 Dec 2015

HAL

is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

L’archive ouverte pluridisciplinaire

destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

organizaci?

François Bafoil

To cite this version:

François Bafoil. Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci?. Cahiers du

CEFRES, Centre Français de Recherche en Sciences Sociales (CEFRES), 1999, Vznikání demokratické

praxe v České republice, pp.83-104. �halshs-01241644�

N° 16, Vznikání demokratické praxe v České republice Antoine Marès (Ed.)

__________________________________________

François BAFOIL

Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci

?

__________________________________________

Référence électronique / electronic reference :

François Bafoil, « Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravi- dla v organizaci ? », Cahiers du CEFRES. N° 16, Vznikání demo- kratické praxe v České republice (ed. Antoine Marès).

Mis en ligne en / published on : août 2010 / august 2010

URL : http://www.cefres.cz/pdf/c16/bafoil_1999_zmena_v_podniku.pdf Editeur / publisher : CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE

Ce document a été généré par l’éditeur.

© CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE

Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci?

François Bafoil

Jako charismatické osobnosti bývají v politice často označováni lidé, k jejichž charakteristickým rysům patří nerespektování plat- ných pravidel hry. Zdůvodňují to jejich strnulostí a byrokratičností, jež odporují skvělým vyhlídkám nabízeným osudem. Tito jedinci, nedbající obecných závazků, jsou nadáni výjimečnými vlastnostmi.

Oddanost své osobě, která je základem principu poslušnosti ostat- ních, považují proto za zcela oprávněnou. Tím se blíží definici cha- rismatu, jak ji podává M. Weber: vlastnost charakteristická pro re- voluční osobnosti „období před racionalismem“ a „spjaté s tradi- cí“.¹

Paradox je o to silnější, připomeneme-li kontext, v němž změna v postkomunistických podnicích probíhá. Od nynějška je můžeme rozdělit do dvou kategorií podle toho, zda byly nuceny transfor- movat se bez vnější pomoci, či zda je převzal západní partner. Prv- Je ale to, co platí v politice, platné i v oblasti ekonomiky? Mlu- vit o charismatu v podniku může působit paradoxně, neboť jak sloučit dva pojmy, které se na první pohled vylučují? Obecně se připouští, že vnitřní hybnou pákou charismatu je oddanost jedné osobě, osobě vůdce, zatímco hybnou pákou organizace trhu je ra- cionální uspořádání lidských vztahů. Jinak řečeno, v prvním pojmu se odráží zásadně iracionální řád – v tomto případě se jedná o víru a afektivnost – zatímco druhý je vymezen legálností svých racio- nálních postupů zavádějících do vztahů neutralitu a neosobnost.

1 „V obdobích před racionalismem určuje celkovou orientaci jednání společně tra-

dice a charisma.“ „Charisma je velkou revoluční silou období spjatých s tradicí“, Economie et Société, str. 325.

ní typ lépe ilustruje představu o bývalém rozložení sil různých ak- térů v podniku. Přístup nazývaný „závislost na dříve nastoupené cestě“ (path dependency) se snažil popsat a ospravedlnit význam neprofesionálních opatření a reinvestování zdrojů pro vytváření dočasných a křehkých kompromisů, ale i blokád zpečeťujících dě- dictví minulosti. Termínem dědictví zde rozumíme postavení v hierarchii za bývalého režimu a neformální, osobnější vztahy, které se utvářely v bývalých ustálených stereotypech chování (Nor- th, 1990, 1994, Grabher, 1996, Szelenyi, 1996, Delorme, 1996, Stark Bruzst, 1997, Rona-Tas, 1998). Podniky druhého typu oproti tomu podléhají vnější kontrole, a proto i omezujícím exogenním pravid- lům. Převládá v nich pojem smlouvy ilustrující schopnost aktérů vytvořit systém pravidel, v jehož důsledku mohou do hry vstoupit i jiné kontexty. Pravidla zaváděná novým vlastníkem nutí aktéry přijímat postavení podle své profesionální kvalifikace, zatímco lo- kální aktéři mimo podnik jsou postaveni před neznámé úkoly (Me- nard, 1996). S exogenním pravidlem se pojí pojmy individualizace a jasných postupů, jež vedou k racionalitě nových organizací.

V tomto kontextu odkazuje zavedený řád k neosobní realitě přiná- šející disciplínu a striktní respektování předpisů. Tento typ z velké většiny převládal při transformaci východoněmeckých podniků (Bafoil, 1996, 1997). Ale nejen tam. S více méně stejnými rysy se se- tkáváme ve všech podnicích, které získali západní podnikatelé, až již v Polsku, Maďarsku nebo České republice.

Jak tedy chápat charismatickou osobnost v podmínkách, kde výrazně převládá exogenní pravidlo? S jakým typem změny se po- jí? K jakému typu dominance a k jaké rovnováze v podniku vede?²

V první řadě se prostřednictvím studie osobnosti jednoho řídící- ho pracovníka pokusíme analyzovat jednotlivé komponenty ener- gického zásahu vedeného snahou o provedení změn v podniku.

Vytyčili jsme si tři cíle a naše závěry se opírají o výsledky studie jedné cementárny.

2 Anketa proběhla v měsíci dubnu a červnu 1997 ve třech cementárnách na růz-

ných stupních hierarchie (od vedení až po brigádníky). Celkem jsme vedli 70 roz- hovorů, ve dvou prvních továrnách navíc i rozhovory s francouzskými pracovníky.

Tento článek se zabývá třetí továrnou, kde v té době žádný Francouz nebyl. Ce- mentárna, ležící poblíž velkého města K., je klenotem skupiny a zaujímá přední místo v tomto sektoru v Polsku. V roce 1990 měla 989 zaměstnanců, v době ankety 735, přičemž vyráběla milión tun cementu a 1,2 miliónu tun slínku (Bafoil, 1998, a).

Výsledná vyváženost spočívá jednak v racionální volbě v oblasti organizační, jednak v loajálním chování zaměstnanců. Při zavádění nových pravidel se nezbytně nutným materiálem jeví tradice; ta nejenže ani zdaleka není neustálou brzdou modernizace, dokonce může představovat zdroj, na jehož polyvalenci chceme poukázat.

Její analýza nás nutí k zhodnocení vývoje, k němuž došlo již před rokem 1989, a překážek, které mu stály v cestě. Rok 1989 neposu- zujeme pouze z hlediska zlomu, musíme připustit, že existovali je- dinci schopní podnik ne sice transformovat, ale zavádět některé dílčí změny, jejichž význam byl pro pozdější chování podniků ur- čující. Proto si klademe celou řadu otázek o schopnostech, které ti- to jedinci prokázali již dříve. Čím vysvětlit tuto kategorii osob a na jakém základě tyto změny probíhaly? Zdůrazněním individuálního faktoru se tudíž můžeme pokusit redukovat význam výše uvedené klasifikace postkomunistických podniků, nesmíme ovšem pustit ze zřetele nepevnost tohoto postavení uvnitř mezinárodní skupiny, kde převládají neosobní vztahy. Otázky o místě, jež těmto charis- matickým osobám v organizaci nutně připadá, jsou neoddělitelné od otázek o racionalitě neosobních pravidel cirkulace elit. Jak si představit charisma uvnitř skupiny vyznačující se jasnou výmě- nou, účastí, nehierarchickými vztahy? Jinými slovy, neznamená zvláštní forma charismatu v moderní organizaci jen přechod mezi dvěma řády, mezi tradicí a pravidlem?

Abychom pochopili hybnou páku změn v cementárně v M., vě- nujme pozornost několika rysům, na něž můžeme usuzovat z ně- kterých rozhodnutí jejího ředitele. Obrážejí složitou osobnost, která dokáže mistrovsky udeřit na strunu afektivní i neosobní a zajistit si tak autoritu u svých podřízených (1). Ukázala to analýza jím pro- vedených transformací organizace práce (2) i způsob, jakým udr- žuje vztahy se zaměstnanci (3). Abychom byli schopni stanovit, v čem se tato osobnost liší od typu analyzovaného Weberem (4), nejdříve popíšeme její vlastnosti.

1/PŘEDPOKLADY ZMĚNY

První otázka, na kterou musíme odpovědět, se týká motivace působení vedoucího pracovníka při jeho příchodu do funkce v roce 1986. Jak vysvětlíme, že se rozhodl vtisknout pečeť své osobnosti³ místu, kde vládl jen nepořádek, nedisciplinovanost, dezorganiza- ce? Proč chtěl modifikovat podnik a vést ho k výkonnosti, zatímco pokračovat v cestě řady svých předchůdců bylo tak snadné a v at- mosféře tehdejší doby dokonce racionálnější?⁴Alespoň částečnou odpověď získáme, zvážíme-li podmínky jeho nominace. Řídícímu pracovníku sousední továrny proslulé svým dobrým vedením na- bídla toto místo strana a současně mu přislíbila poskytnout poža- dované prostředky, bude-li s místem v M. souhlasit. Byl vybrán.

Přijal. Přivedl s sebou bývalé spolužáky z vysoké technické školy ze sousedního města, ale i z Gliwice a z Varšavy a jmenoval je do řídících funkcí. Toto vzdělání řídících pracovníků zůstalo konstan- tou, neboť o deset let později nacházíme na vedoucích místech di- plomované inženýry stejné školy, kteří sem nastoupili po ukončení studií.⁵

Velkou výhodou byla bezesporu skutečnost, že nebyl spojen s žádnou z hlavních skupin v podniku. To umožňuje pochopit mo- ment překvapení vyvolaný jeho snahou o znovuzavedení disciplí- ny: této iniciativy se ujal osobně a opozdilcům pohrozil sankcemi.

Znovu zavedl tabule, na nichž se každý mohl dozvědět o pozdním Vytvoření skupiny oddaných spolupracovníků hrálo v jeho strategii změny od samého počátku určující roli. Ve vhodný oka- mžik se stanou nositeli transformace a úspěchu. Tento faktor úspě- chu se ale po roce 1995, po integraci do západní skupiny, změní v přímou příčinu blokace. Seskupení jedinců zcela oddaných jeho věci, jež bylo silou „systému“, se při dalším tlaku stává statickým.

3Jak zdůrazňuje současný ekonomický náměstek ředitele: „Bylo to hrozné. Byl jsem tu na stáži v roce 1982, po dokončení studií na hornické akademii v Krakově.

Nemyslel jsem na nic jiného, než jak se co nejrychleji odsud dostat. V té době jako by organizační schéma vůbec neplatilo. Každý si dělal, co chtěl, a ředitel na tom nemohl nic změnit. Výbor zaměstnanců ho mohl kdykoli odvolat“.

4 Od září 1973 do listopadu 1986, kdy byl jmenován, tedy v průběhu 14 let se tu

vystřídalo ne méně než 14 ředitelů. Nejdéle zastával svou funkci jeho předchůdce jmenovaný v roce 1982.

5 „Právě jsem ukončil svoji stáž a odcházel z techniky v K. Přišel za mnou s návr-

hem, abych tu zůstal, a svěřil mi odpovědné místo. Zcela otevřeně mi předložil plán kariéry a požádal mě, abych se ujal obchodního sektoru“ (obchodní ředitel).

příchodu svých kolegů, a těm, kteří nehodlali nová opatření dodr- žovat, dal na srozuměnou, že nedostanou odměny. Vytvořil brigá- du složenou z často nemocných osob. Efekt byl okamžitý: hanba, s níž bylo toto postavení spojováno, způsobila rychlý pokles křivky pozdních příchodů a absentérismu. Další změny probíhaly v oblas- ti hierarchie. Postupně vypracoval plán snížení počtu stupínků hie- rarchie mezi dělníkem ve výrobě a vedením, které se rozrostly do pěti úrovní.⁶

Podle názoru všech dotazovaných nejmocnější byla skupina in- ženýrů automatiky a elektriky. Tato skupina zaujímala privilego- vané místo jednak vzhledem k neustálým poruchám, jednak vzhle- dem k významu každoročních oprav rotačních pecí. Je to ostatně patrné i z organizačního schématu: elektrikáři a mechanici nebyli přidělováni do různých výrobních oddělení, ale tvořili zvláštní od- dělení podléhající přímo hlavnímu inženýrovi; ten nebyl podřízen řediteli výroby, ale řediteli techniky (který dohlížel i na vedení vý- roby). Jednotlivé sektory výroby se tedy nemohly s žádostmi o opravu obracet na své vlastní vedení, musely ji adresovat vyšší- mu stupni, pod nějž spadal sektor automatiky. Ten proto předsta- voval skutečnou „šlechtu“ a skupina inženýrů naprosto oddělenou kastu, jev, s kterým se bez výjimky setkáváme ve všech ostatních cementárnách.

Pochopíme proto, že změna byla postupná; i to, že naráz vyvo- lala velmi silný odpor. Zde ale musíme podotknout, že jedním z trumfů ředitele byla jeho specializace v energetickém sektoru, oboru, který vystudoval na technice. To mu usnadnilo jednání.

Sám říká: „Začal jsem s nimi vyjednávat v roce 1988. Dal jsem jim na srozuměnou, že uvažuji o přijetí odborníků z jejich oboru a že jsem v tom smyslu již učinil jisté kroky. Některým jsem navrhl po- výšení a vsadil jsem na přesčasové hodiny. Tím začali hodně vydě- lávat. V každém případě mnohem víc než já. Můj současný technic-

6 „Nejdůležitějším a nejnaléhavějším problémem byla organizace. Existoval tu ne-

uvěřitelný počet vedoucích: dva nebo tři na oddělení, pak jejich náměstci, dále mis- tři, zástupci mistrů, k tomu všemu vedoucí brigád a na samém konci dělníci. Bylo to jako v maďarské povídce, kde se v jedné venkovské armádě vyskytuje nespočet- né množství vojenských hodností. Tak to tedy vypadalo, obrovitý byrokratický aparát, který se navzájem kontroloval a bez sebemenšího výsledku dělal stále totéž.

Změna, kterou bylo třeba zavést, byla rozhodující, každý měl totiž svou nezávis- lost a některé skupiny byly velmi mocné“ (ředitel).

ký ředitel (glowny dyspozytor) měl dvojnásobek mého platu. Bylo pravidlem, že hodně vedoucích vydělávalo míň než dělníci. S orga- nizací práce bylo třeba současně změnit i mzdový systém.“ Dále v textu se dozvíme, jak byl tento odpor přemožen a schéma práce od základů změněno.

V tomto kontextu znamenalo zhroucení komunistického systé- mu v roce 1990 nečekané terno. Zmizel tlak zatěžující profesní vztahy i ekonomický kontext. Změna mohla nabýt zřetelné podo- by, a to tím spíše, že vnitřní restrukturalizace podniků se stala obecným příkazem. Než budeme pokračovat v líčení těchto změn, upřesněme dosah těch, jež byly provedeny před rokem 1990. Profil tohoto podniku určitě významně nezměnily, na tom se shodují všichni dotázaní. Vzhledem k pravidlům, daným dominantním po- stavením strany, mohla změna probíhat jen v úzce vymezených mezích. Díky novému způsobu řízení, který se nicméně podařilo prosadit, byly však odstraněny staré bariéry a podnik se otevřel výměně. To všechno přineslo své plody později. Tato poznámka není bez významu, ukazuje, že manažeři rozhodnutí transformovat svůj podnik existovali již před pádem sovětského systému a díky jejich autoritě vývoj pokročil. Navíc členství ve straně a skutečnost, že vzhledem k tomu mohli zaujímat řídící místa, nebyla synony- mem ani nekompetentnosti, ani zkorumpovanosti. Dokonce jsme v pokušení dodat, že osobnosti podobné té, která nás zajímá, k je- jichž hlavním charakteristikám patřila autoritativnost, paternalis- mus a péče o výkonnost, se mohly zrodit právě v komunistickém systému. Jistě se nyní shodneme, že k celkovým změnám mohlo dojít až ve chvíli, kdy řídící pracovníci získali svobodu podnikání.

Tím ale redukujeme význam tvrzení, podle něhož je změna mysli- telná jen exogenním způsobem. Příklad transformací zahájených v M. ukazuje, že je třeba více přihlížet k typu chování, které doká- že sloučit smysl pro racionální rozhodování a zhodnocení tradič- ních vztahů, vůli k úspěchu a paternalistickou dominanci.

2/RACIONALITA PRAVIDEL

Změny v mnoha podnicích v Polsku se po roce 1990 ubíraly stejnou cestou: privatizace sociálních záležitostí, předání bytů ob- cím nebo nájemníkům, vytvoření několika zpracovatelských pod- niků z jednotlivých oddělení jediného podniku, soustředění na ekonomické finality. V našem případě se jako obzvlášť významné ukázaly dvě dimenze: reorganizace oddělení a zavedení normy ISO. Svědčí o schopnosti ředitele prosadit pomocí racionální orga- nizace a velkorysé podpory vedení podniku jistý typ dominance.

2.1/ Organizace oddělení

Jak jsme uvedli již výše, organizace platná před rokem 1990 by- la jednohlasně kritizována pro velký počet prvků hierarchie. Úrov- ně, na nichž se rozhodovalo, se rozrostly a přivodily rozpad rozho- dovacích center, zdvojení a překrývání činností. Rozrůstání hierar- chie vedlo k tomu, že každý odpovědný pracovník (kierownik) měl svého zástupce, přičemž mezi ním a pracovní četou stál ještě dí- lenský mistr; funkce vedoucího brigády nejenže nebyla zrušena, je- jich počet naopak vzrostl. Sektor údržby získal neblahou nezávis- lost na výrobním sektoru. To vyvolávalo kompetenční spory, ze- jména ohledně řízení energetického oddělení. Stejná situace vládla i mezi hlavním technologem (glowny technolog) a vedoucím výroby.

První měl na starosti drtičky, technické záležitosti a obecněji che- mické procesy a užitkové normy. Druhý byl pověřen koordinací zásobování a oprav. Jejich spolupráce byla nevyhnutelná, protože ale odpovědnost nespočívala na jedné osobě, docházelo k tomu, že jeden z nich práci začal, ale vzápětí ji přerušil, neboť se domníval, že patří do kompetence kolegy. Ten ovšem při první příležitosti ne- opomenul použít stejných argumentů a práci rovněž přerušit. Pro výrobu byla nejdůležitější profese spjatá s elektrickými postupy, právě z tohoto důvodu vládl však největší nepořádek v elektri- kářské dílně a v dílně automatiky. Vyšší vzdělání, vyšší platy a po- cit, že bez nich se nic neobejde, způsobily, že tato skupina asi třiceti jedinců se vyznačovala rysy „dělnické aristokracie“. Toto oddělení bylo rozděleno do čtyř dílen: komunikace, elektrárna, sektor elek- trických oprav a oprava přístrojů. Každá měla svého mistra a kaž- dá brigáda svého vedoucího.

Zavedené změny se obecně projevily v organizačním schématu.

Jejich cílem bylo na jedné straně spojením příbuzných činností re-

dukovat počet míst, na nichž se rozhodovalo o zásahu, na druhé straně soustředit odpovědnost do rukou jednoho kierownika.

Při posuzování změn, k nimž došlo v letech 1983, 1990 a 1997 si nejdříve všimneme jasného rozlišení funkcí a redukování příček hierarchického žebříčku. Řízení organizace se soustředilo do tří míst: vlastní vedení, pod nějž spadalo osobní oddělení, bezpečnost, požárníci a oddělení kvality. Technické vedení pověřené výrobou a mechanickou a elektrickou údržbou. Obchodní vedení seskupují- cí marketing, účtárnu, činnost ekonomickou a oblast informatiky.

Tři vedoucí na těchto místech tvoří představenstvo podniku. Mož- ná nás překvapí, že oddělení kvality a útvar požárníků byly pone- chány pod pravomocí generálního ředitele. Na to jeho odpovědný pracovník opáčí, že jde o zachování určitých rysů bývalého systé- mu, kdy jmenovaný ředitel odpovídal za celou organizaci a z toho titulu i za kvalitu, tedy za to, že výrobky vyráběné v M. odpovídají národním požadavkům kladeným na komponenty cementu.

V tomto bodě se právní norma nezměnila. Lze v tom spatřovat pře- trvávání období, kdy ředitel byl teoreticky přímo odpovědný za svědomitost svých dělníků, jejich profesionální čest, atd. Totéž platí i o požárnících. Ve skutečnosti oddělení kvality podle přání gene- rálního ředitele úzce spolupracuje s výrobou, stejně je tomu s jeho přímou odpovědností za požární útvar, který si hodlá ponechat pod svou kontrolou jen po určitou dobu, aby, jak říká, zracionali- zoval jeho chod.

Tuto koncentraci na vrcholku doprovázela drastická redukce na střední úrovni. Již jsme upozorňovali na nezřízené rozrůstání míst vedoucích oddělení (kierownik), zástupců vedoucích (zastepca), mis- trů (mistrz) a vedoucích brigád (brigadista). Po transformacích v ro- ce 1996 zůstala zachována pouze dvě z těchto hierarchických po- stavení: kierownik a brigadista, všechna ostatní byla prostě a jedno- duše zrušena. Jistě tušíme, že odpor proti těmto opatřením byl sil- ný. Proto nás nepřekvapí, že všichni vedoucí (kierownik) z oddělení elektriky z podniku odešli a našli si práci jinde, zejména v privati- zovaných podnicích, jež byly dříve součástí původního podniku.

Mistrům, kteří byli sesazeni na místo vedoucího brigády, podle in- formací dotazovaných nicméně nebyl snížen plat, naopak u někte- rých došlo k jeho zvýšení. Podle statutárních dohod totiž mistři ne- měli nárok na některé odměny určené jenom dělníkům.

Třetí rozhodující změnou byla koncentrace činností. Tento pro-

ces koncentrace odpovědnosti a racionalizace činností se projevil na zaměstnanosti, a to zejména silným snížením míst ve výrobě.

Před dvanácti lety tu pod vedením čtyř mistrů, vedoucího oddělení a jeho zástupce pracovalo 150 dělníků. V roce 1997 tu najdeme 75 dělníků, přesně polovinu, dva kierowniky a odpovědného pracovní- ka oddělení. Ve výrobě se dále pracuje na tři směny. Podle pracov- níka odpovědného za výrobu proces modernizace stále probíhá a vzhledem k očekávaným investicím do výroby se v budoucnu počet míst sníží přibližně o dalších 25%. Proces koncentrace sou- středil odpovědnost do rukou hlavního inženýra výroby (glowny inzenieur), který dnes odpovídá za sektor výroby, technologie, energie a zásobování surovinami. Krom toho došlo i ke sblížení činností týkajících se životního prostředí a výrobních aktivit.

– Sektor mechanické a elektrické údržby se spojil pod vedením jedné osoby pověřené oběma typy údržby; krom toho jí částečně připadla i správa sektoru ochrany životního prostředí (WURO) – péče o filtry a elektro-filtry. V tomto sektoru proces bezpochyby ještě nedospěl do své konečné fáze a podle jeho vedoucího lze ještě očekávat mnoho změn spočívajících zejména v informatizaci ener- getického napájení. Jednotlivé stanice budou decentralizovány a centrální stanice zrušena. Dnes tu pracuje 170 osob. Je docela dobře možné, že za několik let jich bude méně než 100.

– V sektoru expedice jsou dnes spojeny dvě dříve oddělené čin- nosti: pytlování a doprava. Provedené změny jsou působivé zejmé- na ve srovnání se stagnací charakteristickou pro obě další cemen- tárny. Kromě ručního zasouvání pytlů je celý postup pytlování pl- ně automatizován, počínaje plnění cementem až po transport na běžícím pásu a třídění na palety. O zavedení procesu paletizace by- lo rozhodnuto ještě před převzetím podniku západním podnikate- lem v roce 1995 a náklady činily 65 miliónu zlotých. V tomto sekto- ru, kde dříve existovala velká fluktuace, se zaměstnanost stabilizo- vala. Má nyní 116 zaměstnanců, z toho 43 sezónních; jsou rozmístě- ni od výroby až po dopravu a dodávku volně loženého zboží. Mís- ta mistrů byla zrušena, byli převedeni do výroby jako vedoucí bri- gád (brigadista) a jejich platy zůstaly nedotčeny.

– Ke koncentraci došlo i v sektoru silniční dopravy, který získal do své správy řízení skladů, a naopak se zbavil 10 autobusů, které zajišťovaly dopravu zaměstnanců do továrny, a několika kamiónů určených na přepravu sádrovce. V tomto sektoru nyní trvale pra-

cuje asi padesát zaměstnanců, v jarních a letních měsících jim vy- pomáhá přibližně dvanáct sezónních šoférů. Všichni zodpovídají za těžké kamióny (30 tun a 42 tun), zaměstnanci údržby silnic mají na starosti vozy obchodního vedení. U šoférů kamiónů se předpo- kládá vysoká kvalifikace obnášející praxi, národní certifikát a hlu- boké znalosti v oblasti bezpečnosti. Vzhledem k rizikům a nepře- tržitému hluku v lomu a nebezpečí při řízení, jsou vystaveni ob- zvlášť vysoké pracovní zátěži.

Těmto rozhodujícím změnám v organizaci odpovídalo i kom- pletní přepracování mzdových tabulek. V této důležité oblasti změn nás zaujme zejména podpis nové kolektivní smlouvy v listo- padu 1995, obsahující tři základní zlomové skutečnosti: zrušení přídavků k platu poskytovaných v průběhu doby jako určitá výsa- da buď celému podniku, nebo jen některým skupinám. Pokud jde o dlouho požadované jasné vymezení, nová tabulka pro každé místo přesně stanovila vztah mezi úkoly a kvalifikací. Vedoucí od- dělení (kierownik) konečně získal pravomoc rozhodovat o odmě- nách svých podřízených. Ve svém důsledku to znamenalo konec systému založeného na odpracovaných letech a přídavcích nejrůz- nějšího druhu. Zatímco dříve bylo platové rozpětí mezi vedoucím oddělení a dělníkem v rozmezí od 1 do 1,7, nyní se rozšířilo od 1 do 5. Podle mínění dotazovaných tak nový mzdový systém slouží jako vhodný nástroj řízení umožňující postihnout individuální vý- kon a postavení v hierarchii. To ovšem neznamená, že by odměny zanikly, týkají se však jenom produktivity, všechny ostatní formy příplatků byly zrušeny. Například v oddělení expedice představuje základní plat 80% průměrného příjmu, zbytek jsou odměny za vý- kon. Stejně tak je tomu i v dopravním oddělení, s tím rozdílem, že se jedná o odměny za odpracovaný den.

2.2/ Nadvláda norem

Zdá se, že certifikace a zavedení normy ISO ve třetí cementárně tyto nejrůznější požadavky shrnulo a přineslo až dosud nevídanou disciplínu a pořádek. Její vypracování je výsledkem společného úsilí o definování individuálních a kolektivních postupů v oblasti kontroly a prověřování. Proto může být považována za typický příklad nadvlády racionálních pravidel. Neproběhlo to bez ne- představitelného papírování, nad jehož rozsahem se nabízí otázka, jaký byl skutečný důvod zavedení normy ISO, která se ve svém ko-

nečném výsledku víc než na kvalitě výrobku projevila v posílení systému pořádku.

Přijetí omezení spojených s normou ISO 9002⁷

Pravidlo krom toho není pouhým příkazem vynuceným shora.

bylo skutečně vý- znamné. Můžeme potvrdit, že respektování normy ISO představu- je jeden z nejdůležitějších zdrojů pořádku v postkomunistickém podniku, neboť znamená konec komunistické improvizace. Normy kvality existovaly již před rokem 1990, stejně jako existovala for- mální struktura organizace, vymezení úkolů, atd. Ale samotný cha- rakter centralizovaného plánu, některé iracionální prvky jako nad- vláda komunistické strany v podniku, podřízení sektorů požadav- kům množství atd., to všechno veškerý řád zničilo. Vládl v něm všeobecný zmatek. Výsledky se hodnotily podle počtu závad, ne- hod, improvizovaných opatření a hromadění náhradních dílů, poč- tu pracovních sil. Zavedení a dodržování normy ISO od nynějška zakazuje jakékoli obcházení pravidel. Pokud je operátor nerozhod- ný, může okamžitě konzultovat směrnice. Ze striktně byrokratické- ho pohledu je ISO zdrojem kolektivní činnosti. A konečně organi- zační schéma a grafické znázornění výrobních prostor. Podívejme se podrobněji na svazek dokumentů, které se týkají postupů kvali- ty probíhajících pod dohledem kierownika z oddělení kvality. Jedná se o operace a jednotlivé oblasti činnosti. Operace jsou následující:

vypracování, definování, ověření, potvrzení, rozmnožení, rozšíře- ní, aktualizace, založení, archivování. Tyto operace se týkají poptá- vek, komerční činnosti, dokumentování výstavby, technické doku- mentace, technologické dokumentace, nákupů, výroby, kontroly, výzkumu, přejímky, normalizace, vzdělávání, organizace, zaměst- nanců, zákazníků. Každá operace je v dokumentu přesně zformu- lována. Postup je potom jasně vyznačen v tabulce o 66 řádcích upřesňujících instrukce, kterým odpovídá 9 sloupců kontrolních operací (vypracování, ověření, potvrzení, rozšíření, atd.), jež musí splnit partneři podniku. Každé políčko tak upřesňuje roli aktérů a jejich spolupráci v oblasti dané operací.

7 Certifikace normy ISO 9002 je spojena s knihou, jejímž autorem je generální ře-

ditel – Kniha jakosti (Ksiega jakosci). Tato kniha, jakožto zásadní dokument, upřes- ňuje odpovědnost každého jednotlivce v oblasti kvality a klade důraz na dodržo- vání norem ISO v podniku. Dokument obsahuje kartu kompletních údajů o podni- ku (lokalizace, historie, sortiment), údaje o organizaci a jednotlivých odděleních, výčet kontrolních postupů, pole působnosti, jeho kontrolu, postupy vzdělávání.

Pokud ji posuzujeme abstraktně, norma ISO 9002 formuluje obec- né. Je platná pro všechna průmyslová odvětví a v nejobecnější po- době představuje požadavky kladené na kvalitu. To je podstatným rysem jejího výkladu, na kterém trvají všichni dotazovaní vedoucí pracovníci. Každé oddělení vyplňuje svůj záznamník podle poža- davků normy, v souladu s prováděným postupem a úkolem, který má být splněn. Z toho vyplývá obrovské množství postupů pro každý bod normy a následně i obrovské množství instrukcí. Vez- měme jako příklad pojem „výrobek“. Podle normy 9002 je definice jednotná. Pro vedoucího kontroly třetí analyzované cementárny naopak představuje dva výrobky: slínek a cement, ale již ne pří- davky typu sádrovec, písek, a ještě méně stroje, atd. Obecná defini- ce je přesto obsahuje. Jestliže tedy ředitel chtěl, aby jeho definice vyhovovala všem očekáváním, byl nucen konzultovat poraden- skou firmu mimo podnik. Tak došlo k odlišení dvou finálních vý- robků (cement a slínek), dále těch, které jsou součástí výrobního procesu (kameny, atd.), a dalších surovin jako sádrovec. Interpreta- ce tudíž znamená dvojí zvážení a konzultaci (uvnitř podniku a mi- mo něj) různých možností definice uvádějící v soulad možnosti podniku a očekávání vyjádřená v normě.

Norma je zdrojem disciplíny, vytváří řád ať již v disciplíně,⁸

Norma znamená i koordinaci. Individuální úkol je součástí kon- trolního řetězce, ten posilují plánované výměny informací v oddě- lení a mezi jednotlivými odděleními. Na schůzích konaných po pracovní době se shromažďují všichni členové oddělení. Dvě až tři schůze týdně, na nichž se v období od března do června 1997 sešli vedoucí pracovníci různých oddělení, jim umožnily harmonizovat jednotlivé postupy. Na prováděcí úrovni jde decentralizace kon- trolních a ověřovacích úkolů ruku v ruce se zkouškou kolektivní koordinace. Každé oddělení musí své vlastní postupy samo defino- vat a uvést je v součinnost jednak s ostatními odděleními, jednak s oddělením kontroly kvality. Ověřovací zkouška je zkouškou bo v hierarchii. Konečný text, který je předmětem certifikace, pode- ne- pisuje generální ředitel. Ředitel výroby schvaluje různé postupy.

Vedoucí každého oddělení každý z nich přesně formuluje. Mistr vydává pokyny.

8 „Tady se nediskutuje. Dodržuje se norma. Může to být hodně otravné, zato však účinné.“ (vedoucí pracovník mechanické a elektrické údržby).

kompatibility. Tímto způsobem je možné zhodnotit kolektivní efektivitu, neboť v postupu, jehož jednotlivé instrukce musí operá- tor dodržovat, pokračují ostatní. Základem řádu je z velké části právě tento bod. To co může být vykládáno jako zdroj rozrůstající se byrokracie a pro některé aktéry (příkladem může být vedoucí elektrické údržby) jako mnohdy zbytečné papírování, je většinou nicméně hodnoceno jako jeden z nejzákladnějších zdrojů pořádku v podniku, pořádku, jehož absence se v letech před rokem 1990 polským podnikům vymstila.

Zde ale narážíme na citlivé místo. Pro upřesnění, zavedením normy ISO byly zdolány poslední kapky odporu proti systému, pojmenovanému podle ředitele „systém T“. Norma systému nejen propůjčuje aspekt a postupy nejvyšší racionality, jeho postup je na- víc stvrzen vnější autoritou o to nespornější, že se jedná o úřad ně- mecký. Je proto pochopitelné, že někteří západní pozorovatelé vy- cházející z podobných zkušeností obě byrokracie – komunistickou a byrokracii tržního typu – k sobě přirovnávají a naznačují, že jsou rovnocenné. Samozřejmě můžeme namítnout, že v jednom systé- mu byrokracie představovala totalitní nadvládu produkující nepo- řádek, v druhém podléhá pravidlům racionálního kalkulu. Diskri- minačním prvkem je legalita postupů. Nárůst písemné agendy je nevyhnutelný a podle názoru všech dotazovaných by její konec nevyvolal zmatek, ba právě naopak, vnesl by jasno. Vzhledem k to- mu, že jakákoli změna v organizaci musí být zanesena v některém dokumentu postupu, je zcela vyloučena svévole. Právě z těchto dů- vodů se však můžeme obávat, aby tento legální a racionální řád ne- dospěl až ke svému extrému, totiž k formalismu. Norma ISO by přemírou svých pravidel mohla vést k iracionalitě. Tyto pochyb- nosti byly vysloveny ohledně některých podniků na Západě (Se- grestin, 1995, Hancké, Casper, 1996). Zdá se, že v postkomunistic- kých ekonomikách, alespoň v našem případě, se jedná spíše o mi- metizmus, určitou strategii vedoucích pracovníků, kteří chtějí upevnit své mocenské postavení tím, že se budou co nejvíce „dr- žet“ západní reality. Z tohoto pohledu by tudíž racionalita postupů zaváděných normou ISO posílila nejen byrokratickou dominanci naší osobnosti, ještě více pak dominanci řídících pracovníků tvoří- cích vrchní vedení.

3/MOBILIZACE

Chceme-li pochopit tuto schopnost zahájit změny založené na racionalitě postupů a prosadit je u většiny, musíme připustit vý- znam individuální vlastnosti, jež sice v analýzách změn nebývá zmiňována, nicméně představuje vnitřní pohnutku mobilizace:

touto vlastností je autorita. Nejde nám o autoritu spojenou s funkcí, ale o autoritu jedince. V tomto směru se tato individuální dimenze často pojí s paternalismem a zhodnocením tradice. Uvědomíme si to při analýze komunikační politiky a profesních vztahů.

3.1/ Komunikační politika

Všichni vedoucí pracovníci, s nimiž jsme se setkali, při vysvětlo- vání změn jednohlasně připomínali osobnost ředitele. Bylo by chy- bou považovat tuto jednotu za pouhé patolízalství. Tento člověk zcela přirozeně „imponuje“. Přímý pozorovatel může bezprostřed- ně posoudit autoritu, které u svých podřízených požívá, i respekt, který v nich vyvolává. Ostatně toho dokáže využívat, jak dokazuje podnikový časopis, v němž je mnohokrát zpodobněn na titulní straně; při té příležitosti komentuje výsledky výroby nebo oznamu- je důležité novinky, jako zahájení privatizace či převzetí podniku podnikatelem L. V prosinci 1994 tak může s hrdostí oznámit, že po prvé po pěti letech (tedy od změny systému) byla celá produkce prodána a finanční výsledky vzrostly o 50%. A v tučně vytištěné větě dodává „bez snížení počtu zaměstnanců“. Až do této relativně nedávné doby se celá koncepce obešla bez redukování pracovních míst. Ředitelem prosazovaná racionalizace spočívá v odvážných investicích do pecí a přepravy a ve zvyšování objemu výroby, ne ve výrazném snižování zaměstnanosti. Sociální smír, který díky to- mu zůstává zachován, mu dodává vážnosti a on sám neváhá vyná- šet jeho kvalitu a přičítat si veškeré zásluhy.

V podnikovém časopise z prosince 1996 se pod jeho usměvavou fotografií dočteme „již 10 let“ (to juz 10 lat): „Andrzej T., generální ředitel cementárny, vede naši firmu již 10 let, což představuje nej- delší období z 12 ředitelů M. U příležitosti tohoto výročí dostal mnoho přání a gratulací, i vyjádření dalších očekávání a wyrazy wdiecznosci. Redaktor pokračuje: „Generální ředitel T. pozval na oslavu události své nejbližší spolupracovníky a spolu s nimi těchto deset bilancoval. Popřejme generálnímu řediteli T., aby si uchoval svoji schopnost (udany) dále vést privatizující se cementárnu, svoji

uvážlivost, s níž přistupuje k jejímu rozvoji, popřejme mu, aby za- jistil její konkurenceschopnost na obtížné cestě cementářského trhu.

I přes dnešní složitou situaci očekávají zaměstnanci cementárny od generálního ředitele podporu pogodnego usposobienia. Přejí mu, aby si udržel svou vitalitu (wytrwalosc) a zdraví.“

Zdá se, že sociální vztahy v podniku nesou známky kompromi- su a zdánlivé harmonie. V tomto ohledu mají velký význam inicia- tivy ředitele vedené s cílem dohodu a sociální smír podporovat.

Jsou několikerého typu.

3.2/ Lidské vztahy a vztahy profesní

Od roku 1993 se v září každoročně koná oslava, které se mohou zúčastnit všichni zaměstnanci podniku se svými rodinnými pří- slušníky. Na pozemku, který podnik vlastní v B., pár kilometrů od cementárny, jsou postaveny stany a organizovány hry. Pořádají se tu soutěže a je možné si zakoupit jídlo. Nejlepší zpěváci nebo vrha- či šipek získávají ceny. Oslavy se od jejího vzniku zúčastnilo již 1500 zaměstnanců. Mezi nimi samozřejmě i generální ředitel. Dru- hou důležitou akcí je vánoční oslava, při které každé dítě dostává dárek. Oslava se koná v hlavní hale podniku. Poslední z nejvý- znamnějších akcí je shromáždění 150 zaměstnanců, rovněž na po- zemku v B., kde spolu diskutují zástupci jednotlivých oddělení to- várny. Šťastlivce jmenuje jejich oddělení a postupně se střídají. Zpí- vá se tu, diskutuje, zejména s generálním ředitelem a jeho dvěma náměstky, kteří nikdy nechybí. Podle jedné dotazované je to vhod- ná příležitost, jak sdělit vedení potřebné informace. V podnikovém časopise z dubna 1997 tak najdeme fotografii ředitele, jak ve stanu u stolu diskutuje se zaměstnanci: „setkání se zaměstnanci sektoru slínku a cementu je v cementárně pravidlem. Stalo se tradicí. Bez podobných diskusí je vývoj nemyslitelný“, říká vedoucí pracovník marketingu. O něco níže píše autor popisku pod fotografií: „B. je pro podobné kontakty příhodným místem. Pár hodin strávených s přáteli z podniku nám umožňuje nejen se seznámit s hlavními li- niemi politiky vedení podniku v tomto období, ale i vyjádřit svůj názor a posílit vzájemné každodenní kontakty“. Mezi akcemi pořá- danými pro zaměstnance nelze opomenout ani význam fotbalové- ho turnaje, jehož se účastní několik oddělení. Utkávají se každou sobotu od jara až do léta a vítěz turnaje získá pohár.

Podle mínění generálního ředitele, a ke spokojenosti zaintereso-

vaných, si odbory zasluhují účast na správě sociálních záležitostí.

Znamená to spoluúčast na řízení? Vůbec ne. Podle tohoto ředitele by odbory ve výkonné ekonomice neměly existovat. V tomto dvo- jím pohledu na věc není podle něj vůbec žádný rozpor; pouze kon- statování, že v dobře řízeném podniku se na zájmy zaměstnanců dbá. Podle této zásady tvoří odbory jako prostředník pouze neuži- tečný a byrokratický mezistupeň, nebo jsou hlásnou troubou zá- jmů, které jsou podniku cizí. To platí zejména o politických zá- jmech, jak upřesňuje náš ředitel. Odbory v Polsku zůstávají v jeho očích prostředníkem nacionálních stran. A pokud ne, jsou striktně korporatistické, nebo jsou jenom věčnými buřiči. Obecná úvaha o stavu odborového hnutí v Polsku není tudíž nikterak v rozporu s postojem, který vůči nim zaujímá v podniku. Kdyby nebylo od- borů, mohly změny v Polsku podle jeho názoru probíhat mnohem rychleji. Z jeho pohledu bylo chybou, že odborům po roce 1980 na základě zákona o samosprávě bylo přiznáno právo nominovat a odvolávat ekonomické ředitele a že jim po roce 1990 byla poskyt- nuta místa v dozorčích radách podniků, které zůstaly pod správou státu. Krom toho je jejich spjatost s minulým režimem naprosto zjevná, zejména u OPZZ. Z toho plyne i kontradiktornost jejich po- žadavků – usilují o zachování výhod, které získaly za bývalého re- žimu, jako zajištění práce a sociálních jistot, včetně bytů či sociální pomoci, současně se však dožadují vyšších platů, další moderniza- ce, výkonné organizace. Protože jsou ale součástí místního koloritu, je třeba s nimi počítat. A tím se také řídí, když od nich získává in- formace o stavu v odděleních, o šikaně některých vedoucích vůči svým podřízeným, o nespravedlivém rozdělování odměn, kráde- žích cementu, různých chybách. Bez povšimnutí nelze ponechat ani způsob, jakým posílil své dominantní postavení vůči nim – vy- mohl si, aby rozhodování o platech dvou placených funkcionářů odborů spadalo do jeho kompetence. Při jednáních o nových mzdových tabulkách mu odbory ostatně hodně pomohly, doprová- zely ho na všechny informativní schůzky, kde s nimi seznamoval zaměstnance. Tím, že jim svěřil výhradní právo na spravování so- ciálního fondu, jim ředitel přisoudil významnou legitimitu. Tento fond skutečně řídí pětičlenný výbor, v němž jsou po dvou zástupci každého odboru a vedoucí osobního oddělení.

4/OD JEDNOHO VYVLASTNĚNÍ KDRUHÉMU

Můžeme tuto osobnost, po zvážení nejrůznějších aspektů změ- ny, které zavedla, označit jako charismatickou? Obecněji, lze tento termín užívat v postkomunistických organizacích? Konfrontace hlavních výsledků, k nimž jsme dospěli, s několika výroky Webe- rovými⁹

Pokusíme-li se shrnout rysy této složité osobnosti, můžeme říci, že tento člověk je ve vztazích ke svým podřízeným autoritativní, dokonce autokratický; v kontaktech, které rád navazuje se svými zaměstnanci, dělníky a úředníky, paternalistický, ve vztahu k od- borům se projevuje jako obratný manipulátor. Jeho charisma nevy- plývá z funkce, z jeho ředitelského postavení ho nelze jednoduše odvodit. Z velké části je produktem strategie úspěchu, která mu přinesla uznání jeho podřízených za to, co v různých oblastech do- kázal: pořádek v továrně, mzdové výhody, modernizaci nástrojů, atd. Charisma je vlastnost přiznávaná jedinci, který dovedl podnik komunistického typu k moderním tržním vztahům, aniž by zrušil některé sociální výhody. V tom je jeden z jeho charakteristických rysů: mistrovská kombinace modernity a tradice spojující indivi- dualistický rozměr nových procesů s kolektivním aspektem sociál- ních vztahů.

potvrzuje náš závěr o pomíjivosti charismatu jakožto sou- části neodvratného racionalizačního procesu.

V čem spočívá modernost jeho působení? V jeho smyslu pro vhodnou příležitost svědčící o velkých ambicích. Do M. byl jmeno- ván jako mladík: bylo mu necelých 36 let. Můžeme předpokládat, že chtěl podnik ne-li radikálně transformovat, alespoň z něj učinit předmět hodný obdivu. Důvodem jeho nominace bylo bezpochyby přání nejvyšších úředníků z odvětví, aby cementárna v M., vzhle- dem k používané technologii „suché cesty“, hrála aktivnější roli.

Štěstí mu přeje, protože nikdo nemůže předpokládat, že se situace změní jen jeho příchodem. Ve skutečnosti jeho příchod doprováze- la vlna investic, které pomohou značně porouchaný nástroj výraz-

9 Vzhledem k významu koncepce charismatu ve Weberově sociologii, a to jak po-

litické, tak i náboženské, je tato připomínka nutně povšechná. S tímto fenoménem – charismatickým vůdcem, kterým se nejdříve a především stává ten, kdo se bouří proti zavedenému náboženství, ať již původu magického nebo dogmatického – se setkáváme zejména v jeho sociologii náboženské. Weber hledá jeho pokračování a proměny v různých politických systémech v podobě antického demagoga nebo tyrana, později popola a kondotiéra.

ně pozvednout. To nikdy neopomenou s hořkostí zdůraznit ředite- lé ostatních podniků, kteří tvrdí, že jednak M. dostalo investice z ji- ných cementáren, které to štěstí neměly, jednak že ředitel byl až do roku 1995 zcela neznámý. Žádný článek se o něm nezmiňoval, v ostatních cementárnách o něm nikdy neslyšeli. Některé rysy nic- méně neklamou. Umí se obklopit schopnými lidmi, které si vybírá podle vzdělání: technika ve Varšavě, Kielcích, Gliwicích. Jeho prv- ní starostí je pracovní disciplína, druhou organizace. Podle někte- rých interpretací spočívá jeho schopnost v tom, že dokázal využít příležitosti k zahájení účinných transformací. Přestože je tedy he- roldem avantgardních manažerských metod, jak dokazuje jeho za- ujetí pro aplikování normy ISO 9002, nezanedbává ani tradiční aspekt své funkce. Jeho sociální politika nese stopy bezprostřední- ho dědictví, dědictví období komunismu, kdy sociální záležitosti poukazovaly na existenci kolektivu, jehož život se projevoval spíše organizováním dovolených či výletů, než existencí brigád nebo so- cialistických soutěží.

Po připomínce těchto několika rysů se naskýtá otázka: pokud se něj pokusíme aplikovat typ nastíněný Weberem, jak tomu bude s jeho platností? Vezměme v úvahu první element, který předsta- vuje rozchod s tradicí. V našem případě ho ilustruje působení před rokem 1989 ostře namířené proti bývalému stereotypu chování vyznačujícímu se byrokratismem a nedisciplínou. Charismatický rozchod s tradicí ale u Webera neznamená radikální opuštění všech prvků tradice. Spíše implikuje myšlenku svržení bývalého řádu a zavedení nového systému nadvlády, který prvky tradice částečně přebírá. Charismatický vůdce musí dbát na svůj image a připomínka původního činu je základem politického a sociálního řádu v novém období. V tomto bodě není žádné pochybnosti o tom, že mu tradice v dvojí podobě – jak lidských vztahů, tak i so- ciálních služeb – pomohla upevnit jeho autoritu. Tyto zdroje jsou v období po roce 1990 skutečně vhodně reinvestovány v zájmu le- gitimizování reformních aktivit.

Charisma v sobě navíc skrývá kromě autoritářství i formu pa- ternalismu, ve starém řádu pranýřovanou. Ani náš případ není vý- jimkou: manipulace s komunikačními prostředky je pokračováním v hierarchických vztazích, předtím tak často odsuzovaných. Viděli jsem to na příkladu novin, jichž hojně využívá. V tomto ohledu lze připomenout pojem „závislost na dříve nastoupené cestě“ pouka-

zující na dvojí fenomén. První je v odborné literatuře často zmiňo- ván. Při označení cesty přijaté v roce 1990 a hlavně překážek, jež bylo nutné do integračního procesu zahrnout, upozorňuje na tíhu nejrůznějších dědictví. V tomto případě se jedná o řád kauzality.

Stejně jako tolik ostatních složitých sociálních konstrukcí, které se vyznačují zvláštním typem dominance, o němž víme, že vedl k od- cizení zaměstnanců, lze ovšem tyto překážky analyzovat. Pokračo- vání forem sociálních vztahů pod ochranou paternalismu a autori- tářství musí být interpretováno jako odcizení. Schopnost nového využití dříve existujících prostředků znamená – a náš případ je to- ho důkazem v celé šíři – uzavřít se do stejných hierarchických vzta- hů. To se týká jak vedoucích pracovníků, tak i dělníků.

Využijeme tedy Weberovy koncepce „dědičné byrokracie“ a vy- světlíme jí dvě komponenty řízení, které jsou tomuto typu domi- nance vlastní: na jedné straně racionální aspekt postupů, na straně druhé iracionalita spjatá s oddaností funkcionářů svému vůdci.¹⁰

Víme ale, že jedna z možných příčin zániku charismatu spočívá právě v dvojznačnosti jeho vztahu k tradici: ve chvíli, kdy každo- denní potřeby a možnost pokračovat v lidské činnosti vyžadují re- Sílu této oddanosti vedoucích pracovníků snad ani nelze dostateč- ně zdůraznit. Analogie se společenským „organismem“ je tím oprávněnější, že většinu z nich spojují společná studia. Toto spole- čenství zajišťuje jednotu kolektivního myšlení, představy finalit, hledané normy. Právě ono vysvětluje přijetí postupů ISO, ne na- opak. Dotazovaní, s nimiž jsme se setkali, pochopitelně zdůrazňují souvislost mezi zavedením organizační disciplíny a následnými zisky. To ovšem bylo možné jenom proto, že na vrcholku panovala společná vize řádu, jehož jedním vektorem, jedním prostředkem byla norma ISO. Norma jednotu nevytváří; její aplikování umožňu- je právě společenství.

10 V úvodu ke své Ekonomické etice světových náboženství Weber definuje, co

chápe pod pojmem dědičné byrokracie; zdůrazňuje její smíšený aspekt v porovnání s čistotou dominantních typů (tradiční, charismatický a racionální): „Proto budeme vždy nuceni, například pomocí složených slov jako ‘dědičná byrokracie’, poukazo- vat na to, že dotyčný jev vychází částečně ze svých charakteristik formy racionální dominance, částečně z formy tradiční – v tomto případě založené na společenských organismech“, (Weber, 1996, fr. překlad, str. 375). Tuto koncepci jsme rovněž po- užili jako možné vysvětlení iracionality komunistického řízení ekonomiky a pádu režimů sovětského typu (Bafoil, 1998).

gulérnost vztahů a stálost, dochází k zavedení legálního racionální- ho řádu. „Rutinizace“ s sebou nese zavedení řádu, který své hlavní komponenty odvozuje od rozumu a univerzálního pořádku. Legál- ní racionální řád, jediný prostředek k zajištění soukromých zájmů, znamená konec charismatu (ať již individuálního, nebo funkčního).

V samotném centru charismatu se choulí zrnko nejistoty, jež svému nositeli zajišťuje výsady spojené s tajemstvím, od určité chvíle ho však odsuzuje k opakování a neustálému zachovávání tajemství, ji- nak vyjde najevo, čím ve skutečnosti je: uzurpátorem. Dochází k to- mu ve chvíli, kdy pod hrozbou vlastního zániku je nucen těm, kteří k němu chovají slepou důvěru, zajistit pokračování jejich materiál- ních výhod a nemůže již nic nabídnout, jenom se dovolává vlast- ních zásluh a hrozí budoucím nepořádkem. Konec charismatu tedy přináší buď sesazení vůdce (a jeho popravu), nebo zavedení regu- lérního nástupnického řádu, jímž osobní charisma končí. V tomto smyslu je charisma přechodem mezi několika řády: ke svržení prv- ního přispívá, druhý, který je ale vratký, neboť je poznamenán ne- jistotou, již nutno stále udržovat, buduje, třetí je řád pravidel a uni- formity.

V tomto ohledu je jisté, že největší hrozbou pro ředitele v M.

jsou právě pravidla mezinárodní skupiny, v níž od nynějška půso- bí. Vlastnosti, které mu dočasně umožňují upevnit svoje postavení charismatického aktéra, současně významně omezují možnosti jeho vlastního vývoje. Jak z dlouhodobého hlediska chápat kariéru po- dobného jedince ve skupině, která za hlavní trumf považuje mezi- národní mobilitu svých vedoucích pracovníků? Dokážeme si vůbec představit podobný autoritativní přístup a zachovávání tajemství v prostředí, jež klade důraz na otevřenost, jasnost, nehierarchické vztahy? Jak sdělit partnerům, pro něž je prvořadá univerzálnost pravidel platných v celé skupině, třeba své zkušenosti s komplici- tou? Při internacionalizaci průmyslové skupiny jistě nelze opovr- hovat lokálními zvyky a obyčeji, ostatně již nesčetněkrát bylo dů- razně řečeno, že globalizace musí jít ruku v ruce se stále silnějším sebepotvrzením lokálního. Nepřítomnost jakéhokoli vnějšího ozna- čení upozorňujícího, že továrna je podílníkem mezinárodní skupi- ny, nicméně nepřekvapí. Praktikování charismatu v organizaci na- chází svůj protějšek v její uzavřenosti a používání vlastních pozná- vacích kódů. Potvrzení jiných pravidel upřednostňujících výměnu a cirkulování myšlenek a lidí by pro tento typ dominance předsta-

vovalo smrtelné nebezpečí.¹¹

V danou chvíli může skupina tuto formu autority tolerovat, a spolu s ní i malé odchylky od praktik ve společnosti běžně užíva- ných. V danou chvíli, to znamená do té doby, než budou dokonče- ny všechny zásadní změny. Než bude rozhodnuto o hlavních in- vesticích (zvláště těch, jež se týkají transformace mokré cesty na su- chou ve výši několika miliónů franků), které přinesou i poslední změny v organizaci práce – pak bude čas našeho muže vyměnit.

Charisma bylo potřebné pro určitý typ a určité období transforma- ce. Proto představovalo přechod mezi obdobím vycházejícím z tra- dice a dalším, myslitelným jen v pojmech modernity.

Na závěr připusťme, že zavádění racionální organizace není s tradičními formami charismatické dominance v rozporu; musíme ale zdůraznit, že způsob transformace postkomunistických podni- ků lze kvalifikovat spíše jako taylorovský než založený na doho- dě.¹²

11 Náš mluvčí to ostatně uznává. On, který odmítá jakékoli přeložení do ciziny,

ochotně přistoupí na jmenování na jiné místo v Polsku, ovšem s podmínkou, že bu- de sám rozhodovat o strategii transformace. Nechuť učit se cizí jazyk používaný ve skupině, sdílená všemi vedoucími pracovníky, má původ ve stejné strategii: neu- možnit novému majiteli získat jakoukoli výhodu.

Pokud jde o povahu omezení spočívajících na tržní jednotce, co z toho vyvodit jiného, než že se snadno přizpůsobí jakémukoli typu řízení – autoritářskému, tradičnímu, charismatickému, strikt- ně racionálnímu – jen když respektuje principy efektivnosti. Toto tvrzení, zdůrazňující přechodný charakter charismatické osobnosti, současně upozorňuje na nevyhnutelnost dominance neosobních pravidel. Více než obratné manévrování a iluze racionalizace, tole- rující prvky, jež jsou s ní zdánlivě, nebo momentálně v rozporu, to svědčí o schopnosti pravidel integrovat jednotlivé, mezi sebou však široce kompatibilní komponenty a vytvářet sociální řád, který je a provždy zůstává násilným vztahem expropriace.

12 Tento přívlastek používám, protože lepší mě nenapadá. Němečtí sociologové

vhodně použili pojem „inteligentní regulace“ jako protiklad formy transformace, která se zrodila ve východoněmeckých podnicích, kde racionalizace probíhala „se- shora“, bez snahy o dohodu se zaměstnanci (Sorge, 1994, Schmidt, 1995). Tím do- šlo zpětně k zablokování paritních profesních vztahů. Pojem „inteligentní regula- ce“ se vztahuje k povinnosti sociálních partnerů překonat antagonismus práce a kapitálu a dohodnout se na společných formách působení.

BIBLIOGRAFIE

BAFOIL, F., 1996 a, „Les apprentissages de la transition dans l’entreprise est-allemande“, Sociologie du travail, 2, str. 163-178.

BAFOIL, F., 1997 a, Règles et conflits sociaux en Allemagne et en Po- logne post-communistes, L‘Harmattan, (Pays de l‘Est), 256 str.

BAFOIL, F., 1997 b, „The Formation of Rules in three Cement Po- lish Factories“, WZB, 10.-11. listopadu, 24 str.

BAFOIL, F., 1997, Les stratégies allemandes en Europe centrale et Orientale. Géopolitique des investissements directs, L‘Harmattan, (Pays de l‘ Est), 304 str.

BAFOIL, F., 1998, „Weber critique de Marx, Eléments pour une inteprétation de la crise des systèmes de type communiste“, L‘Année sociologique, 2.

DELORME, R., 1996, A l‘Est du nouveau?, L‘Harmattan, (Pays de l‘Est), 256 str.

D^URAND, C., Le Goff J.L., 1997, „Le changement de l‘entreprise“, Revue Française de Gestion.

GRABHER, G., 1994, „The elegance of incoherence. Institutional legacies, Privatisation and Regional development in East Germany and Hungary“, WZB Paper FS 94-103.

KERN, H., 1994, „Intelligente Regulierung“, Soziale Welt, 1, str.

34-69.

MENARD, C., 1990, L‘économie des organisations, La Découverte, (Repères).

SCHMIDT, R., 1995, Chancen und risiken der industriellen in Ost- deutschland, Akademie Verlag, 272 str.

SORGE, A., 1994, „Arbeit, Organisation und Arbeitsbeziehungen in Ostdeutschland“, Berliner Journal für Sozilogie, 4, str. 548-567.

STARK, D., 1996, „Recombinant Property in East Europen Capi- talism“, American Journal of Sociology, díl 10, 4, str. 993-1027.

WEBER, M., 1971, Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Auflage, Tü- bingen.