lectra 05rapport annuel

lectra

05

Liz Claiborne

Zannier

H&M

Décathlon

Givenchy

Kenzo BMW

Cessna aircraft Daewoo

Yves Saint Laurent Kolon

Lise Charmel Sea Ray Boats

Ermenegildo Zegna Diesel

DFS

Prada

Fendi Zodiac

La Perla

Ace Style

Youngone Rossi Moda

Limited Brands

TRW

Esprit

Autoliv

Asics

Marks & Spencer Vestebene

JC Penney Mango

Benetton

Fruit of the Loom Century Furniture

Chantelle

Canali

Lear Corp.

Faurecia

Gamesa

George at Asda Hempel

Himolla Rolf Benz

Malwee

Christian Dior BST

La-Z-Boy

Samsonite Loewe

De Sede

Renault F1 Dolce & Gabbana

Knightsbridge Furniture

Devanlay Lacoste

Wal-Mart Corneliani

The Children’s Place Russell Debenhams

Youngor

Mulberry

Ferrari Target

B&B Italia

Toyota

Versace (Alias Ittierre) Azimut

Embraer DaimlerChrysler

Porsche

Lectra est leader mondial des logiciels, des équipements de CFAO et

des services associés dédiés aux entreprises fortement utilisatrices de tissus, de cuir et de textiles techniques. Lectra s’adresse à un ensemble de grands marchés mondiaux : mode (habillement, accessoires, chaussure), automobile, aéronautique, nautique, ameublement. Son offre technologique, spécifique à chaque marché, permet ainsi à ses clients de créer, développer et fabriquer leurs produits (vêtements, sièges, airbags…). Pour les métiers de la mode, ses logiciels s’étendent à la gestion des collections et à l’ensemble du cycle de vie des produits jusqu’à la distribution. Lectra établit avec ses clients des relations à long terme et crée des solutions complètes et innovantes, répondant à leurs enjeux stratégiques. Avec 17000 clients et 1500 collaborateurs dans le monde, Lectra réalise plus de 90 % de son chiffre d’affaires

à l’international. Lectra est cotée à Euronext Paris.

réinventer en permanence

03

Interview du Président et du Directeur Général

08

Chiffres clés

16

Un partenaire pour construire l’avenir

37

Rapport financier 36

Bourse Sara Lee Branded Apparel

Johnson Controls Louis Vuitton

Molteni

vision

André Harari, Président du Conseil d’Administration et Daniel Harari, Directeur Général

2

3

2005 A ÉTÉ MARQUÉE PAR DE FORTES TURBULENCES SUR DEUX DES GRANDS MARCHÉS DE LECTRA, L’HABILLEMENT ET L’AUTOMOBILE.

COMMENT LES ANALYSEZ-VOUS ?

André Harari.

Comme tous les intervenants, l’ampleur des bouleversements et leur rapidité nous ont surpris. Dans le secteur de

l’habillement, la fin des quotas a provoqué un véritable « big bang » mondial qui a brutalement désorganisé le marché, paralysé les décisions d’investissement et déjoué les anticipations des exper ts. Les mesures protectionnistes prises par l’Union européenne et par les États-Unis, en réaction à l’explosion des expor tations chinoises ont, à leur tour, provoqué un vent d’appréhension chez les industriels chinois qui ont gelé leurs investissements, pour éviter une surcapacité industrielle temporaire. Dans le même temps, les autres pays producteurs ont pâti de la poussée chinoise et enregistré un recul brutal de leurs expor tations. Dans le secteur automobile, on a assisté à une crise historique affectant les plus grands constructeurs et équipementiers américains et européens, qui ont annoncé des plans de licenciements massifs et des fermetures d’usines. En revanche, les constructeurs japonais ont poursuivi leur avance et pourraient même accéder au premier rang mondial dès 2006.

Les revenus récurrents représentent 48 % du chiffre d’affaires 2005, en progression de 7 % par rapport à 2004.

Les contrats récurrents (contrats d’évolution des logiciels, de maintenance des équipements de CFAO et de support en ligne) progressent de 10 % et représentent 28 % du chiffre d’affaires total.

QUEL A ÉTÉ L’IMPACT

SUR L’ACTIVITÉ DE LECTRA ?

Daniel Harari.

Tous nos marchés géographiques et sectoriels ont été affectés par ce contexte par ticulièrement difficile. Compte tenu de cela, nos résultats financiers apparaissent

globalement satisfaisants et Lectra a fait preuve d’une très for te résistance aux turbulences.

Ainsi, le résultat opérationnel avant éléments à caractère non récurrent diminue de seulement 1,6 million d’euros alors que le chiffre d’affaires recule de 18,2 millions d’euros. L’amélioration de nos fondamentaux explique largement ce résultat. À l’exception des ventes de nouveaux systèmes, touchées de plein fouet avec un recul de 21 %, tous les autres paramètres sont en effet au rendez-vous. Avec 100 millions d’euros

en 2005, nos atteignent

un niveau historique. Nous avons amélioré notre marge brute globale de 3,3 points, malgré une parité euro/dollar toujours défavorable, génératrice d’une for te pression concurrentielle.

Nous avons, cette année encore, bien maîtrisé nos frais généraux qui diminuent de 2 %. Enfin, avec des capitaux propres de 67 millions d’euros et une trésorerie nette de 10 millions d’euros, notre bilan est extrêmement sain et solide.

revenus récurrents

4

LES MESURES DE RÉORGANISATION QUE VOUS AVEZ PRISES FIN 2005 SONT-ELLES DICTÉES PAR

UNE RECHERCHE D’ÉCONOMIES ?

Daniel Harari.

Non, ce que nous voulons, c’est mettre dès aujourd’hui l’entreprise en phase avec les grandes mutations que nous venons d’évoquer et avec ses nouveaux enjeux.

Cela veut notamment dire que nous devons absolument concentrer nos moyens, réallouer les compétences là où elles vont être

nécessaires et recruter les profils manquants capables de nous aider à réaliser nos objectifs de croissance. Nous avons donc pris des mesures de réorganisation, notamment en supprimant les équipes de recherche hardware, de production et de logistique d’Investronica en Espagne et en concentrant nos équipes de recherche à Bordeaux, pour des raisons d’efficacité. Les économies réalisées avec ces dépar ts vont donc être dans le recrutement de nouveaux collaborateurs dans le monde entier.

Aujourd’hui, après avoir réalisé l’intégration des trois acquisitions importantes de 2004 (Humantec, Investronica, Lacent), toutes nos équipes sont fortement mobilisées pour réaliser avec succès notre nouveau plan de route.

QUELLES SONT LES AUTRES MESURES EN COURS POUR

ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DE LECTRA ?

André Harari.

Depuis début 2005, Daniel a repris en direct la direction des opérations commerciales.

Ce resserrement du pilotage et de la ligne hiérarchique nous permet d’être aujourd’hui plus réactifs et plus disciplinés.

réinvesties

L’autre facteur clé de notre transformation, c’est bien sûr la poursuite de nos investissements

de autour de

deux grandes priorités. La première est bien entendu le développement des versions futures de l’ensemble de notre offre produits. Elles permettront en par ticulier de faire converger vers une plate-forme unique nos technologies et celles des sociétés acquises ces dernières années : c’est un facteur majeur de performance future et de réassurance pour nos clients.

La seconde est le développement de notre offre PLM

100 personnes sont entièrement dédiées.

POURQUOI UN TEL

INVESTISSEMENT SUR LE PLM ?

André Harari.

Pour Lectra, le PLM représente une de ces oppor tunités qui ne surviennent que tous les dix ou quinze ans et qui voient aboutir les attentes d’un marché et la disponibilité des technologies. Quel constat faisons-nous ?

Aux États-Unis, en Europe et au Japon, les entreprises d’habillement et de distribution vont devoir augmenter leur capacité de design et de merchandising. Pour pouvoir développer leurs marques, moderniser leur production directe et réussir la délocalisation de leur production, en contrôlant au mieux leur chaîne mondiale d’approvisionnement, elles auront besoin de logiciels d’entreprise de pointe et de solutions globales. Elles auront également besoin de par tenaires capables de les accompagner dans le changement, dans le monde entier et durablement. Aujourd’hui émergent, le PLM, grâce à un véritable saut technologique, permet de gérer de A à Z le cycle de vie des collections

recherche et développement

Le recrutement d’une centaine de personnes est prévu pour renforcer les équipes de R&D logiciels, de marketing, d’avant- vente et de vente et développer l’activité PLM, sans augmenter le niveau des frais généraux.

Les équipes de R&D comptent plus de 200 ingénieurs et techniciens (13 % des effectifs).

Les investissements de R&D ont représenté 18 millions d’euros (soit 8,5 % du chiffre d’affaires en 2005) et plus de 80 millions d’euros au cours des cinq dernières années.

5

une solution hautement performante pour des productions de masse. Nos équipes de R&D ont donc mis au point le VectorAuto MP9, dont quatre premiers exemplaires ont été installés en 2004 dans ses sites européens. Devant les résultats, Johnson Controls vient donc confirmer son choix pour la nouvelle technologie Lectra.

Je suis par ticulièrement fier de cette décision, qui intervient après des comparaisons approfondies avec les solutions de nos concurrents, connaissant la réputation de Johnson Controls pour ses benchmarks.

André Harari.

Compte tenu de l’évolution du marché automobile, on peut penser que d’autres grands équipementiers occidentaux suivront cet exemple. Pour répondre à la multiplication des modèles et des gammes, les fabricants d’intérieurs de voitures ont en effet besoin de se montrer toujours plus créatifs, avec un outil de production toujours plus flexible. L’abandon progressif des méthodes de découpe traditionnelle à empor te-pièces et leur remplacement par de nouvelles technologies de découpe automatique devient indispensable. Le VectorAuto MP9 appor te précision, rapidité et flexibilité et permet des gains de productivité, de main d’œuvre et de matière impor tants. Nous pensons que les équipementiers asiatiques, déjà avancés dans ce domaine, vont continuer à investir.

Quant aux équipementiers européens et américains, il est logique qu’ils aillent vers la découpe automatique. Enfin, toujours dans le secteur automobile, nous sommes aussi très bien positionnés sur le marché des airbags et nous accompagnerons nos clients pour faire face à la for te croissance attendue des volumes.

Chez Mango, la nouvelle offre PLM de Lectra va être utilisée par plus de 800 collaborateurs et fournisseurs qui interviennent dans le design et le développement des 70 millions de vêtements et d’accessoires produits chaque année par la marque.

Johnson Controls a décidé d’acquérir 20 découpeurs automatiques Lectra de dernière génération, VectorAuto MP9, étendant sa base de technologies de CFAO Lectra aux nouveaux marchés automobiles émergents.

et des produits. Lectra en fait donc une priorité stratégique et le considère comme l’un de ses principaux accélérateurs de croissance pour les années à venir.

Daniel Harari.

La signature, fin 2005, d’un contrat majeur d’implantation de notre nouvelle offre PLM chez va dans ce sens.

100 % Internet, notre nouvelle offre PLM intègre des fonctionnalités spécifiques aux métiers de la mode et de la distribution. Elle gère la totalité des activités liées au cycle de vie des collections et des produits et offre à l’entreprise un suppor t continu d’aide à la décision. Chez Mango, notre PLM, en améliorant la circulation de l’information dans l’entreprise, va permettre à tous les services – création, bureaux d’études, production et achats, merchandising – de coordonner leur intervention et de tenir compte en temps réel des évolutions du produit. La marque pourra ainsi accélérer le rythme de sor tie de ses collections et intégrer très rapidement les nouvelles tendances. Et parce que le PLM est une solution très structurante, il faut souligner que notre intervention chez Mango por te également sur l’accompagnement du changement, avec des prestations assurées par nos équipes de conseil.

QUELLES SONT LES PERSPECTIVES SUR LE MARCHÉ AUTOMOBILE ?

Daniel Harari.

Là aussi, un grand contrat – de 5 millions d’euros – signé fin 2005 avec

, l’un des tout premiers équipementiers mondiaux, nous donne de bonnes raisons d’être confiants. Le groupe, qui utilisait déjà des solutions Lectra dans les salles de coupe de la plupar t de ses usines européennes, nous a demandé de développer

Johnson Controls Mango

6

VOUS ABORDEZ DONC 2006 AVEC CONFIANCE ?

Daniel Harari.

Si la prudence continue de s’imposer – la date et l’ampleur du rebond que nous attendons demeurant incer taines – nous envisageons en effet 2006 avec plus de sérénité.

Depuis 2001, les investissements technologiques, dans tous nos secteurs d’activité, sont restés très en deçà des besoins réels des entreprises. Pour sor tir gagnantes des grandes mutations en cours, elles vont

nécessairement devoir sor tir de cet attentisme.

Nous avons développé avec nos clients des relations qui s’inscrivent sur la durée. Notre exper tise et notre connaissance de leurs métiers vont nous permettre, le moment venu,

de les accompagner dans leur développement et les aider à maîtriser les risques en faisant les bons choix technologiques : c’est une formidable oppor tunité pour Lectra. Notre réseau commercial et de service, qui couvre le monde entier, est aussi un atout considérable et la plus grande barrière d’entrée à la concurrence.

Aujourd’hui, nous faisons 90 % de notre chiffre d’affaires en direct. Dans un contexte de mondialisation et de délocalisation, le fait que nous soyons présents dans les pays donneurs d’ordres comme dans les pays producteurs est évidemment une force.

André Harari. Tous deux engagés par notre

patrimoine dans l’entreprise, nous savons prendre des décisions rapides ou difficiles quand il le faut et des risques maîtrisés. Nous menons une stratégie de long terme, celle d’un pure

grands marchés mondiaux. Notre environnement évolue en profondeur et de plus en plus

rapidement, mais notre cœur de métier reste

Environ 75 000 licences de logiciels, 15 000 traceurs et 6 000 matelasseurs et découpeurs automatiques Lectra sont actuellement en service dans le monde entier.

inchangé. Quant à notre business model – qui repose à la fois sur la vente de nouveaux systèmes, moteur de la croissance, et sur de solides revenus récurrents, facteur essentiel de stabilité – il nous a permis de bien résister aux turbulences des dernières années.

Aujourd’hui, pour continuer à progresser, nous pouvons compter sur cinq grands accélérateurs de croissance. Le PLM devrait nous permettre d’augmenter la par t du logiciel et du conseil dans notre chiffre d’affaires et d’accroître encore notre leadership dans la mode. Les grands comptes automobiles, pour les raisons que nous venons d’exposer, auront de plus en plus besoin de nos technologies pour la production des sièges et intérieurs de voitures, et des airbags. En Amérique du Nord, nous serons en ordre de marche pour développer nos par ts de marché, avec l’arrivée prochaine de notre nouveau directeur pour l’Amérique. En Chine, notre présence ancienne et la qualité de nos solutions doivent nous permettre d’accompagner la croissance des besoins en technologie des entreprises tournées vers l’expor tation ou vers l’immense marché intérieur. Enfin notre

de logiciels et d’équipements va continuer à évoluer, à se renouveler et à se développer, ainsi que nos services à for te valeur ajoutée.

Nos atouts sont donc nombreux pour nous permettre de réaliser dès 2008, ou au plus tard en 2009, les objectifs financiers que nous nous étions initialement fixés à l’horizon 2007 : por ter notre chiffre d’affaires à 300 millions d’euros et notre marge opérationnelle à 15 %, grâce à l’amélioration constante de notre rentabilité, tout en continuant de dégager un cash flow libre supérieur au résultat net.

parc installé

7 de route à l’horizon 2007.

L’équipe de direction, avec un pilotage resserré, a entrepris des actions impor tantes pour accélérer la transformation de Lectra.

Objectifs : mettre l’entreprise en phase avec les grandes mutations de ses marchés, accroître sa compétitivité, concentrer ses moyens, et conduire à une meilleure allocation de ses ressources à l’aune de ses nouveaux enjeux et de son nouveau potentiel de développement.

De gauche à droite :

André Harari,Président du Conseil d’Administration. Véronique Zoccoletto,Directeur des Ressources Humaines, de l’Organisation et des Systèmes d’Information.

Jérôme Viala,Directeur Financier. Daniel Harari, Administrateur et Directeur Général.

8

04 03 02

01

05

chiffres clés

en millions d’euros ⁽¹⁾ 2005 2004 2003 2002 2001

Chiffre d’affaires 211,2 208,5 184,7 185,1 194,5

Résultat opérationnel avant éléments

non récurrents ⁽²⁾ 8,1 10,7 11,1 7,2 (0,7)

Résultat opérationnel après éléments

non récurrents ⁽²⁾ (11,1) 7,4 10,4 5,8 (2,9)

Résultat net avant éléments non récurrents ⁽²⁾ 6,6 6,1 7,4 3,6 (3,2) Résultat net après éléments non récurrents ⁽²⁾ (12,3) 6,1 7,4 3,6 (3,2)

Cash flow libre 7,6 16,1 13,4 20,3 0,4

Capitaux propres ⁽³⁾ 67,0 86,4 82,7 73,0 76,5

Trésorerie nette ⁽³⁾ 10,2 19,4 52,4 35,2 19,6

Recherche et développement 18,0 14,9 14,0 13,7 16,0

Investissements 5,7 4,2 3,4 3,1 6,6

Effectifs totaux ⁽³⁾ 1 532 1 500 1 295 1 356 1 425

Par activité

Logiciels 27 %

Équipements de CFAO 34 %

Services 38 %

PC et périphériques 1 %

Par région

Europe 56 %

Amérique du Nord 18 %

Asie-Pacifique 18 %

Autres pays 8 %

Par marché sectoriel*

Mode (habillement, accessoires, chaussure) 60 % Automobile, aéronautique, nautique 30 %

Ameublement 10 %

* Chiffre d’affaires des nouveaux systèmes.

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS

(1) Sauf pour le résultat par action, qui figure en euros. Les chiffres 2001 à 2004 n’ont pas été retraités pour refléter les normes IFRS 2 (options de souscription d’actions) et IFRS 3 (écarts d’acquisition) entrées en vigueur au 1^erjanvier 2005 et au 1^eravril 2004 respectivement.

(2) La société a constaté, au quatrième trimestre 2005, des charges à caractère non récurrent de €9,1 millions liées à des mesures de réorganisation, un profit à caractère non récurrent de €1,8 million et a déprécié de

€11,9 millions l’écart d’acquisition d’Investronica.

(3) Au 31 décembre.

194,5 185,1 184,7

208,5 211,2

CHIFFRE D’AFFAIRES (en millions d’euros)

•

•

9 03 04

01 02

05

76,5 73,0

82,7 86,4

67,0

CAPITAUX PROPRES (en millions d’euros)

03 04 02

01

05

-0,7 7,2

11,1 10,7 8,1*

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL (en millions d’euros)

*Avant éléments non récurrents

04 03 02

01

05

0,4 20,3

13,4 16,1

7,6

CASH FLOW LIBRE (en millions d’euros)

Flux nets de trésorerie générés par l’activité diminués des flux nets de trésorerie liés aux opérations d’investissement, à l’exception de ceux liés aux acquisitions, nets de la trésorerie acquise.

03 04 02

01

05

19,6 35,2

52,4

19,4

10,2

TRÉSORERIE NETTE (en millions d’euros)

Après prise en compte du paiement intégral des acquisitions d’Investronica, de Lacent et de Humantec.

04 03 02

01

05

16,0

13,7 14,0 14,9 18,5

RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT (en millions d’euros)

04 03 02

01

05

6,6

5,3

3,1 3,4

4,2 5,7

INVESTISSEMENTS (en millions d’euros)

•

•

-

4,6 4,3

4,1

10

LES NOUVEAUX DÉFIS DE L’HABILLEMENT

L’abolition des quotas textiles par l’OMC, en janvier 2005, a déplacé, à l’échelle mondiale, le centre de gravité des industries de l’habillement. Une fois disparue la protection des quotas, cer tains pays en voie de développement, à l’économie trop fragile, n’ont pas résisté. La Chine sor t grand vainqueur de ce bouleversement. Elle a ainsi progressé deux fois plus vite que prévu, avec une très for te augmentation de ses expor tations de vêtements vers les États-Unis et l’Union européenne. L’Inde, la Turquie, le Vietnam, la Roumanie ou encore la Tunisie devraient également figurer parmi les pays qui tireront profit, à moyen terme, de cette nouvelle situation. Les industriels chinois et les autres gagnants postquotas ont plus que jamais besoin de technologie et d’exper tise pour assurer leur compétitivité : ils vont en effet devoir adapter leurs organisations et leurs installations technologiques pour satisfaire aux exigences de qualité, de productivité et de réduction des coûts des donneurs d’ordre. Enfin, aux États-Unis, en Europe, au Japon ou encore en Corée du Sud, notamment, cer tains industriels vont tout simplement chercher à assurer leur survie tandis que les autres pourront faire de la fin des quotas une oppor tunité. Dans tous les cas, ces entreprises vont devoir modifier leur modèle économique et réaliser les investissements technologiques indispensables pour construire leur avenir sur des capacités de design et de merchandising accrues, développer leurs marques et moderniser la production non sous-traitée.

un horizon éclairci En précisant les nouvelles règles du jeu, la signature en juin 2005 d’un accord sino-européen, puis en novembre d’un accord sino-américain et l’application de la clause de sauvegarde par d’autres pays, comme la Turquie et le Brésil, ont levé en grande partie les incertitudes post- quotas. Ce nouveau cadre offre aux entreprises un délai supplémentaire capital, jusqu’en 2007-2008, pour les conduire à entreprendre les transformations et les investissements nécessaires.

lectra, des réponses adaptées

Dans ce contexte de profonde mutation, Lectra met son expertise des marchés et des métiers au service de tous ses clients, dans les pays producteurs comme dans les pays concepteurs et distributeurs. Sa présence mondiale, son expérience de plus de trente ans, lui permettent d’apporter des solutions technologiques adaptées, structurantes et communicantes. Tous les acteurs, d’un pays à l’autre, peuvent collaborer électroniquement, en temps réel.

l e s d é f i s d e l a c r o i s s a n c e

11 1 VÊTEMENT SUR 2

SERAIT FABRIQUÉ EN CHINE EN 2010 TRÈS FORTE AUGMENTATION DES EXPORTATIONS CHINOISES

DE VÊTEMENTS, AU DÉTRIMENT DES AUTRES PAYS PRODUCTEURS

■En provenance de Chine

■En provenance des autres pays (en milliards de dollars)

50 %

Autres pays

50 %

Chine Exportations Importations Importations

chinoises des États-Unis de l’Union européenne

61,6

2004 2005 2005 2005

73,6

2004 2004

68,7

64,3 66,3

61,6

+ 19 %

+ 70 %

+ 47 %

– 4% – 4%

12

GÉRER LES COLLECTIONS

ET LES PRODUITS AUTREMENT

Tout comme hier les secteurs de l’automobile, de l’aéronautique et de la défense, l’industrie de la mode doit aujourd’hui gérer, de façon stratégique et transversale, toutes les informations et les processus relatifs à un produit ou à une collection, depuis son design et son développement jusqu’à sa commercialisation, en passant par sa fabrication. Marques, distributeurs, fabricants, sous-traitants et fournisseurs font en effet face à un environnement de plus en plus complexe et mondialisé, à une augmentation du nombre des intervenants, une multiplication des lignes de produits et à un rythme très soutenu de renouvellement des collections. Ils doivent donc, tout en se par tageant les phases de design, de développement technique et de fabrication, contrôler parfaitement leur chaîne d’approvisionnement étendue. Le besoin de disposer d’un logiciel d’entreprise, un outil de travail collaboratif qui intègre la contribution et les compétences de tous les acteurs et leur permet d’échanger et de synchroniser, en temps réel, leurs interventions, devient vital. Cette bonne coordination, d’un bout à l’autre du cycle de développement et de production est en effet essentielle pour assurer la qualité finale du produit et sa fidélité au design et à l’identité de la marque. Et ce, en communiquant avec les autres systèmes d’information de l’entreprise (ERP, CRM, chaîne logistique…). À ces attentes fortes, le concept de Product Lifecycle Management(PLM) offre une réponse à la fois puissante et conviviale. Il constitue dès lors un véritable levier de performance.

l e s d é f i s d e l a c r o i s s a n c e

la nouvelle offre PLMde lectra La nouvelle offre PLM de Lectra gère la totalité des activités liées à la gestion des collections et au cycle de vie des produits :

• Le Product Development permet d’organiser, de gérer et de partager tous les thèmes, modèles, matières, couleurs, spécifications techniques, nomenclatures et coûts des collections.

• Le Line Planningdéfinit, structure et positionne en permanence la collection autour des objectifs stratégiques et économiques de l’entreprise.

• Le Workflow Management organise et contrôle les activités du projet de collection en synchronisant tous les intervenants.

• Le Management Dashboard apporte aux décideurs un support continu d’aide à la décision avec de précieux indicateurs de performance.

lectra, la force de l’expertise métiers

Spécifiquement développée pour les métiers de la mode et de

la distribution, la nouvelle offre PLM de Lectra lancée en mars 2006

apporte une réponse efficace aux entreprises. Entièrement

paramétrable, 100% Internet, forte de l’expertise de Lectra dans

les logiciels métiers (design, modélisme, prototypage), elle est la plus

complète du marché. Elle optimise le travail en mode collaboratif,

valorise les compétences et accroît la performance de chaque acteur

dans l’entreprise et son écosystème.

13

14

AUTOMOBILE : UN BESOIN VITAL DE FLEXIBILITÉ ET DE CRÉATIVITÉ

67 millions de voitures ont été fabriquées dans le monde en 2005. Un chiffre appelé à progresser.

Mais l’industrie automobile affronte, aux États-Unis et en Europe, une crise structurelle historique.

En revanche, les constructeurs japonais, qui ont misé sur la créativité et la flexibilité, pourraient accéder au premier rang mondial dès 2006, alors que les constructeurs chinois s’attaquent à la croissance rapide de leur marché intérieur, avec des ambitions d’expor tation. Les constructeurs et les équipementiers européens et américains sont confrontés à la nécessité d’améliorer leur offre par plus de créativité, et d’accélérer la modernisation de leur production pour accroître leur flexibilité. Dans la fabrication des sièges et des intérieurs de voitures, 90 % de la découpe est encore réalisée aujourd’hui avec des presses à empor te-pièces. Cette technique peu flexible, qui nécessite une main d’œuvre impor tante, est sur tout adaptée à la production de grande série. Sur un marché avide d’innovation, où le rythme de lancement de nouveaux modèles s’accélère, avec un grand nombre de variantes par modèle, les systèmes de découpe automatique (tissu et cuir) représentent une solution technologique beaucoup plus performante. Quant au marché des airbags, il s’est mondialisé très tôt et une dizaine de grands équipementiers se par tagent 80 % du volume mondial. Avec l’augmentation du nombre de véhicules produits et la recherche permanente d’une meilleure sécurité, ce marché va continuer de connaître une for te croissance. L’enjeu principal des industriels de ce secteur sera donc d’accroître encore la performance et la productivité de leurs équipements.

des solutions spécifiques L’industrialisation et la fabrication sont optimisées par le logiciel DesignConcept Automotive de Lectra, qui met automatiquement à plat les formes conçues en 3D pour permettre leur découpe.

Spécifiquement développées pour l’airbag, les solutions de découpe laser Focus de Lectra permettent aux équipementiers, avec une grande fiabilité, de multiplier les modèles et d’augmenter les volumes de production.

l e s d é f i s d e l a c r o i s s a n c e

lectra, l’innovation

au service de la performance

Pour la production des sièges et des intérieurs de voitures,

Lectra propose aux équipementiers une alternative performante

aux traditionnelles presses à emporte-pièces, avec son

système de découpe automatique VectorAuto MP9. Principaux

bénéfices : une forte productivité avec un gain de matière et

de main d’œuvre, une très bonne qualité et précision de

découpe, garantie dans le temps, et une très grande flexibilité.

15 15 FORTE CROISSANCE

DES AIRBAGS

81

1999 2005 2010

180 260*

(millions d’airbags produits) prévisions*

67 millions

de voitures fabriquées en 2005 dans le monde.

75 %

16

expertise anticipation flexibilité globalisation qualité

performance services

partenariat

innovation

fiabilité

un partenaire

pour construire l’avenir

18

Présente sur tous les continents, Lectra réalise 90 % de ses ventes à l’international avec près de 17 000 clients. Spécialiste des marchés et des métiers de ses clients, Lectra apporte une réponse personnalisée aux problématiques d’entreprises de toute taille, grandes marques, distributeurs, industriels, concepteurs, donneurs d’ordre ou encore sous-traitants. Elle accompagne, partout où ils se trouvent, les décideurs et les utilisateurs dans le choix et l’optimisation des technologies Lectra qui leur sont nécessaires.

Parce que toutes les entreprises attendent le meilleur niveau de service, Lectra a développé son propre réseau international – avec 900 spécialistes marketing, vente et services dans le monde – complété, dans certains pays, par des agents et des distributeurs.

Puissant et souple, le réseau Lectra évolue en permanence pour répondre à de nouveaux besoins, comme la croissance des ventes transnationales, par exemple dans le secteur automobile.

sur site

Pour permettre à chaque entreprise d’utiliser ses produits en fonction de ses propres besoins, Lectra adosse son offre technologique à un ensemble complet de services et propose à ses clients une assistance à la fois globale et de proximité. Plus de 500 consultants, formateurs, ingénieurs et techniciens Lectra assurent ainsi chaque jour, au plus près des besoins, des prestations à forte valeur ajoutée : conseil et formation, installation et mise en route, mise à jour et évolution des logiciels, assistance sur site ou à distance, vente de pièces détachées et de consommables.

au plus proche

des clients

19 5 Call Centers internationaux Avec 5 Call Centers internationaux – à Bordeaux (France), Milan (Italie), Madrid (Espagne), Atlanta (États-Unis) et Shanghai (Chine) – accessibles via Internet, Lectra propose à ses clients l’intervention en temps réel de l’un de ses 90 exper ts. Ceux-ci peuvent, en ligne, prendre la main sur les logiciels et les équipements du client et l’assister de façon interactive. Chaque mois, ils traitent plus de 50 000 appels d’utilisateurs qui peuvent optimiser leur installation tout en réduisant ou en supprimant les risques d’immobilisation.

Une culture d’entreprise forte fondée sur 5 valeurs-clés Leader mondial, Lectra a toujours cherché à être le meilleur. Cet état d’esprit est par tagé par toutes les équipes, à l’égard des clients et face aux concurrents.

Plus de trente ans après sa création, Lectra a conservé le caractère fondamentalement entrepreneurial de ses débuts et s’efforce en permanence de se réinventer.

Chez Lectra, rechercher l’excellence, dans tous les domaines, est un objectif permanent, un état d’esprit par tagé par l’ensemble des équipes.

Au-delà de la recherche technologique, Lectra considère l’innovation comme une démarche globale et en a fait le moteur de son modèle économique et de sa compétitivité.

Lectra construit avec ses clients une relation au long cours. Une fidélité basée sur la confiance, la qualité, la réactivité, et l’implication de ses collaborateurs.

entrepreneurship leadership

customer care excellence

innovation

à distance

20

Dans un monde en mouvement, les mutations des marchés induisent de nouvelles organisations et exigent de nouvelles solutions technologiques, encore plus puissantes, encore plus innovantes, toujours plus intelligentes. Lectra propose des solutions logicielles de conception, d’industrialisation et de fabrication des produits (vêtements, sièges, airbags…) associées à une large gamme d’équipements de CFAO, matelasseurs et systèmes de découpe automatique (tissu, cuir, textiles techniques) pour les petites séries comme pour la production de masse. Conjuguant une excellente connaissance des métiers de ses clients et une exper tise de la gestion de leurs processus, Lectra ajoute aujourd’hui une nouvelle dimension à son offre technologique, avec le PLM, logiciel d’entreprise pour la mode et la distribution.

Mode, automobile, aéronautique, nautique, ameublement :

Lectra a développé l’offre la plus large du marché, spécifique à chaque secteur et à chaque métier, répondant aux enjeux stratégiques de ses clients.

une offre

toujours plus riche

21

24

Les solutions Lectra sont le fruit de relations étroites établies de longue date avec ses clients. Elles s’intègrent ainsi parfaitement dans leurs processus, quelles que soient leur organisation et leurs méthodes. Les équipes de Lectra connaissent le cycle de développement et d’industrialisation des entreprises clientes et sont capables d’identifier les points d’amélioration,

à chaque étape de la chaîne, de la création à la production.

Elles les conseillent pour intégrer au mieux les solutions retenues et optimiser ainsi la rentabilité de leur investissement.

Dans un marché de la mode en pleine mutation, Lectra accompagne ses clients dans la transformation de leur modèle économique et leurs évolutions technologiques, avec des solutions qui les aident à développer leur créativité, réduire leurs coûts, améliorer leur productivité et répondre aux exigences de qualité des consommateurs. Lectra développe également des solutions spécifiques pour des marchés spécialisés comme la lingerie ou

les uniformes. Dans le secteur automobile, les solutions de découpe automatique Lectra ont déjà convaincu des grands équipementiers américains, européens et asiatiques. Dans l’ameublement, dans un contexte très concurrentiel, les solutions de design, d’optimisation des placements des formes et de découpe des tissus et du cuir de Lectra permettent d’accélérer de façon spectaculaire la création et les processus industriels et d’offrir aux consommateurs des produits personnalisés en fonction de leur choix.

à chaque étape des processus

avec ses clients

25

chaque jour

Découpe du cuir : un enjeu pour l’automobile et l’ameublement Les solutions Lectra de découpe du cuir couvrent le processus complet : numérisation par scanner de peaux entières ; identification digitale des défauts ; placement optimisé selon les différentes qualités et caractéristiques de la peau ; découpeet déchargement automatiques. Résultat : une précision irréprochable, une grande fiabilité et une parfaite répétabilité, trois atouts pour les productions intensives.

26

L’innovation et la recherche sont au cœur de l’identité de Lectra. Lectra développe en permanence de nouvelles solutions, parfaitement adaptées aux métiers de ses différents clients. L’exper tise acquise sur un marché, l’automobile par exemple, peut être mutualisée et bénéficier à un autre marché, la mode ou l’ameublement. Depuis sa création, Lectra fait progresser l’innovation en coopération étroite avec ses clients. Parmi les sujets majeurs du plan de R&D : le développement des versions futures de l’ensemble de l’offre produits – qui assureront en par ticulier la convergence des technologies de Lectra et des sociétés récemment acquises vers une plate-forme unique – et celui de la nouvelle offre PLM pour la mode et la distribution, un projet auquel est dédiée une équipe de 100 personnes.

C’est la volonté de Lectra

de résoudre avec ses clients leurs grands défis qui a fait naître les plus belles solutions de ces dernières années.

l’innovation permanente

27

30

Pour creuser l’écar t avec la concurrence, les grandes marques, distributeurs, fabricants et donneurs d’ordre clients de Lectra ont besoin de solutions qui permettent à leurs équipes de conception de déployer toute leur créativité. Les logiciels Lectra de design et de conception en 2D et en 3D des tissus et des modèles offrent une grande liber té aux bureaux d’études et de style.

Avec le prototypage virtuel, les créateurs de vêtements, les designers de meubles ou encore les ingénieurs automobiles chargés de concevoir les intérieurs des véhicules peuvent en toute liber té multiplier les scénarios et explorer la faisabilité de leurs projets, tout en raccourcissant les délais et sans alourdir les coûts.

Les solutions Lectra permettent en effet de réduire deux étapes coûteuses du processus de conception et de fabrication : la production d’échantillons et la fabrication de prototypes.

Pour les fabricants, donneurs d’ordre ou sous-traitants, la recherche de la productivité, de la qualité et de l’optimisation des coûts est permanente. Le passage de la phase de prototypage aux petites séries et à l’industrialisation est facilité par

les technologies Lectra. Là encore, les bénéfices sont impor tants : identité du style et du design garantie, qualité d’exécution, rapidité.

Par ailleurs, les logiciels de placement optimisé des formes à découper génèrent des économies substantielles de matière première, cruciales pour tous les marchés concernés : mode, mais aussi automobile, notamment pour les sièges en cuir, ou encore industrie aéronautique, avec l’utilisation de textiles techniques très coûteux. Quant aux équipements de découpe automatique, ils appor tent des gains de précision qui garantissent une qualité, une flexibilité et une productivité accrues.

améliorer

la création et la performance

plus loin

31

plus vite

Prototypage virtuel : l’ameublement aussi Avec DesignConcept Furniture, Lectra a lancé, en 2005, le premier logiciel de

CAO 3D-2D pour l’ameublement.

De la structure à la conception du garnissage, DesignConcept Furniture propose une chaîne numérique complète intégrant le design, le prototypage et le développement produit.

À par tir de la création ou de l’impor tation d’un modèle 3D, les concepteurs définissent les lignes de couture et effectuent la mise à plat des patrons.

Ils peuvent alors s’assurer de la faisabilité du prototype.

Le transfer t des patrons vers les logiciels de placement et les systèmes de découpe automatique se fait directement.

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Les choix technologiques sont d’abord des choix stratégiques et organisationnels. Dans l’habillement, comment faire face au renouvellement soutenu des collections ? Comment préparer le merchandising, dès leur conception et avant leur fabrication, des produits pour assurer le succès de leur lancement commercial ? Quelles réponses donner à la personnalisation croissante des sièges automobiles ou de l’ameublement ? Comment changer le modèle d’organisation et les méthodes pour faire travailler ensemble et à distance des équipes de design, de développement et de production délocalisée ? Lectra se positionne comme un exper t global qui appor te une vision projet et une dimension de conseil. Pour aider ses clients à imaginer et à mettre au point leurs projets, Lectra a créé cinq International Advanced Technology Centers(IATC). Le dernier a ouvert en Turquie, à Istanbul, en juin 2005. Les IATC, qui regroupent l’ensemble de l’offre Lectra, permettent des démonstrations et des tests techniques personnalisés. Ils constituent aussi des relais efficaces de l’expertise de Lectra dans le monde entier, au sein de ses équipes internationales, et surtout au bénéfice de ses clients, à travers des séminaires thématiques.

Les équipes de conseil de Lectra sélectionnent pour ses clients des solutions évolutives et

ouvertes parfaitement adaptées à leurs besoins, veillent à leur mise en œuvre et accompagnent les changements qu’elles induisent dans leur organisation et leurs processus.

au-delà

des produits,

l’expertise projet

35

36

3 4 5 6 7 8 9

(en euros) 2005 2004 2003 2002 2001

Cours le plus haut 5,94 8,45 7,47 5,84 14,40

Cours le plus bas 3,51 4,35 3,35 2,85 3,00

Cours de clôture au 31 décembre 4,54 5,00 6,25 4,52 5,47

Capitaux propres par action au 31 décembre 1,84 2,27 2,21 1,98 2,08 Trésorerie nette par action au 31 décembre 0,28 0,51 1,40 0,96 0,53 Résultat net par action ⁽¹⁾

• Capital de base (0,34) 0,17 0,21 0,10 (0,09)

• Capital dilué (0,34) 0,16 0,21 0,10 (0,09)

Capitalisation boursière au 31 décembre ⁽²⁾ 165,3 190,1 234,2 166,5 201,2

Capitaux échangés ^{(2) (3)} 51,0 89,6 61,4 37,6 68,0

Volumes échangés ^{(3) (4)} 11,4 13,9 12,1 8,6 11,6

(1) Le résultat par action sur le capital de base est calculé à partir du nombre d’actions pondéré ; le résultat par action dilué est calculé selon la méthode IAS.

(2) En millions d’euros.

(3) Source Euronext Paris.

(4) En millions d’actions.

Dividende

La société a initié en 2004 une nouvelle politique de rémunération des actionnaires, tout en assurant le financement de son développement futur. Confirmant sa confiance dans l’avenir, malgré le résultat net négatif de l’exercice 2005, le Conseil d’Administration a proposé de distribuer un dividende de €0,13 par action, inchangé par rapport à l’an passé. Sous réserve de l’approbation de l’Assemblée Générale du 28 avril 2006, sa mise en paiement sera effectuée le 10 mai 2006.

Capital potentiel : 39 784 806 actions 2 %

Actions détenues par la société

59 % Investisseurs institutionnels

et public

29 %

André et Daniel Harari

2005 2006

Évolution du cours de Bourse du 1^erjanvier 2005 au 16 mars 2006

–Lectra (cours de clôture quotidien)

–Indice CAC Mid&Small 190 (base 31 décembre 2004)

en euros

Répartition du capital (au 16 mars 2006)

Le flottant est proche de 67 %. L’essentiel est détenu par des investisseurs institutionnels, parmi lesquels Financière de l’Échiquier (France) (plus de 10 % et moins de 15 % du capital), Harris Associates (États-Unis) et Northern Trust (Royaume-Uni) (chacun plus de 5 % et moins de 10 % du capital) pour le compte de leurs fonds d’investissement, de leurs clients ou en qualité d’intermédiaire inscrit.

Répartition du capital potentiel (au 16 mars 2006)

Grâce à une politique de stock-options motivante, le management (autre qu’André et Daniel Harari) et les principaux cadres du Groupe (230 personnes) détiennent près de 10 % du capital dilué. Le Groupe entend poursuivre cette politique d’association, sélective, au capital.

Les options exerçables au 16 mars 2006 représentent 10 % du capital.

Capital : 35 954 926 actions 1 %

Management et salariés 2 %

Actions détenues par la société

66 % Investisseurs institutionnels et public

31 %

André et Daniel Harari

bourse

10 %

Management et salariés

rapport financier

05

38 RAPPORT DE GESTION

Chers actionnaires,

Vous trouverez ci-dessous, notre rapport sur l’activité du Groupe Lectra pour son trente deuxième exercice clos le 31 décembre 2005.

Le présent rapport de gestion rend compte de l’activité et des résultats de la société et de l’ensemble de ses filiales.

1.

Des résultats financiers fortement dégradés par les éléments à caractère non récurrent

Dans notre rapport de l’an passé, nous indiquions qu’un nouveau contexte historique s’ouvrait pour Lectra en 2005, avec : le renforcement de son leadership mondial après l’acquisition d’Investronica, Lacent et Humantec ; le rebond de l’investissement technologique attendu dans l’habillement, résultant de l’abolition des quotas textiles et devant créer autant d’opportunités pour Lectra ; enfin, l’évolution prévue du centre de gravité géographique des marchés de Lectra vers l’Asie-Pacifique – avec un rôle prépondérant de la Chine –, l’Europe de l’Est, la Turquie, la Tunisie et les autres pays qui devaient sortir gagnants de l’abolition des quotas textiles, ainsi que vers les États-Unis où Lectra ambitionne de renforcer son développement.

Sur ces hypothèses, la société estimait qu’elle devait réaliser en 2005 un chiffre d’affaires compris entre €230 et €240 millions, un résultat opérationnel compris entre €11 et €15 millions et un résultat avant impôts compris entre €10 et €14 millions.

Ces chiffres se basaient sur une parité moyenne de $ 1,35/€1.

La réalité a été tout autre : l’évolution de l’environnement macro-économique a, en effet, été inverse de celle attendue.

Lectra n’a donc pu être au rendez-vous avec ces perspectives.

Par rapport à 2004, les commandes de nouveaux systèmes ont enregistré un recul de 18 %. Tous les autres paramètres – notamment les revenus récurrents, marges et frais généraux – ont été conformes aux objectifs, ou meilleurs.

L’exercice 2005 s’est en conséquence achevé sur un chiffre d’affaires consolidé de €211,2 millions, en recul de 8 % à données comparables, un résultat opérationnel, avant éléments à caractère non récurrent enregistrés au quatrième trimestre de €8,1 millions, inférieur de 26 % au bas de la fourchette des estimations du début d’année et de 17 % par rapport au pro forma 2004, et un résultat net déficitaire de €12,3 millions.

Une année marquée par les impacts de l’abolition des quotas textiles

Les quotas textiles ont été abolis par l’OMC le 1^erjanvier 2005.

Un premier bilan peut être aujourd’hui dressé. Il est rappelé que l’habillement représentait en 2004 près de 60 % du chiffre d’affaires des nouveaux systèmes de Lectra.

L’abolition des quotas textiles s’est d’abord traduite par une incertitude et un attentisme tant dans les pays donneurs d’ordre que dans ceux de sous-traitance. La réalité a été plus sombre que ne le prévoyaient tous les experts. Dès leur publication, les statistiques des exportations chinoises du premier trimestre 2005 ont créé une véritable onde de choc par l’ampleur spectaculaire des progressions constatées. Cette nouvelle donne a amplifié les inquiétudes et paralysé les décisions d’investissement des entreprises en quête de nouveaux repères, espérant de leurs gouvernements la négociation de nouvelles mesures

protectionnistes et ne sachant dans quelle voie s’engager.

Dans ce contexte tendu, les États-Unis et l’Europe, exacerbés par les questions de la réévaluation de la monnaie chinoise et de leurs relations économiques avec la Chine – qui devaient être préservées pour ne pas provoquer une guerre commerciale globale – ont réagi.

Dès le mois de mai, les États-Unis ont décidé d’appliquer unilatéralement à certaines catégories de produits la clause de sauvegarde prévue par les accords de l’OMC, qui permettait de limiter la croissance des importations de vêtements chinois à 7,5 %

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par an jusqu’en 2007. Après sept rounds de négociations, les deux pays ont finalement conclu un accord en novembre, réintroduisant des quotas sur 34 catégories de produits, pour la période 2006- 2008, limitant la hausse annuelle des importations entre 10 et 17 % selon les produits et les années. Comme l’ont fait remarquer certains observateurs, cet accord prolonge d’un an l’échéance de la clause de sauvegarde.

De son côté, l’Union Européenne a négocié et conclu en juin un compromis avec la Chine, limitant jusqu’à la fin 2007 la hausse annuelle des importations de 10 catégories de produits chinois par les pays membres entre 8 et 12,5 %. Cette situation avait provoqué par la suite d’importantes difficultés d’application, avec notamment des blocages en douane de millions de vêtements.

Elle a abouti à un nouveau compromis.

Si ces mesures protectionnistes ont atténué l’inquiétude des industriels américains et européens, elles ont en revanche, dès le mois de mai, provoqué en Chine un vent d’appréhension et un gel des décisions d’investissement des entreprises, celles-ci craignant une surcapacité temporaire de leurs outils de production.

Cette attitude des industriels chinois a été manifeste jusqu’à la signature de l’accord États-Unis – Chine.

Enfin, d’autres pays ont unilatéralement mis en jeu la clause de sauvegarde, comme la Turquie pour 42 catégories de produits.

Les statistiques de 2005 montrent que la Chine, dont les exportations d’habillement ont augmenté globalement de 19 %, est allée deux fois plus vite que ne le prévoyaient beaucoup d’experts, avec une très forte augmentation des importations de vêtements chinois par les États-Unis et l’Union Européenne (+ 70 % et + 46 %, respectivement). Il est important de souligner que cette croissance s’est faite au détriment des autres pays producteurs, dont le recul a été brutal. Ainsi, les importations totales (incluant la Chine) des États-Unis et de l’Union Européenne n’ont en effet augmenté que de 6 % et de 8 %, respectivement.

Certains pays, comme la Turquie (dont les exportations de textile- habillement ont augmenté d’environ 2 % en 2005, et qui a su maintenir sa position de second fournisseur de l’Union Européenne derrière la Chine) et la Tunisie, ont déjà engagé une transformation de leurs activités vers plus de création et moins de simple sous-traitance.

Une situation contrastée dans l’automobile

Parallèlement, la situation a été contrastée dans le secteur automobile, qui représentait en 2004 environ 25 % du chiffre d’affaires des nouveaux systèmes de Lectra. Certains grands constructeurs et équipementiers américains et européens traversent en effet une crise particulièrement grave, tandis que les constructeurs et équipementiers japonais tournent à plein régime.

Ainsi, alors que Toyota, le premier constructeur automobile japonais, aujourd’hui numéro deux mondial, pourrait accéder au premier rang dès 2006, General Motors, premier constructeur mondial, et Ford, numéro trois, ont annoncé des plans de licenciement touchant au total près de 60 000 personnes, la fermeture d’une trentaine d’usines (pour l’essentiel aux États-Unis) et la réduction de 20 %

à 25 % de leur capacité de production d’automobiles au cours des prochaines années. De même, Daimler Chrysler et Volkswagen ont annoncé des plans de suppression de 14 000 et 20 000 emplois (pour l’essentiel en Europe). Enfin, le premier équipementier mondial, l’américain Delphi, a été contraint de se mettre sous la protection de la loi américaine sur les faillites (Chapter 11).

Lectra s’est positionnée pour sortir gagnante face à ses nouveaux enjeux

En début d’année, la société s’est fixé quatre axes forts à l’horizon 2007 : devenir un acteur majeur du Product Lifecycle Management (PLM) pour étendre davantage son leadership dans l’habillement ; développer encore plus rapidement et accroître son leadership dans l’automobile et l’ameublement ; renforcer sa position de numéro 1 en Chine ; enfin, augmenter ses parts de marché aux États-Unis.

Dans ce cadre, l’équipe de direction a entrepris des actions importantes pour accélérer la transformation de l’entreprise afin de la mettre en phase avec les grandes mutations de ses marchés, accroître sa compétitivité et conduire à une meilleure allocation de ses ressources à l’aune de ses nouveaux enjeux et de son nouveau potentiel de développement.

En abordant cette nouvelle étape, qui nécessitait un pilotage resserré, le Conseil d’Administration a décidé de confier à Daniel Harari, en complément de ses fonctions de Directeur Général, la direction des opérations commerciales assurée depuis 1997 par Daniel Moreau, Directeur Général Délégué, qui a quitté la société début janvier 2005.

RAPPORT DE GESTION

40 RAPPORT DE GESTION

Mesures de réorganisation, d’optimisation et de réallocation des ressources de recherche et de développement, de production et de logistique

Le premier volet concerne Investronica. Deux ans après son acquisition, Lectra a engagé des mesures de réorganisation importantes en Espagne. Ces mesures ont été rendues nécessaires du fait de la découverte par Lectra d’une situation réelle différente de celle présentée par son ancien actionnaire. Un plan de licenciement, conduisant en particulier à la suppression des équipes de recherche et de développement hardware, de production et de logistique, a été engagé le 2 décembre 2005 et a reçu le feu vert de l’administration espagnole le 31 janvier 2006. Ce plan conduit au départ de près de 60 personnes. Il ne concerne pas les équipes de recherche et de développement logiciels, aujourd’hui intégrées à celles du Groupe.

Parallèlement, Lectra a engagé des mesures d’optimisation et de réallocation de ses ressources mondiales. Concentrer les moyens va permettre à la société d’améliorer l’efficience de ses activités et de développer des synergies.

Des mesures de réorganisation ont ainsi été engagées au Canada (fermeture du site d’Edmonton, où était basée Lacent) et aux États- Unis (fermeture des bureaux de Grand Rapids, datant de l’acquisition de Computer Design, Inc. en 1998). Les activités correspondantes ont été intégrées à celles de Bordeaux-Cestas.

Ces mesures, qui ont conduit au départ d’environ 150 personnes représentent, au total, des charges à caractère non récurrent de

€9,1 millions, entièrement constatées dans les charges d’exploitation du quatrième trimestre 2005. En année pleine, elles représenteront une diminution de charges annuelles de €5,9 millions.

Les économies réalisées permettront de recruter mondialement près de 100 personnes pour renforcer les équipes de recherche et de développement logiciels, marketing et commerciales, et développer l’activité de PLM, sans augmenter le niveau de frais généraux.

Lancement d’un ambitieux programme de refonte de l’ensemble des systèmes d’information

Après l’implantation mondiale de son système de CRM (Customer Relationship Management)Siebel initiée en 2001, la société a lancé, en 2005, le projet de refonte de l’ensemble de ses systèmes

d’Information de back-office. L’objectif est d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise pour soutenir sa stratégie et son développement, en adoptant la nouvelle génération de logiciels d’Oracle (Oracle E-Business Suite)avec l’appui d’Oracle Consulting. Le projet sera progressivement déployé dans l’ensemble des entités du Groupe.

Ce nouvel investissement représente un montant global de €10 millions, réparti sur les exercices 2005-2008.

Poursuite des actions intensives de Recherche et de Développement

Avec plus de 200 ingénieurs et techniciens (près de 13 % de l’effectif total de la société à la date du présent rapport), Lectra confirme la priorité accordée à l’innovation pour conforter son avance technologique.

Le plan de Recherche et Développement intègre notamment la convergence vers une plateforme unique des technologies de Lectra et des sociétés acquises, ainsi que le développement des versions futures de l’ensemble de son offre produits.

Il couvre également le développement de la nouvelle offre PLM pour la mode et l’habillement, enjeu majeur pour Lectra – près de 100 personnes s’y consacrent. Aujourd’hui naissant, le marché mondial du PLM pour l’habillement et la distribution spécialisée devrait connaître un démarrage progressif et un fort développement à moyen terme.

Entièrement conçue pour répondre aux spécificités des entreprises de la mode, cette nouvelle génération de logiciels – qui sera officiellement lancée dans les prochaines semaines – permet de gérer la totalité des activités du cycle de vie des produits et du développement des collections. Elle offre le périmètre le plus étendu du marché. Son approche stratégique et transversale de gestion de l'information produit et des processus la positionne au cœur du développement de l'entreprise cliente. Lectra apporte ainsi une réponse puissante aux enjeux majeurs que sont le renouvellement permanent des collections, la multiplication des lignes de produits et la prise en compte du nombre et de la localisation géographique des acteurs impliqués dans le développement des collections.

La nouvelle offre PLM de Lectra entièrement paramétrable est construite sur une plateforme 100 % Internet, spécifiquement développée pour l’univers de la mode. Ses applications de gestion transverses – le Line Planningpour définir, construire et suivre les collections, le Workflow Managementpour organiser les activités et le Product Developmentpour gérer et partager toutes les données produits – favorisent le travail collaboratif et augmentent

la performance de chaque intervenant. Au-delà de ses composantes technologiques logicielles, elle intègre l'accompagnement au changement avec des prestations de conseil, d’implantation et de mise en œuvre assurées par les consultants experts-métiers de Lectra, indispensables à l’optimisation de son utilisation.