Systèmes d Information RH

(1)

L’évolution des enjeux RH et la maturité des offres éditeurs conduisent les

Systèmes

d’Information RH

Leviers de transformation et d’amélioration des

performances

(2)

(3)

1 PwC en quelques mots 3

2 Les enjeux du SIRH 9

3 L’évolution du marché éditeurs 15 4 Réussir votre projet SIRH 23

5 PwC vous accompagne 31

(4)

2 | Systèmes d’Information RH

(5)

PwC en

quelques mots

PwC, un leader du Conseil au niveau mondial 4

La force du réseau international 6

(6)

PwC, un leader du Conseil au niveau mondial

• Leader sur le marché du Conseil

40 000 consultants dans le monde dont 900 en France.

• Croissance supérieure à celle du marché, y compris grâce à 1 Mds USD d’acquisitions récentes de cabinets spécialisés.

• Quatre thématiques complémentaires

Stratégie, Transformation et amélioration de la performance, Risques et conformité, Acquisitions, cessions et restructurations.

• Approche distinctive

Indépendance, rigueur, multidisciplinarité, réseau international.

Excellence Innovation Apprentissage

Agilité

Travail d’équipe Relations

Respect Partage Thought Leadership

Vision Perspectives Engagement

(7)

• Notre philosophie du Conseil repose sur une relation client construite dans la durée, fondée sur l’écoute du client, et la co- construction de solutions.

• Notre indépendance vis-à-vis des fournisseurs de solutions informatiques nous positionne délibérément aux cotés de nos clients, pour mettre en œuvre leur stratégie.

• Nous combinons nos expertises sectorielles et nos compétences techniques pour assurer une compréhension spécifique des enjeux de nos clients.

• Pour accompagner nos clients dans leurs problématiques complexes et transverses, nous partageons avec eux la richesse de nos expériences, renforcées par celles de notre réseau international. Nous conjuguons également tous les savoir faire du réseau PwC notamment en matière d’audit et d’expertises comptables, juridiques et fiscales.

• PwC offre une très large gamme de compétences pour accompagner le développement de ses clients.

Produits

industriels, Biens de consommation et Services

Nouvelles technologies,

Télécommunications, Média et loisirs

Services financiers Secteur public

Stratégie

Planification stratégique, développement de nouvelles activités, stratégie opérationnelle, développement durable…

Transformation, amélioration de la performance

Optimisation des processus et des systèmes, pilotage et amélioration de la performance, transformation des organisations et conduite du changement…

Risques et conformité

Gouvernance et maîtrise des risques, contrôle et audit interne, conformité aux réglementations, litiges et investigations…

Acquisitions, cessions, restructurations

Origination, négociation, évaluation, due diligence, intégration post-acquisition, restructuration et partenariats…

(8)

La force du réseau international

Présent dans 158 pays, PwC compte plus de 180 000 collaborateurs, constituant un réseau international de première force, qui facilite le partage de compétences, promeut et diffuse l’innovation et garantit le sérieux et la qualité des méthodes de travail et la formation de ses collaborateurs.

Amérique Centrale et du Sud

12 236

personnes

Amérique du Nord et Caraïbes

44 885

personnes

Nos métiers

• Audit et certification des comptes

• Conseil

• Conseil juridique et fiscal

• Services aux entrepreneurs

(9)

Europe

68 710

personnes

Moyen-Orient et Afrique

11 008

personnes

Australasie

et Iles du Pacifique

5 885

personnes Asie

37 805

personnes

(10)

(11)

Les enjeux du SIRH

Les enjeux RH au cœur de la stratégie de l’entreprise 10 Des attentes fortes vis-à-vis de la fonction RH… 12

… conduisant à des besoins accrus en matière de SIRH,

à différents niveaux 13

(12)

10 | Systèmes d’Information RH

Les enjeux RH au cœur de la stratégie

de l’entreprise

Dans un environnement économique incertain et en constante évolution, la fonction RH fait face à un double enjeu.

Agir en « Business Partner » en accompagnant le déploiement de la stratégie.

Améliorer son efficacité opérationnelle en pilotant ses processus.

❷

❶

(13)

• 47 % des dirigeants sont confiants quant à la capacité de croissance dans les trois prochaines années mais ...

• ... seulement 30 % pensent qu’ils auront les talents nécessaires.

• Une fois sur trois, le manque de talents a constitué un frein à l’innovation.

• 70 % des dirigeants estiment que les programmes de transformation n’ont pas abouti aux changements attendus.

• Plus de la moitié des dirigeants estiment que la mesure de la réalisation de gains liés aux programmes de transformation n’est pas suffisamment fiable.

• 57 % des dirigeants estiment que leur organisation RH n’est pas toujours adaptée pour faire face aux défis humains à venir ; moins de 40 % d’entre eux disposent d’indicateurs fiables en matière de coût du travail, de productivité et d’efficacité des processus RH.

• Le rééquilibrage des activités RH vers un renforcement du rôle de « business partner » auprès des managers et de conseil en matière de carrière auprès des salariés est à poursuivre et amplifier.

«

Une mauvaise gestion des talents a un impact direct sur le développement économique et commercial des

entreprises

»

«

La dimension humaine est un facteur prioritaire de réussite ou d’échec du déploiement de la stratégie

»

«

La fonction RH doit davantage jouer son rôle d’accélérateur et de facilitateur des transformations.

»

Sources : PwC CEO Survey 2011 et 2012

(14)

Des attentes fortes vis-à-vis de la fonction RH…

Partenaire stratégique Favoriser la mise en œuvre de la stratégie

• Simplification des processus administratifs

• Respect des obligations et des bonnes pratiques en matière de contrôle interne

• Flexibilité des processus RH

Agent du changement

Promouvoir le changement dans l’organisation en agissant sur la culture et les procédures

Expert administratif Optimiser la gestion administrative des RH

« Employee champion » Garantir durablement l’engagement des employés

• Mise en place de programmes de rétention des ressources-clés

• Développement d’un environnement de travail motivant

• Maintien de l’employabilité des salariés

• Intégration d’un volet RH dans le plan stratégique

• Gestion prévisionnelle des ressources et des compétences

• Due Diligence RH

• Accompagnement des transformations

• Accompagnement de l’internationalisation

• Accompagnement des fusions, acquisitions ou cessions

Source : d’après D. Ullrich

Fonction RH

(15)

… conduisant à des besoins accrus en matière de SIRH, à différents

niveaux

Employés

• Simplifier l’accès à l’information RH

• Augmenter la réactivité dans le traitement des demandes

• Avoir une meilleure visibilité sur les opportunités de carrières et de développement Managers

• Accélérer le traitement des processus RH

• Fiabiliser les reportings RH

• Simplifier l’accès aux informations nécessaires au management

Fonction RH

• Harmoniser les processus RH et accroître leur efficacité

• Préparer et accompagner la transformation de l’entreprise

• Disposer de données fiables et sécurisées

• Piloter le déploiement effectif des politiques RH

Direction Générale

• Réussir les programmes de transformation et mesurer leur impact

• Assurer l’alignement des objectifs annuels des collaborateurs sur la stratégie de l’entreprise

(16)

(17)

L’évolution du marché éditeurs

Une couverture fonctionnelle élargie 16 De nouveaux modèles d’exploitation… 18 ... qui changent la donne en matière de choix 19 Des innovations en cours d’adoption 20

(18)

Une couverture fonctionnelle élargie

Les premiers domaines RH à

bénéficier de l’informatisation de leur activité furent la paie et la gestion administrative, dès les années 1960-1970.

Les évolutions rapides au cours des dernières années ont donné lieu à un élargissement important de la couverture des processus RH, notamment sur des domaines tels que la rémunération, les plans de succession, le reporting, et une plus grande ouverture à l’ensemble des acteurs de l’entreprise : mise en place de portails Self Services employés et managers décentralisant une partie des processus tels que la gestion de la performance, la formation…

La consolidation récente du marché renforce la pérennité des investissements SIRH. Les éditeurs proposent désormais des solutions qui couplent une couverture fonctionnelle étendue à une maturité technique croissante.

(19)

L’évolution de la fonction RH s’est accompagnée du développement d’une offre logicielle de plus en plus large.

Si les évolutions du SIRH ont tout d’abord été motivées par des besoins réglementaires imposés par le régulateur, les récentes avancées technologiques (applications internet/intranet) ont permis de s’ouvrir à de nouveaux utilisateurs, employés et managers étant également des utilisateurs des SIRH.

Maturité du marché

1970 2012

Administration du personnel

Gestion des ressources

humaines

Gestion des talents Paie

Gestion administrative Reporting légal

Gestion des temps Recrutement Formation

Performance Rémunération Succession

Gestion des compétences E-learning

Self Service

Reporting managérial

(20)

La maturité technique des solutions, s’appuyant sur les dernières innovations techniques, apporte une réponse

optimisée pour l’intégration du SIRH dans toutes les typologies d’infrastructures.

• Solution standard alignée sur les meilleures pratiques mais adaptable à des besoins

• L’entreprise est propriétaire du système et maître de ses choix en matière

d’hébergement

• Achats de licences pour la mise en œuvre

• Solution unique pour l’ensemble des clients de l’éditeur / peu adaptable aux demandes de l’entreprise

• Hébergement Cloud, l’éditeur est propriétaire du système

• Facturation à l’usage via un abonnement

• Modèle mixant les deux approches. Une partie des processus est gérée dans une solution

OnPremise (cas fréquent de la gestion administrative et de la paie) et une autre partie est gérée dans une ou plusieurs solutions SaaS (cas fréquent de la gestion des talents)

• Gestion des interfaces entre les différents systèmes

Core HR / Base employés Paie

Gestion des talents Reporting

Gestion des talents Core HR /

Base employés Paie

On Premise SaaS – On Demand Hybride

Interfaces

«

Une tendance nette au

développement de nouveaux modèles d’exploitation (SaaS et hybride) dans une optique de solutions intégrées.

»

De nouveaux modèles

d’exploitation…

(21)

... qui changent la donne en matière de choix

Quelle structure des coûts privilégier : dépenses d’exploitation (OPEX) ou dépenses

d’investissement (CAPEX) ?

Un projet de mise en place d’un outil OnPremise se caractérise par un investissement initial plus significatif que dans un mode SaaS (OnPremise : acquisition de licences et de l’infrastructure / Saas : abonnement).

Si le profil OPEX / CAPEX diffère, la question du meilleur TCO demeure.

Quel niveau de maîtrise souhaite-t-on garder sur les

données de ses employés ?

Même si les hébergeurs fournissent de plus en plus d’assurance sur les données hébergées dans le Cloud, certaines entreprises peuvent favoriser un modèle OnPremise qui permet de conserver les données au sein de l’entreprise.

Au-delà des souhaits de l’entreprise, d’autres exigences peuvent s’imposer à l’entreprise : réglementaire national (Patriot Act…), confidentialité des données (CNIL ...), exigences de l’industrie (FDA…).

Quel niveau de maîtrise souhaite-t-on garder sur son

propre SI ?

Les solutions OnPremise proposent les meilleures pratiques et

permettent une personnalisation plus forte (développements spécifiques) pour s’adapter aux pratiques en vigueur dans les entreprises.

Les solutions SaaS proposent également les meilleures pratiques, mais limitent les possibilités de personnalisation en dehors des montées de versions communes à l’ensemble des clients.

Souhaite-t-on un projet rapide ? Le déploiement d’un outil OnPremise peut nécessiter le lancement de chantiers complémentaires pouvant rendre le projet plus complexe (interfaces, sécurité des données…).

Les projets du type SaaS se caractérisent par une mise en place simplifiée du fait de l’application d’une méthode standard inspirée des méthodes agiles, permettant de raccourcir les délais, mais nécessitant une conduite du changement plus forte.

(22)

Des innovations en cours d’adoption

Pour répondre aux nouveaux enjeux des organisations, aux attentes des utilisateurs et s’adapter au nouvel agenda des DRH (renforcement du pilotage, amélioration de la productivité,

développement de l’engagement de l’employé), les SIRH vont continuer à évoluer dans les prochaines années.

Enrichissement du pilotage RH

(Strategic Workforce planning, Workforce predictive analytics)

Seules 12 % des entreprises estiment être en mesure d’analyser leurs données RH pour en tirer des plans d’amélioration

Source : Etude PwC Saratoga 2012

Développement des outils nomades pour la RH

75 % des responsables RH

estiment que les solutions mobiles augmentent la productivité

Source : ADP, Mobile HR solutions can drive employee productivity, Build satisfaction

(23)

Confirmation du développement du modèle SaaS

La part des outils SaaS dans le marché des SIRH devrait croître, en Europe de l’Ouest, de 20 % par an en moyenne pendant la période 2012 – 2016

Source : IDC Western Europe HCM and Payroll Applications Forecast, 2012 - 2016

Extension des usages des outils « sociaux » à des fins RH

Près de 60 % des entreprises utilisent les réseaux sociaux pour le recrutement

Source : SHRM – Social Networking and Staffing

(24)

(25)

Réussir votre projet SIRH

De nombreuses initiatives engagées 25

Les principaux bénéfices attendus 26

Quelques bonnes pratiques en matière de SIRH 28

5 facteurs clefs de succès 29

(26)

Source : IDC 2012, périmètre Europe de l’Ouest, revenus liés aux ventes de licences, abonnements,

maintenance

Une croissance du marché de plus de 7 % par an entre

2013 et 2016

Source : Étude Forrester, juillet 2012

Près de 40 % des entreprises envisagent de lancer un projet SIRH de type

SaaS dans l’année à venir

De nombreuses

initiatives

engagées

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Informatisation d’un processus couplant gestion des évaluations de performance et rémunération

Mise en œuvre d’un outil de pilotage RH

Rationalisation d’un outillage de paie

Accompagnement d’un projet de transformation

Déploiement d’un outil de gestion des effectifs et des compétences pour accompagner le projet de transformation de l’entreprise ; cet outil permet de procéder à des simulations et des projections de l’impact humain des transformations (organisation, budget…) et de définir des plans d’actions Déploiement d’un portail RH

pour les salariés

Déploiement d’un portail accessible aux employés et managers permettant de :

• contrôler et mettre à jour les donnés signalétiques,

• effectuer des demandes d’absences,

• accéder à l’offre formation et gérer leurs inscriptions aux formations,

• pour les managers, de valider ces demandes via des workflows.

Déploiement de 2 modules SIRH : Gestion de la performance des salariés et révision salariale.

Le couplage de ces 2 modules permet d’effectuer l’évaluation de la performance (notation des salariés) et d’exploiter ces résultats pour effectuer les simulations d’évolution de la rémunération individuelle et leur impact sur la masse salariale.

Déploiement d’une solution de reporting (BI) permettant la mise à disposition de tableaux de bord et d’indicateurs RH (masse salariale, suivi des effectifs…) à diverses populations : Direction générale, Fonction RH, managers.

Des indicateurs de performance de la Fonction RH peuvent être aussi considérés avec ce type d’outillage. Exemples : délais de recrutement, taux de complétion des évaluations annuelles…

Convergence de plusieurs systèmes d’information transactionnels existants (gestion administrative, gestion des temps, paie) vers un outillage unique.

Ce type de démarche est souvent en lien avec une réflexion de type Centre de services partagés.

(28)

Les principaux bénéfices attendus

Bénéfices de portée générale

Bénéfices quantitatifs

• Optimiser les effectifs RH et SI et redéployer la charge de travail vers des activités à plus forte Valeur Ajoutée

• Réduire les coûts IT

• Harmoniser / Faire converger les processus RH à l’échelle d’un métier ou d’un groupe

Bénéfices qualitatifs

• Limiter les risques atour des données RH en améliorant le dispositif de contrôle interne et la prise en compte des contraintes réglementaires

• Améliorer la qualité des données RH

• Repositionner la fonction RH en tant que business partner

(29)

Bénéfices liés aux domaines / processus équipés

Bénéfices « Mobilité / Recrutement »

• Faciliter le sourcing des candidats

• Industrialiser le processus de recrutement et améliorer la

communication et l’information des différents acteurs

• Réduire les coûts de recrutement

• Préparer et accompagner les redéploiements

Bénéfices « Self Services »

• Réduire la charge liée aux tâches administratives pour réorienter les équipes RH vers des activités à forte Valeur Ajoutée

• Améliorer la diffusion et le partage des informations RH,

• Accélérer le traitement des demandes des salariés et managers par la mise en place de workflows

Bénéfices « Formation »

• Rationaliser l’offre de formation

• Optimiser la chaîne de distribution des formations

• Faciliter le pilotage des investissements en formation

• Mutualiser l’ingénierie de formation

Bénéfices « Performance »

• Faciliter et piloter l’exécution des campagnes d’évaluation

• Décliner les objectifs stratégiques à tous les échelons

• Identifier les talents et ressources clés de l’entreprise

• Renforcer le lien entre performance et rémunération

(30)

Gouvernance Pilotage Référentiels

• Gouvernance amont (comité d’engagement des projets) liée aux objectifs de la fonction RH

• Gouvernance aval : suivi des résultats et ROI des projets

• Définition et suivi d’indicateurs de pilotage d’efficacité et du coût du SIRH et des processus et prestations RH

• Pilotage des coûts globaux du SIRH et de la filière RH

• Pilotage de la masse salariale

• Identification des référentiels RH communs et définition de leur mode de gestion

• Base employés unique alimentant le SIRH

Reporting Cycle de vie de l’employé Processus transactionnels

• Consolidation des données des différents périmètres

• Reporting structuré constituant un outil d’aide à la décision des responsables RH et des managers

• Déploiement transverse d’une

« talent suite » permettant de traiter les différents évènements clés de la carrière du salarié

• Outils communs en matière de gestion de la formation (LMS et plateforme de gestion des évènements de formation)

• Optimisation des plate- formes transactionnelles (Paie, GA, GT, voire partie transactionnelle des autres processus RH)

• Standardisation des processus

• Système d’escalade pour traiter les demandes des salariés

Choix techniques Accessibilité Productivité

• Principes structurants en matière technique définis en commun

• Recours aux solutions en mode SaaS pour certaines activités

• Interfaçage des outils

• Déploiement de Self-Services employé et manager

(ESS/MSS) et de coffre fort employé et employeur

• Portail RH avec les informations de premier niveau

• Accès aux outils SIRH sur un portail Intranet RH

• Alignement et simplification des processus RH (plan de performance)

• Capitalisation sur les retours d’expérience d’autres projets

Quelques bonnes pratiques

en matière de SIRH

(31)

5 facteurs clés de succès

Bien qualifier et hiérarchiser ses besoins

Les projets SIRH contribuent à différents types d’enjeux RH : convergence des pratiques RH, alignement sur les priorités métiers, simplification, accroissement de la réactivité… Mais ces projets diffèrent selon les besoins spécifiques, le degré de maturité et les ambitions propres de chaque entreprise. Avec la généralisation des outils basés sur les meilleures pratiques et le développement rapide des solutions de type SaaS, la qualification des besoins revêt une importance toute particulière.

Un travail de convergence des besoins vers le standard des outils du marché est essentiel pour faciliter le déploiement et la maintenance de ces outils.

Clarifier les rôles et

responsabilités de chacun en matière de GRH

Les projets de transformation de type SIRH constituent une opportunité pour repenser le positionnement et la valeur ajoutée de la fonction RH dans l’entreprise pour ses différents interlocuteurs : Direction, Management, Collaborateurs. La clarification et l’évolution des rôles et des responsabilités de chacun en matière de GRH (« Target operating model ») prennent donc toute leur importance.

Mais la tâche est complexe, en particulier dans les environnements multi-branches et multi-pays et nécessite la mise en place d’une gouvernance de projet robuste.

Déployer des processus clairs et partagés dans l’ensemble de l’organisation

Ce travail de convergence des processus est particulièrement critique dans le contexte des

organisations complexes s’engageant dans des projets de déploiement d’outils à un niveau global. Il est néanmoins aussi important pour des projets plus localisés car cette convergence des processus (et des pratiques) facilitera le travail de déploiement et de conduite du changement dans l’organisation.

Disposer de données unifiées et fiables

La gestion des données employés ou de référentiels RH (compétences, métiers,…) est critique pour assurer d’une part le bon fonctionnement des modules déployés et d’autre part une fiabilité des reportings aussi bien managériaux que réglementaires.

L’importance d’un pilotage fin du capital humain et l’intégration accrue des outils SIRH ont renforcé la nécessité de disposer de bases de données complètes, mises à jour en temps réel et contrôlées.

Placer la conduite du changement au cœur du projet

Définir et déployer des processus clairs et partagés est un premier moyen pour faciliter le changement dans l’entreprise. Mais cela ne suffit pas. Les projets SIRH font intervenir une multiplicité d’acteurs aux attentes et aux besoins différents : la Direction générale, les Directions opérationnelles, la fonction RH, les managers, les employés. Les risques et les impacts liés au projet doivent ainsi être identifiés par population pour aider à la mise en place et au déploiement de plans d’actions d’accompagnement adaptés, notamment en matière de communication, d’implication des sponsors, de mobilisation de l’encadrement intermédiaire, d’anticipation des ajustements organisationnels et de formation. Le suivi de la satisfaction des différents acteurs est également décisif, ainsi que la capacité à prendre en compte rapidement les retours du terrain.

(32)

(33)

PwC vous

accompagne

De la stratégie SIRH à son déploiement 32

Nos atouts pour vous accompagner 34

Quelques exemples d’interventions 36

(34)

De la stratégie SIRH à son déploiement

Notre offre de conseil RH est construite autour de trois composantes.

Renforcer la performance de la fonction RH

Stratégie RH Organisation RH

Processus RH SIRH

Accompagner les transformations Accompagnement des réorganisations

Communication et mobilisation Volet RH des fusions

et intégrations

Développer les talents Développement des compétences

Formation GPEC Engagement des

collaborateurs Rétention des talents

Évolution démographique

Évolution du contexte économique

Innovation

Croissance de l’entreprise

Transactions Optimisation

des coûts Productivité

Restructurations

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Forts de notre vision à 360° de l’agenda du DRH et de notre expérience des projets SIRH en environnements complexes, nous vous accompagnons sur l’ensemble de vos projets, depuis la définition de la stratégie jusqu’à la mise en œuvre :

Définition de schéma directeur

• Décliner la stratégie des ressources humaines en besoins informatiques et définir une cible en matière de SIRH

• Élaborer la trajectoire d’évolution du SIRH et définir le business case associé

• Définir et mettre en œuvre une gouvernance SIRH, en intégrant les exigences de maîtrise des risques et de pilotage des bénéfices attendus

Aide au choix de solutions

• Cadrer les projets en précisant les besoins métiers et RH ainsi que les objectifs poursuivis

• Aider à la sélection d’un outil sur la base des besoins de l’entreprise et d’une connaissance précise du marché

• Analyser la justification économique des projets en se basant sur les business cases associés et la constitution de dossiers d’investissement

Accompagnement projet

• Piloter le projet au plan opérationnel en intégrant un suivi régulier des bénéfices attendus

• Apporter l’expertise fonctionnelle requise par le projet et des expertises additionnelles de type réglementaire (droit social), qualité des données…

• Accompagner le changement et l’appropriation de la solution par les différentes parties prenantes

Diagnostic de projet

• Évaluer le déroulement du projet

• Dresser un bilan quelques mois après le démarrage pour revoir et rationaliser les modes de fonctionnement

• Passer en revue la qualité des données avant migration

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Nos atouts pour vous accompagner

Engagement

• Être les architectes de la réussite de vos projets

• Être présent dans les différentes phases de votre projet

Partage

• Partager les ambitions de nos

interlocuteurs, notamment en matière de performance, d’efficacité, de continuité et de qualité du service rendu

• Comprendre nos interlocuteurs en leur proposant des intervenants spécialisés et un encadrement expérimenté

• Mettre à disposition la couverture internationale de notre réseau

Pragmatisme

• Privilégier une approche systématique de co-construction (objectif

ambitieux, conception concrète, mise en œuvre réaliste)

• Vous conseiller pour adapter le projet à votre contexte organisationnel et humain

Pluridisciplinarité

• Une approche multi-compétences, nous permettant d’intervenir sur tous les aspects de votre projet

• Mobiliser les différentes expertises RH nécessaires (processus, droit social…)

• Mobiliser les experts en technologies (qualité des données, sécurité…)

Qualité

• Focaliser notre intervention sur les enjeux et les risques de votre projet (des structures de projet

« apprenantes » de votre environnement, un engagement de conseil de notre part)

• Travailler en partenariat, dans un climat de confiance mutuelle

Indépendance

• Conseiller en toute objectivité quant à vos orientations (éditeurs,

outsourcing)

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Dans le cadre de ses activités d’accompagnement des entreprises et administrations publiques, PwC engage continuellement des travaux d’analyses et de recherches.

Exemples de publications

HR innovation

Fall 2012 02 Don’t get done in by a done deal: Avoid postdeal pitfalls by managing HR complexities 08 Transactions, change, and talent:

Managing talent as deals and outside influences reshape the healthcare industry 14 Employment considerations behind the Great Wall: Thinking of checking out China?

Labor and talent challenges you should know before you go 18 Divulge with diligence before you divest: Know your HR metrics to make the most of the deal

A quarterly journal

06Exploiting the growing value from information:

Creating an operating model for permeability

34Consumerization of APIs: Scaling integrations

54Embracing open IT:

Enabling the permeable enterprise

The business value of APIs

2012 Issue 2

David Zanca (on right) Senior Vice President FedEx Services Thomas Wicinski (on left) Vice President FedEx Services

A global study examining the views of business executives on the extent to which they are planning for and adopting cloud computing as a replacement for traditional data center infrastructure technologies or IT outsourcing.

November 2011

The future of IT outsourcing and cloud computing A PwC study

www.pwc.com/technology

www.pwc.com/ca

Exposing the hidden cost of Payroll and HR Administration A total cost of ownership study

A PwC/ADP study March 2012

Are you engaging the right employees for the right reasons?

www.pwc.com/hrs

Engaging your pivotal talent

www.pwc.com/hrs

A look at the key workforce trends from around the world using data from PwC’s Saratoga benchmarking database.

Key trends in human capital 2012 A global perspective Global

Software Leaders Key players

& market trends

www.pwc.com/globalsoftware100

www.pwc.com/hrs

The future of mobility in a globally connected world

Talent mobility 2020 and beyond

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Quelques exemples d’interventions

Groupe du secteur de l’énergie

Définition du Schéma Directeur SIRH du Groupe

PwC a été mandaté par la DRH Groupe pour définir les ambitions du SIRH Groupe à un horizon de 3 ans et ce pour l’ensemble de la filière RH (Groupe et Branches d’activités).

Notre intervention a été structurée en 4 phases :

• analyse de l’existant (systèmes actuels, projets engagés, coûts projets et coûts récurrents),

• identification des besoins d’évolutions des SIRH,

• définition de la cible des SIRH pour le Groupe et sa trajectoire à horizon 3 ans,

• définition de la cible SIRH pour les branches (incluant les spécificités des Branches et la déclinaison de la cible groupe).

Cette intervention a permis de réaliser un diagnostic de l’existant du SIRH dans l’ensemble du Groupe et d’en proposer une vision prospective, permettant d’identifier et de prioriser les

projets d’évolutions du SIRH. Fondement clé du Schéma Directeur du SIRH, PwC a accompagné le client dans la mise en place d’un dispositif de gouvernance du SIRH au niveau du Groupe et de ses branches.

Groupe Agroalimentaire

Définition du besoin et aide au choix Dans le cadre de l’évolution de son SIRH, ce Groupe a sollicité PwC afin d’être accompagné pour sélectionner un outil couvrant de multiples processus (formation, recrutement, performance…).

Notre intervention a consisté à faire émerger le besoin des utilisateurs, coordonner l’ensemble du processus de sélection (rédaction du cahier des charges, organisation de démonstrations, analyse des réponses des éditeurs) et de préparer le dossier de décision pour la Direction générale.

Ce projet a permis au Groupe de choisir son futur SIRH, de préparer les éléments de pilotage (délais, budget…) et de disposer, dans la perspective du futur projet d’implémentation, d’une vision détaillée de son existant (cartographie SI, processus existants et outils).

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Laboratoire pharmaceutique

Accompagnement de la mise en place d’un SIRH Groupe

PwC est intervenu auprès de ce laboratoire pharmaceutique pour le déploiement de son SIRH Groupe (déploiement sur plus de 30 pays).

L’intervention de PwC s’est focalisée sur le déploiement de 3 modules fonctionnels : base employés/administration du personnel, entretien de performance et révision salariale.

Notre assistance a porté sur plusieurs volets :

• assistance méthodologique auprès de la Direction projet,

• conception générale et détaillée du SIRH cible,

• cadrage des tests et de la préparation du démarrage,

• accompagnement du changement,

• pilotage d’ensemble du projet.

Groupe industriel

Diagnostic de projet de déploiement d’un SI commun dans un contexte d’externalisation de la paie

L’équipe a procédé à une revue post démarrage : analyse des premiers résultats de paie, conduite d’entretiens avec les acteurs internes et externes impliqués et analyse de la gouvernance.

La mission a donné lieu à :

• une présentation de la revue post migration au DRH (partage des conclusions, difficultés rencontrées, retour d’expérience…),

• la formalisation de recommandations (actions de remédiation, évolutions de la gouvernance, retours d’expérience pour les prochaines étapes),

• l’assistance au renforcement du dispositif de contrôle interne.

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www.pwc.fr

Vos contacts

Daniel Giffard-Bouvier Associé

01 56 57 84 99 06 03 12 17 43

daniel.giffard-bouvier@fr.pwc.com Frédéric Solvet

Associé 01 56 57 53 29 06 08 74 66 55

frederic.solvet@fr.pwc.com Philippe Valo

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