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BALANCED SCORECARD : ENJEUX DE L’I NFORMATION ENTRE CONSTAT ET PRATIQUE
DE LA PERFORMANCE Par :
Professeurs : D. Helmi, M. Radouani, B. El fahime, S.A. Kamel kaya, A.Moussaoui Equipe IMSM - Laboratoire de recherche MMC ENSAM Meknès
Résumé :
La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs et professionnels en gestion. Depuis plusieurs années, ils étudient les différents liens entre des variables contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de l’environnement et l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise. Il s’agit en fait, d’un système de mesure de la performance permettant aux responsables a tous les niveaux un autocontrôle de leurs activités par la déclination de la stratégie en termes opérationnels, mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie, transformer la stratégie en un processus continue,… on parle du tableau de bord.
Ce travail s’inscrit dans une démarche constructiviste de conception et de mise en œuvre de Balanced Scorecard. En fait ce dernier est l’un des outils les plus utilisés pour l’évaluation des performances au sein des entreprises. Toutefois, sa conception, par les contrôleurs de gestion, pose souvent des difficultés en termes de systèmes d’information adéquats afin de mieux répondre aux attentes et besoins de ses différents utilisateurs.
Mots-clés
Balanced ScoreCard- Performance - Stratégie –Système d’information.
Abstract
This work is part of a constructivist approach to design and implementation of Balanced Scorecard. In fact it is one of the most used for performance evaluation tools within companies. However, its design, by the management controllers, often poses difficulties in terms of adequate information systems to better meet the expectations and needs of its different users.
Keywords:
Balanced Performance ScoreCard- - Information -System Strategy.
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Dans un contexte de concurrence accrue, le souci ultime des dirigeants est bien l’amélioration de l’efficacité et de la productivité de l’organisation et des individus en s’appuyant sur les systèmes de mesures de performance les plus appropriés. Dans ces conditions de globalité, il est naturel d’adopter des systèmes d’indicateurs multicritères spécifiques capables de mesurer les réalisations et les performances sur les nouvelles dimensions, entre autres ; Les systèmes prévisionnels, les systèmes de suivi de réalisation, les systèmes d’appui. L’élaboration de ces indicateurs de performance consiste à créer une liste d’indicateurs correspondant aux objectifs spécifiques afin d’indiquer à tous les collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour participer à la réalisation de la stratégie générale. C'est un moyen de communiquer la mission et la stratégie de l'entreprise pour canaliser les énergies, les compétences et le savoir-faire de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme.
La conception des tableaux de bords, ne nous permet pas seulement d’agir avant d'avoir les résultats, mais il nous permet de définir un modèle d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Il s’agit donc d’un outil de communication qui assure une clarté et consensus sur la stratégie, convergence les buts individuels et organisationnels et permet l’obtention d’un retour d’information pour organiser l’apprentissage stratégique. Il renvoie bien souvent une image du fonctionnement de l’organisation qu’il appartient.
1. Tableau de Bord : outil de déclinaison de la stratégie
Les gestionnaires doivent s’efforcer de mettre en place un système de gestion de la performance qui puisse traduire les objectifs stratégiques en un ensemble de mesures primaires, (mesures de l’atteinte de la stratégie organisationnelle), secondaires (mesures de la contribution des unités à l’atteinte des objectifs stratégiques)et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou des équipes) Voir ci-après :
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;
Figure 1 : illustration de l’intégration des processus du système de gestion de la performance
- Concurrencer sur segment de marché
- Diversifier les produits - etc.
Mission
Vision
Grande stratégie d’affaires
Mesures primaires (performance
financière)
OBJECTIFS STRATEGIQUES
- Profit - ROI - Productivité - etc.
Améliorer l’image de l’organisation Développer
nouvelles utilisations des produits
Créer de nouveaux produits
Réduire coût de production Améliorer
services aux clients Augmenter
part du marché sur
produits actuels
Mesures secondaires (performance non
financière)
- Acquisition de nouveaux clients - Index de qualité / sécurité
- Temps de livraison - Nouveaux produits créés
- Réduction cycle production - Satisfaction des employés
Facteur clé Facteur clé Facteur clé Facteur clé
Qualité élevée et sécurité totale du
produit
Gestion des approvisionnements
selon besoins de clients
Recherche et développement
Mobiliser les employés
Liste d’objectifs Dérivés du facteur
clé
Liste d’objectifs Dérivés du facteur
clé
Liste d’objectifs Dérivés du facteur
clé
Liste d’objectifs Dérivés du facteur
clé
Service des achats
Contrôle qualité des achats
Services R.H.
Formation
Objectifs individuels/équipe - Sélectionner fournisseurs
Objectifs individuels/équipe - Former opérateur aux règles
de sécurité/hygiène Mesures tertiaires
Exemple: Agrégation des mesures de performance sur le contrôle de la qualité
Mesures de performance individuelle ou d’équipe - Standards de qualité lors des achats
Mesures de performance individuelle ou d’équipe - Propreté des lieux - Respect des règlements
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2. Méthodologie de Construction du Tableau de Bord
Réussir la construction du tableau de bord nécessite le respect d'un certain nombre d'étapes. Le schéma suivant explique la démarche d'élaboration d'un tableau de bord.
Figure 2: la démarche d'élaboration d'un tableau de bord.
La mise en forme du tableau de bord Déterminer les indicateurs de performance
Déterminer les facteurs clés de succés Définir les objectifs
Definir les missions Définir la stratégie
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3. L’ENJEUX DE L’INFORMATION ET LA PRATIQUE DE LA PERFORMANCE
a)
Le Système d’information, élément constitutif du pilotage de la performance Les SI fonctionnels répondent à une double préoccupation : Ils supportent le traitement des transactions et opérations
Ils apportent les informations utiles pour la gestion Les besoins s’expriment dans un cadre local puis global.
La majorité des SI fonctionnels sont organisés selon deux types dominants pour répondre à ces besoins :
- Un ensemble hiérarchisé de rapports de gestion (reporting system) comportant des infor- mations jugées essentielles
- L’exploitation de bases de données alimentées par les transactions.
b) Les applications fonctionnelles d’un SI
Construire nécessite des choix organisationnels au-delà de leur aspect technique immédiat, affectant directement les caractéristiques majeures de la structure : division du travail, réparti- tion du pouvoir, standardisation et formalisation.
Le Système d’information est une construction durable insérée dans l’organisation ; il consti- tue donc une entité qu’il faut gérer à différents niveaux et sur différents horizons temporels.
En ce sens, c’est un objet à gérer qui doit être finalisé, organisé, animé et contrôlé. Il implique la nécessité de bien appréhender à quels usages peuvent être destinés les systèmes d’information ; cette problématique considère le SI comme un instrument de pilotage de la performance.
Une fois implanté, le SI sera l’objet d’une appropriation par les acteurs ; à court terme, on peut dire que les caractéristiques de la structure sont stables, alors qu’elles évoluent en perma- nence ; on doit donc s’interroger à long terme sur la dynamique de changement organisation- nel consécutive à l’introduction de nouvelles technologies de l’information.
Nous présenterons cette vision pour les quatre systèmes fonctionnels d’une organisation : 1. La gestion commerciale et le marketing
2. La gestion de production (entreprise industrielle) 3. la gestion comptable et financière
4. la gestion des ressources humaines
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Gestion commerciale et marketing
Activité vitale, la gestion commerciale a beaucoup à gagner dans le recours aux technologies de l’information. Le développement de l’internet a d’autre part modifié la relation client et in- troduit le commerce électronique.
Système d’information d’un tableau de bord opérationnel pour la gestion commer- ciale et le marketing
RECHERCHE STRATEGIQUE
PLANIFICATION ETUDES
MARKETING
CONTROLE
DES OPERATIONS
TRAITEMENT DES
TRANSACTIONS
Les facteurs clés du succès sont :
1) Au niveau transactionnel, la prise en compte indispensable des exigences des relations avec la clientèle
2) Aux niveaux études et recherche, une très grande ouverture sur l’environnement Choix, Produits, marchés
Plans marketing, prévisions des ventes Plans communication, promotion Gestion des canaux de distribution Fixation des prix…
Suivi budgétaire.
Analyse des ventes réalisées
Gestion produit, client (court terme) Contrôle de la force de vente…
GESTION DES COMMANDES - Devis
- Aide à la vente - Enregistrement des
commandes…
PREPARATION LIVRAISON - Préparation des livraisons - Gestion des tournées - Expéditions
FACURATION SUIVI CLIENTELE - Facturation - Suivi comptable et commercial
- Traitement transac- tions après vente
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Production et Gestion de production
Préparer et réaliser la production demandent aux entreprises, le traitement d’une masse impor- tante d’informations ; les premiers SI automatisés ont été orientés vers la production ; celle ci étant complexe en termes de données et processus, l’architecture des SI consacrés à la Produc- tion n’est pas simple. :
Système d’information d’un tableau de bord opérationnel pour la Production PLANIFICATION
STRATEGIQUE
PLANIFICATION TACTIQUE
CONTROLE DES
OPERATIONS
TRAITEMENT DES
TRANSACTIONS
Ajustement capacité de production à long terme Définition des productions(conception générale) Politique d’achat, sous-traitance, partenariat
Choix des processus de production Plan de production (plan de charge)
Plan d’approvisionnement (besoin matières) Contrats fournisseurs, sous-traitants
Plan d’équipement et maintenance Etudes et méthodes : conception détaillée CONTRÖLE DE
PRODUCTION --- - Délais
- Qualité, Productivité, coûts - Consommation matières - Rendement machines - Suivi main d’œuvre - Budgets, écarts
CONTROLE ACHATS --- - Suivi, délais, qualité - Ecarts de prix - Performance
fournisseur - Taux de service /
produit
CONTROLE LI- VRAISON --- - Délais, qualité - Performance trans-
porteur ( coût, qual- ité)
Lancement et suivi des ordres de fabrication
Fabrication et
assemblage Contrôle qualité
Stockage et expédition produits finis Entretien
et maintena nce des machines
Achats, réception et stockage des matières et composants
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Facteurs clés de succès
Trois impératifs à respecter pour éviter les échecs.
1. la prise en compte des particularités de la production ; 2. la prise en compte des impératifs de temps ;
3. le maintien d’une certaine souplesse d’évolution.
Systèmes d’information comptables et financiers
La comptabilité générale est l’exemple le plus ancien et le plus répandu d’un système d’information formalisé et organisé ; les ordinateurs ont permis d’automatiser beaucoup de tâches de la comptabilité et de la gestion financière ; à cet égard, les réalisations sont très va- riées :
Les fonctionnalités
L’articulation possible d’un système comptable d’une entreprise non financière met en évi- dence trois composantes :
1. La comptabilité générale (traitement des transactions comptables) 2. le sous-système de gestion financière ;
3. le sous-système de gestion budgétaire
La comptabilité générale assure l’écriture, la mémorisation des transactions selon des règles bien établies.
Les facteurs clés de succès
Sont celui de la qualité de la communication des logiciels et celui de la sécurité.
En conclusion, on retiendra que les SI comptables et financiers ont atteint leur maturité et les réalisations actuelles apportent des solutions commodes et sûres.
Gestion des ressources humaines
L’automatisation a commencé avec celle de la paie.
Les ressources humaines ont la particularité de ne pas appartenir au capital des entreprises ; elles leur sont liées par des contrats ; il y a donc lieu de gérer ici, des flux de gestion des sala- riés.
Un SI pour la gestion des ressources humaines (GRH) s’articule autour de : o la gestion de l’emploi (besoins, recrutements, embauches,…)
o la gestion de la rémunération (politique de rémunération, contrôle des charges,…)
9 o la gestion de la valorisation des individus (politique de promotion, carrières, etc.)
La GRH repose sur une base de données essentielle : la base de données « personnel » décri- vant chaque salarié (qui peut être selon les cas soit partiellement soit totalement automatisée).
Système d’information d’un tableau de bord opérationnel pour Gestion des res- sources humaines
Les facteurs clés de succès
Au niveau transactionnel, le problème dominant spécifique de la GRH est l’impact relationnel de l’utilisation des TI.
Sont donc importants : o le respect des délais
o le respect des textes législatifs
o le maintien des formes de communication directes
BASES DE DONNEES PERSONNEL - Caractéristiques permanentes,
identification
- Archivage données obligatoires : salaires, cotisations
- Historique emplois, formations…
(cv)
- Evaluation des performances - Types de compétences maîtri-
sées
- Plans de carrière EMBAUCHE
Identification, Qualification initiale
FORMATION Date, Nature, Durée, Evaluation
AFFECTATION
Emploi, niveau, type compétence, date début…
PROMOTION Date, nature
EVALUATION
Période, performances observées
REMUNERATION
Eléments de paie, cotisation
DEPART Date, nature
10 En conclusion, les SI pour la GRH dépendent de la perspective dans laquelle on se place pour aborder le problème de la ressource humaine. Leur succès dépend de la combinaison entre l’automatisation de tâches routinières et la qualité de la relation humaine
4. Exemples de Tableau de bord pour le management de la per- formance.
L’adaptation à des changements de l’environnement a contraint les responsables d’entreprises à réfléchir, non seulement, sur le comment être performant mais aussi sur le comment mesurer cette performance et la maintenir. Ceci les a alors amenés à définir d’autres indicateurs, non financiers, leur permettant d’analyser et d’évaluer la situation de leur entreprise, les performances réalisées et sa capacité à être encore plus performante afin de s’adapter à tout changement de leur environnement économique global.
La définition de ces indicateurs clés de mesure de performance est propre à chaque entreprise, leur élaboration doit être minutieusement étudiée et les dirigeants sont tenus de veiller à leur pérennisation. Ainsi, l’élaboration d’un TB est fonction de la nature de l’activité des priorités stratégiques et des besoins en informations de chaque responsable dans l’entreprise. Ces indicateurs sont ainsi définis en fonction de l’objectif que veut atteindre chaque responsable et qui doit s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise.
a) Dans les activités de services
Objectif stratégique Variable d’action Indicateur de performance
Augmenter le nombre de nos clients stables
Faire preuve de dyna- misme commercial (conquête des clients)
Nombre de nouveaux clients (ou nouveaux clients/ total client)
Nombre de contacts établis avec des prospects
(contact = entretien + remise de do- cumentation)
Nombre de contacts transformés (Nbre nouveaux clients / Nbre de con- tacts établis)
Offrir une prestation de qualité
% de clients « satisfaits » (enquête périodique)
11 ( fidélisation des clients) Nombre de réclamations reçues
des clients.
% de dossiers (ou de prestation) effectués en retard
Accroître la productivité du travail
Améliorer la chaîne de traitement
Temps moyen de traitement d’un dossier.
(ou nbre de dossier traité par un em- ployé)
Améliorer la compé- tence des salariés
Nombre de jours moyen de forma- tion par salarié
Améliorer la qualité du recrutement
Améliorer la procédure d’embauche
Nbre de nouveaux salariés présents après un an / Cohorte de nouveaux re- crutés
Assurer un accompa- gnement réel du nouveau recruté
Nbre heures parrainage par salarié nouveau
b) Dans L’INDUSTRIE
Objectif stratégique Variable d’action Indicateur de performance
Augmenter ses parts de marché
Faire preuve de dyna- misme commercial
Evolution du carnet de com- mande (le plus souvent en quantité)
Assurer une production de qualité
Taux de produits non con- formes
(détectés)
Nombre de réclamations clients (non détecté)
Nbre de jours de formation qua- lité
Fiabiliser ses délais de livraison
Nbre de commandes « à temps » / Nbre de commandes « en retard »
12 Diminuer les coûts
de production
Maîtriser les rende- ments de la main d’œuvre
Production / Nbre de salariés Ou VA produite / Nbre de salariés Réduire les pertes ma-
tières
Consommation réelle/ con- sommation préétablie
Améliorer l’utilisation des capacités disponibles
Temps machine effectif / temps disponible
...
Assurer la paix sociale Motiver le personnel Taux d’absentéisme Taux de participation aux groupes de travail
Garantir la sécurité Nbre accidents avec arrêt / Nbre de salariés
(ou Nbre d’heures travaillées) (ou Nbre d’heures machines)
Enfin, en se référant aux différentes recherches relatives aux indicateurs de mesure de performance, nous pouvons avancer que pour l’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif au niveau des entreprises, les responsables sont tenus :
D’abord, de mettre en place un Système d’informatique et de Communication (SIC) fiable et pertinent. Ce qui permettre de constituer une base de données et d’établir une communication entre toutes les fonctions de l’entreprise et par conséquent de ce SIC, rendues possible principalement par l’avènement des TIC, facilitera également la définition de ces indicateurs de mesure de performance ;
Ensuite, de mettre en œuvre une stratégie de gestion participative permettant l’intéressement de tout le personnel à l’objectif de l’entreprise à savoir mettre en œuvre un TBP. Ceci permettra non seulement de pouvoir de manière permanente en informations appropriées ce SIC mais aussi de s’assurer la collaboration de personnel à la définition d’autres indicateurs de mesure de performance ;
Enfin, de prendre en considération tous les aspects de la gestion de l’entreprise en mettant, l’accent sur les enjeux de la satisfaction clients et par conséquent, sur place du client, qui, aujourd’hui, est déterminante dans la performance et la pérennité de l’entreprise. En effet, la
13 recherche de la satisfaction des clients conditionne la recherche de l’amélioration de la qualité des produits et services offerts, de la qualité du service après-vente, des délais de livraison ainsi que de l’amélioration du délai de traitement des réclamations des clients.
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