Professionnalisation des bénévoles : compétences et référentiels

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Denis Bernardeau, « Professionnalisation des bénévoles : compétences et référentiels », SociologieS [En ligne], Théories et recherches, mis en ligne le 13 mars 2018, consulté le 14 mars 2018. URL : http://journals.openedition.org/sociologies/6758

Résumés :

Professionnalisation des bénévoles : compétences et référentiels

Si beaucoup de travaux montrent que les associations tendent à se professionnaliser, on observe également le développement d’un bénévolat de compétences. Au regard des évolutions actuelles qui remodèlent en profondeur le secteur associatif, on peut dès lors se demander si cette forme de bénévolat plus professionnelle et compétentielle ne tend pas à se substituer à celle traditionnelle et amateur. La multiplication des référentiels et supports listant les compétences qu’acquièrent ou doivent acquérir les bénévoles dans la gestion quotidienne de leurs associations démontre le caractère prégnant de ces transformations.

L’objectif de notre article est de mieux expliciter le processus de professionnalisation des bénévoles sous le prisme des compétences et des référentiels. Il est aussi de questionner, in fine, l’évolution du projet associatif.

Professionalization of the volunteers : competences and frameworks

If a lot of research work show that associations tend to become more professional, a tendency towards volunteer work is noticeable as well. With regard to current evolutions which restructure in depth the associative sector, we can therefore wonder if this more professional and knowledgeable type of volunteer work does not tend to replace the traditional and amateur one. The multiplication of frameworks and media listing competences which acquire or have to acquire the volunteers in the daily management of their associations shows the significant character of these transformations. The objective of our article is to clarify the process of professionalization of the volunteers under the prism of the competences and frameworks. And also to question the evolution of the associative project.

Profesionalización de los voluntarios : competencias y referenciales

Si muchos trabajos muestran que las asociaciones tienden a profesionalizarse, también observamos el desarrollo de un voluntariado de competencias. Respecto a las evoluciones actuales que reforman en profundidad el sector asociativo, podemos desde entonces preguntarnos si esta forma más profesional de voluntariado y con conocimientos no tiende a reemplazar a la tradicional y a la aficionada. La multiplicación de los manuales y medios que enumeran las competencias que adquieren o deben adquirir los voluntarios en la gestión cotidiana de sus asociaciones demuestra el carácter significativo de estas transformaciones. El objetivo de nuestro artículo es de explicar en más detalle el proceso de profesionalización de los voluntarios bajo el prisma de las competencias y de los referenciales. Es también de interrogar la evolución del proyecto asociativo.

Mots-clés : Association - Professionnalisation – Bénévolat de compétences – Référentiels de compétences – Projet associatif

Keywords : Association - Professionalization – Voluntary work of competences - Competency frameworks - Associative Project

Palabras claves : Asociación - Profesionalización - Voluntariado de competencias -

Repositorios de Competencias - Proyecto asociativo

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Un bénévolat sous tension

Des travaux récents (Barthélémy 2000, Bernardeau Moreau 2004, Hoarau et Laville 2008, Simonet 2010) soulignent l’évolution gestionnaire des associations dont les charges administratives et managériales se renforcent au fur et à mesure que les demandes des usagers se font plus exigeantes et les acteurs publics plus discrets. Préconisant de mieux

« tenir compte de la réalité et de la diversité du monde associatif » (2000, p.56), le rapport Derosier

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fait état d’une « technicité croissante des missions confiées aux associations » (Ibid., p.35). Si les recherches montrent que les associations tendent à se professionnaliser

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et à se restructurer en « entreprises associatives » (Marchal 1984, Hély 2009), elles observent également une évolution des formes de bénévolat. Les chercheurs parlent désormais de bénévolat rémunéré

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ou encore de bénévolat de compétences ou professionnel (Ferrand-Bechman 2000, Demoustiers 2002, Bernardeau Moreau et Hély, 2007, Tardif Bourgoin 2014). Au regard des évolutions actuelles qui remodèlent en profondeur le secteur associatif, on peut dès lors se demander si cette forme de bénévolat plus professionnelle et compétentielle ne tend pas à se substituer à celle traditionnelle et amateur. La multiplication des référentiels listant les compétences qu’acquièrent ou doivent acquérir les bénévoles dans la gestion quotidienne de leurs associations (Jouvenot et Parlier 2005, Tardif Bourgoin 2012, Ughetto 2014) démontre le caractère prégnant de ces transformations. Dans le cadre de notre article, quatre référentiels de compétences bénévoles sont présentés et comparés. Selon les structures qui les proposent, leurs appellations diffèrent : livret, outil, portefeuille ou portfolio. Retenant la définition de Jouvenot et Parlier (2005), nous emploierons indistinctement le terme de référentiel pour caractériser ces quatre démarches dans la mesure où chacune constitue un support visant à dresser la liste de l’ensemble des compétences dont peuvent et/ou doivent se prévaloir les

1 Rapport intitulé « Quel avenir pour la fonction de dirigeant d’association ? Diriger une association aujourd’hui : une pratique bénévole ou rémunérée ? ». Rapport remis au Premier ministre par le député Bernard Derosier en octobre 2000 suite aux Assises nationales de la vie associative du 21 février 1999.

2 Par professionnalisation, nous verrons qu’il s’agit notamment d’un processus de rationalisation à l’œuvre dans les associations.

3 Selon la définition donnée en 1993 par le Conseil économique et social, « est bénévole toute personne qui s’engage librement pour mener une action non salariée, en dehors de son temps professionnel et familial ». Si le bénévole se différencie donc du salarié par le fait qu’il agit librement, ne reçoit pas de rémunération (juste des défraiements) et n’a pas, au sens du droit du travail, de lien de subordination à l’égard de l’association (entre le bénévole et son association existe toutefois un « lien de préposition », sorte d’engagement moral qui lie les deux parties et les responsabilise mutuellement, conformément à l’article 1384 du Code civil), notons toutefois que cette absence de rémunération, si elle reste une particularité centrale du bénévolat, doit être relativisée au regard des inflexions juridiques actuelles. En effet, des dispositions récentes autorisent désormais la rémunération des bénévoles sans que cela remette en cause fiscalement la gestion désintéressée de l’association. Par l’instruction de 2006 (instruction fiscale du 15 septembre 1998 reprise en 2006), la rémunération des bénévoles (mais leur nombre reste, il est vrai, très faible au regard des innombrables bénévoles non rémunérés) est maintenant possible jusqu’au 3/4 du smic dans les petites associations. Selon le plafond des recettes (200 000, 500 000, un million d’euros hors subventions publiques), les grandes associations peuvent également rémunérer un à trois dirigeants bénévoles conformément à la loi de finances pour 2002 (loi n° 2001-1275 du 28 décembre 2001). Il existe toutefois des conditions strictes à respecter : La transparence de la gestion doit être totale, avec certification par un commissaire aux comptes. La rémunération des bénévoles doit être dûment votée par l’assemblée délibérante de l’association (avec un montant n’excédant pas trois fois le plafond de la sécurité sociale). Bien que ce point ne soit pas l’objet de notre article, il apparaît bien que la rémunération de bénévoles procède du mouvement d’ensemble accompagnant la professionnalisation de ces derniers et la reconnaissance de leur niveau de compétences.

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bénévoles. Que ce soit le « Passeport bénévole » proposé par France Bénévolat, le

« Portefeuille de compétences » élaboré par le Ministère de la Jeunesse et des Sport et de la Vie associative (MJSVA), le « Carnet de vie du bénévole » du Comité National Olympique Sportif Français (CNOSF) ou encore le « porte-folio » d’Animafac à l’intention des étudiants bénévoles, tous insistent sur la nécessité de traduire en compétences les expériences bénévoles. Ainsi, sous fond de professionnalisation du secteur associatif perméable à une régulation de plus en plus gestionnaire de ses modes de fonctionnement et de ses formes de gouvernance, les expériences bénévoles sont de plus en plus perçues comme des activités nécessitant et générant des compétences certes sociales mais aussi managériales. Si le lien entre bénévolat et compétence semble bien une réalité

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, il suscite aussi des réactions contrastées. Lors de nos interventions régulières dans le monde associatif, nous sommes toujours frappé par la vision ambivalente que portent les bénévoles sur leur avenir. Pour les uns, la professionnalisation des associations constitue une menace sérieuse pour les solidarités et les valeurs communautaires. La difficulté à concilier le projet associatif et les exigences gestionnaires est souvent mise en avant (Tardif Bourgoin, 2012). Pour d’autres, la rationalisation de la gestion désintéressée est nécessaire pour optimiser l’action des bénévoles dont les compétences doivent être davantage recherchées et reconnues. A travers ces deux postures, Hoarau et Laville (2008) perçoivent la mise en tension de deux formes de régulation. A la régulation étatique et tutélaire jusqu’alors dominante s’impose désormais une régulation plus concurrentielle autorisant les entreprises marchandes à pénétrer un secteur jusque-là réservé aux associations. Cette mise en concurrence de l’offre sociale oblige les bénévoles (notamment les dirigeants) à réagir en renforçant leurs niveaux de compétences.

L’objet de notre article est de mieux expliciter le processus de professionnalisation des bénévoles sous le prisme des compétences et des référentiels. Il est de montrer dans quelle mesure un bénévolat de compétence tend à se substituer au bénévolat amateur. Pour traiter notre sujet, nous avons décomposé notre article en deux parties. Dans une première partie, nous nous attacherons à mieux définir le processus de professionnalisation à l’œuvre et à en expliciter les caractéristiques dans les organisations associatives. Nous montrerons comment ces dernières sont soumises à des tensions générées par un contexte général de rationalisation gestionnaire, de baisse des aides publiques et de mise en concurrence des structures associatives et commerciales (I). Dans un seconde partie, nous nous attacherons à mieux cerner les compétences qu’acquièrent ou doivent acquérir les bénévoles. Après avoir défini la notion de compétences et souligner l’accroissement de ces dernières dans le champ du bénévolat, nous montrerons que les référentiels de compétences (dont nous donnerons une définition plus précise) constituent tout autant des supports de valorisation

4 Notons que ce lien entre bénévolat et compétences est également constaté en particulier chez les jeunes et les étudiants. Si, selon France Bénévolat (2013), la part des 15/35 ans parmi les bénévoles a cru de 32% entre 2010 et 2013, la raison de cet intérêt des jeunes générations pour la cause associative n’est pas à rechercher uniquement dans leur volonté de défendre un modèle de société. Une autre explication est à situer dans des préoccupations plus utilitaristes, le secteur associatif étant considéré comme pourvoyeur d’expériences et de compétences utiles pour les carrières futures (le référentiel proposé par Animafac va d’ailleurs dans ce sens).

Habités par des idéaux sociétaux, on ne peut nier que ces jeunes développent aussi ce que Simonet dénomme des stratégies de « préprofessionnalisation » (2010, p.44). Dans sa thèse, Khasanzyanova (2015) décrit très bien comment les étudiants, à travers leur engagement associatif, recherchent une valorisation de leurs compétences en lien avec leurs projets professionnels. Aujourd’hui, ce sont ainsi 40% des étudiants bénévoles qui déclarent utiliser leurs expériences acquises dans les associations pour leurs études (Bazin et al. 2012). Près de la moitié d’entre eux déclare même mettre en avant leurs expériences bénévoles dans le curriculum vitae. Lieu d’idéalisation de la société, l’association est aussi vécue comme un tremplin, un moyen d’insertion, de valorisation des savoirs et savoir-faire et d’accroissement de l’employabilité (Demoustier, Ibid., p.105).

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que des injonctions à se former, suscitant chez les bénévoles des réactions contrastées (II).

Nous conclurons notre article en questionnant la lisibilité du projet associatif et la difficulté pour les dirigeants bénévoles à concilier les intérêts économiques et les valeurs portées collectivement.

Méthodologie

Pour rédiger cet article, nous nous sommes appuyés sur 17 entretiens (voir en annexe) menés entre 2014 et 2017 auprès de bénévoles d’associations culturelles, sportives, périscolaires et d’éducation populaire. Ces entretiens ont été réalisés à l’occasion de journées d’étude et de réflexion sur le bénévolat organisées par les villes (journées auxquelles nous avons participé en tant que conférencier invité). Les entretiens formels (sur rendez-vous avec guide d’entretien) ont duré entre trente et quarante-cinq minutes. A ces entretiens approfondis se sont ajoutés des entretiens plus informels représentant des échanges plus courts (environ quinze minutes) que nous avons eus « à chaud » avec les interviewés durant ces journées d’étude. Notre intention était d’interroger les bénévoles sur le regard qu’ils portent sur l’évolution de leur association, sur les modes de fonctionnement et de gouvernance, sur les besoins de compétences et sur l’adéquation au projet associatif.

Les bénévoles interrogés sont issus d’associations diverses représentant le CEMEA

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, l’UCPA

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, la FSGT

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, la FSCF

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, des clubs équestres, de tennis et de handball, une maison de quartier, un centre social, un centre de formation pour adulte et une association de soutien scolaire. Les villes se situent en Ile de France (Combs La Ville, Melun, Vitry sur Seine, Ivry sur Seine, Créteil, Vaires Torcy, Chelles et le Kremlin-Bicêtre) et en province (Le Havre et Fort-Mardick). Par ailleurs, nous avons réalisé une analyse comparative de quatre référentiels de compétences produits par des institutions publiques et associatives et visant à dresser la liste des différentes compétences dont peuvent se prévaloir les bénévoles concernés. Si d’autres référentiels ont été identifiés à l’occasion de nos recherches, le choix de ces quatre référentiels exposés ici a été guidé par la volonté de ne garder que ceux ayant un contenu suffisamment approfondi et susceptible de concerner un nombre représentatif d’associations existant sur le territoire national.

1. Le processus de rationalisation des organisations associatives sous fond d’autonomisation et de concurrence

Si le dynamisme des associations est régulièrement attesté par les enquêtes

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, la professionnalisation de leur mode de fonctionnement est de plus en plus constatée. Donner

5 Centres d’Entraînement aux Méthodes d’Education Active.

6 Union Nationale des Centres Sportifs de Plein Air.

7 Fédération Sportive et Gymnique du Travail.

8 Fédération Sportive et Culturel de France.

9 Sur une période s’étalant de 1999 à 2005, l’enquête du CNRS/Matisse constate une augmentation annuelle moyenne du nombre d’associations de 4,2% tous secteurs confondus (+8% dans l’humanitaire, +5,9% dans le sport, +5,7% dans le social et +5% dans la culture). On compte par ailleurs 12 à 14 millions de bénévoles.

D’après Prouteau (2010), la part de ceux déclarant avoir une activité bénévole régulière passe entre 2002 et 2010 de 28% à 32% de la population (en comparaison, le taux de croissance de la population sur cette même période est de 0,6%). Selon France Bénévolat (enquête 2013), l’augmentation des bénévoles s’accélèrerait même pour atteindre une croissance de 14% entre 2010 et 2013. On évalue par ailleurs à 1 900 000 le nombre de salariés en 2005 (1,2 million de salariés en équivalent temps plein). Ce nombre est en augmentation régulière de 2,5% par an tous secteurs confondus (CNRS/Matisse). Depuis les années 2000, les associations sont même, selon Laville et Sainsaulieu (2013, p.9), plus créatrices d’emplois que les entreprises du secteur privé.

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une définition au processus de professionnalisation à l’œuvre n’est pas chose aisée, le sens commun et générique tendant à gommer la diversité des phénomènes qu’elle revêt (Boussard, 2014, p.73). Les auteurs ayant tenté de conceptualiser ce terme

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sont nombreux et les manières de le définir multiples selon qu’ils l’abordent par les professions (Chapoulie 1973, Dubar et al., 2011), par les groupements professionnels (Offerlé 1998, Paradeise et Lichtenberger 2001) ou par les processus de structuration et de salarisation (Guillaume 1996, Ughetto et Combes 2010). Boussard (Op. Cit.) distingue deux catégories de professionnalisation : La catégorie politique est le fait de groupes d’intérêts et/ou d’institutions publiques cherchant à créer ou renforcer la légitimité professionnelle d’une activité. Cela passe notamment par le contrôle des modalités d’accès et d’évolution interne de la profession. La professionnalisation de type gestionnaire relève davantage d’une volonté de contrôler depuis l’extérieur l’organisation du travail par le biais d’instrument de maîtrise, de performance et de rationalité (Ibid., p.82). Cela implique une division optimale du travail et la mise en adéquation des compétences des travailleurs avec les exigences du marché. Appliquée au monde associatif, cette professionnalisation se caractérise par un rapprochement marqué entre l’activité non rémunérée et le travail salarial, ce rapprochement pouvant être perçu comme une forme d’injonction à la mise au travail des bénévoles (Simonet, 2010). Comme l’écrit Boussard, « formations, guide de bonnes pratiques, standardisation, mesures et indicateurs de performance sont utilisés par les dirigeants associatifs pour obtenir du travail « sérieux », « efficace », « de qualité », en bref digne de celui qu’auraient effectué des professionnels » (Ibid, p.83). Cette articulation entre travail et bénévolat est également analysée par des auteurs comme Hély (2009) et Simonet (Op. Cit.) pour qui le processus de professionnalisation renvoie à la fois à une rationalisation et une qualification des activités pratiques et gestionnaires, et à une croissance des moyens financiers des associations (Lochard, Trenta et Vézinat, 2011). Pour Ughetto et Combes (2010), ce phénomène, s’il évoque l’entreprise et le salariat, soumet les bénévoles à des obligations de productivité sur un marché de plus en plus concurrencé par les entreprises. Il désigne « soit l’importation de méthodes se voulant professionnelles par opposition à un amateurisme associé aux bénévoles, soit l’embauche de spécialistes ou de professionnels dûment formés aux techniques utiles dans les « fonctions » de l’entreprise comme le marketing, la communication, les ressources humaines » (Ibid., p.3). La professionnalisation des associations conduit, explique Ion (2001, p.241), à formaliser les structures et à rationaliser leur fonctionnement. Si nous retenons le sens wébérien de la

« rationalité instrumentale » qui consiste à lire l’évolution des organisations comme un ajustement des moyens aux fins, nous pouvons qualifier la professionnalisation des associations comme un processus de « rationalisation des différentes dimensions de l’organisation » (Le Roux, 2006, p.129) conduisant notamment à un renforcement des compétences et des contenus de formation (Bertrand et al., 1993, Stroobants 2007, Wittorski, 2009). Ce processus de rationalisation, s’il travaille en profondeur le monde associatif, n’est toutefois pas nouveau ni propre à ce champ. Pour en comprendre toute la portée, il doit être resitué dans un espace beaucoup plus large englobant l’ensemble de la société et des institutions publiques. Identifiant des modèles successifs d’organisations publiques

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, Bezes perçoit dans la « nouvelle gestion publique »

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qui s’affirme depuis une

10 Voir à ce propos le très intéressant numéro 11 de la revue TEF (Travail emploi formation) de l’Institut de sociologie consacré aux professionnalisations contemporaines et paru en 2014 sous la direction de Pierre Artois.

11 Si la décentralisation initiée dans les années 70-80 a concerné progressivement la plupart des grands systèmes politico-administratifs, elle s’est effectuée parallèlement à un renforcement des institutions bureaucratiques visant à limiter la fragmentation des pouvoirs (Bezes, 2007, p.17). Depuis les années 90, la nouvelle gestion publique incarne de « nouvelles manières de penser l’organisation administrative (Ibid., p.18).

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vingtaine d’années, la volonté d’un recours systématique aux mécanismes du marché alliant concurrence entre acteurs publics et acteurs privés, obligations de résultats, individualisation et empowerment des groupes d’intérêts et d’usagers (2007, p.19). A travers « la mise en place d’une gestion par les résultats fondés sur la réalisation d’objectifs et la mesure et l’évaluation des performances dans le cadre de programmes de contractualisation » (Ibid.), c’est l’ensemble des relations entre les acteurs publics (étatiques et territoriaux) et privés (associatifs et entrepreneuriaux) qui s’en trouve durablement bouleversé. La professionnalisation des associations et des bénévoles est une conséquence directe de ces changements profonds.

Pour rendre compte du processus de professionnalisation dans les organisations associatives, nous pouvons nous appuyer sur les travaux de Wittorski (2007) et notamment sur son cadre de référence distinguant trois niveaux de professionnalisation : la structure, l’activité et l’individu. Au niveau structurel, on observe que les associations tendent à accroître leur autonomie financière pour faire face aux baisses de subventions et atténuer leur dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics. Selon Ruchaud et Bardout (2011), on est ainsi passé d’une répartition des recettes entre secteur public et secteur privé de respectivement 63% et 37% en 2002 à 51% et 49% en 2007. La répartition des recettes entre secteur public et secteur privé dans le champ humanitaire est en 2007 de 41% et 59%, dans le champ de l’éducation et de la formation de 48% et 52%, dans celui de la culture de 47% et 53%. Dans le champ sportif, le rapport est même de 33% et 67%

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. D’après l’enquête CNRS/Matisse (2005/2006), la part des recettes associatives émanant du secteur privé a augmenté entre 1999 et 2005 2,5 fois plus vite que la part publique. Selon Tchernonog (2013, p.10), les recettes liées aux ventes de prestations ont augmenté de 6,3%

entre 2005 et 2011. Cette augmentation des recettes provenant du secteur privé est corrélative à une baisse régulière des subventions publiques étatiques et territoriales. Si d’après Tchernonog (2001

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), la part des financements publics est passée de 44% en 1990 à près de 54% en 1999, il apparaît qu’entre 1999 à 2005, selon l’enquête CNRS/Matisse déjà citée, les subventions d’Etat ont en revanche baissé de 5%. De 2005 à 2011, la part des subventions municipales dans les budgets des associations a elle-aussi chuté de 14% à 11,5%

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(Tchernonog, 2013). Notons que cette baisse des subventions publiques tend à être compensée par une augmentation très significative des commandes publiques (contrats de partenariat, de prestations, marchés publics). Selon l’auteure précédemment citée, les procédures d’appels d’offre sur commandes publiques auraient ainsi augmenté entre 2005 et 2011 de 73%. En 2005, seules 7% des associations répondaient à des appels d’offres, en 2011, elles seraient 23% (Ibid.).

12 L’idée principale de la nouvelle gestion publique ou « new public management » (NPM), note Van Haeperen, est de substituer à « la rigidité d’une administration bureaucratique centralisée » (2012, p.85), un système d’organisation inspiré du secteur privé et reposant sur le principe des trois E : « Économie, Efficacité, Efficience » identifiés par Amar et Berthier (2007). Ces principes organisent une rationalisation des modes de fonctionnement et une mise en concurrence des structures publiques et privées dans une perspective d’optimisation du service public.

13 Voir le Bulletin de statistiques et d’études du Ministère de la santé, de la jeunesse et des sports, n°7-04, publié en novembre (page 5 notamment). Notons que si ce sont les associations sportives qui comptent la plus grosse proportion de recettes issues du secteur privé, c’est parce qu’elles peuvent plus facilement que les autres bénéficier d’une forme de spectacularisation de leurs pratiques, les recettes provenant notamment des cotisations mais aussi des buvettes, des ventes de produits dérivés, des activités évènementielles et de diverses actions de sponsoring.

14 Tchernonog V., 2001, « Ressources, financements publics et logiques d’action des associations », communication au Colloque de l’ADDES.

15 Cette baisse des aides publiques s’inscrit dans une période de réduction drastique des dépenses publiques et de suppression de la Taxe professionnelle par la loi de finances de 2010.

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Ce renforcement très significatif des procédures d’appel d’offre traduit en réalité une mise en concurrence des associations avec des entreprises qui, en investissant le domaine du social, viennent le « monétariser » (Ferrand-Bechmann, 2014, p.116). Il favorise l’émergence d’une forme particulière d’association : l’ « entreprise associative »

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caractérisée par une part croissante de salariés et de bénévoles à qui l’on confie le soin de négocier les contrats et d’accroître les recettes provenant de la vente de prestations, services et produits dérivés. Dans ce contexte de rationalité instrumentale et de surenchère gestionnaire, Laville et Sainsaulieu (2013) perçoivent l’affirmation d’une régulation concurrentielle qui oblige les associations à faire désormais jeu égal avec les entreprises sur le marché de l’offre et de la demande. L’UCPA est, à ce titre, un très bon exemple de cette mise en concurrence. Association de loisirs sportifs créée en 1965 par Maurice Herzog, elle gère aujourd’hui environ 140 sites et emploie 4000 salariés pour un chiffre d’affaires estimé à 150 millions d’euros. Bien qu’associative par essence, l’organisation est entrée dans un processus de réformes profondes qui s’est traduit par une partition très récente entre l’association historique et une entité nouvelle adoptant un statut commercial pour ses activités lucratives. Si « l’UCPA association » incarne les valeurs traditionnelles de ses origines, « l’UCPA sport access » prend la forme d’une société par actions simplifiées (SAS) où l’UCPA association reste toutefois l’actionnaire unique. Ce choix, quelque peu forcé en réalité, est justifié pour permettre à l’UCPA de poursuivre légalement ses activités dans le marché très concurrentiel de la délégation de service public (DSP) face à des entreprises comme VERT MARINE ou Espace RECREA. Chaque site, géré par l’UCPA en tant que délégataire, se voit ainsi constitué sous la forme d’une entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL). Chacune de ces EURL est une filiale de la SAS de « l’UCPA Sport access » qui la contrôle et nomme ses dirigeants. Ce basculement dans l’ère commerciale revêt un caractère très symbolique qui perturbe ses membres conscients de vivre une époque nouvelle. « Le positionnement sur le marché, écrit Sousi, confronte désormais l’association à la concurrence, celle des autres entreprises associatives également présentes sur le marché, mais aussi celle des entreprises du secteur traditionnel ou dit marchand » (2005, p.79). Dans cette « culture du contrat » (Laville et Sainsaulieu, 2013, p.165) égalisant les règles du jeu entre secteurs public et privé, les entreprises investissent l’univers du social et imposent par la même aux associations une reconfiguration de leur manière de fonctionner. La confrontation des logiques jusque-là clairement différenciées, écrivent ces auteurs, « crée de part et d’autres des relations nouvelles obligées » (Ibid, p.163)

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.

Questionnés sur les évolutions professionnelles de leurs associations, les bénévoles affichent des perceptions duales (Abrioux, 2010, p.187). Les pessimistes voient dans la professionnalisation de leurs associations la fin du bénévolat tandis que les pragmatiques y trouvent l’occasion d’une refonte du management associatif

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. Pour la plupart de ceux que nous avons interrogés, trois thèmes principaux caractérisent la professionnalisation de leur

16 Le concept d’ « entreprise associative », défini notamment par Alix et Castro (1990) et Marchal (1984),

« fait référence au passage de l’association déclarée dont les règles sont définies par la loi de 1901 et composée de bénévoles à l’association employeur d’au moins un salarié » (Hély, 2009, p.99). Notons que Laville et Sainsaulieu (1997) préfèrent de leur côté parler d’association possédant une logique d’entreprise partant du principe que ce qui différencie fondamentalement l’association de l’entreprise est l’absence d’anticipation de rentabilité.

17 Ce qui conduit d’ailleurs à accentuer la fracture entre les associations capables de relever le défi de la production des services et celles plus confidentielles et philanthropiques dont le désarroi grandissant est perceptible. Notons que 22% des associations gèrent un budget inférieur à 1000 euros par an contre 2%

seulement dont le budget dépasse les 500 000 euros (Tchernonog, 2013).

18 Voir à ce sujet l’article de Chanut-Guieu sur les bénévoles de l’UNAF publié en 2009.

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association : la dimension gestionnaire, la division du travail et la remise en cause du projet associatif au profit de la recherche d’efficience et de compétences.

Dans un contexte général de retrait de l’acteur public, la dimension gestionnaire apparaît inévitable. Elle se caractérise par une montée générale des compétences et une injonction à l’efficacité et à la rationalisation fonctionnelles :

La professionnalisation conduit à un « accroissement de l’efficacité » (entretien n°6) et à une « montée en compétences des dirigeants bénévoles » (entretien n°9)

« C’est inévitable, aujourd’hui, on ne gère plus un club comme une famille, désormais on rationalise » (entretien n°10).

« On n’est plus le papa gâteau du coin qui fait jouer les enfants, on devient aussi des gestionnaires » (entretien n°13).

« Petit à petit, le dirigeant emprunte les voies de la gestion d’entreprise pour faire face à tous ces besoins (…) ce qui entraîne une professionnalisation des rapports à tous les niveaux » (entretien n°5).

« L’organisation associative devient une société de service pour ses affiliés (où il y a) nécessité de rentabiliser l’activité » (entretien n°1).

L’orientation gestionnaire a pour effet d’accroître la division du travail en (re)positionnant chaque acteur sur le poste correspondant le mieux à ses compétences et niveaux de responsabilité. Cette « mise en marché » du monde associatif transforme l’activité du bénévole en un métier (Ferrand-Bechmann, 2014) de plus en plus exigeant :

« La professionnalisation des bénévoles est une division croissante du travail avec des gens qui sont de plus en plus spécialisés et compétents dans des postes de responsabilité » (entretien n°1).

« La professionnalisation divise le travail à la Taylor avec des gens de plus en plus spécialisés dans des créneaux d’emplois » (entretien n°3).

« C’est un vrai métier qu’il faut faire, il faut s’engager » (entretien n°15).

« Le monde associatif vit en fait une époque de profonde réflexion sur la mise en marché de ses activités » (entretien n°16).

L’un des conséquences fortes de la professionnalisation semble être une remise en question du projet associatif (Laville et Sainsaulieu, 2013). Celui-ci, explique Dubost, est la « carte d’identité de l’association » déclinant « les valeurs fondamentales et fondatrices de cette dernière » (2010, p.295). Il permet de clarifier les rôles et les missions de ceux qui le portent et de rendre lisibles leurs actions et revendications. Nos interlocuteurs soulignent que l’entrée du bénévole dans l’association se fait de moins en moins sur la base de son adhésion au projet. La capacité à apporter les compétences nécessaires au fonctionnement de l’organisation semble être davantage privilégiée. Cette évolution du projet associatif vers davantage d’efficacité et de rationalisation gestionnaire entraîne un renforcement du profil des dirigeants bénévoles plus expérimentés et compétents qu’auparavant :

« On passe d’une entrée par le projet et le parcours militant à une entrée par les

compétences. A tout moment, c’est à nous de faire nos preuves et d’être toujours

efficaces » (entretien n°7).

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Même si le bénévole reste « le gardien du temple » (entretien n°2), « faut reconnaître qu’on privilégie plus l’expérience associative que l’adhésion au projet » (entretien n°17).

« Le moindre attachement à l’association, c’est le côté obscur de la professionnalisation » (entretien n°4).

« Avec la professionnalisation en cours, c’est un projet différent […], c’est pas les mêmes catégories socioprofessionnelles, ni les mêmes compétences demandées » (entretien n°1).

« C’est clair qu’aujourd’hui, on est moins tourné vers le projet associatif, on privilégie le projet professionnel et l’efficacité » (entretien n°6).

« Le projet associatif altruiste, désintéressé répondant à une demande sociale bien identifiée, ne suffit plus, note Halba. Les associations doivent faire la preuve qu’elles sont de bons gestionnaires et doivent rendre des comptes à leurs financeurs » (2006, p.53). Si le projet collectif reste l’élément fédérateur qui fonde et soude les associations, l’évolution gestionnaire de ces dernières pose la question de leur capacité à concilier rationalisation et adéquation aux valeurs fondatrices porteuses de sens. Pour Hoarau et Laville, le risque de provoquer « une rupture d’équilibre entre la recherche de valeur économique, et le respect du projet associatif et des valeurs éthiques qui lui sont attachées » (2011, p.255), est réel.

Sur le long terme, l’écart entre le projet originel et la réalité économique peut devenir insurmontable si l’utilité du bénévole se mesure davantage à ses compétences qu’à son engagement social.

Le retrait des pouvoirs publics soumis à des restrictions budgétaires importantes, les demandes plus exigeante des usagers allant aux plus offrants, l’augmentation très importante des procédures contractuelles par appel d’offre émanant des collectivités territoriales impactent les politiques associatives. Cette évolution de la répartition des recettes publiques et privées est, de notre point de vue, très significative de l’engagement, à des degrés divers selon la nature de leur projet et de leur positionnement sectoriel, des organisations associatives dans un processus de professionnalisation dont elles ne sont pas toutes capables d’en évaluer l’ampleur. Comme le précise Chanut-Guieu, l’obligation de résultats est aujourd’hui de mise, concourant notamment à la professionnalisation des associations mais aussi de ceux qui les dirigent (2009, p.15). Chez les bénévoles, précise Tardif Bourgoin, cela « s’inscrit dans une logique de compétences et de qualifications » (2014, p.43) qui contribue à relativiser leur image jugée trop souvent à tort de dilettante (Ferrand-Bechmann, Ibid., p.76).

2. Typologie des compétences bénévoles et des référentiels

Si Marchal envisageait déjà la professionnalisation des bénévoles dans les années 80, d’autres auteurs comme Ferrand-Bechmann (2000), Demoustier (2002), Bernardeau Moreau (2004), Havard-Duclos et Nicourd (2007) ou encore Chanut-Guieu (2009) analysent ce phénomène depuis une quinzaine d’années. Pour Ferrand-Bechmann, la professionnalisation des bénévoles « renvoie à une élévation et une spécialisation des compétences » (2004, p.153)

¹⁹

. Ces compétences, explique De Montmolin (1986), sont un

19 Notons qu’à la professionnalisation des bénévoles par l’acquisition de compétences s’ajoute un autre phénomène : le « bénévolat de compétences » (appelé aussi « bénévolat d’entreprise »). Ce bénévolat s’exprime par un maillage plus important entre vie professionnelle et vie associative, les compétences acquises dans le domaine professionnel étant mises au service de la cause associative. Ce type de bénévolat, observe Bory (2013, p.53) s’est lui-aussi fortement développé depuis les années 90.

10

ensemble stabilisé de savoir et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de type de raisonnements pouvant être mis en œuvre sans apprentissage nouveau. Elles induisent des attitudes sociales qui mobilisent une « intelligence pratique » (Zarifian, 1999, p.75) au sens où elles sont définitivement acquises et immédiatement mobilisables dans l’action (Montrache, 2007). Dans le bénévolat, les enquêtes nationales soulignent l’importance croissante des compétences. 72% des dirigeants déclarent ainsi avoir besoin pour leur association de compétences notamment managériales (Havard-Duclos et Nicourd, 2007). Cette recherche de compétences est générale et concerne les associations tous secteurs confondus. Selon Bazin et al. (2011), elles sont près de 80% à souhaiter renouveler ou renforcer leurs équipes dirigeantes à travers l’apport de compétences, la formation initiale ou interne étant majoritairement perçue comme un moyen indispensable pour accéder aux responsabilités. L’étude de Malet (2007) montre que les domaines de compétences où les associations rencontrent le plus de difficultés à recruter des bénévoles sont le montage de projets avec recherche de financement correspondant, la gestion et la comptabilité. La capacité à mettre en place un plan de communication est aussi très fréquemment citée. L’enquête de Bazin et al précédemment citée souligne la même tendance. Dans les types de compétences que les dirigeants bénévoles déclarent vouloir acquérir, le montage de projet avec financement arrive en tête (35%). Viennent ensuite le besoin de mieux connaître les lois et règlements (32%), la capacité à diriger, organiser et déléguer (27%), l’organisation des évènements et leur communication (26%), la gestion financière et comptable (22%).

Les référentiels de compétences bénévoles, en tant que supports listant les compétences attendues (Jouvenot et Parlier, 2005), participent de cette logique de professionnalisation.

Parfois comparés à des outils de gestion répondant à des normes managériales (Hely, 2012, p.49) ou à des artéfacts (Ughetto, 2014) définissant davantage le travail prescrit que celui réellement effectué (Prouteau, 2003, p.201), ces référentiels peuvent servir à évaluer les acquis individuels, à spécifier les capacités requises pour exercer des fonctions particulières (Stroobants, 1998, p.14) ou à reconnaître le travail réalisé et les compétences réellement mobilisées (Zarifian, 2001). Pour Masson et Parlier (2004), ils peuvent avoir pour objectif l’évaluation des compétences et leur développement. Pour Lorino (2005), ils peuvent être un véritable outil de management du changement. Ils sont, écrit Marcq (2008, p.134) l’ensemble des compétences auxquelles se rapporte une personne pour évaluer une autre personne ou s’évaluer elle-même. Citant des auteurs comme Dietrich (1999), Brochier (2002) et Parlier et Masson (2004), Jarnias et Oiry (2013, p.12) expliquent que les référentiels de compétences sont un point de passage obligé dans toute démarche compétences. Plus ou moins développés, élaborés, formalisés, validés (Marcq, Ibid.), les référentiels présentent toutefois une extrême diversité (certains, notent Oiry et Sulzer énumèrent des activités, d’autres des critères de performance). Pour rendre compte de la nature des compétences retenues, nous pouvons nous référer aux typologies proposées en sciences sociales. Des différentes typologies construites par les auteurs (Iribane 1989

²⁰

, Stroobants 1998

²¹

, Stasz et Brewer 1998

²²

), Morlaix (2015) précise que la plupart

20 Cet auteur en distingue trois : Les compétences d’imitation consistent à reproduire des actions à l’identique sans en comprendre nécessairement tout le sens. Les compétences de transposition permettent, à partir d’une situation donnée, de faire face à des situations imprévues mais proches par analogie. Enfin, les compétences d’innovation permettent de faire face à un problème nouveau, avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en recomposant à partir d’elles les éléments nécessaires à la solution.

21 Pour Stroobant, les compétences se déclinent en compétences cognitives et en compétences sociales (Ibid., p.14).

22 Pour Stasz et Brewer, les compétences sont cognitives (savoirs), génériques (capacité à résoudre les problèmes), techniques (liées spécifiquement à l’emploi) et liées à l’attitude (motivation, dispositions).

11

identifient trois types de compétences : les compétences cognitives (ces savoirs permettent la compréhension des situations et les moyens de résoudre les problèmes qu’elles posent), les compétences techniques (savoir-faire) considérées comme des « habiletés nécessaires à la réalisation d’une tâche » (Sellenet, 2009, p.109) et les compétences comportementales (savoir être) qui sont aussi des compétences sociales (les auteurs anglo-saxons tels Heckman et Kautz (2012) parlent de soft skills) car elles renvoient bien souvent aux attitudes attendues dans l’organisation (Morlaix, Ibid., p.184).

Le tableau en annexe compare de manière synthétique, selon la typologie des compétences exposée ci-dessus, quatre référentiels visant à capitaliser et valoriser les compétences acquises par les bénévoles. Le « carnet de vie » du CNOSF lancé en 2004 est un outil électronique destiné à la valorisation des acquis de l’expérience (VAE). Il permet de collecter les expériences associatives du bénévole et d’en capitaliser les acquis

²³

. Le

« passeport bénévole » imaginé par France bénévolat en 2009 est un livret personnel de reconnaissance de l’expérience bénévole

²⁴

. Il permet à tout bénévole qui le souhaite de créer une passerelle entre son expérience associative et son parcours professionnel, et de valoriser les compétences qu’il a acquises en association (notamment par la VAE). Le

« portefeuille de compétences » proposé par le MJSVA en 2011 est un outil pour aider les bénévoles à présenter leurs compétences à travers leurs expériences bénévoles qu’un acteur extérieur peut identifier et reconnaître comme des qualifications

²⁵

. Notons que le ministère délivre également le Certificat de Formation à la Gestion des Associations (CFGA) qui n’est ni un diplôme, ni un titre mais un certificat de compétences. Enfin le « porte-folio de compétences » conçu par Animafac en 2011 permet d’identifier les compétences acquises par les jeunes durant leurs expériences associatives et donne des pistes pour savoir comment les valoriser dans le CV

²⁶

. L’engagement associatif est envisagé comme un temps de formation complémentaire à celui des études. Notre analyse comparative (le tableau détaillé est fourni en annexe) montre que les compétences cognitives portent essentiellement sur le management général de l’organisation, les objectifs et les stratégies de l’organisation, la gestion des projets et la capacité à les adapter à l’environnement. Les compétences techniques sont davantage associées aux problématiques de gestion des ressources humaines (travailler en équipe, animer et fédérer les personnes, piloter les projets et les réunions). Enfin, les compétences sociales font plutôt référence à la gestion des conflits, à la fabrication des consensus et aux aptitudes à l’innovation et à la créativité.

Types de compétences bénévoles figurant dans les référentiels Types de

compétences

Principales compétences

attendues

Exemples

Compétences cognitives

Diriger Définir

- Diriger une équipe

- Définir les objectifs et les stratégies - Définir le projet, le gérer et l’évaluer - Établir un plan de communication Compétences

techniques

Organiser Décider

- Analyser les besoins en RH

- Animer des équipes et les faire collaborer - Prendre des décisions et les faire appliquer - Organiser, planifier et mettre en place

23 Ce référentiel est consultable sur le site http://franceolympique.com/benevoles/CVB.

24 https://www.francebenevolat.org/actions-et-programmes/valorisation-de-l-experience-benevole.

25 http://www.associations.gouv.fr/le-portefeuille-de-competences.html.

26 https://www.animafac.net/actualites/savoir-valoriser-ses-competences-associatives.

12

Compétences

sociales

Négocier Innover

- Gérer les situations conflictuelles et les anticiper - Faire preuve de diplomatie

- Fabriquer du consensus et des solutions équilibrées - Etre innovant et créatif

Nous avons interrogé les bénévoles sur les compétences et les référentiels. Leurs postures apparaissent là aussi contrastées. De nombreux bénévoles se montrent très critiques. Ils se disent confrontés à des difficultés d’adaptation et ressentent une baisse de motivation.

Comme le souligne Ion (2005, p. 131 et suivantes), cette demande accrue de compétences a des conséquences dommageables pour l’association car elle tend à retrancher à des tâches subalternes d’exécution les bénévoles les moins qualifiés. Pour Demoustier (2002, p.108), la valorisation des compétences gestionnaires, comptables et administratives conduit à ne sélectionner que les bénévoles les plus expérimentés et intégrés dans les circuits économiques et administratifs et à exclure les autres. La professionnalisation, écrit Chauvière (2006 cité par Tardif Bourgoin, 2014, p.18), est un processus de

« différenciation qualitative » dont les effets ne sont pas nécessairement positifs pour tous.

Cette relégation au second plan contribue, de notre point de vue, à alimenter le discours sur la crise du bénévolat (Abrioux, 2010, p.40).

« Le bénévolat ne suffit plus, il faut avoir aussi des compétences. Ceux qui n’en ont pas sont mis de côté » (entretien n°11).

« La bonne volonté ne suffit plus. On nous demande de nous former pour ceci ou pour cela. La vérité, c’est qu’on se sent de moins en moins utile » (entretien n°13).

A l’opposé, nous trouvons des bénévoles plus favorables à l’idée de compétences. Certains tentent même de les valoriser par les procédures de VAE et de VAPP

²⁷

.

« Mes expériences bénévoles m’ont apporté de vraies compétences notamment relationnelles au niveau du travail d’équipe, la négociation client, diffuser, transmettre de l’information » (entretien n°6, ancien bénévole ayant suivi une VAE).

« Le niveau de technicité et de compétences des dirigeants bénévoles s’élève et c’est une bonne chose. Les exigences sont plus fortes, on doit agir en conséquence et se mettre au niveau » (entretien n°12).

« Avec la professionnalisation, on va vers plus de compétences, c’est un métier » (entretien n°16).

Si tous nos interviewés reconnaissent devoir faire face à des exigences accrues, il est intéressant toutefois de noter que la plupart ne connaissent pas les référentiels de compétences. S’ils en ont entendu parler, ils n’en maîtrisent pas pour autant les contenus.

Certes les référentiels se multiplient mais ils restent, dans le champ associatif, encore confidentiels.

Conclusion : Le projet associatif en question

Les enquêtes et rapports précédemment cités montrent qu’entre bénévolat et compétence, la banalisation du lien semble en cours. Face à la complexification des tâches administratives et de gestion, face à la technicisation des tâches d’animation et

27 La VAPP (validation d’acquis professionnels et personnels) initiée dès 1985 et la VAE (validation des acquis de l’expérience) organisée par le décret de 2002 sont deux dispositifs qui visent à transformer en certifications et en diplômes les expériences accumulées durant l’activité bénévole.

13

d’accompagnement, « les associations recherchent une approche « professionnelle » du bénévolat » (Demoustiers, 2002, p.106). Désormais, les bénévoles ne sont plus de simples amateurs dévoués et passionnés, ils sont aussi, comme le rappelle Ferrand-Bechmann,

« des gens de métiers » (2000, p.2) qui doivent « faire de l’accueil des compétences une politique » (Brodiez, 2006, p.297)

²⁸

. L’acquisition de compétences liées aux exigences gestionnaires contribue ainsi fortement à renforcer la professionnalité d’un « bénévolat qualifié » (Barthélémy, 2000, p.170) et de plus en plus « sollicité et avisé » (Chanut-Guieu, 2009, p.16). Inéluctablement, note Tardif Bourgoin, les besoins des associations en compétences pointues amènent un bénévolat plus professionnel (2014, p.36).

Dans le cadre de notre article, les référentiels de compétences bénévoles sont autant de tentatives illustrant ce processus de professionnalisation en marche. S’ils sont utiles pour rendre compte de l’évolution du « travail » associatif, ils sont aussi des « systèmes de repérage des exigences » (Franchet, 2005) qui s’imposent désormais aux bénévoles. Certes, ils permettent de capitaliser et valoriser les compétences acquises par ces derniers, mais ils constituent aussi des supports prescrivant le changement voulu par certains, subi par d’autres. Pour Laville et Sainsaulieu, ces évolutions marquent le rapprochement avec la vision néolibérale (2013, p.163) dans la mesure où les compétences sont de plus en plus perçues comme le préalable nécessaire pour penser et agir dans le monde social (Avare et Sponem, 2008, p.115). Comme évoqué dans notre article, cette rationalisation associative et bénévole est symptomatique d’un mouvement général qui conduit à gommer les frontières entre le secteur public et le secteur privé au nom du principe de rentabilité et d’efficacité (Bartoli, 2005, p.373).

Ces mutations, dans le champ associatif comme ailleurs, ne se font pas sans dommage.

Non seulement, nous avons vu qu’elles tendent à reléguer à des tâches opérationnelles et logistiques les bénévoles les moins formés, mais elles viennent également questionner le projet associatif et les valeurs qu’il porte. Pour Laville et Sainsaulieu (2013), la conséquence de ce mouvement de fond nuit à la lisibilité du projet associatif. Certains auteurs tels Dubost (2008) tentent de montrer comment l’acquisition tacite puis explicite des savoirs nouveaux contribue au renouvellement du projet associatif

²⁹

. Pujol (2009) propose d’autres solutions afin d’aider les dirigeants associatifs à mieux gérer ce difficile paradoxe entre le projet associatif d’utilité sociale et une nécessaire adaptation du fonctionnement associatif. En 17 étapes, l’auteur propose notamment de partir de l’état des lieux des besoins en compétences des bénévoles puis de planifier les formations et les recrutements en fonction des fiches de rôles et de missions. La question toutefois demeure : Les bénévoles parviendront-ils à concilier le besoin de compétences et le projet associatif, « véritable capital accumulé au fil de son histoire » (Laville et Sainsaulieu, 2013, p.372) ? Des travaux futurs devront apporter des éclaircissements sur ce point. Nul doute qu’ils contribueront à alimenter un débat aujourd’hui ouvert par l’ensemble des dirigeants associatifs. Face au défi de la professionnalisation, il semble bien que la recherche de compromis devienne l’une des compétences centrales que les bénévoles

28 Dans ses travaux sur le Secours populaire, Axelle Brodiez parle d’« attraction de compétences pointues » (2006, p.306) touchant l’ensemble de la direction bénévole. La hausse des cadres au sein du Comité national augmente ainsi de manière exponentielle (de 1,3% à 18%) entre les années 90 et 2000, tandis que baisse corrélativement le nombre des employés (23% à 11%).

29 L’auteur explique notamment comment les échanges, réunions et débats permettent « d’élargir le savoir individuel des administrateurs, de partager leurs connaissances tacites et de les transformer en connaissances explicites pour enfin aboutir à une perspective commune qui se cristallise dans la rédaction du projet associatif (Op. Cit., p.298-299).

14

devront rapidement maîtriser afin de préserver la vocation sociale de l’association tout en lui assurant un avenir.

Tableau des entretiens avec les bénévoles

N° Fonction Lieu d’interview

1 Président d’un club équestre Combs La Ville

2 Dirigeant bénévole d’un club de tennis Combs La Ville 3 Secrétaire général d’un club de handball Combs La Ville 4 Bénévole de la formation à la Ligue régionale de

Tennis

Melun 5 Représentant de l’Union professionnelle des

présidents de clubs de handball

Melun 6 Bénévole au Comité départementale de la Fédération

Sportive et Culturelle de France

Melun

7 Dirigeant bénévole d’une maison de quartier Vitry Sur Seine 8 Bénévole dans une association d’art de la rue Vitry sur Seine 9 Bénévole du Comité départemental de la Fédération

Sportive et Gymnique du Travail

Vitry sur Seine

10 Bénévole d’un centre social Ivry Sur Seine

11 Dirigeant bénévole d’une association de loisirs Créteil 12 Bénévole à l’Union des Centres de Plein Air Vaires Torcy 13 Ancien trésorier d’une association de quartier Kremlin-Bicêtre

14 Présidente d’un club de danse Chelles

15 Dirigeant bénévole à la ligue de l’enseignement Fort-Mardick

16 Bénévole dans un CEMEA Havre

17 Bénévole d’une association de soutien scolaire Havre

15

Tableau comparatif de quatre référentiels de compétences bénévoles Intitulé Le carnet de vie

du CNOSF

Le Passeport bénévoles de France bénévolat

Le Portefeuille des compétences du MJSVA

Le Portfolio des compétences d’Animafac

Contenus

Ce référentiel se compose de près de 150 questions formulées sous la

forme de « Suis-je capable de …).

De très nombreux thèmes sont abordés tels que la connaissance

des règles de sécurité, de droit, d’arbitrage, la gestion des conflits,

la prise de décision, la façon de diriger, d’organiser et d’adapter l’organisation à son environnement,

la communication en interne et en externe, la connaissance des règles

de fonctionnement interne, la capacité à anticiper les besoins et à

définir les projets, la gestion informatique …

Ce référentiel a sélectionné cinq compétences propres au secteur associatif : L’innovation et la créativité pour être à l’écoute des besoins sociaux, le travail en équipe et la collaboration avec tous, l’animation des équipes de bénévoles sans hiérarchie, l’efficacité dans des organisations « floues » car n’ayant pas de procédures très stabilisées, enfin l’optimisation des moyens et la maîtrise de l’efficience.

Ce référentiel liste huit compétences autour de l’engagement et la prise de position,

le travail en équipe, la communication, l’organisation, la force de proposition, le pilotage de projets, l’animation d’équipe et les responsabilités. En remplissant chacune des rubriques, le bénévole

prend conscience de ses compétences acquises dans le but

de mieux les valoriser.

Ce référentiel liste huit grandes catégories de compétences (communication à des publics hétérogènes, communication à l’écrit,

communication à l’oral, administration de structure, organisation et animation de réunions, gestion financière, gestion des ressources humaines, gestion des projets). Ces compétences sont à leur tour décomposées en compétences

appliquées et en illustrations, afin d’aider l’étudiant bénévole à décliner

ses expériences associatives en compétences exploitables sur son

CV.

Objectifs

Faites valoir l’expérience associative et en capitaliser les

acquis.

Spécifier les compétences apportées par les associations et non présentes

dans les entreprises.

Préciser les compétences acquises par le bénévole et les faire reconnaître comme qualifications.

Identifier et valoriser les compétences acquises par l’étudiant bénévole.

Les compétences

cognitives (savoirs)

- Constituer une équipe dirigeante en mettant les bonnes personnes à la bonne place et en analysant les

besoins en RH

- Définir les objectifs et faire des propositions d’évaluation du projet

- Planifier et adapter la communication en fonction des publics et des médias, établir un

plan de communication.

- L’efficacité dans des organisations : les associations ont une flexibilité qui les rend très réactives et adaptables.

- L’optimisation des moyens et la maîtrise de l’efficience en minimisant

l’utilisation de ses ressources pour atteindre un objectif donné.

- Assumer des responsabilités, définir des stratégies d’orientation

et animer une instance dirigeante - Identifier les besoins non couverts, en mettant en lumière les

problèmes, en proposant des alternatives inédites et en étant

source d’initiative

- Piloter, gérer un ou des projets en assumant la responsabilité, en pilotant le projet, en négociant les

moyens d’action.

- Gérer le projet en établissant un diagnostic, en identifiant les besoins,

en impliquant les acteurs concernés, en évaluant les résultats et en proposant des solutions adéquates

dans l’urgence

- Gérer les aspects financiers d’une structure ou d’un projet (suivi,

budget).

16 Les

compétences techniques (savoir-faire)

- Prendre des décisions immédiates - Savoir faire un bilan annuel de ses

activités

- Appliquer les modalités de gestion des instances

- Organiser un évènement et les réunions.

- Travailler en équipe et faciliter la collaboration : le fonctionnement

d’une association est par nature collectif car il doit fédérer autour du

projet

- Animer des équipes de bénévoles sans hiérarchie qui par nature ne sont pas liés à l’association par un contrat de subordination (principe du libre

contrat).

- Organiser et établir les priorités, les planifier et les mettre en place - Animer des équipes et constituer

des réseaux

- S’engager, prendre position pour développer et défendre le projet

associatif.

- Communiquer en interne et en externe en adaptant le discours aux

publics hétérogènes - Organiser une réunion en définissant les objectifs, en l’organisant et en l’animant - Administrer une structure en élaborant des outils de suivi et de

contrôle des activités - Gérer les ressources Humaine en recrutant les bénévoles, en définissant

et en répartissant les tâches, en évaluant le travail réalisé.

Les compétences

sociales (savoir-être)

- Savoir gérer les situations conflictuelles - Faire preuve de diplomatie.

- Etre innovant et créatif : les associations innovent pour répondre à

la demande qu’aucune offre publique ou privée n’a réussi à combler.

- Prendre en considération les idées des autres, les reformuler et

fabriquer du consensus - Communiquer autour du projet en insistant sur les valeurs véhiculées, en concevant les outils et supports de communication, en étant force

de proposition.

- Savoir repérer les conflits et les anticiper, faciliter le dialogue, négocier et trouver des solutions

équilibrées.

17

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