APPORT DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE DANS LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION

ÉCONOMIQUE DANS LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION

Cadre d’une entreprise virtuelle

NAJOUA BOUAKA

Introduction

Dans un contexte de globalisation où la concurrence est rude, les entreprises en général, et les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier ont besoin de s’allier pour pouvoir exister. En effet, la démocratisation de la technologie de l’information et des moyens de communication ouvre la voie aux entreprises pour réaliser, via la coopération, certains projets ou produits complexes qui n’étaient pas, jusqu’alors, à leur portée, soit du fait de leur taille (il s’agit souvent des petites ou moyennes entreprises), soit du fait des compétences requises pour la réalisation des projets/produits en question. Si la coopération offre aux entreprises de nouvelles opportunités, elle fait également augmenter la pression sur ces entreprises pour qu’elles soient plus compétitives dans ce contexte de globalisation. Pour ce faire, les entreprises modélisent leurs activités industrielles par des processus (procédés) métier (business processes) et coopèrent ensuite électroniquement via un nouveau concept appelé entreprises virtuelles. Ainsi plusieurs problèmes se posent à l’entreprise si elle veut s’ouvrir aux coopérations dans l’optique de pouvoir exister dans un contexte de globalisation. Selon les rôles de communication d’information entre les partenaires, la coordination de leurs actions ou la résolution collective de problèmes dans les entreprises virtuelles, des décisions différentes doivent être considérées.

C’est ce que nous considérons dans cet article en présentant dans une première section la situation générale des PME dans un contexte de globalisation ainsi que les nouveaux défis et le rôle qu’elles sont appelées à jouer. Lorsqu’on s’interroge sur la place qu’occuperont les PME dans la nouvelle économie, la première question soulevée est celle de leur capacité à faire face aux exigences technologiques, qui évoluent sans cesse et de plus en plus rapidement.

Dans une deuxième section, après avoir expliqué la complexité économique et environnementale, nous mettons l’accent sur les enjeux encourus par les PME et en particulier l’enjeu de pouvoir affranchir des contraintes spatio- temporelles. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de l’entreprise virtuelle. Nous présentons les différentes formes de l’entreprise virtuelle. Ces différentes formes d’organisations se distinguent les unes des autres selon le niveau de participation des membres, les membres du groupe, la mission organisationnelle et le temps requis pour la réalisation des projets, ainsi que les différentes technologies d’information et de communication utilisées

Ce concept d’entreprise virtuelle peut être une issue pour les PME et peut être aussi fatal en cas de fuite d’informations stratégiques. En effet, dans une

troisième section nous discutons les avantages d’une organisation virtuelle et les problèmes qui lui sont associés.

Puis nous présentons l’apport de la démarche de l’intelligence économique dans la réussite de l’organisation virtuelle.

Enfin, en conclusion, nous revenons sur les éléments de la mondialisation ou encore nous rappellons les facteurs soutenant, favorisant, ou encore limitant les PME face à cette tendance.

Situation générale des PME dans un contexte de globalisation

Les PME sont des acteurs essentiels de la vie économique et sociale d’un pays. Ces entreprises se trouvent confrontées à des évolutions technologiques majeures et leur environnement concurrentiel, auquel elles sont confrontées, impose de nouveaux défis. En effet, la PME se retrouve dans un monde en mutation caractérisée par les dimensions suivantes :

– globalisation, mondialisation des marchés ; – complexité des besoins de la clientèle ;

– accélération du développement et de la diffusion de la technologie.

Se pose alors la question de la capacité des PME à relever ces nouveaux défis et à adapter ses comportements pour faire face à ces défis.

Globalisation des marchés

Nous présentons la globalisation des marchés sur plusieurs niveaux :

– La mondialisation commerciale qui favorise la libre circulation des produits et services grâce à plusieurs réglementations.

– La mondialisation de la production telle que la fabrication qui peut utiliser pour la construction d’un produit des sous-ensembles et des composants provenant de n’importe quel endroit dans le monde.

– La mondialisation de la consommation qui fait en sorte que les modèles de consommation deviennent planétaires et sans limites de distribution géographique ou temporelle.

– La mondialisation financière avec les nombreuses prises de contrôle et de participation croisées dans plusieurs secteurs.

– La mondialisation technologique de l’information et de la communication qui se manifeste par une diffusion instantanée de l’information et l’utilisation de plus en plus large de moyens technologiques sophistiqués et interopérables.

Complexité des besoins de la clientèle

La complexité des besoins se manifeste par la difficulté croissante à satisfaire ces besoins. En effet, atteindre cet objectif de « satisfaction des consommateurs » constitue un enjeu principal pour la concurrence. De ce fait, l’entreprise se trouve dans l’obligation de répondre de plus en plus vite aux besoins évolutifs des consommateurs. Deloite & Touche (1998) considèrent que les exigences des consommateurs n’ont pas fini de croître et qu’elles deviendront de plus en plus difficiles à prévoir. Cela suppose que les entreprises devront établir un partenariat avec leurs clients au niveau de la recherche et développement, du marketing et de la fabrication.

Accélération du développement et de la diffusion de la technologie

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont provoqué une véritable explosion de l’information disponible. Cette explosion a provoqué une modification au niveau de l’identification des avantages concurrentiels. En effet, on ne se base pas seulement sur la possession de l’information, mais également sur la capacité de traiter cette information et d’en déduire des actions stratégiques.

Le contexte de globalisation et en particulier l’évolution des technologies de l’information ont complètement modifié notre perception des variables spatio- temporelles et a permis l’apparition d’une nouvelle forme d’entreprise qui exploite cette évolution technologique pour se réorganiser. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept d’entreprise virtuelle.

Entreprise virtuelle

Définitions

D’après la définition de Favier et Coat (1997), « l’entreprise virtuelle est un concept mais pas un lieu. C’est une activité, mais pas un bâtiment. Les participants sont des adhérents, l’organisation est en quelque sorte mutualisée (…) la réalité physique et globale de l’entreprise disparaît au profit de coopérations entre personnes pour réaliser un produit, ou proposer un service, sur la base d’objectifs communs. Le cœur de ce type d’entreprise repose sur les équipes virtuelles ».

L’entreprise virtuelle désigne un regroupement, souvent temporaire, de plusieurs intervenants fonctionnant sur une même plate-forme

informationnelle, et ce, pour la durée du projet ou de la réalisation du produit (Lefebvre et al., 1998). Ces intervenants ne font généralement pas partie de la même entreprise et ne se retrouvent pas nécessairement sur le même lieu. Ce type d’entreprise cherche à exploiter des opportunités pour accéder à de nouveaux marchés tout en partageant les risques et les coûts. Leur réussite peut être attribuée à l’apport incontestable des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Le concept de l’entreprise virtuelle, comme nous l’avons présenté, c’est-à- dire, dans le sens d’alliances stratégiques, n’est pas nouveau. Comme l’explique Mailiat (1990) : « Des structures basées sur des alliances stratégiques ou opportunistes existent depuis longtemps dans des secteurs tels que l’horlogerie et la construction ». En effet, c’est grâce à l’intégration des technologies de l’information et de la communication que les entreprises indépendantes peuvent former de véritables entreprises virtuelles exploitant les meilleures compétences du monde.

Types d’entreprises virtuelles

Il existe trois types d’entreprises virtuelles : l’entreprise virtuelle à court terme, le consortium et l’entreprise étendue. Le point de départ est une entreprise virtuelle à court terme dans un marché opportuniste. Avec la stabilisation du partenariat, cette entreprise virtuelle à court terme migre vers une entreprise virtuelle de type consortium. Une entreprise virtuelle à court terme ou de type consortium peut avoir une durée de vie plus longue si ses membres regroupent ensemble leurs qualités pour répondre à une opportunité du marché qui grandit. Dans ce cas l’entreprise virtuelle passe à la forme de l’entreprise virtuelle de type étendu en stabilisant sa structure.

Potentiels et limites

Entreprise virtuelle : potentiels

Ces potentiels peuvent êtres résumés par les points suivants.

– Cette nouvelle forme de partenariat offre aux entreprises une capacité d’adaptation remarquable, comme l’explique J. A. Bartoli (1996) : « Si, pour une activité donnée, un nouveau prestataire s’avère plus efficace ou mieux adapté en raison d’une évolution subite de la situation (modification du marché, innovation technologique), il suffit de faire appel aux services de ce nouveau partenaire, en remplacement du précédent. Ceci donne une souplesse et une

capacité d’adaptation sans commune mesure avec la situation où l’on doit faire évoluer un service interne, en supportant les coûts de restructuration et sans toujours posséder les compétences nécessaires. ». Cet avantage procure donc à l’entreprise une optimisation en termes de temps, de coûts et de qualité des processus internes de l’entreprise.

– Contrairement aux entreprises traditionnelles qui se contentent d’inclure l’environnement dans leur système de pilotage comme simple variable supplémentaire, l’organisation virtuelle le considère comme partie intégrante.

Davidow et Malone (1996), expliquent que « l’organisation virtuelle, en remettant en question la notion de frontières, se « répand » dans son environnement, arrive à capter l’attention de ses acteurs et parvient même à les impliquer dans son activité. Ainsi, les frontières internes d’une activité économique deviennent, elles aussi, mouvantes et floues.

– Si, par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication, la contrainte d’espace est surmontée plus facilement, l’organisation virtuelle pourra, a priori, mieux qu’une entreprise traditionnelle, s’adresser à de nouveaux marchés. Parrish (1997) note ainsi que dans une organisation virtuelle, « vous pouvez recourir à du personnel n’importe où dans le monde. Et, au moins, vous obtenez un pool de talents du fait que vous n’êtes plus limité à de la prospection dans une zone géographique spécifique. »

– La création des réseaux de communication entre des acteurs, experts de différents domaines, peut favoriser le développement de l’apprentissage organisationnel. Jean Erceau (1997) considère que « (...) les organisations humaines se développent comme des réseaux enchevêtrés multicompétences, multiconnaissances, multimétiers, multicultures. La mise en réseau de ceux qui les animent en fait des systèmes d’intelligence collective. ». L’entreprise virtuelle peut être vue comme une forme d’organisation favorable à la mise en commun des compétences et des expertises. Cependant, de nombreux freins organisationnels (problèmes de confiance entre les acteurs) peuvent survenir.

Entreprise virtuelle : limites

Souvent, l’organisation des entreprises virtuelles implique des relations de confiance et une compréhension mutuelle de la manière de traiter les affaires.

En effet, la réussite du projet nécessite souvent de partager sans restriction des informations confidentielles. Ces échanges informationnels s’effectuent sur la base d’une confiance mutuelle. De ce fait, la confiance se présente comme une variable clé de la réussite de l’entreprise virtuelle. Pour (1995) la confiance entre les acteurs est une condition nécessaire pour le bon fonctionnement de

l’organisation virtuelle. « S’il est vrai, en partie, que le manque de confiance a pour conséquence de rendre le personnel indigne de confiance, ce cercle vicieux est assurément de mauvaise augure pour l’avenir de la virtualité au sein des organisations. » La confiance et la protection du savoir-faire, constituent des obstacles majeurs à surmonter pour assurer le développement de toute forme d’entreprise virtuelle. Nous revenons sur ces limites dans la section suivante.

L’apport de l’intelligence économique dans le cadre d’une entreprise virtuelle

Une entreprise virtuelle favorise, normalement, la création d’une communauté stratégique partageant les mêmes objectifs et les mêmes intérêts.

Nous considérons que la réussite de cette communauté, de pilotage de projet, dépend principalement de la confiance et également de la qualité de circulation de l’information entre les partenaires et à l’intérieur même de l’entreprise. Les niveaux de confiance et d’échange informationnel mettent au premier plan l’importance des relations interpersonnelles entre les différents partenaires et les enjeux liés à la circulation de l’information.

S’associer avec des partenaires peut mettre l’entreprise dans des situations où elle se sent menacée si des informations d’ordre stratégique ou de haute valeur ajoutée sont divulguées. L’intégration de la démarche de l’intelligence économique peut être une solution, afin de faire face à toute fuite éventuelle d’information. Cette démarche peut s’avérer également intéressante au moment du choix des partenaires et lors de l’engagement dans une entreprise virtuelle.

Avant de présenter l’apport de l’intelligence économique, nous avons choisi deux définitions qui permettent de montrer le rôle de l’IE à gérer les relations interpersonnelles et à canaliser les flux d’informations.

Selon le rapport du Commissariat général au Plan, dirigé par Henri Martre, l’intelligence économique « c’est l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût ». Thiery et David (2002) considèrent également que « ce concept d’intelligence économique s’affirme, où il s’agit d’étudier les processus impliqués dans la production des indicateurs interprétables pour la prise de décision en se basant sur des informations internes et externes à l’organisation en question ».

De ces définitions de l’IE, nous pouvons identifier plusieurs points susceptibles d’aider l’entreprise qui cherche à construire ou à intégrer un groupe virtuel. D’abord les activités de veille vont permettre d’identifier les acteurs les plus performants par rapport à une activité particulière et de collecter les informations nécessaires sur chaque acteur. La connaissance des acteurs susceptibles de collaborer avec l’entreprise va permettre d’aider l’entreprise dans son choix d’intégrer le groupe. Ensuite, un autre apport est également possible au niveau de la protection des informations et du développement d’une culture informationnelle. L’entreprise qui cherche à protéger certaines informations stratégiques doit développer une culture informationnelle qui prend en compte la dimension de confidentialité.

Afin d’assurer la protection des informations critiques, l’intelligence économique peut se baser sur l’apport de la technologie de l’information et de la communication en exploitant plusieurs techniques qui permettent d’atteindre cet objectif. Nous présentons dans la section suivante les outils et les techniques qui permettent l’interopérabilité des informations ainsi que la protection du savoir-faire.

L’apport de la technologie de l’information et de la communication dans le cadre d’une entreprise virtuelle

La démocratisation de la technologie de l’information et des moyens de communication ouvre la voie aux entreprises pour réaliser, via la coopération, certaines tâches complexes qui n’étaient pas à leur portée. Si cela offre aux entreprises de nouvelles opportunités, cela augmente aussi la pression sur ces entreprises pour qu’elles soient plus compétitives. Pour ce faire, les entreprises expriment de plus en plus leurs relations commerciales via le web et tendent à automatiser leurs activités industrielles par des processus métier et interagissent et coopèrent électroniquement. Cette coopération interentreprises et cette automatisation des processus via le web sont souvent désignées sous l’anglicisme Business-to-Business (B2B).

Pour aider les entreprises à tirer partie de la technologie de l’information et de la communication, plusieurs techniques ont été développées pour favoriser l’interopérabilité d’informations et d’applications et assurer la protection de savoir-faire.

Interopérabilité d’informations et d’applications

Selon Miller (Interoperability Focus, Royaume Uni) l’interopérabilité, c’est s’assurer que le système, les procédures et les cultures d’une organisation sont

gérés de façon à maximiser les opportunités d’échange et de réutilisation de l’information, aussi bien en interne qu’avec l’extérieur. Nous présentons dans ce qui suit comment les technologies de l’information et de la communication adressent l’interopérabilité au niveau échange d’information et partage d’applications.

Interopérabilité d’informations

Au niveau échange d’information, les techniques développées s’intéressent aux échanges des documents (commerciaux) entre les différents partenaires. Il est indispensable que les différents acteurs parviennent à déterminer le type de documents, leurs contenus et la sémantique de chaque champ de donnée.

L’hétérogénéité structurelle découle de l’utilisation de différents formats de données. L’hétérogénéité sémantique est le résultat des interprétations différentes d’un même concept. Par exemple, un champ de donnée prix peut être interprété différemment : toute taxe comprise ou hors taxe. L’objectif de l’interopérabilité à ce niveau est de masquer l’hétérogénéité structurelle et sémantique des documents échangés pour assurer une compréhension commune de ces informations. Les outils de conversion, de transformation et d’intégration d’informations sont nécessaires pour assurer la réconciliation entre les différentes représentations, vocabulaires et sémantiques. Par exemple, un premier partenaire utilise xCBL (XML Common Business Library) ¹ pour représenter les documents commerciaux alors qu’un deuxième attend des documents en cXML (Commerce XML) ², il y aura alors besoin de conversion entre ces deux formats.

Interopérabilité d’applications

Au niveau interopérabilité d’applications, les techniques développées s’intéressent à l’aspect conversationnel entre les applications des partenaires.

Avant de s’engager dans une coopération, les partenaires doivent se mettre d’accord sur les procédures de leur processus commercial commun. La sémantique des interactions doit être bien définie de façon à ce que la réception de messages, les actions autorisées et les réponses attendues ne soient pas ambiguës. L’objectif des interactions à ce niveau est de permettre à des partenaires autonomes et qui utilisent des outils informatiques hétérogènes d’interagir en ligne, de publier leurs fonctionnalités et leurs capacités, et de s’engager dans des interactions d’égal à égal avec d’autres partenaires.

1. http ://eco.commerce.net 2. http ://www.cxml.org

Protection de savoir-faire

Par définition, la coopération signifie qu’un ensemble de partenaires ont la volonté de réunir leurs compétences et de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Or les partenaires d’une alliance se méfient toujours de leurs partenaires dans le même secteur et veillent à protéger leurs procédés métier contre toute internalisation. En effet, si un partenaire arrive à déduire ou à acquérir le procédé métier d’un autre partenaire, il lui est possible de déduire les points forts et les points faibles de son partenaire et il peut donc effectuer des améliorations sur son propre procédé pour offrir de meilleurs services et gagner des marchés. Par conséquent, les entreprises n’acceptent pas de divulguer leur savoir-faire par mesure de sécurité et de protection de leur expérience et technique de travail.

Les premières techniques proposées pour la coopération adoptent deux stratégies tout à fait opposées. La première stratégie consiste à faire partager les compétences et le savoir-faire des participants au sein d’un seul procédé métier global accessible et connu par tous les partenaires. Le problème de ces solutions réside dans le besoin de dévoiler le savoir-faire des participants qui devient accessible à tous. Il est ainsi possible à n’importe quel partenaire de déduire les compétences des autres partenaires avec lesquels il coopère. Ce qui n’est pas adéquat dans un contexte de concurrence où chaque entreprise cherche à protéger ses savoir-faire. La deuxième stratégie consiste à tout cacher et adopter la technique de la boîte noire où un procédé d’entreprise est vu comme un service qui prend des demandes et fournit des services/produits sans donner la moindre idée sur la façon ou la qualité du procédé interne. Cette solution n’est pas adéquate dans un contexte de coopération où nous avons besoin d’un certain degré d’intervisibilité afin de pouvoir coopérer.

La question est la suivante : comment préserver au mieux le savoir-faire de chaque partenaire et profiter de leurs connaissances et expériences mutuelles afin de permettre leur coopération et d’améliorer leurs productivités ? Les entreprises doivent être capables de coopérer et travailler ensemble sans dévoiler leur savoir-faire. Ce constat a conduit au développement de nouvelles techniques pour la préservation de savoir-faire. Ces techniques permettent de chercher un compromis entre ce qui est rendu visible aux partenaires pour pouvoir établir des coopérations et ce qu’il faut protéger pour préserver le savoir-faire.

Pour partager des informations ou des applications entre partenaires au sein d’une entreprise virtuelle, il existe principalement trois types d’interactions : interaction personne à personne, interaction personne à machine et interaction machine à machine. La technologie de l’information et de la communication

joue un rôle primordial dans les interactions personne à machine et machine à machine.

Pour protéger le savoir-faire dans une interaction personne à machine dans une entreprise virtuelle, on se base généralement sur les services intranet/extranet alors que pour une interaction machine à machine, on se base sur l’échange d’information numérisées ou l’intégration d’applications d’entreprise. Dans la suite, nous exposons ces trois techniques de protection de savoir-faire dans une coopération au sein d’une entreprise virtuelle.

Services intranet/extranet

Pour contrôler l’accès aux informations et applications au sein de l’entreprise et à partir de l’extérieur, plusieurs approches ont été développées.

Citons entre autres, l’organisation de l’espace d’information en intranet/extranet.

Un intranet est un espace virtuel privé, réservé à une entreprise, offrant les fonctionnalités de l’Internet (web, courrier, forum, chat, etc.), supporté par un ou des serveurs. Les principaux rôles d’un intranet sont de permettre la consultation ou le partage d’informations et l’accès à des ressources. Pour contrôler l’accès à un intranet, on a développé :

– des techniques d’authentification des employés simples, par exemple en utilisant des login/mot de passe, ou plus sophistiquée, par exemple la certification et le cryptage.

– des techniques de gestion de droits d’accès différenciés selon les applications et les informations.

Dans un contexte de collaboration, une entreprise peut délimiter une partie de son intranet et la rendre disponible à certains partenaires (au sein d’une entreprise virtuelle). Pour ce faire, l’entreprise peut mettre en place un extranet.

Le rôle d’un extranet est donc de permettre à une entreprise ou à un organisme d’échanger des informations numériques avec ses principaux partenaires.

L’intranet est accessible seulement à l’intérieur de l’entreprise (même si celle- ci est distribuée sur plusieurs localisations) alors que l’extranet est dédié aux collaborateurs extérieurs. L’extranet est un outil qui permet de cacher une partie accessible uniquement à l’intérieur de l’entreprise et d’exposer une partie de l’intranet nécessaire à la coopération. Les dispositions relatives à la sécurité doivent respecter les spécificités d’usages de chacun des partenaires.

Échange d’informations numérisées

Pour échanger des informations entre machines tout en préservant le savoir- faire, plusieurs normes définissant un échange d’informations automatiques entre deux entités à l’aide de messages standardisés on été définies. Entre autres :

– EDIFACT ³, utilisée dans des secteurs d’activité très variés tels que le transport, l’industrie automobile ou encore pharmaceutique ;

– EDIEL ⁴, utilisée dans le cadre des marchés libéralisés de l’énergie ; – GS1 ⁵, officiant notamment dans le domaine de la grande distribution, et du commerce en général.

Enterprise Application Integration (EAI)

Le Gartner Group définit l’EAI comme le moyen de partager les données et les processus à partir de n’importe quelle application ou source de données de l’entreprise. L’EAI est un ensemble de principes architecturaux permettant de supprimer les îlots (applications ou sources de données non intégrées) qui peuvent apparaître lorsque l’on souhaite intégrer (au sens faire communiquer/échanger) plusieurs applications non conçues au départ pour travailler ensemble. Les objectifs sont l’intégration des données (l’information gérée par plusieurs applications reste cohérente), l’intégration des processus (être capable de faire le lien entre les processus et les applications), l’indépendance vis-à-vis des vendeurs, et la réalisation d’une interface d’accès commune aux différentes applications et aux données.

Conclusion

Nous avons exposé dans ce papier l’importance de cette nouvelle forme d’entreprise suite à l’évolution actuelle de la nouvelle économie. L’entreprise virtuelle montre plusieurs avantages particulièrement appréciables. Il s’agit surtout d’une structure fondamentalement modulaire, et donc extrêmement flexible, qui peut faire face à la complexité économique et environnementale.

Nous considérons que l’entreprise virtuelle peut être vue comme une issue pour les PME et peut aussi être fatale en cas de fuite d’informations stratégiques. En effet, la confiance et la protection du savoir-faire, constituent des obstacles majeurs à surmonter pour assurer le développement de toute forme

3. http://www.unece.org/trade/untdid/welcome.htm 4. http://www.ediel.net/

5. http://www.gs1.fr/

d’entreprise virtuelle. Afin de solutionner ces problèmes nous avons proposé d’intégrer le processus de l’intelligence économique. L’apport de l’intelligence économique se manifeste à deux niveaux, d’abord au niveau du choix des partenaires fiables et ensuite au niveau de la protection du savoir-faire de l’entreprise. La protection du savoir-faire peut être assurée en se basant sur l’apport des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Pour mieux assurer cette protection du savoir le processus de l’intelligence favorise le développement au sein de l’entreprise d’une culture informationnelle basée sur la confidentialité des informations. Nous considérons donc l’intelligence économique comme un moyen qui peut aider l’entreprise virtuelle à surmonter certaines limites évoquées dans ce papier. Cette proposition nécessite encore de l’approfondissement

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