R S
Responsabilité Sociétale de l’Entreprise D É C L A R A T I O N D E P E R F O R M A N C E E X T R A - F I N A N C I È R E
E
R APPORT
lacompagniedesidees.fr - RCS 823 605 506 - Crédit photos : Scopelec - Ce support RSE est imprimé sur papier offset recyclé Nautilus Classic White
2019
R S E SOMMAIRE
LE MOT DU PRÉSIDENT 1
CHIFFRES CLÉS 2
PROFIL 3
GOUVERNANCE 4
IMPLANTATIONS 5
NOS PARTIES PRENANTES 6
NOTRE MODÈLE D’ENTREPRISE 7
NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES 8
LES RISQUES LIÉS À NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES 10
ENJEUX RSE,
POLITIQUE ET INDICATEURS
ANCRAGE LOCAL ET TERRITORIAL 13
FORMATION 16
IMPLICATION ET ENGAGEMENTS DES SALARIÉS 18 SOURCING DES COMPÉTENCES EN EXTERNE 20
SÉCURITÉ DES PERSONNES 22
PRÉSERVATION DE L’ENVIRONNEMENT 23
TÉMOIGNAGES 2 6
LES THÈMES RSE NON TRAITÉS ET POURQUOI 27 DÉFINITIONS ET SOURCES DE CALCUL 28
Objet et périmètre du rapport
Ce rapport permet de répondre aux obligations légales induites par l’Ordonnance n° 2017-1180 du 19 juillet 2017 relative à la publication
d’informations non financières par certaines
grandes entreprises et certains groupes d’entreprises.
Le périmètre du rapport est donc le Groupe Scopelec dont l’entité consolidante est Scopelec SA.
Le champ des données fournies dans ce rapport (Groupe, ou entité consolidante) est précisé au cas par cas dans le rapport.
Chères toutes et tous.
En 2018, nous avons approuvé notre nouveau plan stratégique Scopelec 2024. Il a pour ambition d’affirmer notre identité et notre volonté : créer et pérenniser des emplois locaux en connectant les territoires et en favorisant les liens humains. Ce plan vise également à asseoir notre vision, celle d’un modèle d’entreprise innovant au service de la Génération numérique dans lequel la coopération incarne un mode nouveau de gouvernance et de développement des territoires.
Il rappelle enfin que nos valeurs nous sont communes et qu’elles doivent se traduire au quotidien dans les comportements et les actions de chacun d’entre nous au sein du Groupe.
La réussite de Scopelec 2024 s’organise au travers de 3 axes business.
Les Infrastructures, notre marché historique qui atteint aujourd’hui un pic de développement. Il faut préparer la
décroissance des investissements et développer les compétences qui vont permettre de répondre aux marchés de demain.
Les Services IT aux entreprises, un marché en croissance dans lequel nous sommes déjà présents.
À l’heure de la servicialisation de l’économie, il faut rester présent et accélérer le développement des télécoms à l’IT, des capteurs aux données. Nous servons les liens humains en restant proche de nos clients par l’accompagnement des usages.
L’International. Notre Groupe depuis 20 ans explore de nouveaux territoires, nous avons déjà quelques expériences hors de nos frontières et nous voulons continuer à être les ambassadeurs de ce modèle avec un premier succès cette année : notre implantation à Rabat, au Maroc.
Nous vous invitons à mieux nous connaître en découvrant notre démarche sociale et environnementale, levier de notre positionnement d’incubateur d’innovation sociétale par l’économie au service de l’Homme, et non l’inverse ! Cordialement.
Thomas FOPPIANI Président du Directoire
MOT LE DU PRÉSIDENT
RAPPORT RSE2019
1
CHIFFRES
CLÉS
MILLIONS DE PRISES FTTH RACCORDABLES DEPUIS 2007
DONT 328 000 EN 2019
IMPLANTATIONS
AU 31/12/2019
SCOP 98
DE FRANCE
1 ère
MILLIONS D’EUROS DE CHIFFRE D’AFFAIRES
454,5
SALARIÉS
AU 31/12/2019
3 873
EMBAUCHES DE JEUNES DE MOINS
DE 25 ANS
247 NATIONALITÉS 39
DU CAPITAL DÉTENU PAR LES SALARIÉS
73 % 2
CRÉATIONS D’EMPLOIS NETS EN 2019
72
RAPPORT RSE2019
2
Actifs dans les territoires
au service de la génération numérique
Nous proposons des technologies de télécommu- nication et des solutions numériques avec deux domaines d’activités principaux : la construction et la maintenance des infrastructures pour les réseaux de télécommunications et la conception des solutions numériques personnalisées, intégrant des composantes technologiques.
Notre Groupe est à la fois déployeur d’in- frastructures, connecteur de territoire, susciteur de nouveaux usages et apporteur de solutions professionnelles profitables. De par ses métiers, son ADN coopérative le Groupe Scopelec se veut être un acteur actif dans les territoires au service de la génération de demain.
La génération numérique, c’est la génération ouverte par celles et ceux qui exerceront pleinement les responsabilités économiques et sociales dans les années 2020. Elle inventera des solutions pour que vive la confiance, la solidarité, l’esprit de respon- sabilité dans notre territoire. Proposer un modèle au service de la génération numérique, c’est engager le Groupe Scopelec vers un fonctionnement qui fasse référence d’entreprise agile et performante, d’entreprise qui exerce pleinement sa responsabili- té sociétale avec éthique. Nous souhaitons conce- voir un modèle neuf pour la génération numérique accommodant le développement responsable et durable des technologies de l’information ainsi que l’émergence d’une économie des données, data
economy, raisonnée et respectueuse des personnes.NOUS SOMMES UNE LIGNÉE C’EST-À-DIRE UNE FAMILLE HUMAINE, FORTE D’UN VÉCU INTERGÉNÉRATIONNEL DEPUIS SA CRÉATION EN 1973. DE TAILLE INTERMÉDIAIRE, LE GROUPE SE CONSTRUIT AUTOUR DE SA MAISON MÈRE SCOPELEC SA À REVEL, ORGANISÉE EN SOCIÉTÉ COOPÉRATIVE ET PARTICIPATIVE (SCOP). NOUS SOMMES UN GROUPE INDUSTRIEL PRÉSENT ET ANCRÉ SUR TOUT LE TERRITOIRE FRANÇAIS ET OUTRE-MER AVEC SES 98 SITES.
PROFIL
RAPPORT RSE2019
3
GOUVERNANCE
Scopelec SA
SCOP À DIRECTOIRE ET CONSEIL DE SURVEILLANCE.
LE CONSEIL DE SURVEILLANCE EST COMPOSÉ DE 3 À 14 MEMBRES DONT AU PLUS 1/3 DE NON SALARIÉS.
Au 31/12/2019 le Conseil de Surveillance se compose de :
Scopelec, à sa création, avait pour but de créer des emplois dans une zone éloignée des grands centres urbains avec un modèle à part, impliquant plus fortement les salariés, la SCOP. Ces deux fils conducteurs sont toujours restés au centre des préoccupations du groupe : conserver sa fierté d’être présente dans les territoires et son modèle de SCOP. Cet engagement fort est présent dès l’embauche des salariés sur Scopelec SA qui ont inscrit sur leur contrat l’obligation de devenir sociétaire dans les 2 ans. Cela implique bien une motivation et conviction dans notre système dès la signature du contrat de travail. Au cours des 5 dernières années le Groupe Scopelec est parvenu à multiplier son chiffre d’affaires par 2, tout en conservant sa vocation de groupe coopératif, indépendant financièrement. Au 31 décembre 2019, 73 % du capital était détenu par les salariés.
SALARIÉS ACTIONNAIRES
dont 3 femmes
RETRAITÉS
DE SCOPELEC NON
SALARIÉS représentant les capitaux externes
10 2 2
Indicateurs sociétariat
IMPLANTATIONS
*Erratum : En 2018, le nombre de salariés associés était de 826 et non de 937, comme indiqué par erreur dans le Rapport RSE 2018.
2017 44%
20%
2018 46%
22%
2015 20% 46%
2016 45%
22%
2019 73%
52,99%
Nombre de salariés associés Sociétariat Scopelec SA Sociétariat Groupe
508 591 683 826*
957
RAPPORT RSE2019
4
Site Scopelec
Siège social + Campus Scopelec Guyane
française
Guadeloupe Martinique
Réunion
Les 5 régions
du Groupe Scopelec
Les sites
du Groupe Scopelec
Grand-Ouest et Réunion
Nord-Est, IDF et Caraïbes
Centre et Sud-Est OuestSud-
Sud Guyane
française Guadeloupe
Martinique Réunion
IMPLANTATIONS
RAPPORT RSE2019
5
Nos collaborateurs (trices) coopérateurs ou non coopérateurs
Nos partenaires financiers
Nos partenaires du monde de l’ESS dont notamment la Confédération Nationale des SCOP Les collectivités locales
et acteurs des territoires où nous opérons et
avons vocation à nous développer
Les acteurs du monde de la formation et de l’éducation dans ces mêmes territoires
Les riverains et utilisateurs finaux des infrastructures que nous déployons
Nos fournisseurs et sous-traitants Nos clients
NOS PARTIES PRENANTES INCLUENT NOTAMMENT :
NOS PARTIES
PRENANTES
Notre volonté permanente
D’ÊTRE À L’ÉCOUTE DE CHACUNE DE NOS PARTIES PRENANTES TERRITORIALES, DES EXPERTISES EXTÉRIEURES, DES RELAIS SUR LA THÉMATIQUE DU NUMÉRIQUE,
TOUTES COMPOSANTES DE LA VIE DU GROUPE DOIT SE TRADUIRE EN 2020 DANS UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT.
C’est le travail de réflexion qui a été amorcé en 2019 dans le cadre de la stratégie Scopelec 2024. Le projet de création FABRIQUE SCOPELEC permettra d’expérimenter cette approche.
RAPPORT RSE2019
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NOTRE MODÈLE
D’ENTREPRISE
Une ambition sociétale,
axe structurant de notre stratégie Scopelec 2024
DÉVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN
Assurer le développement de nos compétences internes (évolution des nouvelles technologies, migration des métiers
de travaux vers des métiers de services).
Équilibrer les mix de production réalisés à l’interne, en externalisation.
DÉVELOPPEMENT TERRITORIAL, FACTEUR DIFFÉRENCIANT
Nous servons les territoires en étant un acteur économique et social (citoyens, entreprises, territoires), nous participons à l’e.inclusion en tant qu’acteur de la construction du réseau THD, par notre statut
coopératif, d’employeur au pays, en tant que créateur de liens et de services numériques, et acteur de PIB du territoire.
AMÉLIORATION QUALITÉ
La proximité et l’excellence de la satisfaction client sont au cœur de l’organisation de l’entreprise
dans un contexte de compétition croissante.
RAPPORT RSE2019
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NOTRE MODÈLE
D’AFFAIRES
Le modèle d’affaires d’Infrastructures
VISE À FOURNIR À SES CLIENTS, OPÉRATEURS, ÉQUIPEMENTIERS, COLLECTIVITÉS ET FOURNISSEURS D’ÉNERGIE UN SERVICE DE PROXIMITÉ GRÂCE À NOS NOMBREUSES IMPLANTATIONS AU CŒUR DU TERRITOIRE FRANÇAIS,
QUE CE SOIT EN MÉTROPOLE OU EN OUTRE-MER, SUR L’ENSEMBLE DU PANEL TECHNIQUE DES TÉLÉCOMMUNICATIONS ET DE L’ÉNERGIE, DE LA CONCEPTION À LA RÉALISATION, EN PASSANT PAR LA MAINTENANCE ET L’EXPLOITATION.
Pour ce faire, nous nous appuyons sur les femmes et les hommes qui composent le Groupe SCOPELEC, qui œuvrent au quotidien
avec passion, jusqu’aux territoires les plus isolés, pour apporter les services demandés par nos clients,
et ainsi connecter entre eux les citoyens.
PRÉSIDENT
CONSEIL DE SURVEILLANCE
DIRECTION
INFRASTRUCTURES DIRECTION
USAGES & SERVICES NUMÉRIQUES
DIRECTION INTERNATIONAL DIRECTION
COMMUNICATION DIRECTION
JURIDIQUE INNOVATION SOCIÉTALE
DIRECTION ADMINISTRATIVE
& FINANCIÈRE, SI
Finances Achats, Systèmes Informations, Moyens Généraux, Supply Chain,
Performance
DIRECTION RELATIONS HUMAINES
Ressources Humaines, Hygiène & Sécurité,
Campus
RAPPORT RSE2019
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LA CONCEPTION ET LE DÉPLOIEMENT DES RÉSEAUX D’INFRASTRUCTURES
Nos équipes conçoivent en Bureau d’Etudes puis installent sur le terrain les réseaux de télécommunication permettant de connecter les Territoires et les citoyens, que ce soit dans le domaine filaire (cuivre ou fibre optique) avec notamment l’accélération des déploiements FTTH pour nos clients opérateurs ou collectivités, ou dans le domaine de la radio avec la poussée actuelle de la 5G, avec nos clients opérateurs ou équipementiers.
LA MAINTENANCE ET L’EXPLOITATION DES RÉSEAUX D’INFRASTRUCTURES
Une fois les déploiements mis en service, nos équipes interviennent sur l’ensemble de la chaîne du réseau, jusque chez l’utilisateur final pour en assurer le bon fonctionnement de façon préventive ou curative. Nous intervenons ainsi sur différentes générations de réseaux et accompagnons nos clients dans l’optimisation de leurs installations. Enfin, nous venons connecter aux quatre coins des territoires, les citoyens au réseau.
L’ÉNERGIE
Nos équipes interviennent pour le compte de fournisseurs d’électricité ou de collectivités dans les domaines de l’énergie. Nous accompagnons les programmes de déploiement de compteurs intelligents et fournissons dans certaines zones spécifiques des services de déploiement et maintenance d’installation électrique et d’éclairage public.
Le cœur de nos activités d’Infrastructures qui représente 90% de notre chiffre d’affaires est structuré autour de 3 typologies d’activité :
1
2
3
Le développement d’activités d’usages et de services numériques représentant notre premier axe de diversification est structuré sur les activités de conception et intégration de solutions communicantes pour les entreprises et les collectivités.
Le modèle Usages et Services vise à proposer aux entreprises l’infogérance de leurs systèmes numériques pour maximiser le % du CA en contrats récurrents.
Ces derniers assurent une visibilité sur plusieurs mois de l’activité et leur marge dégagée doit permettre de payer les frais fixes. Nos domaines d’expertise vont de la téléphonie d’entreprise jusqu’à la gestion de leur infrastructure numérique en passant par la sécurité nécessaire.
La proposition de valeur est faite en direct auprès des clients finaux ou bien en sous- traitance de grands donneurs d’ordre du secteur numérique et la nature des
opérations sont du pilotage d’interventions, de projets et de contrats.
Un axe transverse de confiance, d’humanité, d’engagement, de collectif où la sobriété numérique est une constante dans l’équilibre économique et social de notre entreprise et les parties prenantes de notre écosystème.
Les premiers pas vers l’International Fort de sa forte expérience et de sa dynamique entrepreneuriale, le groupe Scopelec ambitionne de développer dans les années qui viennent un volume d’affaires récurrent hors de France. Ce développement privilégie des partenariats avec des acteurs locaux, qui peuvent être les représentants à l’international de nos clients historiques.
2019 est l’année d’un premier succès avec notre implantation à Rabat au travers de notre filiale CONEXIUM.
RAPPORT RSE2019
9
RISQUES CLÉS
COUVERTURE INSUFFISANTE DU TERRITOIRE
OFFRES INNOVANTES DIFFÉRENCIANTESET
NON DISPONIBILTÉS DES RESSOURCES
INTERNES OU EXTERNES
INCAPACITÉ À AMÉLIORER
NOTRE PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE
DÉPENDANCE DONNEURS
D’ORDRE TÉLÉCOM
ENJEUX RSE
Ancrage
dans la vie locale
• •
Formation
• • • •
Implication et engagement
des salariés
• • •
Sourcing des compétences
en externe
• •
Sécurité
des personnes
•
Préservation de
l’environnement
•
LES RISQUES
LE GROUPE SCOPELEC A FORMALISÉ EN 2017 SA POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES.
La politique de gestion des risques est conduite par une stratégie de développement de la valeur du groupe dont la finalité est d’assurer la pérennité du groupe par l’amélioration de la performance, d’assurer une rémunération du capital investi par les sociétaires et de maintenir ou de développer l’emploi dans les territoires. Cette stratégie se mesure opérationnellement par un ensemble d’actions, d’indicateurs de suivi au travers d’une revue de processus bi-annuelle et par une revue de direction annuelle.
LIÉS À NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES
Les risques clés et les enjeux RSE
RAPPORT RSE2019
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Description des risques clés
COUVERTURE DU TERRITOIRE
La proposition de valeur du Groupe Scopelec auprès de ces clients s’appuie sur notre capacité à être en proximité des lieux d’intervention ou des lieux où les projets sont déployés. Ceci est d’autant plus vrai que nos activités sont exécutées souvent hors de grands centres urbains dans des zones périurbaines ou rurales. Il est donc capital d’avoir une couverture du territoire qui permette à nos équipes de techniciens d’être rapidement sur site pour leurs travaux. Ceci limite le temps et le coût de déplacement mais aussi permet d’affirmer une connaissance précise du territoire et de ces spécificités. Cette connaissance est un élément rassurant pour nos clients. Afin de mieux couvrir le territoire, nous nous engageons à continuer un fort ancrage dans les territoires en augmentant notre proximité dans les régions par des actions de sponsoring et mécénat, par des recrutements dans les territoires et l’utilisation de la sous-traitance locale.
OFFRES INNOVANTES ET DIFFÉRENCIANTES
L’évolution de nos marchés se caractérise notamment par une réduction du nombre d’acteurs à même de servir nos clients notamment notre client Orange. Pour pouvoir continuer à gagner de nouveaux marchés nous devons donc nous différencier autrement que par le prix de nos services, en ajoutant des éléments innovants et différenciants que nos clients utiliseront pour nous différencier de nos concurrents. De plus, sur le marché des Usages et Services qui est un de nos axes forts de développement, nous sommes au début de l’histoire du développement des services numériques qui seront accessibles grâce aux infrastructures que nous avons contribué à installer.
Dans cette phase nouvelle, comprendre les besoins des clients et les satisfaire voire les anticiper demande une forte capacité à innover. Afin de participer au développement d’offres innovantes et différenciantes, nous recherchons donc à recruter et à former nos salariés mais aussi un plus fort engagement des salariés.
GARANTIR LES RESSOURCES HUMAINES NÉCESSAIRES AUX ACTIVITÉS
Le Groupe Scopelec opère une activité de service sur une base « industrielle ». Ce service repose essentiellement sur la force au travail dont nous pouvons disposer que ce soit au travers des collaborateurs salariés soit au travers de sous-traitants. Ces ressources doivent être
positionnées au bon endroit et disposer des bonnes compétences. À date, dans un contexte de forte activité et de forte croissance, le système éducatif ne produit pas de ressources en nombre et en compétence suffisantes. Notre capacité à traiter ce challenge en attirant de nouvelles ressources internes ou sous-traitantes, à les former et les garder avec un engagement fort des salariés est donc critique.
AMÉLIORATION CONTINUE DE NOTRE PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE La majorité des activités du Groupe se caractérise par un nombre d’actes unitaires très élevé (15 000 interventions / jour), une valeur moyenne de ces actes peu élevée (150 euros environ) et des marges unitaires par acte faible. L’excellence opérationnelle c’est-à-dire notre capacité à exécuter ces actes « sans déchet », bon du premier coup et en utilisant le bon niveau de ressources (heures passées, matériel utilisé) est donc critique pour assurer un bon niveau de rentabilité. Cette rentabilité est elle-même critique pour continuer d’assurer l’indépendance de notre modèle capitalistique. La concurrence étant de plus en plus forte, par voie de conséquence nous devons nous améliorer jour après jour et de façon perpétuelle afin de satisfaire nos clients tant sur le plan des prix de nos prestations que de leur qualité et leur respect de l’environnement.
Notre volonté à constamment améliorer notre performance, implique bien entendu l’engagement des salariés mais aussi la sécurité des personnes et la préservation de l’environnement.
DÉPENDANCE DONNEURS D’ORDRE TÉLÉCOM
La dépendance est principalement liée à la nature de la reconduite des contrats des principaux donneurs d’ordre Télécom qu’ils soient privés ou publics, nationaux ou régionaux et leur nombre limité.
Les activités commerciales et industrielles s’établissent dans des cadres législatifs et réglementaires (appel d’offres, durée des contrats) complexes dont les contrats peuvent être différents entre les territoires.
Il convient d’avoir une bonne connaissance de nos contrats qui couvrent l’ensemble du territoire.
Ceci implique quelques prérequis comme celui d’être observateur, d’être impliqué dans les projets de la vie locale, de disposer des ressources compétentes et expertes afin de trouver les bons équilibres, de ne pas pénaliser la compétitivité globale du Groupe, d’être dans l’amélioration continue de notre performance économique.
1
4
5 2
3
RAPPORT RSE2019
11
E EU N EU E X UX U EN
E JE NJ N JE
RSE, POLITIQUE ET INDICATEURS
RAPPORT RSE2019
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POLITIQUE D’IMPLANTATION ET D’EMPLOI LOCAL
LE GROUPE SCOPELEC EST SOUCIEUX DE SON ANCRAGE ET SOUHAITE PARTICIPER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL.
Nous sommes présents sur l’ensemble de l’hexagone, avec 98 implantations, desservant les 5 grands territoires de nos métiers. 60 % de nos sites sont situés dans des villes de moins de 15 000 habitants.
Ce maillage territorial et national solidement ancré et conforté par le
cap stratégique Scopelec 2024 et notamment son axe Innovation Sociétale engage le Groupe dans un véritable projet de dynamique économique et sociale qui doit se concrétiser par la réalisation de nouveaux projets de développement au service des Territoires.
Notre mission depuis notre création vise à créer et à pérenniser des emplois au cœur des territoires. Une ambition réaffirmée dans le cadre de notre plan stratégique Scopelec 2024.
RSE, POLITIQUE ET INDICATEURS
Ancrage
local et territorial
Nombre de sites 31VILLES DE MOINS DE 5 000 HABITANTS
28VILLES DE 5 000 À 15 000 HABITANTS
27VILLES DE 15 000 À 60 000 HABITANTS
12VILLES
DE 60 000 À 200 000 HABITANTS
IMPLANTATIONS GROUPE ET RÉGIONS EMPLOI NET Effectifs groupe
par zone au 31/12/2019
Guyane
française Guadeloupe
Martinique Réunion
GRAND OUEST / RÉUNION
689 /10
SUD-OUEST
749 /77
SUD
720 /-32
NORD-EST / IDF
635 /-6
CENTRE / SUD-EST
1 080 /23
EFFECTIF /
NET ENTRÉES-SORTIES
TOTAL GROUPE
3 873 / 72
RAPPORTRSE2019
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POLITIQUE MÉCÉNAT/SPONSORING LE GROUPE SCOPELEC EST UNE ENTREPRISE HISTORIQUEMENT ATTACHÉE AU SPONSORING ET AU MÉCÉNAT D’ASSOCIATIONS ET DE CLUBS SPORTIFS LOCAUX.
Fort de son ancrage territorial, le Groupe a renforcé ses actions de mécénat/
sponsoring depuis 2018, avec des objectifs identitaires et territoriaux forts.
Les sollicitations de mécénat sont sur des temporalités année civile, biennale, triennale contrairement aux sollicitations de sponsoring qui sont liées à la période de l’année scolaire, soit, pour cet exercice, de septembre 2019 à juin 2020. Le cadre de référence permet d’avoir un modèle logique, mis à jour chaque année. Cette année, nous avons pris en compte les sollicitations des porteurs de projets tiers liés à nos partenariats historiques, les sollicitations de porteurs de projets tiers nouveaux
& les sollicitations des porteurs de projets de collaborateurs internes. 76 % des candidatures reçues en 2020 sont des projets de collaborateurs contre 24 % de projets de demandeurs externes. Parmi nos soutiens, 55 % sont des projets de mécénats contre 45 % de projets de sponsoring.
Tous nos soutiens sont dorénavant suivis afin de contribuer à l’accroissement de la notoriété du Groupe dans les territoires, à la création de lien dans la vie locale de nos implantations, en priorisant particulièrement les activités culturelles, sportives et les aventures humaines portées par les salariés, avec une signature unique et personnalisée.
En soutenant les salariés dans leurs projets, nous avons cette volonté d’en faire de véritables ambassadeurs de notre modèle.
POLITIQUE
ACHATS CIRCUITS COURTS
DANS LA MISE EN PLACE DE NOS ACCORDS- CADRES, NOUS DEMANDONS À NOS FOURNISSEURS DE NOUS INFORMER SUR L’ORIGINE DE LEURS PRODUITS ET LEURS CIRCUITS DE PRODUCTION ET DE DISTRIBUTION.
Nous sommes aussi très attachés à contribuer au développement de nos territoires et au maintien de l’emploi local.
À ce titre nos négociations commerciales et notre politique de renouvellement de nos accords sont basés sur une politique de partenariat et de fidélité.
Nous avons donc couvert l’ensemble de nos familles achats avec des accords- cadres.
POLITIQUE D’ACHAT DE LA SOUS-TRAITANCE NOUS VOULONS ORGANISER NOTRE PANEL DE SOUS-TRAITANTS AUTOUR DE 3 AXES :
› PARTENAIRES SOUS-TRAITANTS DE PREMIER RANG pour mettre en place des politiques de partenariat basées sur des critères d’autonomie, de qualité et de formation des personnels et pour lesquels nous voulons bâtir une politique de partenariat multiannuelle.
› PARTENAIRES SOUS-TRAITANTS LIÉS À DES COMPÉTENCES QUE NOUS NE POSSÉDONS PAS et que nous ne voulons pas forcément internaliser et qui sont très importants dans le dispositif et pour lesquels nous voulons bâtir une politique de partenariat multiannuelle.
RAPPORT RSE2019
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› PARTENAIRES SOUS-TRAITANTS POUR GÉRER DE GROS PICS D’ACTIVITÉ, qui seront nécessaires dans notre dispositif mais avec lesquels les critères de contractualisation seront différents et plus souples, et qui risquent d’être plus volatils.
Cette politique générale de la sous- traitance est déclinée dans une politique groupe en privilégiant l’implantation locale.
POLITIQUE D’ACHAT POUR LES VÉHICULES
POUR LES VÉHICULES, NOUS AVONS BEAUCOUP TRAVAILLÉ À METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE D’ACHAT TOURNANT AUTOUR DE FOURNISSEURS LOCAUX OU NATIONAUX.
Nous avons fait le choix de choisir les constructeurs automobiles nationaux (Renault, Peugeot, Citroën), même si,
pour construire notre car policy pour les véhicules de fonction, nous avons ouvert la liste aux constructeurs européens.
Ensuite compte tenu que nous avons opté pour un financement locatif sous forme de LDD (location longue durée), nous utilisons des partenaires distributeurs de longue date qui sont implantés dans leur territoire et avec lesquels nous avons mis en place une relation de partenariat et de fidélisation qui ont contribué à leur développement.
Bien que nos contrats soient renégociés chaque année, nous avons gardé les mêmes fournisseurs. Preuve que cette relation peut perdurer si elle est bâtie sur un environnement gobal.
DE MARQUE
EUROPÉENNE DE MARQUE
FRANÇAISE
2,87 % 97,13 %
SUR UN PARC TOTAL DE 3 379 VÉHICULES ROUTIERS,
97 VÉHICULES SONT DE MARQUE EUROPÉENNE, LES AUTRES ÉTANT DE MARQUE FRANÇAISE.
RAPPORT RSE2019
15
Formation
POLITIQUE FORMATION ET CAMPUS
Le pôle de formation Campus, dont la croissance se poursuit en 2019, est un élément crucial de notre stratégie qui nous permet de répondre à trois besoins :
› DÉVELOPPER LA COMPÉTENCE DE NOS COLLABORATEURS ET DISPOSER DE SUFFISAMMENT DE RESSOURCES pour répondre aux besoins croissants de nos clients voire développer de nouvelles compétences pour élargir nos offres de services.
› CONTRIBUER À LA CONSOLIDATION DE LA FILIÈRE INFRASTRUCTURE TÉLÉCOM
en faisant bénéficier nos sous-traitants de ces mêmes formations à un coût compétitif.
› APPORTER NOTRE PIERRE AU DÉVELOPPEMENT DES TERRITOIRES
notamment en termes d’emplois locaux et pérennes.
L’offre CAMPUS s’enrichit année après année, permettant de renforcer l’employabilité des personnes de tous âges (notamment demandeurs d’emploi, personnes en insertion). Cet engagement
fort, caractérisé par un investissement continu est un atout fort dans nos relations avec les collectivités locales et nous permet de faire face à nos besoins de recrutement.
Toujours dans un esprit d’évolution permanente, CAMPUS est appelé à élargir son champ d’action et à remplir des objectifs plus larges :
› TRANSMETTRE nos expertises métier, améliorer les compétences de nos collaborateurs dans le respect de nos valeurs sociales et sociétales,
› INTÉGRER, participer avec la cellule recrutement à l’intégration des nouveaux collaborateurs, des sous- traitants, incubateur, pépinières d’entreprises…
› ADAPTER, proposer des solutions permettant de répondre à la demande avec efficacité en tenant compte de la temporalité,
› TRANSFORMER, préparer et accompagner les salariés dans les changements métiers qui se profilent,
› ACCOMPAGNER, être un support aux divers services du Groupe en termes de gestion du plan de formation ; intervenir en tant que conseil, piloter la qualité de service et la traçabilité en matière de gestion des compétences en collaboration avec la direction du développement RH,
› DÉVELOPPER de nouveaux projets, contribuer à la recherche de financements, externaliser nos formations…
45 35
Sites d’intervention
2018 2019
180 175 42 665 32 565
Sessions de formation Heures de formation
-5 -10 090
Actualisation des données chiffrées
-10
RAPPORT RSE2019
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Objectifs 2020 Campus
› POURSUIVRE L’EXTENSION GÉOGRAPHIQUE DES INTERVENTIONS SUR LE TERRITOIRE.
› RÉPONDRE À LA DEMANDE DE FORMATION DES BUREAUX D’ÉTUDES.
631 k€
2018
Nombre d’alternants
122
201880
2019
Taux de salariés formés au moins une fois dans l’année
62
%2018
66
%2019
1 209 k€
2019
+ 91
%2 294
2018
2 430
2019
+ 6
%Stagiaires accueillis
Budget formation INDICATEURS FORMATION ET CAMPUS Nombre d’heures
de formation
par salarié sur le groupe
8,42
201911,34
2018
Budget formation / Masse salariale
0,84
%2019 Indicateur non établi
2018
RÉALISATION
ET TEMPS FORTS 2019
› Parcours SCOP AQUITAINE
« Conversion Fibre / Optique ».
Deux parcours (entre 35 et 70 heures de formation). Une vingtaine de salariés.
› Les formations Excel CPF
dans les locaux de Flers (Deux sessions).
4 jours de formations. Environ 10 salariés.
› « Maîtriser les cubes ».
Une formation réalisée par le service SI pour des collaborateurs d’IDF.
› Formation « Accueillir les nouveaux arrivants ».
Durée 7 heures. Regroupant les conducteurs de travaux de la DR SUD.
RAPPORT RSE2019
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Implication et engagements des salariés
CONDITIONS DE TRAVAIL
DANS LE CADRE DE NOTRE PLAN STRATÉGIQUE, IL APPARAÎT INDISPENSABLE DE RENFORCER LA COHÉSION DES ÉQUIPES ET DE MULTIPLIER LES POINTS D’ÉCHANGE AFIN DE PERMETTRE UN PLUS FORT ENGAGEMENT DES SALARIÉS.
Cet engagement accentue la mise en avant et la promotion de nos offres innovantes.
Les actions clés dans ce domaine en 2019 ont été :
› ORGANISATION
DE CONVENTIONS RÉGIONALES
› ORGANISATION
DE LA CONVENTION NATIONALE
avec l’implication de la Direction Usages et Services qui a réalisé un
mini-salon visant à démontrer la conception des Innovations, implication qui s’est poursuivie le lendemain lors de l’assemblée générale.
› INAUGURATION DU NOUVEAU SITE TOULOUSAIN À SAINT-ORENS (31)
L’inauguration s’est déroulée au sein de l’atelier. L’implication des collaborateurs (logistique, Direction Systèmes d’information, Direction Usages et Services, la Direction régionale Sud) s’est illustrée aussi bien dans l’organisation (préparation du site, accueil, sécurité) que dans la visite guidée du site proposée à nos invités.
Ratio
entrée / sortie
TOTAL GROUPE 35
%/ 7
%IDF / NORD-EST
33% /-4%
CENTRE-EST / SUD-EST
38% /8%
SUD / SUD-OUEST
25% /11%
GRAND OUEST
47% /7%
OUTRE-MER
47%
2018 / 2019
RAPPORT RSE2019
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ÉGALITÉ ET DIVERSITÉ
La loyauté des pratiques passe avant tout par la lutte contre toutes les discriminations :
› MESURES PRISES EN FAVEUR DE L’ÉGALITÉ DES HOMMES ET DES FEMMES
Signature en 2015 d’un nouvel accord. En 2019, nous n’avons pas mené d’actions en ce sens et le ratio Hommes / Femmes s’est dégradé.
Nous sommes en dessous de l’indice 75. L’année 2020 doit être l’année de la concrétisation d’un programme d’action en phase avec la politique en cours.
› MESURES PRISES EN FAVEUR DE L’EMPLOI ET DE L’INSERTION DES PERSONNES HANDICAPÉES
La Direction des Ressources, au travers de son service paie a fait le choix de confier la mise sous pli des feuilles de paie à un ESAT (Établissement et service d’aide par le travail). La Direction de la communication se fournit en objets publicitaires pour la promotion de l’entreprise (goodies) par l’intermédiaire d’un ESAT.
› POLITIQUE DE DIVERSITÉ
L’entreprise veille à ne pas être discriminante dans ses recrutements.
Elle embauche des jeunes après les avoir formés mais aussi des seniors.
L’entreprise a également signé depuis plusieurs années la Charte de la Diversité. Scopelec est forte de 39 nationalités.
Effectifs
Effectifs par catégorie professionnelle et sexe
pour le groupe au 31/12/2019 Femme Homme
Ratio des femmes cadres
Il a poursuivi sa progression, de 25 à 29 % entre 2018 et 2019, confirmant durablement bien notre engagement vers plus de mixité.
CADRES ET ASSIMILÉS
373 84 289
OUVRIERS
2 154 25 2 129
TOTAL GROUPE 3 873
ETAM
1 346 469 877
EFFECTIFS /EMBAUCHES
391 /278 10%des effectifs
979 /247 25%des effectifs
-25 ANS
273 /27
594 /67
SÉNIORS
2018
2019
RAPPORT RSE2019
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Sourcing des
compétences en externe
LA POLITIQUE D’ACHAT ET DE SOUS-TRAITANCE DU GROUPE SCOPELEC CONTRIBUE AU DÉVELOPPEMENT DES TERRITOIRES.
VISION TERRITORIALE
Les activités de déploiement et de maintenance sous-traitées en 2019.
Scopelec a privilégié les entreprises locales, afin de favoriser l’emploi local sur le territoire.
VISION SOCIALE
Nous avons également dans certains secteurs et certaines activités fait appel à des entreprises adaptées pour handicapés comme Avath dans le sud- est de la France qui intervient sur des activités cuivre (répartiteur).
FAIRE ET
FAIRE FAIRE PORTENT :
› SUR L’ACTIVITÉ HISTORIQUE DU CUIVRE
(Boucle locale : activité d’intervention sur le réseau cuivre et Raccordement client, raccordement cuivre Client), les partenaires nous accompagnant sur le génie civil sont majoritairement implantés dans les territoires.
› SUR LES ACTIVITÉS LIÉES AU DÉPLOIEMENT FTTH
(Grands Projets FTTH et Etude FTTH), les études préalables aux travaux sont portées essentiellement par des partenaires à périmètre national, en revanche les partenaires sur les interventions clients sont en majorité des partenaires locaux.
› LES ACTIVITÉS D’INSTALLATION
D’ÉQUIPEMENTS RADIOS PORTÉES PAR IER
sont sous-traitées majoritairement en local sur le déploiement des infrastructures, en revanche l’installation des équipements actifs est, au vu de leur technicité de déploiement, à la main des équipes de Scopelec.
› SUR L’ACTIVITÉ ÉNERGIE
Nous avons privilégié le soutien à l’emploi dans les territoires. Nous n’avons pas d’externalisation sur cette activité.
› SUR L’ACTIVITÉ USAGES ET SERVICES
Les marchés d’U&S exigent une proximité et une relation client maîtrisée. C’est pourquoi cette division privilégie la détention de compétences au sein de SCOPELEC et n’a recours à la sous-traitance que pour certaines tâches très particulières et temporaires.
Bien que la part du chiffre d’affaires sous traitée reste très faible, la division U&S s’assure de la performance de sa sous-traitance en évaluant les prestations des partenaires sous- traitants à la fin de chaque intervention.
RAPPORT RSE2019
20
Structuration des travaux à réaliser
Perspectives 2020
La volonté du Groupe Scopelec est d’accompagner avec plus de proximité ses partenaires notamment dans la mise en place d’une direction de la sous-traitance nationale et dans l’évolution d’organisation au sein des Directions territoriales.
Cette proximité permettra d’améliorer l’animation de nos partenaires et de les accompagner dans leur montée en compétences.
stratégie
TRANSFORMATION ORGANISATION
A
ANIMATION SOUS-TRAITANCE
C
RENFORCEMENT ACTIVITÉ SOUS-TRAITÉE
B
Outils transverses
à adapter
CARTOGRAPHIE DES PARTENAIRES
UNE APPROPRIATION PAR LES ÉQUIPES
OUTILS QUALIFICATION /
ANIMATION
RAPPORT RSE2019
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Sécurité des personnes
L’ÉVOLUTION DE NOTRE ORGANISATION AU MILIEU DE L’ANNÉE 2019 AYANT ENTRAÎNÉ UN CHANGEMENT DE NOS MAILLES TERRITORIALES, LA LECTURE ET LA CONSOLIDATION DE NOS RÉSULTATS PEUVENT, À CERTAINS ÉGARDS, AVOIR ÉTÉ IMPACTÉES.
La poursuite de l’intégration des territoires dans le Groupe a amené au cours de l’an- née 2019 un découpage différent de nos mailles géographiques et des responsabili- tés associées. Cela peut sur certains points avoir perturbé la bonne comparaison et l’agglomération de certaines données.
Malgré l’investissement de nos équipes d’encadrement et la parfaite conviction de l’importance capitale du sujet de la sécurité, nos plans d’actions ont parfois été perturbés et les résultats s’en sont res- sentis, avec une baisse de la performance sur le Tf et le Tg sur l’année 2019. Mal- gré tout, le Groupe SCOPELEC a investi fortement dans le cadre de son plan de formation sur les sujets liés à la sécurité, qui ont pris une part prépondérante dans les choix et priorisation opérés en 2019.
Cela nous permet dorénavant pour 2020 d’être en configuration d’organisation cible et de pouvoir mener nos actions sécurité en ne se focalisant que sur le fond des problématiques rencontrées.
La sécurité de nos collaborateurs reste une préoccupation absolue. Aucun élément ne peut venir remettre en question cette priorité absolue, que ce soit l’urgence, la rentabilité ou tout autre facteur. Par notre engagement individuel et collectif, nous avons l’ambition de tendre vers le Zéro accident.
Depuis plusieurs années maintenant, nous déployons les visites comportementales sécurité qui, contrairement aux contrôles terrain, reposent sur l’échange et non sur la sanction ou le reproche en donnant l’occasion de construire un dialogue et un échange constructif au plus proche du terrain sur les conditions réelles rencontrées. Le processus perdure dans l’entreprise depuis quelques années et s’est maintenant inscrit comme l’un des fondamentaux du management des équipes. Une dynamique accrue sur le sujet est en marche en 2020 afin de booster les résultats de façon concrète et tangible.
En complément, des ¼ heures sécurité sont déployés par les managers au moment des réunions d’équipe afin de les sensibiliser aux risques principaux de nos métiers. Nous apportons aussi une grande vigilance quant à la mise à disposition des bons niveaux d’EPIs pour nos équipes, en fonction de leurs activités et des conditions d’intervention.
Notre objectif est d’impliquer l’ensemble des salariés afin de les faire adhérer à une citoyenneté d’entreprise reposant sur la préservation de l’individu par la solidarité et la coresponsabilité.
2015 2016 2017 2018 2019
TF1 44,78 44,22 52,49
GROUPE
TF2 71 56 60,03 61,91 69,01TG 2,8 2,4 2,6 1,76 1,90
Sécurité des personnes
RAPPORT RSE2019
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Préservation de l’environnement
GESTION DU PARC ROUTIER NEUF ET ANCIEN
NOTRE POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE PASSE PAR LA STRATÉGIE DE GESTION DU PARC ROUTIER, COMPTE TENU DE SON IMPORTANCE DANS NOTRE ORGANISATION.
Notre parc compte au 31/12/2019 3 379 véhicules routiers. Notre stratégie vise à maîtriser sa progression ainsi que sa diversité. Les véhicules nacelles, les fourgons, les camions tarières sont les catégories de véhicules dont les émissions de C02 sont les plus importantes, d’où la nécessité de contenir leur part dans la composition de notre parc.
Ces véhicules sont très liés à la gestion de la sécurité des personnes et il est nécessaire de trouver le bon équilibre.
Notre politique de renouvellement de véhicule se décompose suivant 3 axes :
› NE PAS DÉTENIR DE MATÉRIELS TROP ANCIENS
Pour cela nous favorisons la location de longue durée entre 36 mois et 48 mois.
› DISPOSER D’UN PARC TRÈS RÉCENT,
doté de moteurs de nouvelle génération consommant moins et rejetant moins de C02.
Seulement 45 véhicules sur un total de 3 379 véhicules, sont antérieurs au 01/01/2006, donc d’un niveau 4 ou 5 (référence vignette Crit’air), soit 1,33 % du parc de véhicules à moteurs.
› RÉFLÉCHIR À INTÉGRER
DANS NOTRE PARC DE VÉHICULES :
› plus d’électrique ou d’hybride,
› plus d’essence au détriment du gazole.
TAUX DE RENOUVELLEMENT DE VÉHICULE
Nombre de véhicules achetés en 2019 / ensemble du parc moteur
23,91 %
DURÉE MOYENNE
DE DÉTENTION DES VÉHICULES à fin 2019
3,65 ANNÉES
Parc groupe Scopelec par année des 3 379 véhicules
45 21 61 252
954 808 1 238
2005 2005 2009 2009
2012 2012 2015 2015
2017 2018 2019
RAPPORT RSE2019
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Mise en place de la car policy des véhicules de fonction intégrant, pour un kilométrage maximal annuel inférieur à 25 000 km, l’obligation pour le collaborateur de choisir un véhicule essence.
Instauration des critères liés au rejet maximum de C02 (Normes NEDC)
En 2020, nous irons plus loin dans notre politique en intégrant des normes wltp, plus contraignantes.
Nous étudions la possibilité d’intégrer davantage de véhicules en pool par site, ce qui nous permettra de constituer des pôles de recharges électriques, pour nous assurer plus d’autonomie dans nos tournées quotidiennes.
Nous travaillons également sur le sujet de la géolocalisation afin, d’une part, de mieux maîtriser nos tournées et, d’autre part, de contrôler les consommations avec les remontées réelles de kilomètres parcourus.
Cette politique globale, assise sur un parc relativement récent permet de disposer d’une flotte peu polluante avec un très faible taux de vignette Crit’Air 4 ou 5.
Pour rappel, les vignettes jusqu’à la catégorie 3 permettent d’accéder dans toutes les villes pendant les périodes de forte pollution.
CONSOMMATION DE CARBURANT
Des outils d’optimisation des tournées d’intervention sont en cours de déploiement depuis 2017. L’enjeu d’une politique d’optimisation des tournées repose sur 3 piliers : environnement, économie et sécurité.
Sur le volet environnemental elle doit contribuer à la réduction de consommation de carburant.
La quantité de carburant consommée en 2019 est de 8 791 399 litres, contre 7 675 943 litres en 2018 ; soit une augmentation de 1 115 456 litres (+14,53 %).
La consommation moyenne par salarié en 2018 était de 2 304 litres. En 2019, elle est passée à 1982 litres / collaborateur, soit une diminution de 322 litres par an et par collaborateur (-14 %).
En 2018, 44,8 % de notre parc était constitué de véhicules présentant des consommations importantes (camions, nacelle, fourgon).
CRITÈRES LIÉS
AU REJET MAXIMUM DE C02 CAT. A
100 g de C02
CAT. B
120 g de C02
CAT. C
120 g de C02
CAT. D
130 g de C02
Consommation annuelle
moyenne par salarié en litres
2019 2018
2 400 • 2 300 • 2 200 • 2 100 • 2 000 • 1 900 •
2 304
1 982 -14 %
RAPPORT RSE2019
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En 2019 cette part est passée à 45,87 %, ce qui explique cette augmen- tation de consommation de carburant.
POLITIQUE LIÉE À L’ACHAT D’ÉNERGIE
Afin de renforcer notre politique environnementale, nous avons souscrit un accord-cadre avec ENERCOOP, une coopérative productrice d’énergie verte, attachée aux mêmes valeurs que le Groupe Scopelec.
Aujourd’hui, 31 % de notre consomma- tion d’électricité provient d’énergie verte 100 % renouvelable :
› ENERCOOP
Électricité 100 % renouvelable : 571 MWH
› EDF
1 283 MWh
› TOTAL
1 854 MWh
AUTRES SUJETS
LIÉS À LA PRÉSERVATION DE L’ENVIRONNEMENT
Le traitement des poteaux Télécom usagés a été mené conjointement avec notre client ORANGE. Le choix s’est porté sur l’optimisation de la récupération de ces derniers.
La protection des hauts de poteaux aujourd’hui capotés élimine le risque de blessure pour les oiseaux, protégeant ainsi les espèces.
DE NOTRE CONSOMMATION D’ÉLECTRICITÉ
PROVIENT D’ÉNERGIE VERTE 100 % RENOUVELABLE
31 %
Détail
› ENERCOOP
8 contrats C4 offre de marché 571 MWh
› EDF
52 contrats C5
quasi-totalité en tarif réglementé 6 contrats C4
637 MWh sur contrats C5 tarif réglementé
94 MWh sur contrats C5 offre de marché
552 MWh sur contrats C4 offre de marché
Total conso électrique : 1 283 MWh
RAPPORT RSE2019
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Témoignages
Témoignage de…
ASSOCIATION LES GALOPINS DE CALCUTTA
Pour la seconde année, le Groupe Scopelec soutient notre association les Galopins de Calcutta. Nous sommes une
association humanitaire qui vient en aide aux Garçons des rues de Calcutta. Grâce aux généreux dons de 2018 et 2019, le Groupe Scopelec est devenu notre partenaire principal.
Vos subventions interviennent sur les 3 axes majeurs de notre projet : l’hébergement, la santé et l’éducation. C’est d’ailleurs, depuis 1999, date de la création de notre association, la première fois que les frais de santé des garçons ont pu être totalement pris en charge grâce à vous, en 2019. Offrir une éducation de qualité aux garçons de nos foyers est notre principal objectif depuis 21 ans. Votre aide permet à chaque Galopin de suivre une formation adaptée à chacun, pour qu’ils puissent ainsi trouver leur place dans la société indienne. Un enfant éduqué, c’est un adulte mieux armé, pour s’assumer, s’épanouir personnellement et professionnellement. Vos subventions nous permettent de nous projeter plus sereinement et d’aller au-delà de nos espérances pour les Galopins que nous accueillons et continuons de soutenir. Preuve est faite encore aujourd’hui qu’ensemble, tout est possible. Grand merci au Groupe Scopelec pour cette généreuse implication.
Témoignage de…
ÉMILE GATEAU
Responsable production réseau Alpes - Unité d’intervention ORANGE Provence Rhône Méditerranée J’ai deux actions de collaboration d’économie sociétale pour lesquelles je souhaite évoquer une démarche de développement économique sociale commune à nos deux entreprises dans la région sud-est. La première est plutôt économie territoriale avec le directeur d’exploitation Maxime Sausset de l’agence Cuers du Groupe Scopelec et Madame Clémence Mondor, notre Responsable
Relations Collectivités. Nous avons organisé une réunion avec la Fédération du Bâtiment et des Travaux Publics des Alpes-de-Haute-Provence qui a permis de réunir les entreprises du tissu local. Ont donc participé Scopelec, les entreprises locales de structures TPE, PME. L’objectif était de faciliter la mise en relation, mieux comprendre nos marchés et ouvrir des opportunités de travail aux entreprises du territoire. Une initiative qui a permis des concrétisations et ainsi faire vivre l’économie de proximité.
La seconde est liée à favoriser l’emploi au pays, ADN du Groupe Scopelec depuis sa création en 1973. Jean-Michel Canut, Responsable du Site de Chorges /Château-Arnoux a mené une action de formation emploi auprès d’une dizaine de personnes en situation de recherche d’emploi. Un cursus de 6 mois entre une formation théorique avec Campus et technique sur le terrain.
Nous n’avons pas été réellement acteurs… Mais nous avons salué la démarche.
Pour moi, l’effort particulier a eu la vertu d’être au service de la qualité des interventions terrain et celle d’être au service de personnes dans des situations non stables. L’action est à la fois un beau souvenir de collaboration, de réussite pour avoir permis la création d’emploi qualifié sur le territoire.
le Groupe Scopelec est devenu notre partenaire principal
En région Alpes- Haute-Provence, c’est 30 ans de collaboration avec le Groupe Scopelec et Orange
RAPPORT RSE2019
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Les thèmes RSE non traités et pourquoi
LISTE DES RISQUES GÉNÉRIQUES POTENTIELS RECENSÉS PAR LE LÉGISLATEUR QUE NOUS NE TRAITONS PAS ET POURQUOI :
› Le niveau actuel de pilotage et de maîtrise des risques demeure encore hétérogène.
› Les rémunérations et leurs évolutions.
Sur les rémunérations et leurs évolutions nous avons au cours de l’année 2019 effectué un travail d’homogénéisation des profils de poste au sein du Groupe qui a vocation à court terme à harmoniser et préciser les critères de politique salariale.
› L’organisation du temps de travail.
Sur l’organisation du temps de travail, nous avons également en cours un travail de consolidation des accords de temps de travail en corrélation avec le point sur les rémunérations et les évolutions.
› Le montant des provisions et ga- ranties pour risques en matière d’environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de na- ture à causer un préjudice sérieux à la société dans un litige en cours.
Nous n’avons pas de provisions ou garanties pour risque sur ce thème.
Les risques suivants n’ont pas été in-
clus dans notre première analyse des risques, car nous ne les considérons pas comme majeurs à notre activité.
Étant une entreprise de services aux entreprises, nous n’avons pas mis la priorité sur ces thèmes. Ils seront in- clus ultérieurement au fur et à mesure de l’évolution de la stratégie RSE du groupe :
› L’économie circulaire et la lutte contre le gaspillage alimentaire.
La lutte contre la précarité alimentaire.
› Le respect du bien-être animal et l’ali- mentation responsable et durable et l’économie circulaire.
› La consommation d’eau et l’approvi- sionnement en eau en fonction des contraintes locales.
› Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs.
Nous n’avons pas de politique sur ce thème.
Les conséquences sur le changement climatique, de l’activité de la société et de l’usage des biens et services qu’elle produit, sont incluses dans notre politique de flotte auto et le choix de l’électricité verte avec Enercoop.
RAPPORT RSE2019
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DÉFINITIONS
CAMPUS : Organisme de formation interne de Scopelec.
CQPM :Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie permet de reconnaître au niveau national une qualification professionnelle pour tous les métiers de l’industrie.
DATA-DOCK : base de données unique créée par les OPCA et OPACIF permettant de valider le respect par les organismes de formation des critères de qualité fixés par le décret du 30 juin 2015.
ESS : Économie Sociale et Solidaire.
ETAM : Employés, techniciens et agents de maîtrise.
FTTH : (de l’anglais : Fiber to the Home, ce qui signifie
« Fibre optique jusqu’au domicile ») est un réseau de télécommunications physique qui permet notamment l’accès à internet à très haut débit et dans lequel la fibre optique se termine au domicile de l’abonné.
(source wikipedia)
QSE : Qualité, Social et Environnement.
RIP : Réseaux d’Initiative Publique, réseau très haut débit reposant sur des infrastructures publiques et privées. Suite au projet de loi pour la confiance dans l’économie numérique, les collectivités territoriales sont autorisées à constituer des réseaux d’initiative publique (RIP) pour pallier la carence d’initiative privée afin d’améliorer la couverture numérique de leurs territoires.
SCOP : Les SCOP, Sociétés coopératives et
participatives, désignent les entreprises à statut SCOP (Société coopérative de production) et à statut Scic (Société coopérative d’intérêt collectif). Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise.
(source http://www.les-scop.coop) THD :Très Haut Débit.
SOURCES DE CALCUL
› Flottes automobiles, âge des véhicules et gasoil : logiciel Parck
› Calcul de l’âge moyen des véhicules : (somme âge véhicule x nombre de véhicules par année d’immatriculation) / nombre total de véhicules
› Consommation gasoil moyenne par salarié : consommation totale en litres / moyenne effectif fin de mois
› Ratio entrées-sorties : (nombre entrées-sorties) / entrée
› Ratio femmes cadres : nombre de femmes cadres / nombre d’hommes cadres
› Taux de conversion en CDI : nombre embauche des intérims, stages et alternances / (nombre d’intérim embauché + nombre de fins de contrat sans suite)
› Taux de salariés formés : nombre de salariés ayant suivi au moins une formation / nombre total de salariés
› Données sociales : Sage paye
› Données sécurité : Qualishare
› Taux de fréquence (TF) : (nombre des accidents en premier règlement / heures travaillées) x 1 000 000
› Taux de fréquence 1 : nombre d’accidents en premier règlement = accidents avec arrêt
› Taux de fréquence 2 : nombre d’accidents en premier règlement = accidents avec et sans arrêt
› Taux de gravité (TG) : (nombre des journées perdues par incapacité temporaire / heures travaillées) x 1 000
DÉFINITIONS
ET SOURCES DE CALCUL
RAPPORT RSE2019
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groupe-scopelec.com
lacompagniedesidees.fr - RCS 823 605 506 - Crédit photos : Scopelec - Ce support RSE est imprimé sur papier offset recyclé Nautilus Classic White
