Chez le même éditeur
Le contrat de transfert de processus technologique (know how) par J.-M. Deleuze.
Collection Les manuels de droit et pratique du commerce international, 1976, 224 pa- ges.
Collection «Le nouvel ordre économique»
Réalités du
transfert de technologie
par S i l v è r e S e u r a t
Préface de N o r b e r t Segard
2e édition
MASSON
Paris New York Barcelone Milan 1978
MASSON S.A. 120, Bd Saint-Germain, 75280 Paris Cedex 06 MASSON PUBLISHING USA Inc. 14 East 60th Street, New York, N.Y. 10022 TORA y MASSON S.A. Balmes 151, Barcelona 8
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Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
Û Masson, Paris, 1976, 1977 ISBN : 2-225 - 48587-9
ISSN : 0395 - 3092
Imprimé en France
Sommaire
Préface de N o r b e r t Segard 13
Avertissement au lecteur 15
C h a p i t r e 1. Le t r a n s f e r t de technologie est le propre de l ' h o m m e . . . 17
C h a p i t r e 2. U n exemple vécu 23
1. Le cadre 23
Une usine moderne s'implante dans le désert saharien : l'infra- structure industrielle est inexistante, les ressources en main- d'œuvre instruite très limitées.
2. La préparation du plan de formation 24
Il convient de prévoir la mise en place progressive d'un person- nel africain capable de jouer son rôle dès le démarrage puis de remplacer dans de bonnes conditions les assistants techni- ques.
3. La démarche suivie 24
Etude des postes et des hommes, sélection du personnel, forma- tion en cascades successives par les supérieurs hiérarchiques préparés à leur rôle de formateurs.
4. Les méthodes pédagogiques 26
Formation et organisation intimement mêlées : les objectifs des programmes et des séances sont adaptés aux caractéristi- ques des hommes et aux comportements de maîtrise des postes.
5. Les résultats 28 La mise en exploitation de l'usine s'est faite dans de bonnes conditions, le régime de croisière est atteint : les agents formés donnent satisfaction.
6. Conclusion 29
Le transfert de technologie est réussi : les extensions peuvent effectivement être envisagées.
C h a p i t r e 3. Définition, a c t e u r s et é t e n d u e du t r a n s f e r t
de technologie 33
„ 1. A la recherche d'une définition 33
Il y a transfert de technologie lorsqu'un groupe d'hommes de- vient effectivement capable d'assumer dans des conditions ju- gées satisfaisantes une ou plusieurs fonctions liées à une tech- nique déterminée.
2. Où le transfert intervient-il ? 37
Le transfert peut intervenir soit à l'intérieur d'une même en- treprise, soit au sein d'un même pays, soit depuis un ou plu- sieurs pays vers un ou plusieurs autres pays.
3. L'étendue du transfert 42
Le transfert porte sur six éléments, caractéristiques de toute situation de maîtrise technique : S Système technique, 0 Orga- nisation, R Recrutement, F Formation, G entraînement en Groupe, D Dynamique de l'ensemble. Ceux-ci peuvent être soit reproduits par copie conforme, soit spécialement conçus et greffés.
4. Les acteurs du transfert 49
^ Selon leur degré de complexité, les opérations de transfert de technologie peuvent faire intervenir un nombre variable «d'ac- teurs». Ainsi, dès que les différences entre les deux acteurs fon- damentaux («émetteur» et «récepteur») dépassent un certain seuil, un troisième acteur apparaît, chargé de concevoir un sys- tème adapté de transfert de technologie et de coordonner sa mise en œuvre.
C h a p i t r e 4. Proposition d'une m é t h o d e : la m é t h o d e «Eurequip T» . 65
1. Etudes préliminaires 66
Etude de situation du «récepteur». Le transfert de technologie débute dans le pays, la région ou l'entreprise «récepteur», par
une étude de situation. Cette étude doit être orientée vers les sources de population disponibles, les systèmes d'enseignement en place, les structures industrielles existantes.
Etude de situation de «l'émetteur». L'étude de la situation doit s'étendre au milieu de l'émetteur potentiel et embrasser les usi- nes analogues, la firme d'ingénierie technique, les construc- teurs, les écoles de tous niveaux et le marché de la main-d'œu- vre d'assistance technique.
2. Sélection, formation et rôle des animateurs
du transfert de technologie 70
Le transfert s'appuiera sur l'existence ou la préparation préa- lable d'animateurs, hommes à la charnière entre émetteur et récepteur. Ces animateurs peuvent être choisis soit chez l'émetteur, soit chez le récepteur.
3. Conception du système 72
Aussi bien en production qu'en gestion, il est rare que pour atteindre un certain objectif une solution technique s'impose dans son originalité. Des choix sont en général possibles au stade de la macroconception de l'ensemble et de la microcon- ception du détail, par exemple :
Systèmes homme-machines : caractéristiques des machines, schémas de production, degré d'automatisation.
Systèmes de gestion : niveau de complexité du système, mode de contrôle de gestion.
4. Organisation 75
Adaptation de la macro structure. Il est exceptionnel que la technique soit contraignante au point d'imposer une forme unique d'organisation. Le choix d'une structure adaptée à la culture du groupe intéressé est un facteur de simplification du transfert.
Adaptation de la microstructure, conception des postes de tra- vail. Le transfert de technologie sera également facilité par l'aménagement de la structure en école d'application : diverses filières de carrière réunissent alors les postes de travail.
5. Recrutement 79
L'opération de recrutement a pour objectif de déceler, à partir de certains choix politiques, portant sur les sources du person- nel à privilégier, les hommes les plus proches de leurs futurs rôles, et de comprendre la culture des hommes dont le rôle va être affecté par la nouvelle technologie.
6. Formation 82
Des situations réelles traitées en ambiance réelle. Pour l'adul- te engagé dans la vie, la progression par la maîtrise de situa- tions concrètes, interdisciplinaires comme toute réalité, appa- raît comme plus motivante et plus féconde que la formation traditionnelle de l'adolescent.
On distinguera la formation des hommes de même niveau, dite horizontale, et l'entraînement en groupe, interhiérarchique, dit vertical.
Programmation pédagogique minutieuse, contrepartie de la pédagogie du réel. La pédagogie du réel et de l'action, appli- quée dans des conditions proches du réel, ne doit pas dériver vers des solutions improvisées de formation sur le tas.
La «macropédagogie» : parti et programme.
La conception d'un programme débute par deux opérations d'analyse :
— celle des comportements actuels de la population à former,
— celle des comportements professionnels visés à l'issue du programme.
Choisir un chemin pour passer d'un état à l'autre, c'est choisir un parti pédagogique, base du programme.
La «micropédagogie» : conception d'une séance. Une séance pédagogique correspond à une certaine durée d'enseignement conduit par un animateur. Elle nécessite une préparation d'une durée de 10 à 40 fois supérieure, aboutissant à un scénario, véri- table trame d'un enseignement programmé plus élaboré.
7. Entraînement en groupe 92
La formation de stagiaires de même niveau culturel, destinés à jouer des rôles identiques, n'est pas suffisante pour permettre la maîtrise technique. Il reste à entraîner les groupes inter-hié- rarchiques, responsables naturels de cette maîtrise, de préfé- rence par traitement de problèmes réels en structure réelle.
8. Dynamique de l'ensemble 93
Le transfert ne doit pas être conçu comme une opération limi- tée dans le temps : il se poursuit dans l'action par le jeu combi- né du devenir des hommes, des rôles et des systèmes.
9. Mesure des résultats et actions correctrices 95 Il faut distinguer l'examen, portant sur l'aptitude de chaque stagiaire à occuper son poste, et les tests de contrôle des outils pédagogiques, destinés à vérifier l'adéquation de ces outils aux objectifs de l'enseignement.
10. Stratégie de transfert et conception du plan d'ensemble.. 98 Le transfert se présente souvent comme un projet important dont l'apparente complexité recouvre en fait un grand nombre d'opérations élémentaires. Un plan de transfert doit toujours être établi.
Un cas p a r t i c u l i e r : la p r é p a r a t i o n de l'équipage d ' u n e usine en construction . . . 100
C h a p i t r e 5. E n a m o n t d u t r a n s f e r t : c r é a t i o n d ' u n s y s t è m e d ' e n s e i -
g n e m e n t 111
1. Qu'est-ce q u ' u n système d ' e n s e i g n e m e n t ? 111 I n t é g r é d a n s u n s y s t è m e é d u c a t i f plus vaste, u n s y s t è m e d'en- seignement c o m p o r t e u n ensemble d ' h o m m e s , de p r o g r a m m e s , de moyens, de procédures destinés à conduire les élèves à u n certain niveau de connaissances et de c o m p o r t e m e n t s profes- sionnels.
2. P o u r q u o i c r é e r un n o u v e a u système ? 112 U n certain n o m b r e de critères i n t e r v i e n n e n t p o u r orienter la décision à p r e n d r e et modeler le système à concevoir.
3. C o m m e n t c r é e r un n o u v e a u système ? 119 Description des diverses étapes a b o u t i s s a n t soit à la modifica- tion d ' u n s y s t è m e existant, soit a u f o n c t i o n n e m e n t d ' u n e nou- velle s t r u c t u r e a d a p t é e à la s i t u a t i o n présente et à venir.
C h a p i t r e 6. G e n è s e d e la m é t h o d e p r o p o s é e 123
1. Réflexion p r é l i m i n a i r e 123
L'exercice du m é t i e r de conseil autorise u n e d é m a r c h e de re- cherche e x p é r i m e n t a l e analogue à celle des c h e r c h e u r s scienti- fiques.
2. C a r a c t é r i s t i q u e s de la d é m a r c h e 124
— D é m a r c h e de praticiens : u n millier d ' i n t e r v e n t i o n s .
— D é m a r c h e progressive : e x t r a p o l a t i o n s p r u d e n t e s de l'expé- rience antérieure.
— D é m a r c h e ouverte sur l'extérieur : nécessité d ' ê t r e a u x a g u e t s de t o u t e novation.
— D é m a r c h e e x p é r i m e n t a l e : u n e succession d ' é t a p e s rigou- reuses a l t e r n a n t la réflexion et l'action.
3. I n t r o d u c t i o n à l'exposé c h r o n o l o g i q u e 127 U n e certaine logique de progrès se dégage n a t u r e l l e m e n t de la suite de nos interventions.
4. P é r i o d e 1960-1963 129
P o i n t s de d é p a r t : p r é p a r a t i o n d'équipages d'usines nouvelles en E u r o p e et conception de systèmes élémentaires de forma- tion en pays en développement.
5. P é r i o d e 1964-1966 132
C o n s t i t u t i o n d'équipages d'usines en c o n s t r u c t i o n en pays en développement. Généralisation de m é t h o d e s d ' e n s e i g n e m e n t en milieu professionnel.
6. Période 1967-1969 . . . 133
Approche de l'adaptation de la fonction Personnel (gestion dy- namique). Abord du rôle novateur des cadres et de leur prépa- ration à ce rôle par le traitement de problèmes réels. Mise en évidence de l'influence des structures sur le développement des hommes. Recherches sur la programmation de l'enseignement et sur la rentabilité des actions de formation.
7. Période 1970-1972 138
Extension du «Système usine» au «Système entreprise globa- le». Intégration des techniques de créativité dans la démarche de formation des cadres par traitement de problèmes réels.
8. Période 1973-1975 142
Conception de systèmes d'enseignement à l'échelle d'un pays.
Extension de la méthode de transfert de technologie au domai- ne de la planification stratégique.
C h a p i t r e 7. De l ' h o m m e vers l ' h o m m e 145
Appendice
Dix j a l o n s p l a n t é s en temps réel
Texte 1. L'équipage d'une raffinerie en construction. Première réalisa- tion de polyvalence «Fabrication- Entretien» (cas de la Raffine-
rie de Fos-sur-Mer, 1964) 151
Texte 2. Conception d'un système de formation destiné à des hommes occupant le même poste de travail (cas des éclusiers de la Bas-
se-Seine, 1962) 162
Texte 3. L'incidence de la qualité du projet technique sur la qualité du rôle des hommes et la facilité du transfert de technologie : quelques réflexions sur l'apport de chaque discipline (1962) 169
Texte 4. Les enseignements tirés de diverses actions de transfert : pre- mière ébauche d'une méthode (1963) . . . 181
Texte 5. La création d'une école de chefs de chantier pour les Travaux Publics en France (cas de l'école d'Egletons, 1964) 196
Texte 6. Le traitement d'une vaste opération de transfert de technolo- gie (cas des mines de fer de Mauritanie, Miferma, 1966) .. 201
Texte 7. La formation d'un équipage industriel est-elle rentable ? (1968) 207
Texte 8. Un exemple d'utilisation en structure autoformante d'une réa- lisation industrielle de pointe (cas de la Compagnie Algérienne
de Méthane Liquide, Usine d'Arzew, 1969) 212
Texte 9. Les grands systèmes d'enseignement (cas des instituts de tech-
nologie en Algérie, 1974) 219
Texte 10. Application des méthodes de transfert aux comportements stratégiques de l'entreprise (1974) . . . 228
Bibliographie . . . 237
Préface
Tout n'a-t-il pas été déjà dit et écrit à propos du transfert de technologie ? A cette question, nombre d'esprits, même fort avertis, répondraient sans dou- te par l'affirmative.
Car ce concept, nouveau en apparence, est évoqué par les plus hautes instances. Le Président de la République Française, lui-même, ne manque pas de lui accorder une place de choix lorsque décrivant les quatre équilibra- ges, clef d'un nouvel ordre économique mondial, il souligne celui des activi- tés. Or ce dernier sera atteint par l'accès à l'industrialisation la plus moderne de nouveaux pays. Ceci suppose des transferts de technologie en leur sein.
L'un des premiers mérites de Silvère Seurat est en fait de poser sur cette question du transfert de technologie les plus banales questions, «quoi, quand, par qui, comment ?». Il est aussi de nous proposer ses réponses.
Lorsqu'il élargit dans le temps et l'espace la portée du transfert de techno- logie, les propos de l'auteur sont à la fois rassurants et inquiétants.
Rassurants, car depuis Prométhée répandant la technologie du Feu, rien n'est totalement nouveau et le transfert de technologie apparaît bien comme le propre de l'homme, dont il a accompagné l'irrésistible croissance. Les nom- breux transferts réussis dans le passé au sein d'une même entreprise, d'un même pays, ou par delà les frontières, ceux qui maillent de manière continue le tissu scientifique et industriel le plus fécond, apparaissent comme les meil- leurs gages de succès des vastes opérations transnationales envisagées au- jourd'hui.
Inquiétants, car l'auteur, ne parlant que de ce qu'il a réalisé, frôlant tou- jours cette ligne imperceptible qui sépare la réussite de l'échec, nous montre combien la première clef du succès est la juste appréhension de la complexité de chaque situation.
Ecartant certaines voies tentantes, mais trop faciles, qu'il englobe sous le terme de «transfert par copie conforme», il nous propose la voie féconde d'une greffe réussie, parce que minutieusement préparée et adaptée, entre l'impératif industriel et l'environnement coutumier de chacun.
Le transfert de technologie prend alors sa juste dimension de grande aven- ture humaine. Il ne s'agit pas de propulser à l'aveuglette des hommes de leur monde quotidien vers un autre auquel ils sont mal préparés. Il s'agit au contraire de les faire passer à gué d'un rivage qui est leur vers un autre qui sera leur. L'avance est ainsi progressive, et le pied se trouve toujours posé ferme sur une pierre, puis sur une autre. Et la démarche réaliste du transfert s'appuie sur les caractères culturels, sociologiques, économiques de la situation, c'est-à-dire sur l'ensemble de ses caractères spécifiques.
La méthode qui nous est proposée a réveillé en la mémoire de celui qui, pendant près de deux ans a consacré en qualité de Ministre du Commerce Extérieur bien des efforts à ces problèmes, les souvenirs à peine anciens du chercheur et du professeur.
Car le chercheur ne saurait rester insensible à la place faite dans cet ouvra- ge à la méthode expérimentale, qui transparaît dans l'écriture même et dans l'itinéraire proposé au lecteur. Celui-ci voit succéder aux dépaysements de la géographie la plus lointaine et de la technique la plus inattendue la ri- gueur absolue de la construction et de l'incessante validation du moindre progrès méthodologique.
Cependant que le professeur, bien conscient des balbutiements de la péda- gogie, cette éternelle science toujours en renouvellement, suit avec intérêt l'effort de l'auteur, pour embrasser en une même vision tout à la fois le progrès de chaque homme et celui du groupe auquel il appartient. Or c'est bien dans cette incessante montée de la personne et de la communauté hu- maine qu'il faut placer le développement de chaque nation et de leur ensem- ble au sein d'une terre chaque jour mieux découverte, sinon davantage créée, et par là, souhaitons-le, plus «UNE».
Norbert Segard
Avertissement au lecteur
P o u r qui ce livre a-t-il été écrit ?
Toute nation, tantôt émetteur, tantôt récepteur, et souvent l'un et l'autre, est aujourd'hui intéressée par les chemins qu'emprunte la maîtrise indus- trielle, autrement dit par le transfert de technologie.
Et, dans les organismes les plus divers, instances internationales, cabinets ministériels, administrations, entreprises publiques ou privées, ensembliers, sociétés d'ingénierie technique, nombreux sont ceux qui formulent à son su- jet les questions les plus élémentaires quoi, quand, comment, par qui... ?
C'est d'abord à l'intention de ces responsables de tous niveaux et pour répondre à des interrogations maintes fois entendues, que ce livre a été écrit.
L'auteur souhaite en outre que les pages qui suivent renforcent l'intérêt manifesté par des étudiants et des élèves de grandes écoles pour cette nouvel- le et combien exaltante frontière de l'activité humaine.
C o m m e n t se présente-t-il ?
Il ne s'agit ni d'un ouvrage de vulgarisation, ni d'un manuel professionnel.
L'ouvrage de vulgarisation, dont l'utilité ne saurait être contestée, propose dans un langage facile à un très large public des notions déjà maîtrisées, et ayant fait l'objet d'un consensus, dans les laboratoires ou l'industrie. Tel n'est pas le cas aujourd'hui pour ce qui touche au transfert de technologie.
C'est pourquoi ce livre, qui est davantage thèse que synthèse, sans faire appel à des notions très complexes, ne saurait satisfaire le lecteur pressé.
S'efforçant de débroussailler un domaine dont bien des parcelles sont en- core en friche, cet ouvrage vise à faire appréhender le niveau réel de comple- xité du transfert de technologie, à aller au-delà de la réflexion facile : «ah oui, l'exportation de formation...», et il ne saurait par là même décrire dans le détail l'ensemble des comportements professionnels conduisant à la maî- trise en la matière.
Quel est son but ?
A une époque où le goulet d'étranglement du développement économique mondial est reconnu comme étant davantage l'homme que la machine, ce livre se voudrait une contribution même modeste à l'indispensable évolution vers leur maturité du langage, des techniques et des méthodes du transfert de technologie.
Aider à faire passer cet art ambigu de l'âge de l'astrologie à l'âge de l'astro- nomie, telle est en bref notre ambition.
Quels élémentspropose-t-il ?
D'abord en un domaine où le sens même des mots est encore fort vague, et l'apport de chaque spécialiste mal perçu, il propose une clarification du langage et une énumération des acteurs concernés, précisant le rôle de cha- cun.
Ensuite il expose une méthode née sur le terrain et s'appliquant notam- ment à la préparation des équipages de grands complexes industriels en construction ou à la création de nouveaux établissements d'enseignement technique spécialisé.
Enfin, il énumère les grandes étapes de la genèse de la méthode ainsi décri- te ainsi que les modalités d'extension et de validation de son champ d'appli- cation.
1
Le transfert de technologie est le propre de l'homme
Il n'est de véritable savoir que celui qui peut se changer en être et en substance d'être - c'est-à-dire en acte.
Paul Valéry Des domaines aussi austères que l'économie et le développement industriel n'échappent pas au phénomène de la mode, marque de notre époque. Et soudain est projetée sur la scène de la célébrité internationale une formule innovant davantage par son expression que par son contenu.
Ainsi les mots «transfert de technologie» expriment une réalité aussi vieille que l'humanité et évoquent une aptitude qui est le propre de l'homme, la capacité d'engranger et de transmettre à certains les expériences capitalisées par d'autres.
Connaissant un large succès, cité en nombre d'instances internationales, choisi pour thème de manifestations organisées sous les patronages les plus éminents, le label «transfert de technologie» connaît l'habituelle contrepartie d'une carrière trop rapide et trop brillante : une certaine ambiguïté sur son sens réel.
Pour certains, le transfert devrait restreindre son champ au commerce, florissant de longue date, des licences. Pour d'autres, plus nombreux, ce se- rait ignorer la réalité dans toute sa complexité, que de limiter aux seuls aspects juridiques la portée d'un phénomène touchant aussi profondément le devenir de chaque nation, et plus généralement d'un grand nombre d'hom- mes. Certes, un contrat de licence se trouve souvent à l'origine d'un transfert mais il ne représente au mieux que la partie visible d'un iceberg dont la masse cachée s'analyse en un complexe maillage d'opérations — organisa- tion, sélection, formation — seules capables de permettre l'acclimatation ef- fective de la technologie intéressée.
Délibérément nous retiendrons cette deuxième interprétation' rejoignant ainsi la grande masse des clients du transfert de technologie, plus intéressés
1. Qui rejoint également celle proposée par Edward P. Hawthorne dans Le Transfert de Tech- nologie, publié à la suite du colloque organisé sur ce thème à Istanbul par l'O.C.D.E. en octobre 1970 (page 8) : «La technologie s'entend comme l'application de connaissances dans l'ensemble du processus de production, depuis le stade de la recherche jusqu'à celui de la vente du produit.
Les éléments-clés peuvent donc être de nature différente, allant de la théorie scientifique jusqu'à la technique de vente au niveau de la direction des entreprises».
par un fait concret, telle la marche effective d'une usine, que par l'identifica- tion minutieuse des seuls éléments de propriété industrielle transférés à cette occasion.
Il est alors clair que c'est depuis qu'il existe des technologies que des trans- ferts ont été réalisés, soit à l'intérieur d'un même pays, entre différents seg- ments de la population, soit d'un pays à l'autre. Pour notre part, nous avons réalisé de tels transferts depuis 1960, en formant des hommes à des techni- ques nouvelles pour eux et en transformant leurs comportements au sein de groupes convenablement structurés pour œuvrer à une tâche commune.
Mais voici qu'apparaît un nouvel écueil : formation des hommes, quoi de plus banal ? A quoi bon consacrer à ce thème — aussi vieux, avons-nous reconnu, que l'humanité — un opuscule de plus... Il faut donc effectuer un pas supplémentaire pour caractériser notre expérience et plaider pour son originalité.
1960, c'est en France et en Europe, un point haut de la vague de recons- truction industrielle. C'est déjà dans le Tiers Monde un point de discontinui- té annonçant le train de l'industrialisation.
En France, s'édifient de nouvelles usines. Elles préfigurent dans le dévelop- pement de leurs automatismes et le gigantisme de leurs performances, les réalisations les plus ambitieuses de 1975. Souvent disséminées sur un territoi- re industriellement vierge, elles apparaissent à des habitants encore pétris de traditions agricoles ou artisanales comme d'étranges météorites issus d'une autre planète.
Dans les pays en développement, le fossé entre l'homme et le travail qui lui est désormais offert prend la dimension d'une vaste crevasse. Car la gran- de industrie impose ses lois. La même complexité, le même gigantisme, déjà rebutants pour les agriculteurs européens, se retrouvent dans les installa- tions pétrolières du Sahara ou du Gabon, minières de Mauritanie, du Togo ou du Niger.
Deux risques apparaissent alors : politique, si les emplois créés par la nou- velle usine sont réservés à des hommes importés avec les machines. Ou éco- nomique, situation encore plus absurde, si le souci d'utiliser de la main-d'œu- vre locale conduit rapidement à la dégradation de l'outil de production confié à des mains insuffisamment préparées.
De tels drames ne sont pas imaginaires, trop d'exemples démontrent mal- heureusement leur réalité. C'est à les éviter que nous avons consacré tous nos efforts depuis quinze ans, ayant conscience de l'utilité de notre œuvre de pionniers, et sentant confusément que nous participions, par delà des tâches quotidiennes souvent fort ingrates, à l'éclosion d'un nouveau métier encore aujourd'hui en quête de baptême'.
Deux données nous ont largement guidés vers la voie de la solution.
1. E t que nous nommerons dans les pages suivantes : Conseil en transfert de technologie, ou Ingénierie de transfert de technologie.
D'une part le problème posé, à savoir constituer l'équipage d'une usine en construction, ne comporte jamais de solution gratuite. Quelles que soient la formation de base et l'expérience de chacun, une lacune existe au niveau du groupe. Un agglomérat de danseurs ne constitue pas immédiatement un corps de ballet, une équipe d'officiers et de matelots a beaucoup à faire pour devenir l'équipage d'un certain sous-marin. De même un dosage satisfaisant d'ouvriers, de contremaîtres et d'ingénieurs tous expérimentés ne constitue pas, par son seul rassemblement, l'équipage industriel adapté à une usine nouvelle. Il faut à cette réunion d'hommes un entraînement de groupe : sou- lignant les détails de la réalisation en cours, les innovations qui la caractéri- sent, il est destiné à faire percevoir à chacun aussi bien certains points-clés de son rôle que ses relations avec le rôle des autres. Un équipage industriel ne se constitue que grâce à une longue patience, au cours d'un entraînement, souvent intensif, qu'il y aura toujours intérêt à organiser avant le démarrage.
Cet entraînement, plus ou moins important, selon les niveaux de culture industrielle initiale de chaque membre du groupe et de complexité de l'instal- lation, doit en fait obéir à des règles générales dont la mise en évidence est un objectif naturel pour le praticien.
D'autre part, un projet d'usine est déjà précis plusieurs mois sinon plu- sieurs années avant son achèvement. Précis dans ses schémas techniques, ce projet peut l'être aussi dans la description des tâches nécessaires à son exploitation, et dans le regroupement de ces tâches en postes de travail adap- tés à la culture d'origine et aux motivations des futurs titulaires. L'objectif n'est donc pas de préparer des hommes à un avenir incertain, ce qui est la tâche ingrate et combien complexe de toute éducation nationale. Au contraire — et cet atout est inestimable — il s'agit de former des hommes à un avenir certain à l'horizon de quelques années : leur rôle précis voire leur début de carrière dans cette usine naissante.
L'usine en construction est une opportunité pédagogique féconde, offrant tout naturellement une synergie, une résonance entre la formation et l'ac- tion. Bien utilisée, dépassant le détail technologique pour s'intéresser à l'en- semble des comportements professionnels, la formation permet de parcourir parfois en quelques années un itinéraire de plusieurs décennies à plusieurs siècles.
Dès 1960 donc, nous avons attaqué le marché de la préparation des équipa- ges industriels.
Ce créneau d'origine a marqué notre doctrine et nos conceptions pédagogi- ques, nous habituant à l'évidente rigueur de son impératif d'efficacité. En effet la moindre erreur de formation comporte toujours une sanction beau- coup plus apparente dans l'occupation d'un poste réel en relation avec d'au- tres que dans l'épreuve d'un examen solitaire.
Un second créneau, plus simple dans son abord, a également mobilisé nos efforts dès 1960 : répondre à la demande très générale de perfectionnement ou de formation d'un groupe d'hommes exerçant le même rôle au sein d'une administration ou d'une entreprise.
Là encore, et même davantage que lors de la préparation d'un équipage en quête d'une usine non encore construite, le passage est aisé entre forma-
tion et action. En reconnaissant le caractère fondamental de cette alternan- ce, nous nous sommes rapidement détournés de la recherche, décevante dans les faits, de solutions pédagogiques passe-partout. C'est bien au contraire un programme original, adapté à la culture des stagiaires et à la réalité concrète des postes de travail, qui est devenu notre moyen privilégié de for- mation.
Le second créneau s'est même avéré beaucoup plus important que prévu à l'origine. Il est en effet fréquent qu'une situation de transfert intéresse un groupe important d'hommes appelés à remplir des rôles divers en relation avec la nouvelle technique.
L'opération s'analyse alors en un certain nombre de segments «homme/rô- le», regroupant chacun l'ensemble des hommes, depuis quelques unités jus- qu'à plusieurs centaines, appelés à jouer le même rôle.
Il en résulte que le système élémentaire d'enseignement d'un groupe ho- mogène «homme/rôle» constitue le «composant» universel de tout système de transfert de technologie.
Il en est ainsi notamment du cas de la préparation d'un équipage indus- triel. Sa solution passe par la mise en évidence d'un certain nombre de grou- pes réunissant chacun des hommes devant recevoir une même formation.
La complémentarité est donc totale entre nos deux créneaux de départ : préparation d'un équipage industriel et conception d'un système élémentaire de formation.
Ultérieurement nos créneaux d'origine ont connu deux formes d'élargisse- ment :
— Du groupe homogène «homme/rôle», et surtout de l'usine, nous sommes passés à l'entreprise toute entière. En effet, l'usine nouvelle n'est qu'un cas particulier, évident mais non unique, des mutations que connaît l'entreprise et auxquelles doivent s'adapter en permanence, souvent même pour les ini- tier, les groupes humains qui la constituent. Notre démarche de préparation des équipages industriels s'est ainsi étendue tout naturellement à la prépara- tion des équipes animant les grandes fonctions de l'entreprise : Recherche et Développement, Marketing, Informatique, Approvisionnements, Person- nel, Finances, Environnement, Planification et même Direction Générale, et à l'adaptation de ces équipes à de nouvelles méthodes ou à de nouvelles attitudes d'initiateurs de changement.
Nous ne procédons pas de manière radicalement différente en pays à forte tradition industrielle ou en pays en voie d'industrialisation. Université du Réel, l'entreprise se révèle être en tous les cas un haut-lieu du transfert de technologie, entraînant tous ses membres dans une progression dialecti- que du savoir et de l'action, et liant de manière indissoluble les performances des individus et des groupes.
— De la préparation des équipages industriels et des équipes nécessaires aux entreprises nouvelles, nous sommes remontés à la conception des systè- mes d'enseignement indispensables en amont. Ceux-ci sont alors conçus non par référence à d'autres systèmes existant en d'autres pays et adaptés à de tout autres conditions, mais en fonction du plan de développement et des caractéristiques sociologiques des hommes du pays concerné. Elément essen-
tiel du plan de développement, le système d'enseignement est également l'au- xiliaire du développement de chaque individu, qu'il prépare à son insertion dans l'économie de son pays, pour y jouer un rôle à sa dimension.
Car il n'est pas de voie réelle de transfert réussi, et finalement de dévelop- pement économique d'un pays, en dehors du forgeage minutieux et patient de chaque maille de la chaîne qui va de l'individu à la nation en passant par chaque atelier, chaque village, chaque usine, chaque service, chaque ad- ministration, chaque centre de recherche, chaque entreprise spécialisée, qu'elle soit publique ou privée.
Le thème de cet ouvrage n'est pas le transfert de technologie dans son ensemble, mais uniquement celui que nous avons vécu, avec ses difficultés, ses tâtonnements, ses erreurs même, à l'occasion d'un millier d'interventions s'étendant sur quinze années.
Tirant leur substance de l'action, les pages qui suivent trouvent en elle leur limite naturelle. Le message qu'elles proposent est partiel et partial, partiel car il n'évoque que nos réalisations, partial car il n'expose qu'une méthode opérationnelle, celle que nous avons développée sur le terrain.
Le plan adopté est simple. Le chapitre 2 expose un exemple de transfert réalisé il y a quelques années, le chapitre 3 propose quelques généralités sur le concept, le chapitre 4 s'efforce de condenser notre expérience en une méthode, le chapitre 5 est consacré à la création d'un système d'enseigne- ment, en amont de grandes opérations de transfert, le chapitre 6 détaille la genèse de nos méthodes, déjà esquissée ci-dessus à grands traits, enfin la conclusion et certaines réflexions sur les conditions d'un progrès réel en matière de transfert de technologie sont l'objet du chapitre 7. En appendice sont en outre reproduits, classés par ordre chronologique dix textes, publiés entre 1960 et 1975, et traitant soit d'un cas d'application soit d'un point de doctrine.
Il nous reste à accomplir une agréable tâche, celle de rendre à chacun ce qui lui est dû, en précisant que ce livre n'est pas l'œuvre de son seul auteur, et ce à divers titres.
D'abord parce qu'il plonge en permanence ses racines, même lorsqu'il n'y fait pas allusion, dans la masse riche dans sa diversité du travail accumulé par la totalité des membres de notre entreprise, représentant au total un millier d'années — ingénieur.
Ensuite parce que, en divers points des pages qui suivent, certains concepts proposés, certains textes insérés même, sont le fruit de la réflexion et du travail non de l'auteur mais de tel collaborateur passé ou présent d'Eurequip dont le nom et l'apport seront chaque fois soulignés, un remerciement parti- culier étant à adresser à Pierre Revol et Françoise Roquigny pour leur concours efficace tout au long de l'élaboration de cet ouvrage.
Enfin, parce que s'il ne s'était pas trouvé sur notre route des clients suffi- samment audacieux pour placer leur confiance en notre frêle équipe des an- nées 1960, et souvent pour contribuer de manière active à ses progrès, rien de ce qui est narré ne se serait produit.
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Un exemple vécu
La seule attitude raisonnable consiste à repenser tous les problèmes et à fai- re l'analyse attentive de toutes les si- tuations au lieu de les traiter par la méthode des cas analogues.
Gaston Berger
A u S u d d u d é s e r t s a h a r i e n s ' i m p l a n t e le r a m e a u d ' o r i g i n e d ' u n e b r a n c h e i n d u s t r i e l l e r e c o n n u e à l ' e x t r ê m e p o i n t e d u p r o g r è s t e c h n i q u e : u n e m i n e d ' u r a n i u m e t l ' u s i n e a s s o c i é e d e t r a i t e m e n t se p r é p a r e n t à e n t r e r e n e x p l o i t a - t i o n . L a i s s o n s les r e s p o n s a b l e s d e l ' o p é r a t i o n r a c o n t e r l ' a v e n t u r e ' .
1. Le cadre
La Société des Mines de l'Aïr exploite un gisement d'uranium situé à Arlit en bordure méridionale du Sahara, au nord de la République du Niger. Ce gisement a été découvert, en 1966, par le Commissariat à l'Energie Atomique à la suite de longues recherches dans le vaste bassin sédimentaire qui s'étend à l'ouest du massif de l'Air.
La société a été fondée le 1er février 1968. Les actionnaires en sont, outre le Commissariat à l'Energie Atomique, la République du Niger, la Société minière Pechiney — Mokta, la Compagnie Française des Minerais d'Ura- nium, l'Urangessellschaft et l'Agip Nucleare.
L'exploitation s'articule en extraction du minerai à ciel ouvert et traite- ment en usine chimique. Le traitement comporte une attaque par l'acide sulfurique du minerai broyé à 800 microns. Les liqueurs recueillies par lavage sont ensuite filtrées et purifiées. L'uranium est enfin précipité sous forme d'uranate de soude titrant 70 % environ. L'usine, dont la production a commencé en janvier 1971 peut traiter 350 000 t de minerai par an et produi- re 750 t d'uranium dans les concentrés.
1. Article, extrait de Travail et Méthodes n" 283, novembre 1972, rédigé par l'équipe des res- ponsables de l'opération appartenant à la Société des Mines de l'Air (Somair) et à Eurequip (Pierre de Boisanger et Jean-Jacques Saint-André).
La réalisation de ce projet a posé un certain nombre de problèmes liés au lieu d'implantation. En effet Arlit se trouve à 2 000 km de la mer, dans une région pratiquement inhabitée. De plus la République du Niger est un pays qui commence seulement à s'industrialiser. La Somaïr a donc dû créer non seulement l'infrastructure industrielle indispensable, mais encore une cité minière comportant des logements pour le personnel, des centres de loi- sirs, une école et un hôpital.
Cette situation a influé directement sur la préparation du personnel. En effet, les ressources du Niger en main-d'œuvre instruite sont encore fort limi- tées, puisque le taux de scolarisation atteint seulement 10 %. Le recrutement et la formation du personnel nécessaire ont donc été un des premiers soucis de la Société.
Les agents destinés aux différents services ont été formés selon les mêmes principes. Néanmoins le problème s'est posé d'une façon originale surtout pour l'usine. C'est pourquoi les méthodes utilisées par la Somaïr vont être décrites à partir de cet exemple.
2. La préparation du plan de formation
Il a fallu d'abord réfléchir aux objectifs à partir d'une première définition des postes de travail et d'une étude des ressources humaines disponibles.
Des considérations tant économiques que politiques ont conduit à recher- cher l'utilisation aussi importante que possible de la main-d'œuvre locale, et à préparer dès le début la nigérisation progressive d'un certain nombre de postes. En outre, l'isolement de l'usine impose une politique d'entretien relativement autarcique, d'où la nécessité de disposer sur place de personnel formé dans de nombreuses spécialités.
La conception de l'usine, la première définition des postes de travail et l'étude des ressources humaines disponibles ne peuvent être menées indépen- damment, car elles ont des incidences les unes sur les autres. C'est ainsi qu'il a fallu chercher un compromis entre le souci d'utilisation du personnel local et l'extension de l'automatisation, qui aurait exigé du personnel très spécialisé, donc expatrié, en particulier pour l'entretien.
Ces différentes tâches ont été menées à bien, grâce à l'aide apportée à la Somaïr par Ugine-Kuhlmann, chargé du rôle d'architecte industriel de l'usine, et par Eurequip, choisi pour conseiller la Société dans la formation de son personnel. Elles ont conduit à l'établissement, au milieu de l'année 1968, d'un plan de formation qui a été ensuite détaillé et précisé au fur et à mesure de l'avancement des études.
3. La démarche suivie
Le diagramme ci-contre décrit la démarche suivie pour la formation. Pour simplifier la lecture, il ne mentionne pas les liaisons avec l'étude de l'usine et avec la mise au point des méthodes, c'est-à-dire l'organisation. La lon-
Fig. 1. — Préparation de l'équipage.
gueur des traits n'est naturellement pas proportionnelle à la durée des opéra- tions. On remarque que :
— La formation est faite en cascade. Les cadres préparent et assurent la formation des agents de maîtrise et techniciens ; ceux-ci à leur tour et sous le contrôle des cadres, préparent et assurent la formation du personnel ou- vrier. Il y a ainsi mise au point dès l'origine d'une structure et de procédures de formation professionnelle et également de manuels opératoires.
MASSON EDITEUR
120, bd Saint-Germain - 75280 Paris Cedex 06 Dépôt légal : 4" trimestre 1977
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