Marcel Roulet
L'EVOLUTION
DE L'ORGANISATION A FRANCE TELECOM
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Die
tout temps, l'organisation a constituéun
sujet de réflexion et un axe d'action au sein de la Direction générale des télécommunications. Mais c'est récemment que cette réflexion a pris un tour plus global et permanent pour s'intégrer progressivement parmi les sujets stratégiques. La cause de cette évolution est d'abordàrechercher dans le changement de statut de France Télécom en 1991, qui a conféré, en la matière, une autonomie nouvelle à l'entreprise. Plus fondamentalement, la pression crois- sante de l'environnement extérieur sur l'entreprise l'obligeàremettre en cause de plus en plus profondément ses comportements et ses modes de fonctionnement pour faire face aux défis qui se posent à elle. L'organisation fait partie de ces fondements de l'entreprise qui se situent au service d'une stratégie.France Télécom est une entreprise de services, elle n'a donc jamais connu à proprement parler l'organisation productive taylori- sée propre aux usines de production. Cependant, les principes d'organisation de France Télécom qui prévalent aujourd'hui encore
dans les structures opérationnelles ont été marqués par cette influence.
Les structures opérationnelles actuelles ont été créées dans les années soixante-dix lorsque France Télécom a vécu une période de «rattrapage» sans précédent, destinée à amener l'équipement téléphonique de la France, très en retard, au niveau attendu par ses clients. Il s'agissait alors d'obtenir une «production de masse» en termes de raccordements téléphoniques. Le contexte était celui d'un marché monoproduit, dans lequel, de plus, l'offre était très largement insuffisante par rapport à la demande.
L'organisation a été adaptée en conséquence: les fonctions liées à l'installation du réseau ont été isolées au sein d'établissements dédiés, les fonctions d'exploitation du réseau et les fonctions commerciales faisant également, chacune de leur côté, l'objet de la création d'établissements spécifiques. Cette division fonctionnelle du travail au niveau opérationnel a prévalu dans l'ensemble de l'entreprise jusqu'au niveau de la Direction générale. Sans que l'on puisse parler de taylorisme au sens strict, on peut néanmoins observer que l'organisation mise en place, adoptée par de nombreux opérateurs de télécommunications, reposait sur une forte spécialisa- tion des structures et des personnes. Cette organisation a du reste permis d'obtenir les résultats que l'on sait, plaçant la France parmi les pays bénéficiant de l'un des meilleurs services téléphoniques au niveau mondial.
Un environnement en mutation
Mais, en l'espace de moins d'une décennie, l'environnement de France Télécom s'est complètement transformé. Aujourd'hui, les enjeux sont différents, et France Télécom se trouve confrontée à de multiples défis, dominés par une triple complexité :
- Complexité de l'offre technique:du téléphone de base aux offres techniques les plus sophistiquées, l'extraordinaire diversité des produits offerts ne cesse de croître. L'irruption de l'informatique dans les télécommunications, à la fois comme demandeur de nouveaux services (transmission de données) et comme pourvoyeur de technologies et de techniques nouvelles, est à l'origine de cette
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explosion des services: c'est la gestion logicielle des réseaux qui permet d'y introduire une « intelligence » et, par voie de conséquence, la souplesse d'utilisation nécessaire à l'émergence de nouveaux services; c'est la numérisation des signaux qui permet leur intégration croissante, laquelle fait émerger des offres nouvelles combinant voix, données et images.
Concrètement, France Télécom est passée d'une offre monoproduit à une offre de services très complexe dans laquelle le sur-mesure prend une part toujours croissante.
- Complexité des besoins:ceux-ci se sont différenciés au fur et à mesure de la diversification des produits; à la segmentation traditionnelle entre clients résidentiels, professionnels et entreprises s'est ajoutée une différenciation beaucoup plus fine des besoins, fonction notamment des activités des entreprises, de leur taille et de leur organisation.
Ainsi, les entreprises travaillent de plus en plus en réseaux : d'une part, elles font assumer par d'autres sociétés certaines fonctions qui ne relèvent pas de leur cœur de métier, d'autre part, elles intègrent dans leur mouvance des clients et des fournisseurs.
Une entreprise est ainsi au cœur de cercles concentriques qui rayonnent largement autour de son«noyau dur» ; elle a besoin d'être irriguée par un réseau performant de communications.
- Complexité des logiques: France Télécom a d'abord été - historiquement parlant - un opérateur de service public.Jusqu'à une époque récente, et aujourd'hui encore pour une large part, ce service public était«protégé »par un monopole. Parallèlement, et depuis fort longtemps déjà, France Télécom est présent dans des secteurs concurrentiels en respectant les règles d'une concurrence loyale, mais jusqu'à il y a dix ans, cette présence était marginale.
Depuis moins d'une décennie, la concurrence se développe dans les métiers de base de France Télécom, y compris dans le service public, si bien qu'au 1er janvier 1998, la totalité de l'activité de France Télécom en tant que fournisseur de services sera sous régime concurrentiel.
Cette mutation est en cours qui remet en cause le mode de développement traditionnel de l'entreprise, dont les investissements
devaient permettre hier de répondreàune demande uniforme, mais aussi, au besoin, de savoir la susciter, et qui, aujourd'hui, doivent servir une demande multiforme et évolutive, notamment celle des entreprises. L'organisation mise en place doit permettre aux responsables opérationnels de gérer cette transition.
Augmentant encore la complexité du secteur, la vitesse de transformation du contexte réglementaire, la rapidité des évolutions technologiques et l'évolution permanente des besoins des clients conduisent à revoir constamment «l'état des lieux ».
Un impératif: s'adapter
Confrontée àces évolutions fondamentales, l'entreprise tout entière doit s'adapter. Et l'organisation se trouve être l'un des outils privilégiés de cette mutation, L'organisation présente en effet l'avantage d'être un outil de relativement court terme, comparé à d'autres tels que l'évolution des compétences ou la modification du réseau par exemple. De plus, la palette des changements d'organisa- tion est assez large par le jeu des modifications de structure et/ou de procédures, ce qui donne à cet outil une certaine souplesse.
C'est pourquoi France Télécom, dès le changement institution- nel de 1991, qui a notamment donné au président le pouvoir de décider de l'organisation de l'entreprise - sous réserve d'approba- tion des principes par le conseil d'administration -, a mis en route une évolution de l'organisation en profondeur.
Outil au service d'une stratégie, l'organisation nouvelle doit servir l'accomplissement des axes majeurs du projet d'entreprise, à savoir:
- placer le client au centre des décisions, - augmenter notre réactivité,
- accroître nos performances.
- L'adaptation de l'organisation commerciale. -
Le premier de ces axes de progrès - placer le client au centre de nos décisions - est au cœur de l'évolution de l'organisation.Il s'agit de trouver les structures et les procédures qui placeront la totalité de l'entreprise France Télécom sous l'influence du client,
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en adoptant une organisation apte àprendre en compte la diversité très grande des besoins, àl'heure où l'exigence d'offre sur mesure s'est substituée àla production de masse. Les clients doivent être compris et appréhendés dans leur complexité. Leurs besoins doivent être non seulement satisfaits mais encore anticipés. De plus, alors même que l'offreet les besoins deviennent très diversifiés, les clients souhaitent disposer d'un « guichet unique » à France Télécom, interlocuteur capable de servir d'interface avec l'ensemble de l'entreprise et de répondre à la totalité de leurs demandes en masquant la complexité de réalisation interne.
Pour faire face à ce défi majeur, France Télécom a modifié son organisation commerciale afin de l'orienter vers la satisfaction des besoins du client.
Cela suppose de renoncer àl'organisation commerciale par produit qui caractérisait l'époque de domination de l'offre pour adopter une organisation par marché tenant compte de la segmenta- tion marketing de la clientèle.
Ainsi, les clients les plus importants, dénommés Grands Comptes, sont-ils désormais traités par un service national qui dispose de compétences spécifiques, notamment pour élaborer des offres sur mesure, tandis que le réseau des agences lui-même a été réorganisé et spécialisé en fonction des clientèles Entreprises, Professionnels et Résidentiels.
Mais, on l'a vu, la complexité des entreprises, et notamment des plus grandes d'entre elles, s'accommode mal d'un système rigide.
Il a donc été décidé de bâtir au sein de France Télécom, pour chaque entreprise multi-site cliente, un réseau de partenaires, miroir de l'organisation de l'entreprise elle-même. Ainsi, chaque entité de l'entreprise cliente peut-elle trouver, en fonction de son niveau de responsabilité, l'interlocuteur correspondant au sein de France Télécom.
Une telle souplesse est très exigeante en interne: les échanges d'information doivent être fréquents, les systèmes de management doivent être adaptés et la solidarité doit être la règle. Le système d'information commerciale qui irrigue ce réseau et sert de support àl'ensembledoit être très riche en fonctionnalités et très performant.
En contrepartie, cette organisation doit permettre de mieux prendre en compte le caractère différencié, mais aussi instable du
marché, en identifiant très tôt les mutations en cours et en mettant en place les services aptes àle satisfaire. Dans ce but, au sein même de la Direction générale, la fonction commerciale a été réorganisée autour des marchés afin de donner toute sa place à la fonction marketing.
La réorganisation de la ligne commerciale a donc été réalisée dans le souci d'acquériràla fois la sensibilité aux besoins du client et la flexibilité de nature àles satisfaire.
- L'assouplissement de l'organisation dans son ensemble. - Mais la fonction commerciale n'est pas la seule concernée par la nécessité de redonner le rôle central au client. Les autres entités de l'entreprise doivent également réorienter leurs activités en ce sens.
Mais le but est ici plus difficile à atteindre, car la pression de la clientèle y est moins sensible. Néanmoins, il s'agit d'un objectif essentiel, dont la réalisation doit permettre d'assurer la réactivité de l'entreprise.
Comment, dès lors, transmettre aux autres entités de l'entre- prise, supports des services offerts, cette sensiblité et cette flexibilité nouvelles?
Une première solution est en cours d'application au sein de France Télécom : celle du pilotage par l'aval et de la contractualisa- tion interne. Le principe est que la fonction commerciale, au contact des clients, doit piloter les développements de l'entreprise. Lemoyen retenu est la contractualisation interne. Ainsi, par exemple, les développements de produits et de services commandés par la Direction commerciale - sur la base des besoins actuels ou futurs des clients - au Centre national d'études des télécommunications font-ils l'objet de contrats internes.
L'avantage de la contractualisation est qu'elle permet la diffusion de la flexibilité à l'ensemble de l'entreprise. Dans le domaine commercial, elle permet l'intériorisation par toute l'entre- prise des besoins des clients.
Mais l'intérêt de la contractualisation ne se limite pas au seul domaine commercial. Aussi le choix a-t-il été fait de généraliser la contractualisation en cas de recours aux compétences d'expertise et de soutien. Celles-ci, trop coûteuses, trop rares ou trop chères pour être réparties dans toutes les directions régionales, ont été
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regroupées dans des organismes spécifiques, et sont àdisposition des services opérationnels au profit desquels elles interviennent sur une base contractuelle.
Les structures internes dont le fonctionnement était quelque peu inertiel se trouvent ainsi « mises sous tension »,
- Le rapprochement des fonctions commerciales et techni- ques. - Une seconde étape estàl'étude qui complète la première, car elle concerne les structures:ilapparaît à l'évidence que certaines fonctions ont été autrefois séparées dans un but d'efficacité accrue, et notamment celles situées de part et d'autre de la traditionnelle frontière commercial/réseau. Cela n'a pas nui à France Télécom dans le contexte de l'époque: domination de l'offre monoproduit et monopole.
Aujourd'hui, en revanche, cette séparation stricte commer- cial/réseau montre ses limites. La fonction commerciale ne se limite plus àla vente d'un produit standardisé; elle inclut, par exemple, l'accueil des clients quelle que soit leur préoccupation: renseigne- ment, achat, démonstration d'utilisation, raccordement, mise en service, dérangement, panne d'un terminal. Les produits et services ont eux-mêmes beaucoup évolué, certains sont très sophistiqués et leur commercialisation exige une réelle compétence technique. A contrario,la fonction technique ne peut plus s'isoler des préoccupa- tions commerciales. Par exemple, la qualité, de souci technique qu'elle était, est devenue progressivement un élément de compétiti- vité ; et elle est aujourd'hui un service vendu comme tel au client.
Ainsi France Télécom doit-il rapprocher ses forces commerciales et techniques et créer entre elles de nouvelles solidarités. Ce rappro- chement concerne la «première ligne », celle qui est directement en contact avec le client, afin de mieux le servir. Il concerne aussi les services de direction, qui doivent mieux travailler ensemble pour inventer et commercialiser de nouveaux services créateurs de valeur.
Car l'avenir de France Télécom repose en grande partie sur la capacité créative de l'entreprise. En effet, l'apparition de la concurrence va inévitablement conduire à la diminution de la valeur de nos services pour nos clients.
Nos concurrents vont très logiquement conduire des stratégies de différenciation par rapport à notre offre comme l'a montré l'exemple américain, qui fait un peu figure de laboratoire de la concurrence.
Afin de rester dans le peloton de tête et de maintenir sa compétitivité, France Télècom doit organiser sa créativité et son développement pour être capable aussi de différenciation et d'adaptation. Cela n'entre pas en conflit avec la logique de service public. Car le service public moderne n'est pas un service indifférencié de base. C'est un service évolutif tenant compte de toutes les innovations techniques. De ce point de vue, le fait de placer le service public en secteur concurrentiel présente l'avantage de clarifier la situation. Pourvu que son financement soit justement réparti entre tous les concurrents, le service public devrait profiter pleinement de la créativité nouvelle du secteur.
Mais cela exige de transformer l'organisation fonctionnelle qui accompagnait traditionnellement le service public. Cette organisa- tion, bien adaptée àune activité dominée par la production et par l'offre, s'avère inefficace et même contreproductive dans un secteur où l'environnement externe (client, réglementeur...) dicte sa loi, et où l'adaptation à cet environnement est le facteur essentiel de développement, voire de survie. Car cette organisation fonctionnelle stérilise le développement et la créativité en cantonnant les équipes ou les individus dans une activité dont le sens global ne leur est pas perceptible. L'évolution de l'organisation de France Télécom doit donc tendre àdonner plus de sens àl'activité des individus. C'est le but des études sur les processus qui sont menées actuellement au sein de l'entreprise et qui doivent permettre à chacun de trouver sa place dans une chaîne d'activités finalisée.
L'organisation et le développement des ressources humaines
Cette dernière réflexion montre à quel point l'évolution de l'organisation et le développement des ressources humaines sont liés et se complètent mutuellement. Comme cela a été souligné plus haut, l'évolution de l'organisation de France Télécom est un
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instrument d'adaptation d'un grand intérêt, notamment à court terme. Néanmoins, cette évolution ne prend tout son sens et ne produit tous ses effets qu'en synergie avec le développement des ressources humaines de l'entreprise, qui deviennent plus que jamais son capital le plus précieux.
Réciproquement, le développement des ressources humaines est « tiré » par l'évolution de l'organisation, qui réclame des compétences nouvelles. Ce développement est une action de longue haleine, très lourde, qui accompagne le changement d'organisation, mais dont le temps n'est pas compatible avec celui de l'organisation.
Quelles compétences et quel type de management doivent donc être développés pour accompagner les évolutions de l'organi- sation telles qu'elles ont été décrites?
On s'en tiendra ici à quelques idées très générales, propres à compléter le thème central de l'organisation. Dans un contexte marqué par l'instabilité de l'environnement et la globalisation des enjeux, l'aptitude à comprendre le contexte et l'adaptabilité deviennent des savoir-faire fondamentaux, qu'il convient de valori- ser. Sur le plan global de l'organisation, ces compétences sont nécessaires pour accompagner le développement de la transversalité dans l'entreprise. Dans l'organisation concrète du travail quotidien, elles sont indispensables pour que la prise d'initiatives se développe et que la responsabilisation des personnes soit favorisée.
La deuxième conséquence de la nouvelle organisation est la nécessité de favoriser une plus grande écoute et une plus grande disponibilité globale. Ces qualités doivent être développées afin d'améliorer la réceptivité de France Télécom, et devraient permettre àl'entreprise de mieux percevoir les besoins externes et internes.
Latroisième conséquence est l'impératif de développer encore une culture de solidarité interne qui doit se substituer totalement à l'ancienne culture de consensus. En effet, le haut degré de spécialisation qu'exigent certaines activités - de plus en plus nombreuses - oblige à faire confiance à ceux qui les exercent sans en maîtriser soi-même l'exercice. De plus, pour des raisons économiques, ces compétences spécialisées doivent être mises en commun et il doit y être fait appel en fonction des priorités de l'entreprise. Un tel mode de fonctionnement exigeàla fois confiance
et solidarité; ce sont donc là des vertus à cultiver dans l'entreprise:
l'amélioration de la réactivité et de la performance de l'entreprise en dépend.
Administration d'Etat jusqu'en 1990, France Télécom avait vécu jusqu'alors avec une organisation fonctionnelle, dominée par une obligation de moyens. Sous la poussée d'un environnement devenu plus concurrentiel, cette ancienne division fonctionnelle des activités est devenue obsolète. C'est à une obligation de résultat que France Télécom doit et devra désormais satisfaire, et la nouvelle organisation qui se met progressivement en place sera au service de cette ambition centrale : satisfaire le client en répondant à ses besoins dans des conditions de qualité, de délai et de coût telles qu'elles justifient le prix demandé.
