Vos bureaux parlent de vous! L immobilier met en scène votre culture d entreprise

L’immobilier met en scène

votre culture d’entreprise

Remerciements

Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobi- liers de leur entreprise :

Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour donner naissance à un nouveau business model ;

Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une nouvelle culture commune ;

Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ;

Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ;

Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme de "Wellbeing@Work" d'ATOS, démontrant la force d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans humains et économiques ;

Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer, pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à son identité profondément collaborative.

Avant-propos

La culture d’entreprise peut être définie comme un système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet ensemble véhicule des règles de comportements, connues de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au sein de l’organisation. La culture est ainsi structurante : à la source du style de management, elle conditionne une grande partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles aux plus stratégiques.

Pourquoi s’intéresser à la culture ? Dans un environne- ment hautement concurrentiel et en proie à des changements rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs, au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'enga- gement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'en- treprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement organisationnels, répond à ce besoin d’approche « systé- mique » : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions su- perficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut plus se réduire à ses dimensions purement économiques et techniques : elle doit s'appréhender comme un sys- tème social, un tissu de relations interindividuelles. Les règles et les procédures laissent place à un besoin inédit de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des fondamentaux économiques devient intimement liée aux fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En créant les conditions d’un management par les valeurs, elle fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective.

Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de mobilisation pour l’entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en faveur de l’attraction et de la rétention des talents.

Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit, elle est fréquemment citée comme cause... et comme remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résis- tance au changement)... tantôt facteur de mobilisation.

La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une double facette probablement en rapport avec son caractère implicite, qui fait d'elle l’un des actifs de l'entreprise les plus déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent inconsciente.

Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environne- ment de travail, en ayant le pouvoir de donner à « voir » et à « vivre » la culture de nos entreprises, constitue une intéressante ressource productive, à condition d'en com- prendre les implications et de le manier avec adresse. Car, à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent aujourd’hui leur mue : d’espaces purement « mécaniques », ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur humain et évoluant à mesure que l’entreprise se transforme.

Désormais, les environnements de travail « mettent en mu- sique » la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau moyen de modeler les modes d’organisation et de mana- gement : la localisation et l’architecture du bâti deviennent porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'en- treprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc.

En voici la démonstration...

Flore Pradère-Saulnier,

Responsable Recherche Entreprises

«

Marc Lebailly et Alain Simon,

Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique, 2004.

»

Culture et Image d'entreprise : les enjeux

5

éTYMOLOGIE ... 5

HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? ... 5

DéFINITION DE LA CULTURE ... 6

PéRIMèTRE ... 11

ENJEUX DE PERFORMANCE ... 13

UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT ... 15

Témoignage Entreprise : LA FNAC. L’invention d’un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation.

L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise

18

LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE ... 18

L’espace s’apprend ...18

L’espace se ressent ...18

L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale ...18

Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation ...19

DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES ... 19

L'adresse, une carte de visite ...19

Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises. Le bâtiment comme emblème ... 23

Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux ... 23

L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise ...24

Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés. L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION ... 30

Modes d’organisation ... 30

Place de la hiérarchie et styles de management ... 30

Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité. Le statut et les attributs de pouvoir ... 33

Conditions de travail ... 34

Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où « il fait bon travailler », afin d’impliquer et d’engager. En bref : l’environnement de travail est un inestimable outil pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe ... 39

Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale.

Conclusion

42

1Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme.

Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow.

2Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986

éTYMOLOGIE

A l’origine, le mot « culture » fait référence au travail de la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte d'une intervention de l'homme visant à « modeler » la donnée de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il applique, il manifeste son identité.

L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle, elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en créant une identité qui lui est propre.

HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE

D'ENTREPRISE ?

Le concept de culture d’entreprise naît avec la prise de conscience que l’organisation ne peut plus se réduire à une « machine à produire » ; cette dernière est également appréhendée comme un espace social, où se créent des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles que l’on cherche à contrôler...

Une notion récente, née d’une profonde remise en question

La notion de « culture d’entreprise » ne se développe véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous la puissante influence des modèles américains (la culture, nouvel instrument de gestion et de performance économique) et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect).

Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise l'économie, les « sciences du management » industrielles sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan-

Culture et Image d'entreprise : les enjeux

gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste, encore appelé école des Relations Humaines¹ , développe une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu a une place centrale. L’emphase précédemment mise sur les processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation : phénomènes de groupe, d’autorégulation, de résistance au changement, questions d’identité au travail, jeux de pouvoir, etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture d’entreprise, une nouvelle vision « organique » de l'entreprise émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que l’entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépen- dance des aspirations individuelles et des rapports que les collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s’envisage plus comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là.

Désormais, le mot « diriger » renoue avec son étymolo- gie : diriger, cela devient « donner du sens ».

C'est cet éclairage social de l’organisation, ancré dans une attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l’éclosion for- melle du concept de culture d’entreprise. Ce dernier apparaît nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occa- sion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence².

Désormais, on est convaincu que l’entreprise repose sur un délicat équilibre entre :

• Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et tout ce qui a trait au mode opératoire ;

• Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance générale, les systèmes de régulation sociale et les interac- tions.

3Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, 1989

4Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, 1987 5Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000

Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique Afin de comprendre l’engouement pour la culture d’entreprise, et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise éco- nomique des années 1975-1990. Face à l’évolution brutale des marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout décisif dans la course à la « qualité totale » et au « juste à temps ». Il faut inventer un nouveau mode de management des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entre- prise. De même que l'on fait évoluer les modes de recru- tement et de licenciement, les modes de rémunération et de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur le « projet d'entreprise », désormais vu comme un moyen d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisa- tionnels.

En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant de l’école Managériale, qui fait de la culture d’entreprise une solution aux problèmes de management³ . L'Europe en construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre des importants changements que connaissent ses entre- prises, lancées dans une dynamique nouvelle d’internationa- lisation. Les travaux de recherche se penchent notamment sur la question de l'influence des cultures nationales sur les organisations⁴. Ils cherchent à identifier les similitudes et les différences entre les modes de gestion européens, chinois, soviétiques et américains. Dans l’ensemble, les résultats dé- montrent que les cultures locales et nationales exercent une influence sur le développement des valeurs et des croyances organisationnelles.

DéFINITION DE LA CULTURE

L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées.

A l’origine d’une façon bien particulière d’aborder le monde, ces repères communs modèlent et régulent les actions et les comportements dans l’organisation. La culture organisationnelle est ainsi vecteur d’identité et de différenciation.

La culture, fondement de l'identité de l'entreprise...

La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivi- té d'individus. Même si cette notion est variable d'un théori- cien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre d’éléments⁵ :

• une culture fournit un ensemble de points de repères : des modèles, des règles de conduite et des modes de résolution des problèmes, permettant d'organiser et de réguler les rapports au sein d'un groupe ;

• une culture est le plus souvent implicite ;

• une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ;

• une culture est le produit d'une histoire et se transmet dans le temps ;

• à une culture correspondent des manifestations symbo- liques (rites, mythes, tabous, etc.).

De la même façon, en sociologie des organisations, la culture revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle est source de différenciation.

PArOLES D’EXPErT : Eric Delavallée,

La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002

« La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »

6Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d’entreprise : un actif stratégique, 2008

ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et d'action « habituel » : une manière commune d’aborder les problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché, qui doit l'accepter et se l'approprier.

Approche technique

(outils de gestion et de mesure) Approche humaine

(rôle d’accompagnement du manager)

Échanges formels Échanges informels

Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach

Culture pyramidale Culture matricielle

Vision individuelle Vision collective

Culture d’objectifs

Culture du lancement (prise d’initiative et nouvelles idées)

Culture de moyens

Culture du suivi

(mener un projet à terme)

Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération

Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise

Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation

Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition

Protection vs. le monde extérieur

Prédominance de l’économique

Ouverture à l’extérieur

Prédominance de l’humain

Approche technique

(outils de gestion et de mesure) Approche humaine

(rôle d’accompagnement du manager)

Échanges formels Échanges informels

Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach

Culture pyramidale Culture matricielle

Vision individuelle Vision collective

Culture d’objectifs

Culture du lancement (prise d’initiative et nouvelles idées)

Culture de moyens

Culture du suivi

(mener un projet à terme)

Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération

Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise

Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation

Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition

Protection vs. le monde extérieur

Prédominance de l’économique

Ouverture à l’extérieur

Prédominance de l’humain Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel

peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de représentations, de sentiments et de tabous communs à tous les salariés dans leur contexte de travail.

Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client, esprit d'équipe, convivialité, confiance, simplicité, innovation,

Ce « mode opératoire culturel » de l’entreprise fournit finalement les réponses à certaines questions fondamentales⁶, qui distinguent l’entreprise de ses concurrentes :

Il a également un grand impact sur les styles de management :

PArOLES D’EXPErT : Edgar H. Schein,

Organizational Culture and Leadership, 1985

« La culture est un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes. »

Les théoriciens de la culture d’entreprise tendent ainsi à distinguer trois niveaux de culture organisationnelle⁷ :

• 1^er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de comportement, les représentations, la mémoire collective, les traditions et les récits fondateurs de l’histoire de l’entre- prise.

• 2^ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore il s’agit d’éléments invisibles et inconscients, telles que les hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas.

• 3^ème niveau : les artefacts. C’est l’ensemble des manifes- tations explicites et tangibles de la culture d’entreprise : par exemple, l’architecture de l’immeuble de bureaux, le logo et la charte graphique, les codes vestimentaires et linguis- tiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites, les mythes et autres symboles…

Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle de transmettre les valeurs et les convictions profondes de l’entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de l’entreprise de décoder certains éléments de sa culture.

La culture s'incarne au travers de représentations, qui bâtissent l'image de l'entreprise

Véritable capital immatériel de l’entreprise, la culture orga- nisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués n’en constituent généralement qu’une infime partie, émanant de la tête de l’entreprise ou de sa direction de la communica- tion, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la culture organisationnelle demeure en grande partie intériori- sée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d’y prêter attention.

7Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels

L’histoire, les mythes et les héros

• Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l’autodidacte arrivé au sommet, la vente du siècle, l’innovation de rupture…

• Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ;

• Histoire des produits et stratégie de développement ;

• Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par son style et sa vision (l’exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois chez Mac Donald's).

Les symboles : des signes chargés d’informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à l'entreprise

• Le logo de l’entreprise, la base line, la charte graphique ;

• La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ;

• Le règlement intérieur ;

• Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ;

• Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier…

Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à « fixer » la culture d'entreprise. Ils se répètent et se perpétuent.

• Modes de recrutement et rites d’initiation ;

• Manières de commencer le travail. L’exemple type : la gymnastique matinale et l’hymne à la gloire de l’entreprise au Japon.

• Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d’échelon hié- rarchique ;

• Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement, écrit ou oral…) ;

• Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine…

• Façons de terminer l’année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants…

• Etc…

8Philippe D’Iribarne, « Culture et effet sociétal », Revue Française de Sociologie, 1991

• La culture d'entreprise coexiste enfin avec un en- semble de sous-cultures métier (ex: les journalistes, les financiers...), socioprofessionnelles (cadres, employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes, enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs traits culturels propres, constitués d’images, d’attentes, de représentations mentales, d’opinions particulières…

La culture organisationnelle s'inscrit dans une dyna- mique sociale spécifique, établissant un pont entre identités sociale et individuelle

A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une réunion d’acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une

« grande famille », caractérisée par un « esprit maison », voire un certain « esprit de corps ». A ce niveau encore, les individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en se laissant influencer par elle :

• La culture organisationnelle est ainsi le fruit de l’impact des collaborateurs sur leur environnement professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du langage technique qu’ils utilisent, mais aussi des processus groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres…

Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et culturel commun.

• En retour, la culture d’entreprise affecte les modes de pensées et les comportements de ses collaborateurs : l'entreprise s’impose comme un lieu d'apprentissage culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission par les anciens, la prescription idéologique ou encore les rites d’initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre différents sentiments d’appartenance, étant tout à la fois partie d’une entreprise, mais également d’une famille, d’une nation, d’une association, etc. C’est à l’issue de ce rapport de forces que l’individu forge son identité sociale, arbitrant entre quatre postures : la fusion, la négociation, l’affinité ou encore le retrait par rapport au socle culturel organisation- nel.

PéRIMèTRE

L'intensité et la complexité des rapports humains qui se nouent entre ses murs font de l’entreprise une institution culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés de l’entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la confrontation du modèle culturel organisationnel avec d’autres courants culturels, issus d'institutions et de groupes sociaux environnants, et dont les individus sont les porte-drapeaux. L’entreprise se révèle ainsi telle une sphère d’influence… elle-même sous influence.

L’entreprise - et par extension la culture organisa- tionnelle - à pour toile de fond une culture sociétale donnée

L’entreprise est un fait de société, au sens premier du terme : inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques, économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insé- rée et avec lesquels elle partage une influence réciproque :

• La culture d’entreprise témoigne ainsi des grands changements qui traversent son environnement, tels par exemple les chocs économiques ou l’évolution de son marché ;

• La culture organisationnelle est également sous l’in- fluence des cultures nationales, et plus exactement des éléments culturels propres au pays dans lequel l’entreprise opère ou à son pays d'origine⁸ . Une entreprise d’origine nord-américaine aura ainsi « culturellement » des réflexes et des codes bien différents de ceux d’une entreprise française : la première étant sous l’influence d’une culture nationale fondée sur le self-made man, la liberté d’entre- prendre, le faible interventionnisme de l’état et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux, quand la seconde sera imprégnée d’un contexte national centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs publics, et des rapports humains fortement dictés par le statut hiérarchique…

9Pierre de Saint-Georges, « Culture d’entreprise, communication interne et stratégies de changement », Communication et organisation, 1993

La culture d'entreprise peut se prolonger dans un projet managérial, porté par la direction

Le « projet d’entreprise » correspond à l’action volon- taire du management sur la culture d’entreprise, afin de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques d'action sont fréquemment adoptées⁹ :

• La mise en avant par la direction de certaines valeurs aux- quelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d’entreprise passe alors par l'établissement d'une charte d’entreprise, qui matérialise l’engagement de tous autour de principes communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l’iden- tité de l’entreprise, une définition de ses raisons d’être et des objectifs à atteindre pour guider le passage à l’action.

• La « mobilisation interne » des équipes, visant à créer ou à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au travers de l’adhésion à l’entreprise, l’implication collective au travail, la capacité d’adaptation au changement, la prise d’initiative, etc.

A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comporte- ments attendus, il sera nécessaire de sonder les processus de régulation internes et de les respecter dans la conduite du changement. Sans cela, le projet s’apparentera davantage à une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du système organisationnel…

En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant !

• La culture d’entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique, fruit de l’histoire, des hommes et des événements qui la façonnent.

• La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures d’origine des groupes sociaux qui composent l’entreprise.

• La culture d’entreprise est dynamique et évolutive. Elle n’est pas figée.

• La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le management.

• ... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence.

CULTURE SOCIÉTALE : l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ.

Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.) et époque donnée (contexte socio-économique)

DYNAMIQUE SOCIALE :

l'entreprise, une réunion d'ACTEURS SOCIAUX hétérogènes.

Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles, son histoire, ses attentes, ses appartenances

(famille, religion, école, association)...

PROJET D'ENTREPRISE : l'entreprise, façonnée par le projet MANAGERIAL

INFLUENCE RÉCIPROQUE

Un puissant instrument de management

Moyen de cohésion et d'assimilation. L’entreprise est une scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise, en fédérant le groupe autour d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les collaborateurs, l’esprit de solidarité et le sentiment de partici- per à une aventure commune.

La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont, dans le recrutement, en permettant de sélectionner les candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques, le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en forte croissance.

Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autono- mie et à l'implication.

ENJEUX DE PERFORMANCE

Bien qu’immatérielle, la culture organisationnelle consti- tue une source d’avantage compétitif de première impor- tance - aux côtés d’autres facteurs de performance plus visibles et manœuvrables. En plus de « mettre de l’huile dans les rouages » organisationnels et managériaux, elle fournit un puissant outil de communication.

Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de réduire les coûts de transaction

La culture d'entreprise, c’est d’abord un mode de fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière d’appréhender les situations de la vie courante et de résoudre les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des codes et un langage communs, permettant aux individus de se comprendre de façon univoque.

La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne les membres de l'organisation : en mettant en avant certains repères, en définissant et en limitant l’éventail des manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant profit des mécanismes – souvent inconscients - de pression collective, elle est un inestimable outil d’alignement, à la fois souple et efficace.

Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels et elle facilite la coopération - même entre personnes ne se connaissant pas. Elle permet à chacun d’anticiper les ré- actions de l’autre, parce que « c’est comme cela que l’on fait dans cette entreprise dans ces cas-là ». Elle constitue ainsi un puissant levier de cohérence et de coordination informelle.

In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité pour l’entreprise : l’alignement des modes opératoires et des conduites relationnelles permet de réduire les process et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant ainsi « de l’huile dans les rouages », il est indéniable – même s’il reste difficile de le quantifier de façon précise – qu’elle réduit les coûts de transaction.

Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisation- nelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attache- ment à l'entreprise.

Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc incontestablement liés. Les classements établis par Great Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes entre culture d’entreprise et satisfaction au travail. Certains traits de la culture joueraient en effet très directement sur la qualité des conditions de travail : styles de management (et place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes re- lationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individua- listes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance (exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du secret ou de la transparence, etc.)...

Un efficace vecteur d’image et de différenciation Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle relaie, la culture d’entreprise crée un « esprit maison ». C'est un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa dif- férence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses relations avec l’extérieur. Elle pourra avoir un effet d’attractivi- té sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité, non seulement sur la qualité des produits ou des services qu'elles proposent, et sur la relation client qu’elles savent éta- blir, mais aussi – et plus fondamentalement - sur les valeurs et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de socié- tés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient d’un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nou- velles – des utopies ? – évoquant l’émergence d’un monde libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens, qui bénéficient d'un inestimable potentiel d’empathie.

UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT

Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un contexte en perpétuel changement. La culture organisa- tionnelle est ainsi confrontée à un important challenge : elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour épouser les évolutions de l'entreprise et de son environ- nement. Elle doit être à la fois stable et mouvante.

Les deux visages de la culture d'entreprise : performance vs. résistance au changement

Indéniable levier d’efficacité organisationnelle, la culture d'entreprise peut également être un facteur de blocage et d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à inno- ver. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie

10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999

envers l’environnement. Convaincue de la supériorité de son modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire concentration du marché, nouvelles tendances, internationa- lisation...) ou de son contexte interne (changement de direc- tion, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur le métier d’origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel.

Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouve- ments de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences liées à la nationalité, au secteur d’activité ou aux stratégies économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de l’organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolu- tions nécessaires. Mais elle constitue également un important challenge : les différences de cultures d’entreprise seraient responsable de l’échec de plus d’une fusion sur deux¹⁰ .

Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage l’identité, brouille les références collectives et le sens. A l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers des questions d'affiliation, c’est la raison d'être de l’entreprise qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité de l’acquéreuse ? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de son futur ? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-t- elle complètement fusionnée ? Que deviendront ses modes de fonctionnement et son style de management ? En bref : va-t-elle perdre son âme, c’est-à-dire sa culture d’entreprise ?

dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités de confronter le modèle organisationnel à un regard critique.

C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent.

Les atours trompeurs de l’instrumentalisation. La culture d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient à ignorer la dimension organique et vivante de la culture.

Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction bien sûr, mais également à l’influence des individus, et des rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent inefficace. Parce qu’un modèle culturel est d'autant plus fort qu'il est « socialement significatif », c'est à dire qu’il véhicule du sens pour l’ensemble de ses acteurs (employés, clients, partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de valeurs communes, socialement partagées.

risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instru- mentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos, en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'envi- ronnement, qui peuvent faire office de « chocs culturels » bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage (métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la capacité à se remettre en question.

Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur, pour pouvoir se projeter dans l'avenir.

Les enjeux d’image à la FNAC sont intimement liés au contexte business auquel nous sommes aujourd’hui confrontés : la digitalisation. Cette dernière nous impose d’effectuer une mue de nos modes d’organisation et de management, afin d’inventer un nouveau business model. Dans ce contexte, notre environnement de travail peut contribuer à conduire le changement et à incarner, tant en interne qu’en externe, la transformation de notre entreprise. Dans cette logique, il constitue indéniablement un moyen de soigner notre marque employeur.

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conduite du changement. Nos bureaux devront demain nous permettre de travailler de façon plus collaborative et plus transversale. Ils devront permettre à nos collabo- rateurs de se parler davantage, et surtout d’inventer de nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de la performance, elle impose également de mieux prendre en compte les impacts sur l’individu - parce que la digitalisation a un impact considérable sur l’individu, et parce que ce dernier attend désormais qu’on lui réponde de façon individuelle. Ain- si, l’implication du collaborateur dans le projet de l’entreprise ne se fera qu’en échange de la garantie de la prise en compte de ses contraintes individuelles, et de l’impact particulier que peut avoir la digitalisation sur lui-même.

TéMOIGNAGE ENTrEPrISE

Philippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines

L’INVENTION D’UN NOUVEAU BUSINESS MODEL, EN réPONSE AU DéFI DE LA DIGITALISATION

L’image d’une entreprise peut se décliner à plusieurs niveaux. L’aspect le plus facile à appréhender est l’image graphique que l’entreprise souhaite donner. Une entre- prise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de traiter l’environnement de travail de son siège de la même façon qu’elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes codes couleurs, la même baseline… Lorsque vous entrez dans son hall d’accueil, vous retrouvez l’expérience client que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n’a pas spécialement été celui de la FNAC.

Mais il existe une dimension de l’image qui va bien au-delà de ces considérations de décoration intérieure.

La FNAC est aujourd’hui confrontée à un défi de taille : la digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celle- ci impacte nos process et nos modes d’organisation. Mais plus que dans les autres secteurs d’activité, elle implique un changement de paradigme de notre marché, nous conduisant à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour compenser la perte de chiffre d’affaires associée, nous avons introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smart- phones, lecteurs de mp3, etc.).

Par-delà la refonte de notre offre, l’enjeu consiste à mener une réflexion globale sur la transformation de notre organisa- tion et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon

« concrète » dont on doit travailler à l’heure du digital : au siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction.

Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement de travail est partie intégrante de notre démarche de

Face aux enjeux culturels qui animent les organisations actuelles, les bureaux ne peuvent désormais plus se réduire à des espaces « mécaniques ». Si la culture est un actif immatériel, elle a plus que jamais besoin de se concrétiser et de se manifester. Culture organisationnelle et environnement de travail sont donc intimement liés.

En proie à ce changement de regard, nos bureaux revêtent aujourd'hui une dimension profondément « humaine », arbo- rant les marques physiques de l’organisation de l’entreprise.

Ils sont en capacité de véhiculer des messages symboliques auprès des différents publics, internes et externes, de l’en- treprise : image de marque, système hiérarchique, mode de valorisation sociale, etc.

LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE

Dans les années 1980, de nombreux chercheurs se sont intéressés aux processus psychosociaux qui régissaient notre rapport à l’espace. C’est l’essor de la psychologie environne- mentale.

L’espace s’apprend

D’après ces théoriciens, l’adaptation à un environnement passe par l’apprentissage de l’espace et de ses codes. Cet apprentissage repose sur le « décodage » des informations et des stimulations contenues dans le lieu. L’espace dicte de cette façon des conduites bien particulières, qui permettent l’intégration sociale de l’individu¹¹.

L’espace se ressent

Mais l’espace n’est pas qu’affaire d’apprentissage, il fait éga- lement appel aux perceptions et à l’affect¹². En évoluant dans l’environnement, l’individu reçoit en effet une variété d’indices sensoriels (visuels, auditifs et tactiles), lui fournissant une abondance d’informations. La spécificité de ces indices est

L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise

qu’ils sont perçus de façon simultanée par l’individu, qui est en mesure de se faire une idée assez précise de l’ambiance et de l’atmosphère de l’environnement dans lequel il est plongé. L’espace se révèle ainsi sous ses aspects social (type d’échanges qui y sont entretenus), esthétique (harmonie qui s’en dégage) et systémique (relations entre les individus et l’environnement). Face à ces stimulations, l’individu déve- loppe une réponse émotionnelle, qui donnera la direction et la tonalité de ses comportements ultérieurs dans ce même environnement.

L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale

L’organisation de l’espace structure les perceptions de l’individu selon un système imaginaire et symbolique : la carte mentale. Cette dernière est une représentation de l’envi- ronnement avec lequel nous interagissons : école, maison, magasin, rues, entreprise, etc. Elle guide l’individu dans le contexte habituel de ses activités, lui permettant de forger ses propres cadres de référence. L’individu est ainsi en mesure de se situer, de s’orienter et de poursuivre ses objectifs¹³.Les images mentales d’un lieu sont donc très dépendantes de sa

« lisibilité ».

PArOLES D’ENTrEPrISE Edouard Provenzani, Président

« Les enjeux d’image, la culture d’entreprise et son schéma organisationnel entretiennent un lien de plus en plus puissant. Comment attirer les talents, comment favoriser l'implication des collaborateurs ou encore comment les faire adhérer au projet d'entreprise pour mieux servir sa performance globale... autant de questionnements qui obligent l'entreprise à repenser son approche et à élargir le champ des possibles. Dans ce cadre, l’environnement de travail peut devenir un levier original pour exercer une influence positive sur ses collaborateurs. »

11 « The psychological representation of molar physical environments », Study, Journal of Experimental Psychology: General, L.M. Ward et J.A. Russell, 1981 12 « Environmental perception and urban experience », Environment and Behavior, W.H. Ittelson, 1978

13 Roger M. Downs & David Stea, Maps in Minds: Reflections on Cognitive Mapping, 1977

DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES

A condition de faire l’objet de choix immobiliers judicieux, en ligne avec les fondamentaux culturels de l’entreprise, les bureaux constituent un inestimable outil de commu- nication. Au travers de leurs facettes les plus visibles - localisation et architecture – comme de leur organisation interne – space planning et aménagement – ils ont le pouvoir d’ancrer la culture de l’entreprise auprès de ses différents publics.

L'adresse, une carte de visite

L’image de l’entreprise commence par une inscrip- tion sur un territoire. A ce titre, l’adresse a une portée hautement symbolique, elle peut jouer le rôle d'une véritable carte de visite pour l'entreprise. Par exemple, une entreprise exerçant des activités à l'étranger pourra faire le choix d'une avenue célèbre, afin de signifier son poids sur le marché national. Une entreprise de grande consommation pourra opter pour une localisation en bord de périphérique parisien, pour accroitre sa visibilité.

En outre, l'adresse fait référence à environnement parti- culier, qui peut être lui aussi porteur de sens : le Triangle d'Or pour les cabinets d'avocats, le quartier d’affaires de La Défense pour les entreprises du CAC 40... Ceci est particu- lièrement bien illustré par la cas de l’entreprise SCA, dont le récent choix de s’installer à Saint-Ouen est fortement lié à la volonté de se faire connaitre du grand public et de potentiels investisseurs, en figurant « dans la cour des grands », au plus près d’entreprises de grande consommation emblématiques (Danone, L’Oréal, etc.) - avec lesquelles SCA ambitionne de partager la même visibilité, la même reconnaissance, les mêmes candidats au recrutement…

Application à l’environnement de travail :

de l’exploration du territoire… à son appropriation A la lumière de ces travaux de recherche, on comprend que toute entreprise, au travers de ses lieux, commu- nique. En s’appuyant sur les indices qu’elle dissémine dans son environnement, elle fournit de précieuses informations quant au type de communications inter- personnelles qu’elle entend promouvoir et à la façon dont elle souhaite réguler les interactions sociales. En faisant l’apprentissage de leur environnement de travail, les collaborateurs rencontreront en effet de nombreux indices sur la distance appropriée pour les différents types d’échanges, sur le statut et sur l’identité des personnes qui occupent les territoires de l’entreprise.

Ainsi, lorsqu’un récent embauché fait connaissance avec son nouveau territoire professionnel, il initie une véritable explora- tion. Tous sens en éveil, il fait l’apprentissage des lieux dans lesquels il évolue, facilitant par ce biais son intégration. Cette dernière sera d’ailleurs l’occasion de rituels « initiatiques », qui permettront à l’individu de comprendre les modes de fonc- tionnement organisationnel, mais aussi la place qu’il occupe aux yeux des autres. L’adaptation de l’individu à ce nouvel environnement passera ensuite par une emprise personnelle sur le lieu et fera naitre un sentiment d’attachement à la place qu’il s’y est fait.

PArOLES D’EXPErT :

Gustave Nicolas Fischer, L'individu dans l'organisation : Les dimensions oubliées, Ouvrage collectif sous la direction de Jean-François Chanlat, 1990

« Toute intégration professionnelle passe par des modalités particulières de relation à l’espace, un nouvel apprentissage d’un système de lieux que l’on cherche progressivement à connaître et à définir. (…) Nous pouvons l’interpréter comme un processus de nidification, c’est-à-dire un style d’occupa- tion qui transforme un espace donné en un chez soi. »

Les enjeux d’image et de réputation sont au cœur de notre actualité. D’abord, ils font écho à des enjeux internes, s’inscrivant dans notre projet "One SCA" visant à faire émerger une culture partagée par nos deux anciennes entités SCA et Georgia-Pacific. Ensuite, ils concernent nos publics externes, auprès desquels nous souhaitons renforcer notre positionnement parmi les leaders mondiaux dans les domaines de l’hygiène et des produits de la forêt. Par rapport à ces enjeux d’intégration, de développement, de recrutement et de rayonnement, nous sommes convaincus que nos bureaux ont un grand rôle à jouer : en nous permettant de conduire ces évolutions dans un temps réduit, ils font office de "catalyseurs" et "d’accélérateurs" de notre transformation.

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TéMOIGNAGE ENTrEPrISE

Jean-François Leost, Chef du projet de déménagement et European Product Manager Marc Specque, Directeur de la Communication

DONNEr COrPS à UNE CULTUrE COMMUNE AFIN DE FUSIONNEr DEUX ENTrEPrISES

Notre projet « One SCA » fait suite au rachat des acti- vités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et américain) une seule et nouvelle culture. Le défi consiste à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a rejoint les leaders des entreprises de grande consommation en Europe et dans le monde. C’est dans ce contexte que nous avons regroupé l’ensemble de nos équipes, auparavant à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à Saint-Ouen (93).

L'enjeu : développer la notoriété et l’image de notre marque entreprise. Au départ – les origines du Groupe remontent à 1673, SCA était une entreprise de l'industrie du bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt : elle est aujourd’hui encore le premier propriétaire forestier privé d’Eu- rope. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits de la forêt, nous nous sommes progressivement développés dans les produits d’hygiène personnelle (hygiène féminine, incontinence, produits bébé, produits de démaquillage…) et d’essuyage papier pour les particuliers et les professionnels.

Nous sommes devenus une entreprise de grande consomma- tion, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pour- tant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait surtout à travers nos marques consommateurs (Demak'Up, Lotus, Nana, Okay, TENA…). Or, il est devenu indispensable pour nous de développer notre image entreprise et notre capacité d’attraction auprès de nos cibles, en particuliers:

• Les consommateurs, actuels ou potentiels – en répondant à la nécessité d’informer et de rassurer sur les pratiques et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque entreprise ;

• Les talents de demain – en leur donnant envie de venir travailler chez SCA, au même titre que dans une autre entreprise de grande consommation réputée ;

• Les investisseurs.

Afin d’apporter des réponses à ces enjeux internes et externes, le regroupement de nos équipes au sein d’un bâtiment unique était devenu indispensable. Il devait répondre à un cahier des charges précis :

• Un nouveau site qui soit un « terrain neutre », ni Roissy, ni Bois-Colombes, afin que, symboliquement, aucune des deux entités n’ait le sentiment d’être « absorbée » par l’autre ;

• Une desserte en transports aisée ;

• Une localisation porteuse de sens : Saint-Ouen, terre d’accueil de sièges d’entreprises de grande consommation emblématiques (L’Oréal, Danone…) ;

• Un immeuble étendard : avec actuellement une grande vitrophanie sur notre façade, communiquant sur l'engage- ment de SCA dans la course autour du monde à la voile la plus exigeante qui soit, la Volvo Ocean Race, avec un équipage 100% féminin. Une action symbolique en interne également, compte tenu du parallèle entre ce que vivent ces navigatrices sur leur bateau et ce qu'expérimentent nos collaborateurs dans nos nouveaux bureaux : des individus auparavant concurrents, aujourd'hui embarqués dans la même aventure.

• Un bâtiment remis à neuf, respectueux de l'environne- ment ;

• Un environnement de travail ouvert pour faciliter la fusion des équipes. Ce choix de l'open space était ambi- tieux, dans un contexte où une partie des équipes travaillait auparavant en bureaux fermés, individuels ou partagés.

Mais après avoir collaboré à distance pendant les deux années ayant suivi le rachat de Georgia-Pacific, le choix de bureaux entièrement ouverts s'est imposé à toutes les strates de l’organisation, top management compris. Pour

rapprocher physiquement les équipes, leur permettre de mieux se connaitre et de mieux travailler ensemble. Nous avons d'ailleurs également mutualisé l'ensemble de nos espaces communs et de convivialité.

• Un environnement "à la carte" et des bureaux qui incarnent notre culture d'entreprise, afin d'attirer et de retenir les talents. Au travers d'aménagements qualitatifs, portant les valeurs de notre entreprise : un mode d'organi- sation très horizontal, l'absence de lourdeur hiérarchique et l'accessibilité des dirigeants, l'incitation à la prise de responsabilités et l'importance du travail en équipe, l'intérêt que l'entreprise porte à ses collaborateurs... Par-delà la qualité de nos open spaces, cela passe par une atmos- phère cosy, des espaces lumineux, colorés et rayonnants, des salles de réunion équipées des dernières technologies (interfaces de réservation intuitifs, smart boards, systèmes de visioconférence, connexion en wifi permettant de parta-

ger des documents sans être contraint par la connectique, etc.), la mise à disposition d'espaces de confidentialité (box, alcôves), de lieux de convivialité (espaces de communica- tion à chaque étage), d'une salle de gym, d'un restaurant d'entreprise qualitatif... En un mot, des lieux fédérateurs, qui entretiennent la fierté d'appartenance, la convivialité, la communication entre les personnes, l’accessibilité, sans empiéter sur l’esprit et la cohésion d’équipe et l’espace

« intime » réservé à chaque collaborateur. Des lieux en capacité de répondre aux besoins individuels, par opposi- tion aux bureaux paysagers des années 90, encore ancrés dans l’imaginaire collectif.

Quelques mois après notre installation à Saint-Ouen, nous pouvons déjà dresser un premier bilan très positif.

La nouvelle culture SCA est en marche : les collaborateurs ne se définissent désormais plus comme ex-SCA ou ex-Geor- gia-Pacific. Notre nouveau siège à Saint-Ouen vient d'ailleurs de remporter le prix de la culture « One SCA » au niveau eu- ropéen, qui constitue une belle reconnaissance interne du tra- vail accompli, faisant de notre site une vitrine pour le Groupe.

Cette phase d'intégration s'étant bien passée, nous pouvons désormais envisager le passage à une vraie transversalité (entre services). L'enjeu pour demain se posera moins en termes d'appartenance à une entité « verticale » (business ou fonction support), qu’à une identification élargie à l’entreprise et à sa nouvelle culture, dans un cadre de référence à la fois français et international.

Photos : © Alexis Paoli

L'affirmation de l'identité de l'entreprise passe également par ses choix en matière architecturale. Le bâtiment permet d’abord de circonscrire l’espace de l’entreprise et de proclamer physiquement son existence. De plus, il constitue la première vitrine de l’entreprise. Un puissant outil de mise en scène.

Au travers de son architecture (tour ou campus, extravagance ou sobriété, allure générale de l'immeuble, façade, choix de couleurs et de matériaux...), l'organisation raconte ainsi une histoire. Elle véhicule une certaine image d'elle-même, de ses collaborateurs et de ses activités. Elle donne des indices sur les valeurs qu'elle porte et les modes de travail qu'elle valorise.

• Certaines entreprises en jouent, choisissant un bâtiment totem. L'exemple-type est celui de la tour, qui devient por- teuse d'enseigne, et que l'on finit par nommer du nom de son occupant (qui en est parfois également le propriétaire) : les tours Société Générale et la tour Total en fournissent de convaincants exemples à la Défense.

• A l'inverse, d'autres font le choix - parfois contraint - de la fusion avec l'environnement. C'est souvent le cas lors-

conservera dans ce cas son nom, à l'image des tours multi-utilisateurs de La Défense, telles que Cœur Défense, First ou encore la tour Ariane.

Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux

La façon dont l'espace est organisé à l'intérieur du bâtiment a lui aussi une portée hautement symbolique.

Les directions générales occupaient traditionnellement les étages les plus élevés de l'entreprise, en symbole de pouvoir.

Certaines organisations font aujourd'hui des choix radicale- ment opposés, abandonnant l'ancienne logique hiérarchique au profit d'une approche plus fonctionnelle : elles positionnent ainsi leurs dirigeants au centre de l'organisation.

Plus généralement, les chercheurs s'accordent à dire que l’aménagement d’un bâtiment (position relative des plateaux les uns par rapport aux autres, localisation des lieux de rencontres, traitement qualitatif des espaces de circulation...) a une influence directe sur les modes de communication interpersonnelle et sur la nature, la fréquence et la qualité des interactions sociales¹⁴. Ils ont donc une réelle capacité de

« résonnance » avec la culture organisationnelle.

14« Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982