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Diversité, réseaux et performance : une articulation à penser sous le prisme du management.

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Academic year: 2021

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(1)

NOM DE L’EMETTEUR

1

Diversité, réseaux et performance :

une articulation à penser sous le prisme du management.

Université Paris-Dauphine I Maria Giuseppina Bruna MARIA GIUSEPPINA BRUNA

M

ARIA

G

IUSEPPINA

B

RUNA

Doctorante contractuelle à l’Université Paris-Dauphine

IRISSO (Dauphine-Cnrs) / Chaire «Management & Diversité» de la Fondation Dauphine

(2)

Problématique sociétale devenue domaine privilégié

d’intervention

politique et

d’action patronale tout autant que sujet légitime

d’investigation scientifique, la diversité pose question, interpelle et

fait système.

Elle se cristallise en une triple interrogation :

Notionnelle,

Procédurale,

Téléologique.

La diversité se configure, tout à la fois, comme :

Un objet d’étude,

Un prisme normatif,

Un paradigme d’action (politique, entrepreneuriale, associative...)

(3)

Diversité: un concept-clé du la modernité, une notion polysémique  Un concept dé-conceptualisé,

 Une notion adjectivée,

 Un concept polysémique et polyvalente renvoyant aux :  origines ethniques ou sociales,

 attaches culturelles,

 qualificatifs sociologiques d’âge, genre, conditions physiques…

Performance: notion sans cesse rediscutée, redéfinie, requalifiée  Un construit social, historiquement et culturellement connoté  Une notion polyvalente.

Diversité et performance : construits sociaux sensibles à l’historicité et aux dimensions culturelles

Forte conditionnalité de l’articulation performance(s) et diversité(s)

3

Université Paris-Dauphine I Maria Giuseppina Bruna 17 mai 2011

(4)

Des facteurs extra-économiques peuvent exercer un impact significatif sur la performance d’une organisation :

Les stratégies de gestion des ressources humaines adoptées (Peretti, 2007), Les structures de coopération internes (Dameron, 2004),

La multi-culturalité (Chanlat, Davel, Dupuis, 2009),

La diversité des profils des professionnels de l’entreprise (Bruna, Chauvet, 2010), • Le système structural et relationnel (Lazega, 2008; Bruna, 2011).

La diversité peut constituer une ressource-clé pour l’organisation, à condition de :

S’inscrire dans la longue durée pour accompagner l’introduction et la promotion de la diversité, perçues comme changements organisationnels;

Mettre en place d’un management intégrateur et consolidation de la culture d’organisation;

Développer un leadership transformatif et de stratégies relationnelles adaptatives.

Concevoir un nouveau dispositif de gestion intégrant la diversité parmi les leviers potentiels et conditionnels de performance.

Diversité et performance : une articulation à penser sous le prisme du management. (C)

(5)

A l’aune de la littérature scientifique, la diversité constitue un levier potentiel et

conditionnel de performance susceptible de procurer aux entreprises :

a) Des avantages génériques (réduction des risques, bénéfices d’image et de notoriété); b) Une amélioration des processus RH (captation des meilleurs profils, accroissement de la motivation et de la productivité des salariés).

c) Des avantages commerciaux :

•Accès renforcé à l’information,

•Sensibilité et adaptabilité accrues aux exigences de certains segments de la clientèle, •Accroissement de la propension à innover.

d)Des avantages créatifs :

•Enrichissement des points de vue et dialogue contrapuntique au sein de l’équipe, •Accroissement des capacités de préfiguration et d’anticipation des équipes,

•Amélioration de leur réactivité et de la capacité de résolution des problèmes, •Stimulation de la propension à l’innovation.

Quelles conditions de transmutation de la diversité en levier de performance ?

5

17 mai 2011 Université Paris-Dauphine I Maria Giuseppina Bruna

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La diversification des collectifs professionnels comme processus de

changement.

Le temps joue un rôle central dans la conduite du changement:

processus créateur vs invention dogmatique (Alter, 2005)

L’appréciation de l’impact de la diversité sur la performance dépend de

l’échelle temporelle mobilisée.

Le dilemme temporel

: comment satisfaire à un impératif de

permanence (Dameron, 2002) alors que la société idolâtre

l’instantanéité ?

Concevoir un management soucieux de dépasser les décisions

d’à

coup pour faire de la gestion de la diversité une exigence constante.

Les conditions de transmutation de la diversité en levier de performance : la longue durée

(7)

La compréhension des implications profondes de la culture sur l’articulation performance-diversité plaide en faveur de :

1. La prise en compte de la culture (nationale, organisationnelle, sectorielle individuelle)

2. La mise en place d’un modèle de gestion de la diversité:

• Transversal, • Non-prescriptif,

• S’enracinant dans une pratique expérimentale.

3. Le développement d’une culture organisationnelle suffisamment cohésive pour : Accompagner et encadrer le changement,

Contrer les tendances à la désagrégation communautaire de l’entreprise,

Empêcher, en cas de choc interculturel, une déstabilisation profonde et durable de l’organisation (croissance de la conflictualité interne.)

4. L’adoption d’une approche globale, intégrée et mobilisatrice de la diversité.

5. Clarifier et renforcer la culture d’organisation, refonder le pacte social d’entreprise. Les conditions de transmutation de la diversité en levier de performance :

le management

7

17 mai 2011 Université Paris-Dauphine I Maria Giuseppina Bruna

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Adopter un

leadership transformatif

Développer le

mentoring

:

Acculturation organisationnelle

Inclusion sociale par emprunt de capital social (Burt, 1998),

Transfert de légitimité : reconnaissance comme pair, accès aux informations / ressources stratégiques (Laufer, 2004).

Assurer le

double encastrement

des collaborateurs issus de la

diversité, car il est source d’étrangéité innovante :

Inclusion organisationnelle : réseau social hiérarchisé, emprunt de capital social, mentoring, acculturation et crédibilisation organisationnelle

Diversité des trajectoires et des réseaux extra-professionnels.

Les conditions de transmutation de la diversité en levier performance : leadership, mentoring, réseau (1)

(9)

9

Université Paris-Dauphine I Maria Giuseppina Bruna

L’étrangéité innovante : une diversité de réseaux ?

L’étrangéité innovante, source potentielle de performance cognitive

L’étrangéité innovante s’enracine dans diversité des profils sociologiques des collaborateurs, de leurs trajectoires, de leurs réseaux extra-professionnels

Le réseau comme catalyseur de décryptage organisationnel, médiateur de traduction et vecteur de dissémination de la nouveauté.

Marginalité-sécante, diversité relationnelle et processus créateur

Congruence, étrangéité et double encastrement de

l’apporteur

d’idées

: leviers de conversion d’une nouveauté en innovation appropriée.

Les conditions de transmutation de la diversité en levier performance : leadership, mentoring, réseau (2)

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Apprécier l’articulation performance/diversité nécessite de :

Dépasser les considérations purement éthiques ou les seules injonctions politico-juridiques pour embrasser la grammaire économique ;

Prendre en compte les conditions contextuelles et conjoncturelles susceptibles d’altérer l’impact potentiel de la diversité sur la performance ;

Inscrire la promotion de la diversité en entreprise dans le cadre d’une refonte globale des politiques RH (recrutement & gestion de carrière) ;

Prendre en compte dans la conception de dispositifs diversité :

des dimensions temporelles à l’échelle sociétale,

des dimensions managériales à l’échelle organisationnelle

des dimensions de leadership et de construction de réseau à l’échelle individuelle.

La diversité, levier de performance sous condition de management.

Reconnaitre l’individuel en garantissant le collectif, flatter le singulier pour

magnifier l’Universel.

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