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Les mutations du sens du management de l'entreprise ordinaire : proposition d'un cadre d'analyse

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Les mutations du sens du management de l’entreprise

ordinaire : proposition d’un cadre d’analyse

Marc Arbouche

To cite this version:

Marc Arbouche. Les mutations du sens du management de l’entreprise ordinaire : proposition d’un

cadre d’analyse. Management & Sciences Sociales, Kedge Business School, 2013, La refondation de

l’entreprise : outils et impacts, pp.4-15. �hal-01878321�

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abondent entreprise responsable, citoyenne, durable. Ces qualificatifs désignent un ensemble de relations, de souhaits, de vœux selon la position des uns et des autres.

Le sens commun paraît admettre sans réticence particulière que, comme tout artefact, l'entreprise est un instrument pour la réalisation d'objectifs particuliers (garder son emploi, préserver son capital, maximiser son rendement financier ... ). De cette donnée principielle s'ensuivent une série de rapports diversifiés, problématiques, des différents acteurs ou agents concernés, directement ou

indirectement, par la finalité (sens et

direction) de l'entité formée. Dès lors se pose la question de la compatibilité des différentes

« rationalités » pour maintenir, assurer, sur

une certaine durée l'entité active qu'est l'entreprise.

En tant qu'institution (mode d'organisation et d'agencement des interactions éco- nomiques), l'entreprise, dans la variété de ses déclinaisons, notamment juridiques, peut être vue comme une forme normative des

interactions économiques. Elle les formalise

et leur impose une certaine lisibilité aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur, soulignant ce faisant l'appartenance de l'entreprise à la

lignée de ces institutions sociales qui

changent et évoluent d'une époque à l'autre et d'une aire culturelle à une autre.

Dans cette ligne, l'entreprise demeure un objet paradoxal. En un sens il est caché, en un autre il est manifeste ; tout dépend de savoir à quoi il est caché, et à quoi il est manifeste. On n'est pas assuré que l'on parle de la même chose dans les considérations universelles. On se propose de considérer l'entreprise comme objet central du management. L'enjeu est double: cognitif et praxéologique. L'enjeu est cognitif, en ce sens que, comme tout savoir ou science, le management se doit d'interroger ses propres présupposés et ses propres méthodes. Cette réflexivité

épistémique a pour fonction de rappeler les

limites du savoir de et sur le management. Partant, de prémunir contre l'utilisation abusive de ce même savoir. Le management - dans toute son extension - ne peut se réduire à être un savoir technique seulement (une boîte à outils) ou des recettes ou modes d'emploi (donnant des réponses aux situations et problèmes les plus fréquents dans l'entreprise). On ne peut ignorer que les discours de et sur le management, véhiculent un ensemble de savoirs et pratiques articulés autour de l'unique critère de l'efficacité, qui finissent par être une doxa sans efficace si

l'on n'y prend garde. Peu ou prou, il y a en filigrane une anthropologie (i.e. une idée de

l'homme ou de la nature humaine), un regard

socio-éthique (i.e. une idée de la condition humaine, de l'économie et de la société, partant de l'entreprise). Ces vues et vœux gagneraient à être explicités et à être confrontés les uns aux autres de manière à en

faire ressortir les postulats épistémologiques sous-jacents.

L'enjeu est praxéologique, en ce sens qu'en tant que savoir à visée avant tout pratique, le

management est en confrontation

permanente avec les résultats de ses prescriptions. Plusieurs préoccupations se superposent ici : celle de l'efficacité, donc du résultat obtenu ; celle de la finalité, donc des objectifs poursuivis ; et finalement celle de

l'éthique, c'est-à-dire du bien-fondé des

objectifs poursuivis. Ces préoccupations militent pour le questionnement du statut normatif des énoncés praxéologiques des discours.

Exigences de l'action collective et

management

Pertinence et portée de l'analyse

fonctionnelle et institutionnelle

La représentation la plus commune de

« l'entreprise » est celle d'une configuration

anomique.

Elle semble en présenter les

signes principaux : l'indétermination des

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N' 15 Juillet-Décembre 2013 • La refondation de l'entreprise - outils et impacts 1 L 1

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Management & Sciences Sociales

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C'est en suivant le schéma AGIL que l'on caractérisera l'entreprise économique et situera les pratiques MRH pertinentes. L'entreprise selon la théorie des quatre fonctions

Cette fonction désigne l'ensemble des rapports que le système d'interaction formé

entretient avec les autres entités constituant son milieu. Ce sont des rapports d'échanges, de mobilisation de ressources matérielles et immatérielles, de protection vis-à-vis d'interventions extérieures. Elle correspond à de milieux. En ce sens, l'institutionnalisation est l'ensemble des processus qui assurent non pas la reproduction à l'identique d'un système de normes et de préférences collectives, mais la persistance et la compatibilité minimale des divers aspects ou facettes par où s'exprime l'hétérogénéité des acteurs et des groupes.

Tout le problème du management est d'instituer des formes organisationnelles pour canaliser, réguler les temps forts et

faibles des changements d'états successifs. Temps scandant l'action collective dans la

poursuite de ses objectifs. Selon l'ampleur et

la profondeur des changements contextuels, l'entreprise peut être plus ou moins

« interrogée » dans ses dimensions les

plus essentielles : stratégie, production,

marketing, gestion des ressources

humaines ... En effet, les instigations (pression réglementaire, injonctions normatives, appel

aux « valeurs ») affectent diversement l'une

ou l'autre dimension de l'entreprise : adaptative, intégrative, politique, culturelle. L'intensité des signaux est variable selon

les secteurs d'activités, pour certaines

entreprises, ce sont des appels qui ne

modifient pas substantiellement leur

configuration, pour d'autres, c'est et ce sera une réelle transformation dans leurs modes de fonctionnement et de direction.

Aucune société ne peut se caractériser par une seule fonction, qui serait, par exemple,

l'adaptation au milieu externe, ou la cohésion interne de la collectivité. S'il y a équilibre

social, il ne peut résulter que de la compatibilité des éléments d'un faisceau de fonctions qui mettent en rapport les acteurs entre eux, les acteurs ou certains d'entre eux, et le groupe défini soit comme une hiérarchie

d'instances normatives,

soit comme un lieu

de traditions culturelles (Bourricaud, 1977). fournisseurs et parfois même avec un segment du marché du travail ne s'institutionnalisent pas. Déterminer le degré d'institution de telle ou telle pratique est affaire de vérification empirique.

L'idée de fonction prend tout son sens si on

y voit

l'effet global,

sur les niveaux

d'adaptation, de performance, de cohésion et de persistance, d'un groupe d'acteurs en

relations les uns les autres dans une variété La théorie parsonienne des quatre fonctions est une pièce centrale de l'analyse

institutionnelle. Elle est une tentative pour

mettre à jour les contraintes de l'action

quelconque, telles qu'elles s'imposent à

l'acteur particulier et telles qu'elles

s'imposent à une unité d'interaction caractéristique. Les quatre fonctions (A, G, I, L) permettent de qualifier le rapport des membres d'une entité les uns vis-à-vis des autres (les rapports des acteurs à

l'environnement intérieur qu'ils constituent les uns pour les autres), en même temps que

les rapports du groupe et de son

environnement extérieur.

A (adaptation) concerne les rapports instrumentaux, c'est-à-dire les échanges avec

l'extérieur. G

(goal attainment)

définit la

capacité du système d'atteindre les buts que ses membres (ou les autorités qualifiés) se sont fixés. 1 (intégration) - que l'on pourrait appeler cohésion - qualifie les relations entre les personnes ou entre les éléments constitutifs du groupe. Enfin L (latence) désigne la dotation culturelle du groupe.

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(7)

1 (intégration)

La fonction d'intégration (cohésion) indique l'ensemble des contraintes qui limitent la variabilité des éléments entrant dans la combinaison et qui en assurent la compatibilité. Elle répond à l'exigence que présente tout système d'interaction de

maintenir un minimum d'unité, de cohérence ou d'harmonie entre les différents éléments qui le composent. Un système d'action

suppose en effet une pluralité d'unités- actions, qu'il s'agisse d'une succession

d'actes, des idées et des sentiments engagés dans la conduite, ou des acteurs, des rôles et des groupes composant un ensemble social.

Pour que ces unités fonctionnent ensemble

et forment un tout, mobile ou stable, ayant

une cohérence interne, il faut que certains contrôles s'exercent pour développer des solidarités et lutter contre les déviations et les mouvements de désorganisation. L'intégration n'est pas status quo de nature, c'est plutôt une recherche de solidarité et lutte contre les éléments de désagrégation

ou de déviation.

Ainsi entendue, l'intégration concerne les

acteurs les plus immédiats du système d'interaction, c'est-à-dire ceux qui font fonctionner l'organisation au jour le jour et

dont le critère d'appartenance est signifié en

premier lieu par la nature et l'étendue du contrat de travail. En tout état de cause on

retrouvera « les ressources humaines

»

ou les

acteurs portant ces ressources, en incluant

les managers, bien entendu.

Les diverses formes de solidarité et de

contrôle social comprennent les normes

juridiques, les dispositifs structurels formels,

les modalités de délégation ... , tout ce qui fait la dialectique de l'intégration/différenciation. E. Durkheim (1967), déjà, plaçait la diversité

des valeurs et des croyances au fondement de la solidarité organique caractéristique des

sociétés modernes. Il évoquait, dans La

division sociale du travail,

les fondements

« non contractuels du contrat ». En terme systémique, c'est la variété requise qui est un

gage de flexibilité. Au-delà des ajustements

de court terme, il convient de ne pas perdre

de vue que pour construire une organisation

non seulement flexible mais aussi durable, le degré et la qualité d'implication des

ressources humaines est cruciale.

L'intégration concerne ainsi la qualité de

l'interaction, qualité intrinsèque assurant la

stabilité de la coopération. Cette dernière, par elle-même, est instable; si on ne fait rien, elle s'arrête et elle peut même devenir conflit. C'est l'association de la confiance et

de la régulation formelle (contrats,

procédures, règles) qui peut stabiliser la

coopération.

Ces règles doivent se fonder, avoir une

pertinence et être effectives sous peine de discrédit. C'est le mouvement de

spécification qui est à l'œuvre pour fonder une pratique, la motiver et lui donner une légitimité, partant la rendre opérationnelle et effective.

Dans cet ordre d'idées, l'entreprise peut être

dite « communauté » en deux sens. Le premier sens est celui de « mise en commun ». Le deuxième sens indique une

réalité sociale, un lieu d'échange caractérisé

par une densité des interactions s'inscrivant

dans une durée significative. Dans cette

hypothèse la solidarité n'implique pas la

ressemblance ni l'égalité. La communauté

n'est pas égalité (si ce n'est concernant la dignité et le respect dû à toute personne

humaine). Bien au contraire, la communauté

ne peut fonctionner que dans la mesure où il

y a complémentarité des compétences

comme des profils, et donc inégalité. Ce fonctionnement suppose donc pluralité et hétérogénéité mais requiert l'autorité afin

que les biens particuliers (i.e. les rationalités et logiques sectorielles) concourent au bien

commun.

(8)

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(9)

En suivant le schéma AGIL on a caractérisé

l'entreprise économique parmi les différentes « sociétés ». li s'agit maintenant d'y situer les pratiques de MRH.

Qu'est-ce qu'une pratique de MRH? Ce qui se

donne confusément et immédiatement

à

l'observation ce sont les pratiques de

management. Confusément, car souvent il faut en reconstruire le sens dans la mesure

où elles sont indissociables d'un type d'organisation spécifique. Mais surtout parce qu'elles sont au point d'intersection de

logiques d'action hétérogènes. Elles

répondent

à

des exigences propres de

chacune de ces logiques.

On entend par « pratique » un exercice réglé de certaines activités, des manières d'agir,

faire et savoir. Elle actualise des passions,

intérêts et croyances, qui leur donnent

consistance et sens (finalité et direction). Ces pratiques (recruter, développer les compétences, donner une qualification, évaluer les performances, rémunérer les efforts et le mérite ... ) sont reconnues comme

leviers du changement ou, plus simplement,

de la persistance de comportements productifs et de maintien de la coopération. Elles sont les instruments autant du développement personnel, professionnel que du développement de l'unité

organisationnelle. li s'agit de s'assurer des

motivations et des compétences ; que ce soit

pour les attirer ou pour les maintenir. Une pratique est ainsi une activité régulière qui fait acquérir une aptitude

à

agir de telle ou telle manière pour gérer des exigences organisationnelles, répondre

à

des circonstances données. La pratique engendre des habitudes, voire des routines, qui

à

leur tour s'enracinent profondément. Elles

constituent des

ethos.

Certaines engagent plus profondément, plus intensément, que d'autres. li en ainsi de pratiques

de recrutement, de promotion, de

rémunération ... qui singularisent fortement

des entreprises.

Sous l'angle des motivations, la complexité est un caractère saillant des pratiques. En effet cette motivation est affectée par une triple référence : a) la légitimité de la règle ; b) la qualité de l'interaction; c) la consonance des valeurs individuelles et collectives. Cette triple référence pointe vers les exigences de l'action collective (Bourricaud, 1989).

li s'en déduit que les pratiques MRH sont

contextuelles, en situation. Elles sont sous le signe de la contingence et de la cohérence, dans la mesure même où elles sont bordées par un contexte organisationnel qui est celui de l'unité active qu'est l'entreprise. En ce sens, elles s'inscrivent dans une durée organisationnelle et institutionnalisent les

manières dont les personnes pensent et se comportent et, partant, régulent leurs

interactions.

Les pratiques en question s'originent dans

l'institution primitive qu'est la relation

d'emploi et son corrélat le contrat de travail. C'est de cette source et avec ses ressources que l'on peut procéder.

Le destin du contrat de travail est intimement

lié

à

celui de l'émergence de l'entreprise

moderne. On ne parle d'entreprises que depuis un peu plus d'un siècle. Avant, il y avait des fabriques ou des compagnies, auxquelles on « louait » ses services. Le

contrat de travail, qui lie durablement le salarié

à

l'entreprise, n'a réellement succédé

au louage qu'au début du XXe siècle

(Segrestin et Hatchuel, 2012).

Le contrat de travail a une forme et une matière qui le différencie singulièrement : c'est un contrat de subordination. La relation d'emploi est une relation d'autorité et c'est

à

cela que se réfère la définition juridique. D'où

l'importance de la légitimation de cette

autorité et par extension des styles de

leadership au niveau le plus immédiat de

management. Sur ce point un Chester Barnard (1964) parlait de cette tension constitutive entre l'exercice de l'autorité

(donner des ordres, affecter des ressources ...

(10)

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(11)

L'ordre de classement des fonctions ou exigences et des compétences mobilisables suit la hiérarchie cybernétique parsonienne (Parsons, 1973, chap. 2}. Suivant cette

hiérarchie les niveaux sont articulés les uns aux autres par une hiérarchie de contrôle réversible. Étant donné que tout système actif est le lieu d'une incessante circulation d'énergie et d'information et que certaines parties d'un système disposent de plus d'énergie, d'autres de plus d'informations, celles qui possèdent moins d'énergie bénéficient de plus d'informations, et

inversement. Il en résulte l'instauration d'une

série de contrôles successifs et cumulatifs, qui s'agencent entre eux d'une manière hiérarchique. Les parties les plus riches en énergie se situent à la base de la hiérarchie

où elles jouent le rôle de facteurs de

conditionnement de l'action ; les parties les plus riches en informations se placent en haut de la hiérarchie et remplissent un rôle de facteurs de contrôle de l'action.

Cette hiérarchie peut se lire comme le primat du sens - direction et finalité - dans le

management de l'action collective.

Autrement dit, en termes d'apprentissage,

partant, de développement, il y a un primat

de la culture.

Comment apprécier le degré d'institutionnalisation

des pratiques MRH

?

C'est la qualité des réponses contingentes de chaque entité active (i.e. l'entreprise} aux quatre exigences de l'interaction qui donne la mesure et le degré de justesse et

d'institutionnalisation des pratiques de MRH.

Il va de soi que les pratiques n'actualisent pas toutes au même moment toutes les dimensions du système d'interaction. C'est proprement à l'intervention du management qu'il revient d'ajuster, de rendre compatibles,

les pratiques au cycle de vie de l'entreprise et

au maintien de l'action collective.

On peut prendre quelques thématiques pour

illustrer cette dynamique.

Recrutement

Des pratiques de recrutement fortement centrées sur les compétences opératoires

(ressortissant de l'adaptation} sont

indissociables des autres aspects de l'intégration et de la latence. Les critères

affichés à la sélection peuvent conforter ou contredire ceux qui vont s'appliquer une fois les postulants admis. On lit des appels à des candidatures créatives, originales,

différentes... mais, une fois engagé, on s'aperçoit qu'on est surtout jugé à sa capacité de s'intégrer, de respecter la norme et d'approuver la hiérarchie. À l'inverse,

d'autres entreprises accordent une véritable priorité aux caractéristiques particulières de chacun. On remarquera que d'une certaine

manière le « contrat

à

durée indéterminée »

(COI} constitue un contrat de solidarité où, en échange d'un engagement personnel du salarié, l'employeur prend en compte ses conditions de travail, sa formation, son développement. Le fait qu'aucune entreprise n'assure plus une garantie d'emploi

à

vie ne change rien

à

la nature du contrat.

Dans cette ligne, il parait judicieux de s'éloigner de l'idée du marketing social qui consisterait à séduire les candidats. D'une part, le recrutement d'un salarié est un

véritable investissement et il est coûteux : il y a eu les coûts de la recherche et de

l'embauche de cette personne, le coût de son

apprentissage et de son intégration dans

l'entreprise, le coût de la formation. D'autre

part, la séduction obère la continuité de la

relation d'emploi (effet de déception}. L'aperçu réaliste du poste (rea/istic job preview) se révèle plus conforme tant au respect des personnes qu'à la pérennité de la relation.

Gestion de l'emploi

La gestion de l'emploi ne s'apparente guère à une opération d'achat et de vente de main- d'œuvre sur le marché du travail comme on

(12)

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(13)

Ce modèle peut permettre de recenser les enjeux plus spécifiques

à

chaque secteur d'activité et de pointer la dimension la plus décisive (mais jamais exclusive) constitutive d'un avantage concurrentiel possible. Ou du

moins permettant le développement

organisationnel et humain conjoint. C'est

à

cette condition que les pratiques de management des ressources humaines acquièrent une signification comme outils de développement organisationnel et humain. Au terme de ces développements on peut caractériser les pratiques de MRH comme suit:

- elles sont fondées sur la relation d'emploi et

le contrat de travail (combinaison d'échange

et d'exercice de l'autorité);

- elles sont contextuelles car bordées par des frontières organisationnelles. Elles sont cohérentes, dans la mesure où elles sont prises en charge par une politique (direction et sens);

- elles disposent de ressources (matérielles et

immatérielles) fournies par les fonctions du

système d'action, qui sont aussi des exigences de l'action collective;

- elles sont communicantes

à

travers les modalités mises en œuvre. Elles com- muniquent entre elles par le jeu des anticipations faites par les parties- prenantes.

Ces conclusions ouvrent la voie de recherches ultérieures, en particulier sur la mise en cohérence des pratiques de management des ressources humaines dans des secteurs

d'activité spécifiques.

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Marc ARBOUCHE

Docteur en sociologie et en philosophie politique. Professeur de management des ressources humaines et

d'éthique du management, FBS Campus de Poitiers. Domaine de recherche Éthique appliquée au

management, management des compétences et des qualifications.

Références

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