Le guide du
télétravail
Patrick Bouvard est Rédacteur en chef de RH info, le media RH d’ADP France Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne pendant sept ans dans le secondaire, puis dans le supérieur.
Chercheur dans les domaines de l’organisation et de la stratégie, il démissionne de l’Education Nationale en 1991 et devient consultant dans un cabinet de conseil parisien spécialisé dans ces questions.
Dans le même temps, il poursuit ses études en matière de psychologie et de gestion.
Il devient rédacteur en chef de RH info en août 2000.
Consultant/Formateur accrédité auprès des Institutions Européennes en matière
d’Argumentation et de Rédaction, il intervient entre 2004 et 2015 auprès de la Commission et du Parlement Européens, ainsi que du Secrétariat Général du Conseil de l’Union
Européenne.
Il preste également comme conférencier ou formateur dans ses domaines de prédilection : la prospective RH, le travail à distance, l’argumentation et la rédaction.
Il poursuit par ailleurs des travaux de recherche en philosophie, sur le thème de l’amitié.
Il est auteur ou co-auteur de huit ouvrages touchant à la vie d’entreprise, dont « Le travail à distance. Télétravail et nomadisme, leviers de transformation des entreprises »,
publié chez Dunod.
La philosophie du télétravail
Indépendamment des obligations administratives faites aux entreprises en raison de la crise sanitaire, le télétravail n’est pas fait aujourd’hui – ni surtout demain – pour “résoudre des problèmes” professionnels ou personnels. C’est un mode d’organisation du travail à part entière. C’est un choix stratégique d’organisation performante qui n’impose d’ailleurs pas le “tout ou rien” : dans la plupart des cas, c’est une proportion adéquate entre télétravail et travail sur site qu’il s’agit d’identifier et de faire évoluer selon une géométrie variable au fil du temps. De nombreuses innovations verront d’ailleurs probablement le jour en la matière.
Bien sûr, cela permet de répondre à des besoins pratiques de part et d’autre : moins de transports, moins de stress, moins de coûts, moins d’impacts écologiques, plus de souplesse et de continuité de service, etc... Mais c’est d’abord une autre conception du rapport au travail, qui s’appuie sur les évolutions sociétales et technologiques que nous vivons depuis ces
dernières années ; même s’il est indéniable que le télétravail généralisé en raison de la Covid-19 a fait tomber bien des résistances au sein des entreprises, notamment en France.
Stipulons qu’il est aujourd’hui prudent, pour toute entreprise où cela est possible, de préparer, structurer et organiser des solutions de télétravail – au moins comme alternative opérationnelle momentanée – en cas d’avènement d’un risque sanitaire, naturel ou polico-social majeur.
A noter ici la différence entre “télétravail” et “travail à distance” : le télétravail se fait dans un cadre légal et officiel, lié à la loi et à un accord d’entreprise. Tout télétravail est du travail à distance, mais tout travail à distance n’est pas du télétravail au sens strict. Le « télétravail gris », par exemple, ou le télétravail imposé dans l’urgence, est un travail à distance qui ne correspond pas à la définition « normale » du télétravail.
Y a-t-il une différence de pratiques dans le management vis à vis d’un collaborateur pratiquant le télétravail et d’un collaborateur restant sur site ?
Le « télé-management » répond rigoureusement à la même définition que le management ; ses problématiques de fond ne sont pas différentes ; et l’usage des technologies comme vecteur plus important de communication n’affecte pas le sens même du travail effectué. En clair : ceux qui redoutent le télé- management, au nom de la perte de contrôle qu’il comporte… sont probablement déjà de piètres managers
« traditionnels ». Ceux qui ne sont pas capables de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité de leurs collaborateurs feront autant de mauvais managers que de mauvais télé-managers. Car le télétravailleur ne quitte pas son entreprise : il emmène son entreprise avec lui.
Le management répond dans tous les cas, en effet, à une définition précise : il est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives, où qu’ils soient. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités. Elles permettent au collectif de dynamiser des modes de communication aussi efficaces que respectueux.
Établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat, sur place comme à distance. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité
; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser ; et cela peut
éventuellement être différent d’un collaborateur à l’autre. Mais c’est vrai « sur place » comme « à distance
»… si ce n’est qu’à distance cette problématique est incontournable, alors que sur place on croit pouvoir compenser, par l’arbitraire hiérarchique, les défaillances d’un management mal ficelé. « La distance n’est pas une raison pour faire plus de management, mais bien une raison de plus pour le faire bien », souligne Patrick Storhaye, PDG de Flexity.
Les mots clés du télétravail sont donc :
Confiance, Autonomie et Responsabilité
Que faut-il comprendre avant de mettre en place le télétravail ?
La mise en place du télétravail doit être conçue comme un véritable contrat social reposant sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité. Le renouveau d’une relation contractuelle plus symétrique, moins fondée sur la subordination.
Interroger les collaborateurs pour comprendre leurs besoins et leurs attentes. La prise en compte de l’expérience collaborateur est ici cruciale pour le succès de la démarche.
Identifier les collaborateurs éligibles ET volontaires au télétravail. Accompagner plus particulièrement ceux auxquels le télétravail serait imposé pour des raisons de force majeure.
Identifier le bon volume de télétravail pour maintenir un équilibre opérationnel des équipes en fonction de leurs activités. C’est du cas par cas, et cela peut varier au cours de l’année. La gestion des temps devient donc une dimension cruciale du management.
Nécessité d’une professionnalisation des managers ; ce qui demande de la formation, voire pour certains du coaching.
Il faut leur faire comprendre que le pouvoir n’est pas dans le « command and control », mais dans une crédibilité professionnelle et une autorité fondée sur le respect de règles partagées. Dans la plupart des cas, il leur faut (ré) apprendre l’art de la délégation correctement définie.
Lorsqu’une délégation est ainsi formalisée, la problématique du contrôle ne se pose plus : l’atteinte des priorités
régulièrement partagées est le meilleur indicateur. Il faut donc établir des règles de communication et d’échange auxquels tous – managers et collaborateurs – trouveront leur intérêt.
Il est utile de faire pratiquer une dose de télétravail par les managers eux-mêmes afin qu’ils comprennent de l’intérieur, pour eux-mêmes, les avantages et les inconvénients, les opportunités et les difficultés qui se posent.
Nécessité d’une formation pour les collaborateurs. Hors cas d’urgence sanitaire, il ne suffit pas du tout de leur refiler un ordi portable et un smartphone et de leur demander de rester chez eux ! A fortiori de leur demander d’utiliser leur ordinateur personnel ! C’est une véritable organisation à structurer. Lorsque ce n’est pas fait, cela peut être désastreux pour le salarié comme pour l’entreprise.
Le télétravail ne s’improvise pas !
Le mettre en place avec une progressivité qui permette d’apprécier les capacités de chacun à télétravailler efficacement et à l’organisation de se réformer de façon proactive.
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Quels sont les critères généraux déterminants pour être éligible au télétravail ?
Que la nature de l’activité effectuée s’y prête.
(Difficile de mettre un ouvrier tourneur en télétravail).
Que la nature du travail d’équipe s’y prête, au moins partiellement. (Difficile lorsque les interactions en présentiel sont déterminantes).
Que le collaborateur concerné soit volontaire.
Que le collaborateur concerné présente une maturité suffisante pour être autonome et responsable.
C’est probablement le point le plus psychologique de ce mode d’organisation, et la DRH a ici un rôle clé à jouer, y compris sur ses politiques de sourcing et de recrutement, ainsi que de mobilité interne et de gestion des talents.
Que le collaborateur concerné ait les moyens concrets de s’organiser dans le lieu de télétravail (Domicile, coworking, tiers lieu,…). L’entreprise peut voir sa responsabilité engagée dans ces éléments intiment liés à la QVT.
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Le télétravail touche-t-il à la culture d’une entreprise ? C’est une évidence ! Et il faut même concevoir cela de manière plus large ! L’expérience fondamentale d’un télétravailleur, si sa situation est correctement définie, est à la fois qu’il est responsable de lui-même et qu’il est utile au collectif :
• À son entreprise, qui attend sa contribution essentielle.
Cette contribution se construit moins comme un pur échange marchand – voire mercenaire – entre une force de travail d’un côté et un strict besoin de production de l’autre, et davantage comme un aller-retour entre deux projets de vie : le télétravailleur peut se vivre comme un entrepreneur au sein de son entreprise.
• À son équipe, qui attend le fruit de son travail.
Cette coopération s’établit moins sur les rites tribaux inhérents à la puissante féodalité qui caractérise l’existence grégaire dans un bâtiment unique, et davantage sur la complémentarité effective et la solidarité nécessaire à la réalisation de l’œuvre à accomplir : le télétravailleur est un « faiseur » et non un résident.
• À sa famille, qui pâtit moins de son engagement
professionnel, à condition que quelques règles fondamentales soient respectées.
Cet équilibre de vie s’appuie moins sur la dichotomie de plus en plus confuse entre le privé et le professionnel, et davantage sur une unité constitutive de ce qu’est LA vie tout court : le télétravailleur n’a qu’une vie. Pour autant, il s’agit aussi
de ne pas développer de disproportion entre la sphère professionnelle et privée, ce qui demeure un risque pour le télétravailleur, comme le montrent nombre d’études.
Qui dit “porosité” ne dit pas déséquilibre. Managers et collaborateurs doivent se respecter mutuellement et se respecter eux-mêmes, ce qui signifie encore l’établissement de règles partagées d’échanges… et de déconnection.
• À sa communauté civile, son territoire, dans lequel il s’insère comme lieu de vie, et plus seulement comme lieu « dortoir ».
Cette insertion est moins vécue comme une
sédentarisation d’ordre privée, refuge salutaire après une journée de guerre professionnelle, et davantage comme une participation citoyenne, voire associative, métissant ses multiples expériences de vie.
Dire que le télétravailleur est davantage “lui-même” ne signifie nullement ici qu’il jouit d’une indépendance, mais plutôt d’une autonomie pleinement consciente d’elle-même, c’est-à-dire faisant l’objet d’une définition rigoureuse de son périmètre et de sa nature (On retrouve l’importance d’une délégation correctement définie).
Le télétravail est un très bon vecteur d’empowerment. Ce dernier consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise
sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration – la force du collectif – confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels. Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité.
Ce pouvoir, dans sa nature, se déploie donc au service du collectif ; du développement d’une communauté autour d’un bien commun. L’empowerment est en définitive “le bon sens de l’engagement”. Il s’agit, en définitive, non pas de remettre l’homme au cœur de l’entreprise, mais de remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme. C’est à dire que l’homme s’approprie son travail… et partant la valeur ajoutée… et donc l’entreprise dans laquelle il œuvre. Si chacun devient Sujet de l’entreprise, et non objet du profit, l’entreprise trouvera enfin une raison sociale et citoyenne digne de ce nom.
Cela contribue à restaurer une image de soi plus en phase avec un certain « réenchantement » du monde :
• plus de liberté, c’est plus de distance et de pouvoir personnel,
• mais aussi plus de responsabilité aux yeux de tous, c’est à dire l’obligation de répondre de ses actions ou de celles de ses collaboratrices et collaborateurs, de s’en porter garant.
La définition légale est précise : « Le télétravail désigne une forme d‘organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l‘employeur est effectué par un salarie hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l‘information et de la communication dans le cadre d‘un contrat de travail ou d‘un avenant à celui-ci . »
(Article L. 1222-9 du Code du Travail)
Cela étant, l’Ordonnance Macron n° 2017-1387 du 22 septembre 2017, relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail, supprime la condition contractuelle et permet une formalisation par le biais d’une charte ou d’un accord (se substituant aux contrats et avenants en vigueur), ouvrant un droit de recours au télétravail à tous les salariés. Vous pouvez trouver ici une bonne synthèse des contraintes légales du télétravail, même s’il est probable que certains points seront encore sujets à des évolutions législatives : https://www.rhinfo.com/thematiques/organisation-du-travail/travail-distance/teletravail-et- ordonnance-macron En tous les cas, il est clair que le télétravail ne se met pas en place sans la consultation des collaborateurs et sans un certain nombre d’études rigoureuses. Il est donc essentiel de se préparer convenablement avant de démarrer ; pour cela, il faut :
Comment, ayant intégré tous ces éléments et cette philosophie du télétravail, mettre en pratique une transformation maitrisée, prenant en compte les
particularités de votre secteur d’activité, votre histoire et votre culture d’entreprise, pour développer une organisation agile et performante ?
Le « Guide du télétravail » que nous vous proposons vous permettra de vous assurer des étapes clés à suivre pour mener à bien une telle évolution.
Classiquement, nous pouvons identifier 4 grandes phases :
• Le cadrage
• La mise en œuvre
• Le bilan, avec les correctifs éventuels qu’il implique
• Les facteurs clés de succès
1) La Phase de Cadrage
Même en ayant une bonne compréhension des règles organisationnelles et de l’état d’esprit qui président à la mise en place d’une solution durable de télétravail, il faut d’abord bien intégrer le cadre juridique qui le permet… et qui le contraint.
Le mini guide du télétravail
Créer un comité de pilotage
S’assurer qu’une équipe dédiée prenne en charge le pilotage de la mise en place du télétravail dans l’entreprise, et respecte l’ensemble des étapes et des règlementations qui encadrent le télétravail.
Mettre en place, en interne, une étude de faisabilité
Toutes les entreprises ne sont pas les mêmes, ni dans leur activité, ni dans leur projet, ni dans leur implantation, ni dans leur population salariée, ni dans leur culture, et il est absolument nécessaire d’évaluer au cas par cas la possibilité et les conditions concrètes de la mise en place du télétravail. Comme on l’a vu, c’est autant une question de philosophie et de projet d’organisation que de respect des contraintes juridiques et pratiques.
Consulter la direction et les représentants du personnel.
Plus que toute autre, l’organisation en télétravail, même partiel, exige d’être comprise, reçue et partagée. Il est donc essentiel de consulter les représentants du personnel avant de mettre en place quelconque démarche, afin d’assurer le bon déroulement du processus.
Le volontariat. Il faut noter ici que l’expérience contrainte et parfois « violente » du télétravail, que le confinement et la crise sanitaire ont imposés, a été à ce titre biaisée, pour ne pas dire faussée ; et que les sentiments paradoxaux qui en ont découlé chez les salariés concernés ne doivent pas nous étonner : ce n’était pas à proprement parler du « télétravail », même si c’était du travail « à distance ».
La réversibilité. Le choix du télétravail pour un salarié n’est pas définitif, et l’évolution des situations, des perceptions et de l’expérience collaborateur doit permettre de revenir en arrière, en totalité ou en partie.
L’égalité des droits et des devoirs. L’organisation en télétravail concerne les personnes autant que les collectifs de travail. Il s’agit là encore que ce choix soit accepté et partagé collectivement, et que chacun puisse trouver son compte, autant que faire se peut.
2) La mise en œuvre du télétravail
Ainsi, avant toute mise en place du télétravail, l’entreprise se doit de garder en tête quatre grands éléments clés :
Le respect de la vie privée. Une des difficultés du télétravail est de garder la mesure de la porosité qui risque de s’installer entre vie professionnelle et vie privée. Des règles strictes de déconnexion, autant que le respect mutuel dans les équipes travaillant à distance, doivent être partagées et managées avec soin.
On l’aura compris, la mise en œuvre du télétravail est vraiment l’étape la plus importante
; celle qui aura le plus d’impact sur l’organisation du travail, mais également sur toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs et sur la qualité de leurs relations. Il faut donc en prendre le plus grand soin et adopter la progressivité adaptée.
Que ce soit pour du télétravail occasionnel, décidé ponctuellement avec son manager et formalisé par un moyen libre, ou pour un accord global de télétravail plus structurel, l’entreprise peut en entamer la mise en œuvre de la manière suivante :
Définir les modalités de mise en œuvre
Quelles que soient les modalités de télétravail possible propres à chaque entreprise, il reste qu’elles doivent être claires et raisonnablement partagées entre tous les acteurs de cette entreprise.
Déterminer les critères d’éligibilité
Nous l’avons évoqué : tous les employés ne sont pas forcément éligibles au télétravail, toutes les tâches n’étant pas nécessairement réalisables à distance.
Les critères d’éligibilité doivent être transparents et dûment communiqués.
Lancer une première phase pilote
Cela rejoint la notion de progressivité : il est prudent de ne pas se lancer directement et complètement avec l’ensemble de vos collaborateurs, surtout si le télétravail n’est pas forcément dans l’ADN de votre entreprise. Mettre en place une phase pilote, avec certains collaborateurs volontaires ou certaines équipes représentatives peut être une bonne manière de voir si les phases de cadrage et de mise-en-œuvre sont bien établies.
3) Bilan
Comme toute démarche que l’entreprise pilote, il est essentiel d’effectuer un suivi et un bilan afin d’évaluer si le télétravail peut s’étendre à l’ensemble de l’entreprise :
Conclusion
La fécondité du télétravail est évidemment celle de chacun et chacune dans l’entreprise
; mais le travail à distance rend plus impérieux encore le triptyque Confiance-Autonomie- Responsabilité, à la fois comme relation contractuelle et comme moyen professionnel structurant. Le télétravail est une incitation forte à la révision des us et coutumes internes des entreprises. En ceci, il bénéficie même et y compris à ceux qui restent sur site par obligation professionnelle ou par choix personnel, car la relation au travail et au management en est profondément transformée.
Certes, le télétravail est une pratique qui peut paraître complexe à mettre en place : elle requiert tant une préparation importante, de la formation et une professionnalisation de ses acteurs… qu’un respect des règles juridiques et une dotation en outils informatiques adaptés.
Si la crise que nous traversons a fait apparaitre une exigence à cet égard, c’est bien que le télétravail, même désiré par une majorité de personnes, se doit d’être mieux défini et plus encadré. Gageons que le législateur saura trouver, en collaboration avec les entreprises, en tenant compte des évolutions technologiques et sociétales, des solutions pérennes.
Générer des retours d’expérience
Sur la base des feedbacks remontés par les collaborateurs ayant participé à la phase pilote, il faudra, le cas échéant, procéder à la mise en place d’actions correctives ; voire même d’innover et donner de nouvelles idées pour une éventuelle mise en place sur l’ensemble de l’entreprise.
Formaliser une charte ou un accord
Si les retours d’expérience sont satisfaisants, et que votre entreprise considère le télétravail comme étant une option viable, il est nécessaire de pouvoir le formaliser par le biais d’une charte ou d’un accord, avec toutes les parties prenantes.
Déployer le télétravail à l’ensemble de l’entreprise.
Si toutes les conditions sont réunies l’entreprise peut clairement déployer le télétravail au reste de l’organisation. Une information de l’ensemble des salariés sur la progression de la démarche et sur le bilan permettra à toutes et tous de s’associer à cette évolution de fond, attendue par une grande majorité de personnes.
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