I / Introduction
Le Centre d’Etudes Supérieures Industrielles est l’un des acteurs principaux de la formation en France. Il a célébré en 2008 ses 50 années d’existence. Crée par cinq grands groupes industriels dont AIR France, REANAULT, TELEMECANIQUE, il a pour cœur de métier la formation d’ingénieurs généralistes. Le Groupe CESI, lors de sa création, était une Association Loi 1901 et a évolué vers un double statut juridique en 2004 (création de la SAS). Le CESI a aujourd’hui 3 marques : L’ei- cesi (école d’ingénieurs), le cesi-entreprises (formations alternances et formations des salariés) et l’exia (enseignement supérieur privé en informatique), et offre un panel de plus de 400 produits de formation repartis au sein de ses établissements présents sur le territoire national et international.
La forte dimension associative reste une partie intégrante du Groupe : tout d’abord via l’implantation de ses 24 établissements et via sa stratégie globale d’évolution. En effet, contrairement à son principal concurrent (Groupe CEGOS DEMOS), le Groupe CESI grandit par la croissance interne qui est en totale adéquation avec sa culture associative.
Ayant intégré l’équipe du CESI Orléans en 2003, j’ai évolué au travers de plusieurs fonctions lors de ces 5 années d’études post bac par l’alternance.
J’ai tout d’abord occupé pendant 2 ans, la fonction d’assistante commerciale, principalement orientée sur l’administration des ventes et le recrutement de candidats aux formations.
Lors de mon entrée à l’IFAG, j’ai évolué vers le poste de chargée de clientèle . Ce poste associe des missions relatives à la gestion de portefeuille clients en B to B, de recrutement de candidats, de placements de candidats en entreprise, de développement de formations destinées aux salariés.
J’ai pu également développer, lors de ces deux dernières année, l’ingénierie de formation, principalement dans les domaines de la gestion de projets, du management et de la fonction commerciale et marketing. D’autre part, j’avais la mission de recruter, former et accompagner les stagiaires intégrant le CESI, surtout dans le cadre de stage de niveau BAC + 2 à BAC + 3.
Partie prenante du processus commercial, j’ai pu également participer à différents groupes de travaux au sein de la Direction Régionale du CESI Orléans basée à Arcueil (94).
L’étendue de mes responsabilités est restée transverse et large :
Assurer en collaboration avec le pôle commercial, le développement du corps business Développer la commercialisation de nouveaux produits
Assurer la primo-formation de nouveaux collaborateurs au système d’informations Intégrer, former et suivre les stagiaires
Conduire des travaux qualitatifs (études de marché, gestion des indicateurs qualité,…)
II/ Le groupe CESI : un des principaux acteurs du marché de la formation en France
1. Historique et Chiffres clés
Le Centre d’Etudes Supérieures Industrielles (association loi 1901) a été crée en 1958 par cinq entreprises industrielles, dont Renault, Télémécanique et la SNECMA. Il est spécialisé dans la formation des ingénieurs, des cadres, des techniciens et des agents de maîtrise.
C’est un organisme paritaire comprenant l’UIMM (Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie), le MEDEF, dix grandes entreprises (Altadis, Charbonnages de France, Colas, Eurocopter, France Telecom, IBM France, Renault, Groupe CIC, Schneider Electric, SCNF).
Les chiffres clés du Groupe CESI en 2007 :
• Chiffre d’affaires : 56,1 millions €
• 570 salariés dont près de 200 formateurs consultants
• 24 établissements en France organisés en 8 directions régionales
• 2 établissements en Espagne et 1 établissement en Algérie
• Un réseau de 2000 experts
• Plus de 20 000 stagiaires, apprentis ou élèves
• 3112 diplômes et titres délivrés
• 16 Titres Homologués de Niveau III et II
• En France, le Groupe CESI est certifié ISO 9001 et labellisé OPQF
2. Statuts juridiques
L’association CESI, structure mère du groupe gère directement l’école d’ingénieurs du CESI sous la marque ei.cesi.
CESI SAS, filiale à 100% de l’association est une société commerciale dédiée à la clientèle des entreprises et au marché privé de la formation en France. Elle abrite en son sein deux marques distinctes : cesi-entreprises et exia.
CESI INTERNATIONAL SAS, filiale à 100% de l’association, est une société commerciale, holding des deux filiales étrangères : cesi iberia sa en Espagne et cesi algérie spa en Algérie.
3. Les marques du Groupe CESI
Chiffre d’affaires 2007 égal à 24,6 millions €
12 centres en France et 2 centres associés en Espagne et Algérie 3000 personnes en cours d’études en 2007
Formations d’ingénieurs en continue ou par l’apprentissage
11 mastères spécialisés reconnus par la Commission des Titres d’Ingénieurs
Chiffre d’affaires 2007 égal à 29,2 millions €
Environ 400 formations dans 9 domaines d’interventions Des formations métiers en alternance
Des formations « sur mesure » ou intra entreprise Des dispositifs interentreprises
Dernière née du Groupe CESI (2005) Un réseau de 850 étudiants sur 13 sites
Un parcours en 5 ans s’ouvrant sur l’ingénierie réseaux ou logiciels Une pédagogie active et spécifique développée avec l’UQAM Un Chiffre d’affaires de 5,6 millions €
CESI INTERNATIONAL
Chiffre d’affaires 2007 égal à 2,3 millions €
Des activités de conseils, ingénierie pédagogique en Espagne Des partenariat franco-algériens en matière de formations
Pour une approche plus détaillée de chaque marque, vous pouvez consulter l’annexe 1
« Présentation générale du Groupe Cesi ».
4. La Direction Régionale CESI Ile de France / Centre
La Direction Régionale IDF / Centre génère 20% du chiffre d’affaires du Groupe, à savoir 9,8 millions d’€. Rattachée à la Direction Générale du Groupe CESI (annexe 2), elle rassemble les établissements de Paris Arcueil, de Paris Bagneux et d’Orléans.
L’établissement de Paris Bagneux, dédié à l’ei.cesi a un chiffre d’affaires égal à 4 millions d’€ et comptent une 70 salariés (annexe 3).
Etant en partenariat avec les collectivités locales et territoriales, l’ei.cesi reçoit des financements publics (car dispense des cursus d’ingénieurs par l’apprentissage = redistribution de la taxe, représentant environ 72% de son CA) ainsi que des ressources financières privées représentant 28 % du CA (15% d’individus et 13% d’entreprises).
L’établissement de Paris Arcueil, siège de la Direction Régionale, compte 40 collaborateurs (annexe 4) œuvrant sur la marque cesi-entreprises dans les domaines de l’informatique, du management, de la conduite de projets, de l’efficacité personnelle, des ressources humaines, du diagnostic technique immobiliers, du BTP, de la Qualité / Sécurité / Environnement, de l’organisation
- Formations inter-entreprise : 1,9 millions € - Formations intra-entreprise : 2,3 millions €
- Formations « métiers » en alternance : 0,8 millions €
Le CESI Orléans a quant à lui 2 marques : le cesi-entreprises et l’exia, et génère ainsi 1 million d’€ de CA pour 2007. En région Centre, il commercialise des formations « métiers » en alternance , représentant 73% du CA, des formations intra-entreprises (10% du CA) et l’exia depuis 2005 (17% du CA). Il comptent 7 salariés.
5. CESI Orléans
Crée il y a 30 ans en tant qu’association, il a tout d’abord été un des premiers acteurs des formations « emplois ». Puis, il s’est diversifié en pénétrant le marché privé de la formation dans le cadre de formations de salariés. Il a été rattaché à la Direction Régionale Pays de la Loire (siège de la DR à Nantes) jusqu’en 2004 où le CESI Orléans rejoignit la Direction Régionale Ile de France pour des motifs de proximités (marché et mobilité interne). Ayant une zone de prospection de 6 départements, le CESI Orléans se développe dans un tissu économique stable, fortement industrialisé, où les investissements sont à la hausse et de taux de chômage inférieur à la moyenne nationale (annexe 5).
Depuis la création du CESI SAS en 2002, le CESI Orléans a su s’imposer sur le marché privé de la formation en région notamment au travers de formations métiers en alternance dans les domaines informatiques et en Qualité sécurité environnement. Le CESI Orléans a aussi développé des cursus interentreprises et intra entreprise, représentant 10 % de son activité. En 2005, le CESI Orléans ouvrait les portes de l’exia en se positionnant sur le marché de l’enseignement supérieur privé en Région Centre.
Le CESI Orléans commercialise des cursus de la marque exia (annexe 6) qui représentent 17 % du CA 2007:-
Exia premier cycle : Analyse programmeurs (2 ans) regroupant 20 étudiants
Exia cycle supérieur : Ingénierie logiciels et réseaux (2 ans) regroupant 10 étudiants Ainsi que des produits de la gamme cesi-entreprises (annexes 7.1, 7.2 et 7.3):
Formations métiers en alternance (73 % du CA)
- Spécialisation en Qualité Sécurité Environnement (12 mois) en contrat de professionnalisation (3 semaines en entreprise pour 1 semaine de formation) – Titre homologué de niveau III – ouverture d’une promotion de 18 stagiaires en
- Gestionnaire en maintenance et support informatique (24 mois) en contrat de professionnalisation (3 semaines en entreprise pour 1 semaine de formation) – Titre homologué de niveau III – Ouverture de 2 promotions en 2007 représentant 37 stagiaires.
- Responsable en Ingénierie des Logiciels par l’apprentissage (24 mois) sur un rythme d’alternance de 2 semaines en entreprise et 2 semaines en formation - Titre homologué de niveau II – Ouverture d’une promotion en 2007 de 27 stagiaires.
Formations intra-entreprise
En 2007, le CESI Orléans a conçu des formations « sur mesure » dans les domaines du management, de la gestion de projets, de la QSE et de l’informatique pour 5 entreprises et représente 10 % de son CA 2007, 23 salariés ont été formés.
Pour assurer le développement, la conception, la production et le suivi de cette offre de formations, une équipe de 7 collaborateurs évolue autour de la complémentarité de compétences :
Etant en permanente veille législative concernant la formation, le CESI Orléans doit être réactif et en mesure de s’adapter rapidement aux différentes évolutions. Les dispositifs en contrat de professionnalisation et en contrat d’apprentissage sont assujettis à des conditions spécifiques de financements provenant de fonds publics (pour l’apprentissage) et de fonds privés (épargne des fonds de formations des entreprises) pour les contrat de professionnalisation.
Depuis 2003, le CESI Orléans accroit ses parts de marchés en Région Centre sur les marchés de la formation professionnelle et de l’enseignements supérieur privé, ce qui assure et consolide un positionnement stable qui lui permet de développer de nouvelles offres de formations.
III / Deux marchés fortement concurrentiels fortement influencés par des facteurs politiques et légaux
1. Deux domaines d’activités stratégiques distincts
Deux couples de produits / marchés sont présents dans les activités du groupe :
1. Le marché de la formation professionnelle couplé aux produits de la marque cesi-entreprise 2. Le marché de l’enseignement supérieur privé couplé aux produits des marques exia et ei-cesi Cette segmentation stratégique peut être démontrée par ces deux matrices. Elles présentent les facteurs clés de succès, les stratégies génériques et les avantages concurrentiels propres à chaque DAS du Groupe CESI.
DAS 1 : Marché de la formation
DAS 2 : Marché de l’enseignement supérieur privé
Avantages concurrentiels - Pérennité
- 50 années d’existence - 24 établissements en France - 7 domaines d’expertises - Partenariats actifs DAS 1 :
Formation Professionnelle Facteurs clés de succès
- Proximité - Savoir faire - Diplômes
Influences environnementales - Développement du DIF, VAE
- Soutien de l’Etat et de des Régions - Sources des financements émanant des entreprises et des collectivités locales Stratégie générique
- Sophistication avec surprix sur des activités intra entreprise et interentreprises
- Stratégie hybride sur les actions de formations en partenariats (ASSEDIC, …)
Avantages concurrentiels - Notoriété groupe
- 13 établissements en France - 3 cycles diplômant - Partenariats actifs DAS 2 :
Enseignement supérieur
privé Facteurs clés de succès
- Pédagogie active - Notoriété - Implantation - Réseau de l’école
Influences environnementales - Tendance à la poursuite d’études - Informatique : secteur en tension - Influence des politiciens régionaux sur la prescription
- Difficultés de se positionner sur les établissements « Education Nationale » Stratégie générique
- Stratégie de sophistication sans surprix
Tableau de présentation des critères de segmentation stratégique
DAS 1 : formation professionnelle DAS 2 : enseignement supérieur privé Critères externes
Clientèle - Business to Business
- Business to Costumer - Business to Costumer
Marché pertinent
Position consolidée sur le marché au travers de formations métiers et à destination des entreprises
Pénétration du marché il y a 50 ans par l’école d’ingénieurs. Volonté de renforcer le positionnement avec l’EXIA.
Distribution
Prescription par les OPCA, actions commerciales en B To B, réponse aux appels d’offres, …
Actions de communications en B to C : salons, référencement internet, informations dans les lycées, …
Concurrence
- Le secteur public (Universités, CNAM, GRETA, centres de formations dépendant d’autres ministères)
- Le secteur parapublic (AFPA, centre de formations dépendant des CCI et les Chambres des Métiers)
- Le secteur privé (associations, entreprises privées de formation, les entreprises qui ont leur propre centre de formation)
- Les écoles d’enseignements supérieurs privés (SUPINFO, EPITA,…)
- Les écoles d’ingénieurs rattachées au Ministère de l’Education Nationale (POLYTECH,….)
Critères internes
Technologies Capacité à produire des formations adaptées à la demande d’entreprises
Pédagogie spécifique développée en partenariat avec l’Université du Québec A Montréal
Compétences
- Ingénierie de formation - Animation de formation - Capacité d’adaptation
- Approche par problème - Travaux en mode projets
- Capacité à travailler en autonomie
Structure de coût Indicateur clé = salaire + honoraires / CA <
30 %
Indicateurs clés= Taux de satisfaction client supérieur à 90%
Et taux de placement en entreprise < 90 % Chaine de valeur Plus de 10 processus associés à ce DAS 2 processus clés de commercialisation
a. La formation professionnelle : une position consolidée sur le marché
Le marché de la formation professionnelle intègre la formation des salariés, des demandeurs d’emplois, des individus en formation par l’alternance par le biais du CIF, du DIF, de la VAE, des contrats et périodes de professionnalisation et du contrat d’apprentissage. La marque Cesi – entreprise est positionnée sur ce marché avec ses parcours interentreprises, intra entreprise et formations longues en alternance. Pour bien appréhender ce domaine d’activité stratégique, il est important de comprendre les différentes sources de financements rattachées à ces différentes activités de formation (annexe 8). Six sources de financements y sont rassemblées :
- Les entreprises, cotisant en moyenne 3.3 % de la masse salariale annuelle brute (obligation légale 1.6%)
- Les Organismes Paritaires Collecteurs Agrées (OPCA), qui collectent la contribution obligatoire des entreprises aux dépenses de formations. Ils sont gérés paritairement et sont au nombre de 97 - L’UNEDIC, assimilée à l’assurance chômage, gérée par les partenaires sociaux, elle finance une part importante de la formation continue des demandeurs d’emploi
- L’Etat, qui finance la formation continue des fonctionnaires, mais qui reste en charge via le Ministère de l’emploi et de la solidarité et de ses services déconcentrés (DRTEFP et DDTEFP), de la formation de certains publics
- Les Régions et Conseils Généraux via la formation professionnelle des jeunes et de ses propres salariés
- Les ménages représentent 2.8% du financement de la formation continue
b. L’enseignement supérieur privé : une activité en pleine croissance
Englobant l’école d’ingénieurs et l’exia, ce marché est en plein développement. L’ei-cesi est le cœur de métier du groupe, et a un positionnement consolidé sur son marché (20 % de parts de marché). Le groupe a crée en 2004 l’exia, école supérieure d’informatique appliquée, qui se positionne sur le segment des écoles privées d’ingénieurs en informatique et qui commence à s’imposer sur son marché (8 % de parts de marché).
La principale source de financement est privée, les étudiants financent leur formation.
2. Analyse PESTEL : une vision macro-environnement
Politique De part les reformes, les orientations visant à réduire le taux de chômage des Français, le facteur politique a une influence importante sur le marché de la formation et de l’enseignement.
Economique
La santé financière des entreprises ainsi que leur capacité à investir dans la formation de leur collaborateur influence le marché de la formation. La santé économique des ménages a une forte influence sur le marché de l’enseignement supérieur privé.
Social
Aujourd’hui, les individus sont sensibles au niveau d’études et de formations. Insidieusement ce facteur impact les marchés de la formation professionnelle et de l’enseignement supérieur privé. Les jeunes entrent dans a vie active en moyenne à 25 ans. Les partenaires sociaux ont également un rôle fondamental.
Technologique
Les nouvelles pédagogies, la volonté des entreprises d’avoir des cursus adaptés à leurs besoins, demandent aux acteurs du marché d’être en veille constante et d’innover sur des méthodes de production de nouvelles offres de formations.
Ecologique
Certains acteurs œuvrant dans des domaines spécifiques et pointus liés à l’écologie et au développement durable, peuvent être influencés par ce facteur. Le marché peut également être influencé par la volonté de certains acteurs d’être certifié ISO 14001 afin de créer un avantage concurrentiel.
Légal
Facteur très influant, qui régit une partie du marché via les obligations de collecte des fonds de formations par les entreprises, qui permet de financer les contrat d’apprentissage, qui soumet le marché à de fortes variations (réforme de la formation à venir).
3. Deux approches des marchés : vision nationale et positionnement régional (CENTRE)
a. Evolution générale des marchés
En France, L’Etat, les entreprises et les régions sont les principaux financeurs de la formation professionnelle, qui, avec un coût de 21 milliard d’euros, représente environ 1.8% du PIB.
La législation a également évolué au travers de la création du DIF, CIF, VAE, contrat de professionnalisation.
7 500 organismes ont pour activité principale la formation, 53 % réalisent moins de 75 000 euros de CA, 5 % réalisent plus de 1 500 000 euros de CA, 23 % de ces organismes existent depuis plus de 10 ans. Avec son CA de plus de 50 millions d’euros et ses 50 années d’existence ; le Groupe CESI est un des principaux acteurs de la formation en France. Fort de 12 % de part de marché (vision nationale), le Groupe CESI a une position pérenne sur le marché de la formation.
Son offre de plus de 400 formations lui garantie une flexibilité de réponse à la demande.
Le marché de la formation de la région Centre est lui aussi soumis à une forte pression concurrentielle car plus de 800 organismes sont présents en région. Après différentes études réalisées, le CESI Orléans est leader sur le segment des formations informatiques et qualité sécurité environnement par l’alternance, avec une part de marché estimée à 48 %. Cependant, concernant les produits Exia et la formation des salariés, le CESI Orléans est au début de sa pénétration de marché donc, fortement concurrencé par les acteurs de la Région (AFPA, GRETA,…).
b. L’évolution par DAS en région Centre (annexe 9)
DAS Taille du marché Spécificité du marché
en région Perspectives d’évolutions Positionnement du CESI Orléans
Formation Professionnelle
200 millions d’€
pour 750 centres
- Forte présence des organismes publics et parapublics
- Région « cannibalisée » par l’Ile de France - Un tissu économique spécifique
- Attente de la réforme de la formation professionnelle - Un marché en développement de 7 % par an
- Volonté des organismes publics et parapublics de pénétrer le marché privé de la formation professionnelle
- Un DAS représentant 10 % du CA
- Un marché à fort potentiel de développement
- Savoir faire spécifique en informatique, QSE, gestion de projets, management
Enseignement Supérieur Privé
50 millions d’€ pour 20 établissements
- Forte proportion d’étudiants quittant la région pour études supérieurs
- Présences des leaders du marché en région
- Volonté des institutions de limiter la migration d’étudiants vers les grandes mégalopoles françaises - Forte croissance du marché - Secteur des métiers de l’informatique en tension = opportunités de marché
- Jeune acteur sur le marché - Manque de notoriété - Reconnaissance de la qualité de la formation par les entreprises
c. Analyse de la demande
Spécificité de la demande en région
DAS En B to C En B to B
Perspectives d’évolutions
Positionnement du CESI Orléans
Formation Professionnelle
- Attentes du client en terme d’apport en compétences - Prix du parcours - Qualité du cursus - Perspectives
d’évolution offertes par le produit
- Evolution des processus d’achats de la formation
- Influence de la branche d’activité dans le parcours - Intégration du cursus dans la GPEC
- Période transitoire après réforme de la formation 2009 - Demande en croissance
- Développement des formations intra entreprise
- Volonté d’adaptation aux nouveaux processus d’achats
- Plusieurs domaines d’expertises
- Capacité à délivrer des diplômes
Enseignement Supérieur Privé
- Qualité du cursus - Diplôme délivré - Employabilité en fin de parcours
- Prix de la prestation
- Productivité des stagiaires
- Capacité de mettre en application des notions théoriques
- Forte croissance du marché
- Augmentation du nombres d’étudiants
- Agressivité commerciale - Pédagogie spécifique
d. Analyse de l’offre au travers des 5 forces de PORTER
Qui sont les concurrents du CESI Orléans sur le DAS de la formation professionnelle ?
Importance des organismes publics et parapublics (70 % des parts de marché) Développement des centres de formations internes aux entreprises
Importances des petits et moyens centres de formations régionaux
Positionnement du CESI Orléans à 3 % de parts de marché (positionnement assis par l’alternance) Publics spécifiques à chaque acteur
Qui sont les concurrents du CESI Orléans sur le DAS de la formation professionnelle ?
Importance de l’Education Nationale SUPINFO est le principale concurrent privé Influence des établissements à forte notoriété
Au regard de l’analyse concurrentielle des deux domaines d’activités stratégique (Formation professionnelle et enseignement supérieur privé , l’hexagone sectorielle de Porter peut être construit comme suit :
Pouvoir de négociation Des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle
Pouvoir de l’Etat
Produits de substitutions
Menace des nouveaux entrants
3
3
3
5
6 8
8
3
7 6 8
4
Analyse d’après l’hexagone sectoriel de Porter concernant le DAS formation Professionnelle
Notation
sur 10 Commentaires
Intensité concurrentielle 8
Notation justifiée par l’importance du nombre d’organismes de formation présents en Région Centre et de la part de marché détenue par les 3 principales structures : AFPA, GRETA et CCI.
Pouvoir de négociation des clients 7
Compte tenu de la diversité et de l’importance de l’offre de formation en Région Centre, le client a le choix et peut s’orienter la où il le souhaite.
Menace des nouveaux entrants 3
Faible menace des nouveaux entrants justifiée par la lourdeur des démarches à accomplir pour délivrer un diplôme aux clients, par la nécessité de fournir une prestation de qualité et de se bâtir une notoriété (très importante dans le processus d’achat de formation).
Pouvoir de l’Etat 8
Incontournable, l’Etat régit, en partie, le marché de la formation. Il est la première source de financement de la formation professionnelle, il soumet également les collectivités locales et territoriales à ses orientations.
Pouvoir de négociation des
fournisseurs 4
Peu de marge de manœuvre pour les fournisseurs (principalement les formateurs) car ils sont nombreux à offrir leurs services aux centres de formations.
Produits de substitution 6
A ne pas négliger, les produits de substitution à la formation professionnelle en face à face pédagogique existent et se développent : le e-Learning connaît une progression importante et la Formation Ouverte à Distance remporte également un vif succès.
TOTAL
Degré d’attractivité du marché 36
Le marché de la formation professionnelle est fortement concurrentielle. D’après l’analyse de PORTER, le marché présenterait des opportunités si le total des notes attribuées à chaque segment était inférieur à 40. C’est le cas pour ce marché, mais au regard des reformes à venir, seuls les organismes appartenant à des groupes pourront faire face à ces changements. Deux niches de marchés présentent un potentiel d’évolution intéressant : l’e-Learning et la FOAD.
Analyse d’après l’hexagone sectoriel de Porter concernant le DAS Enseignement Supérieur Privé
Notation
sur 10 Commentaires
Intensité concurrentielle 8
Concurrence très agressive concernant l’enseignement supérieur, les étudiants sont très mobiles, prêts à quitter leur région. Pour ce DAS, la concurrence en région parisienne est très forte (Grandes Ecoles) et se développe en Région.
Pouvoir de négociation des clients 6
Vu la concurrence existante, les clients ont un pouvoir de négociation assez important. Effectivement les prospects sont volatiles dans la mesure où ils s’inscrivent en général dans plusieurs écoles.
Menace des nouveaux entrants 5
Marché de niches en pleine croissance, la perception de l’enseignement supérieur privé évolue, certains secteurs d’activités sont en tension (informatique, BTP,…). Environ 50 écoles privées de l’enseignement supérieur sont créées chaque année.
Pouvoir de l’Etat 3
L’Etat influe principalement lors de la création de la structure : un dossier est déposé au Rectorat et ensuite étudié afin de donner ou pas l’approbation de création de l’école.
Pouvoir de négociation des
fournisseurs 3 Faible car beaucoup de formateurs sur le marché (sauf pour compétences pointues et spécifiques)
Produits de substitution 3
Peu nombreux mais à ne pas négliger, les produits de substitution à ce DAS répondent à d’autres types de prospects : l’alternance, les formations par correspondance…
TOTAL
Degré d’attractivité du marché 28
Au regard de tous les éléments évoqués ci dessus, il est évident que le marché de l’enseignement supérieur privé présente d’intéressantes opportunités. Ce marché est en plein développement.
Aujourd’hui de plus en plus de jeunes continuent leurs études post bac, les banques proposent des prêts étudiants et favorisent le financement des cursus privés. Au regard de cette analyse, deux facteurs clés de succès peuvent être identifiés : agressivité commerciale, reconnaissance du diplôme envers les acteurs économiques.
4. Analyse des Facteurs Clé de Succès par DAS
Pour faire suite à l’ analyse du CESI Orléans dans son environnement concurrentiel, il est essentiel de comprendre et d’analyser son fonctionnement à l’interne. Effectivement, de part l’analyse des facteurs clés de succès au regard des opportunités et menaces du marché, le positionnement du CESI Orléans est consolidé mais pourrait se développer d’avantage sur les deux domaines d’activités stratégiques où il est positionné.
L’analyse interne va-t-elle permettre d’identifier d’autres leviers de développement ?
DAS Opportunités Menaces Facteurs Clés de Succès Degrés de maitrise des FCS
Formation professionnelle
- Réforme à venir en 2009
- La formation est un droit
- Marché en croissance - Marché en étroite affiliation avec l’Etat - Activités pouvant être fortement margées
- Réforme à venir en 2009 - Monopole des centres de formations nationaux et internationaux
- Développement des centres de formations internes aux entreprises - Développement de l’e- Learning et de la FOAD
- Qualité de la prestation - Notoriété de l’organisme - Cursus diplômant et reconnu
- Capacité à délivrer des diplômes de branches - Rapport qualité / prix - Agressivité commerciale - Qualité de l’ingénierie de formation
Moyen fort
Enseignement supérieur privé
- Augmentation du nombre d’élèves souhaitant faire des cursus en structure privée
- Si positionnement de l’école sur un secteur en tension,
reconnaissance des entreprises
- Marché peu concurrentiel en volume
- Forte notoriété des Grandes Ecoles - Agressivité très forte entre concurrents - Volatilité du prospect - Région « cannibalisée » par l’Ile de France et autres mégalopoles nationales
- Taux de placement post formation
- Qualité de la pédagogie - Qualité des rapports entre Direction et Etudiants - Prix de la formation - Locaux et environnement de travail
- Type de diplôme délivré - Agressivité commerciale et marketing
Moyen
IV / Analyse Interne du CESI Orléans : un centre de profits se développant à l’aide de ressources apportées par la Direction Générale et Régionale
1. La culture d’entreprise du Groupe CESI
Le Groupe CESI a une importante culture d’entreprise. Lors de sa création en 1958, le CESI était une association loi 1901 et portait deux valeurs fondamentales :
La valorisation de l’individu par la formation
La performance de l’entreprise par l’évolution de ses salariés
A l’interne, le Groupe CESI est souvent associé à « une grande famille », ce qui montre le sentiment d’appartenance de ses collaborateurs. Aujourd’hui le Groupe CESI a 5 valeurs clés : l’utilité, l’ouverture, le professionnalisme, la responsabilité et la réalité.
La culture du Groupe CESI a bien évidemment un impact sur sa stratégie : contrairement à son principal concurrent CEGOS, le Groupe CESI n’envisage pas de grandir via la croissance externe, qui est qualifiée de capitaliste, mais le Groupe envisage d’évoluer via la croissance interne plus en adéquation avec sa dimension associative.
La culture de Groupe CESI est aussi la proximité : des établissements comme celui d’Orléans sont soutenus par la Direction Générale qui les accompagne dans certains domaines fonctionnels.
2. Approche fonctionnelle
a. Fonction marketing et commerciale
Comme évoqué ci-dessus, le site du CESI Orléans est accompagné par la Direction Générale dans plusieurs domaines fonctionnels comme le Marketing. La Direction Générale construit annuellement un plan d’actions marketing ciblant tous les établissements du Groupe CESI. Ces actions ont bien évidemment des répercutions en région. On pourrait schématiser ce lien entre la Direction Générale et le CESI Orléans comme suit :
La Direction Régionale Ile de France Centre agit aussi sur l’activité de l’établissement d’Orléans (sur le même principe que la DG) en mettant en place des actions de marketing direct.
Dans l’établissement d’Orléans, l’équipe commerciale est composée de 3 personnes : 2 collaborateurs en alternance (à 3/5ème en entreprise) managés par la Responsable commerciale.
Les objectifs du service commercial sont multiples :
Assurer le recrutement des stagiaires Développer le porte-feuille clients Commercialiser de nouveaux produits Etre à l’écoute du marché et des clients Assurer la fidélisation
Elaborer le plan d’actions commerciales et le mettre en œuvre Mise à jour du système d’information
Gestion de communication et de la publicité
Flexible, le pôle commercial est multi gammes, capable de commercialiser tous types de produits : alternance, formations destinées aux salariés, Exia,…
Le pôle commercial construit annuellement (en collaboration avec la Direction) le calendrier prévisionnel des ouvertures (inter ; intra et alternance) et y associe un plan d’actions commerciales (PAC). Cet outil permet de planifier, de budgétiser et de mesurer l’activité commerciale en région.
Le Groupe CESI dispose d’un ERP nommé FNG, il contient une suite de 10 logiciels permettant la gestion de bases de données ; de la fonction commerciale, de la production, de la réservation de salles, … Cet ERP est omniprésent au sein du pôle commercial au travers du logiciel BORA :
Le pôle commercial a aujourd’hui une problématique de ressources humaines : - Toutes les demandes entrantes sont traitées
- Le développement commercial est difficilement assuré dans le cadre d’une surcharge d’activité - D’autre part, l’équipe est dans une démarche d’amélioration continue, et pourrait optimiser et
mieux structurer la commercialisation de ses produits
Trois canaux commerciaux existent et sont à part entière : leurs processus de traitements sont spécifiques : on identifie et distingue le canal des demandes entrantes, le canal des demandes sortantes et le traitement des appels d’offres.
Comment est organisé le reporting commercial au sein de l’établissement d’Orléans ?
Le reporting commercial peut être fait à un niveau quantitatif à partir de l’ERP du Groupe, car chaque action commerciale effectuée doit être saisie et enregistrée dans le système d’information.
Cette méthode de reporting est limitée car elle ne peut recenser tous les travaux qualitatifs effectués.
Notre ERP permet aussi de rendre les actions commerciales accessibles à tous et met en avant une transparence de l’information sur les clients du Groupe.
Assistante commerciale Chargée de clientèle
Responsable commerciale
Responsable de l’établissement
Directrice Régionale
Fréquence Hebdomadaire
Fréquence Bimensuel
Fréquence Mensuelle
b. Approche gestion / finances
La gestion comptable et financière n’est pas représentée au sein du site d’Orléans, elle est cependant présente au travers d’un lien étroit avec le service comptable de la Direction Régionale Ile de France Centre. Autrement dit, le site d’Orléans ne dispose d’aucune trésorerie et doit faire appel au site d’Arcueil pour gérer ses transactions financière et comptable. Les règlements des clients et la facturation des prestations des fournisseurs passent automatiquement par Arcueil. On peut associer ce type d’organisation à une démarche de centralisation.
Les outils comptables comme le Bilan et le Compte de Résultats sont couplés entre Orléans et sa Direction Régionale d’Arcueil (annexes 10 et 11).
Voici ci dessous une analyse financière synthétique de la Direction Régionale Ile de France Centre pour l’exercice 2007 :
Données sectorielles du secteur du service aux entreprises (source COFAS rating)
Indicateurs financiers à partir du Compte de Résultats et Bilan 2007
Commentaires
Le secteur de la formation reste spécifique : en effet certains écarts sont justifiés par des éléments distinctifs du secteur. Le taux de valeur ajoutée est de 82,5 % car la plupart des prestations sont réalisées et conduites par des consultants formateurs salariés de la structure.
L’indice du résultat courant sur CA reste faible. Depuis 5 ans, la Direction Régionale IDF Centre était en déficit, seule cette année 2007 a été bénéficiaire.
Seconde particularité du CESI IDF Centre : il a un important crédit fournisseurs (90 jours) et un crédit client de 46 jours. Cette stratégie permet évidemment à la structure d’avoir constamment de la trésorerie. Ici, le niveau d’autonomie financière est peu parlant (reste inférieur de la moyenne sectorielle) car dans le mode d’organisation du Groupe, il se peut que la Direction Générale subventionne les établissements en difficultés.
Contrairement à la santé financière du Groupe CESI, la Direction Régionale IDF Centre n’a pas une santé financière saine : elle reste écrasée par l’importance des charges internes aux établissements. Cependant, en prenant en compte le contexte historique de cette région, les résultats sont de plus en plus positifs et en phase de stabilisation.
c. Aspects techniques
i. Conception / production / réalisation et pilotage d’actions de formations
Huit gammes de formations sont présentes au sein du Groupe CESI : le management, les ressources humaines, efficacité personnelle et gestion de projet, l’informatique, l’organisation et gestion industrielle, la qualité sécurité environnement, le diagnostic immobilier, le BTP. Cet ensemble de gammes rassemble les produits interentreprises et alternance, elle est nommée « l’offre catalogue » car elle est générique et commune à tous les établissements.
L’offre intra-entreprise quant à elle, est une offre spécifique à un besoin et nécessite un investissement considérable concernant sa conception et sa production. La gestion des appels d’offres répond aux mêmes critères.
La conception d’une offre de formation
Les différentes étapes de conception d’une offre de formation implique deux compétences : la compétence commerciale et la compétence d’ingénierie de formation. La conception de l’offre se
découpe en 5 étapes clés : réception d’un cahier des charges fournis par le demandeur, une première formulation du besoin par le CESI, puis la réalisation d’une offre commerciale qui présente le contenu de la formation, ses objectifs, sa planification, un panel d’intervenants potentiel et sa budgétisation.
Ce document peut être réalisé par le pôle commercial (tout dépend du domaine de la formation) ou par un expert (l’ingénieur formation). Avant la remise de l’offre au client, la proposition doit automatiquement être approuvée par le supérieur hiérarchique du rédacteur. La conception de formation représente un coût important et l’achat de la prestation n’est pas garantie.
Le CESI Orléans a les ressources compétentes pour construire des offres de formations dans les domaines des ressources humaines, du management, de la gestion de projet et informatique.
La production d’une offre de formation
La production d’une offre de formation est réalisée par un ingénieur formation en collaboration avec l’intervenant sélectionné pour l’action de formation. Autrement dit, la production d’une offre de formation est la suite logique à l’achat d’une prestation de formation. Elle consiste à affiner les besoins du client et à anticiper tout le déroulement du cursus. La réalisation de ce processus se fait en mode « projet » autour de groupes de travail composés des demandeurs et du prestataire. Le comité de pilotage est généralement composé de l’ingénieur formation CESI et du responsable formation de l’entreprise ou de l’institution cliente.
La réalisation d’une action de formation
La réalisation d’une action de formation (tous types de produits) se déroule génériquement à travers 4 étapes : démarrage de la formation, évaluation intermédiaire de la prestation, évaluation des acquis, évaluation finale de la prestation. Pour certaines actions supérieures à 4 mois, des comités de réajustement se réunissent si besoin (au regard des évaluations intermédiaires), afin de remodeler la prestation pour qu’elle soit corrélée au maximum aux besoins du client. Deux compétences sont nécessaires au suivi de la réalisation d’actions de formations : celle de gestion administrative et celle du pilotage de formation.
Le pilotage d’une action de formation
Le pilotage d’action de formation se déroule autour de 4 piliers fondamentaux et répond à une compétence clé : la pédagogie. Flexible : il est réalisé par le responsable de la formation qui peut être un ingénieur formation, un cadre commercial ou un responsable pédagogique. Pour un pilotage normé au Groupe CESI, il est demandé d’animer séquentiellement au sein du groupe, d’effectuer des régulations suite aux évaluations de satisfactions intermédiaires, de rassurer les clients sur le déroulé du cursus et de mesurer la satisfaction en fin de formation tant à un niveau quantitatif que qualitatif.
ii. Service logistique / achats
La fonction logistique
Au sein du Groupe CESI, la fonction logistique regroupe la gestion du matériel (gestion du matériel informatique, vidéo projecteurs,…) et celle de l’approvisionnement en fournitures de bureau. Le Groupe CESI a des accords négociés avec ses plus importants fournisseurs pour tous les établissements (FIDUCIAL, DELL,…).
La logistique, centralisée à la Direction Régionale est peu présente sur le site d’Orléans. Une procédure a été mise en place afin de permettre à Orléans de gérer ses approvisionnements : l’assistante d’activité recense les besoins en fournitures et matériels et établit une demande d’achats à transmettre au responsable logistique et comptable. On peut schématiser la fonctionnement de la logistique sur le site comme suit :
La fonction achats
Deux dimensions interférent dans la fonction achats du Groupe CESI : les achats faits par la Direction Générale du Groupe et les achats faits en région et / ou par établissement. Trois grandes familles d’achats sont présentes : les achats de prestations intellectuelles, de
Animer Réguler Rassurer Mesurer
licences et de services. Voici ci dessous un tableau synthétique présentant le type d’achat par famille et les acteurs y étant associés :
Famille Type de prestation Etablissement acheteur Proportion sur ensemble des achats
Prestations intellectuelles
Interventions de formateurs (consultants, vacataires, …)
Etablissement concerné
par l’intervention 75 %
Services
- Sous-traitance des mailings - Achat de fichiers - Etudes de marché - Sous-traitance de la prospection téléphonique - Evénementiel (salons,…)
Quelques accords nationaux mais achats
réalisés par établissement concerné
15 %
Licences
- SISCO - Tell me more
- Microsoft - Unix, Linux
Direction Générale 10 %
iii. Groupe CESI certifié ISO 9001 v2000
La démarche qualité du Groupe CESI est une des épines dorsales de son organisation. Tous les établissements du Groupe sont certifiés ISO 9001 v2000. Cette norme couvre tous les services et activités de l’entreprise. Plus concrètement, elle est présente dans tous les champs d’applications des activités du CESI. Jusqu’en 2006, le Groupe adhérait à un Système de Management par la Qualité (SMQ), qui a évolué vers un Système de Management des Processus (SMQ).
Le SMQ était articulé autour de 4 processus clés : la conception, la production, la réalisation et la satisfaction. Système devenu inadapté lors de la création des marques du Groupe. Aujourd’hui, le SMP se décline autour des trois processus : réalisation ( intégrant les procédures par marques du Groupe à savoir : l’ei-cesi, le cesi entreprises et l’exia), support et management. Une des particularités du SMP est qu’il est plus réactif aux disfonctionnements, traitements des actions correctives et demeure plus accessible que le SMQ.
Le Groupe a crée un intranet national, mettant à disposition l’intégralité des processus, procédures et documents rattachés à chaque marque. Le groupe dispose d’outils de travail et de documents uniformisés qui permettent une flexibilité unique entre différents établissements.
Plus concrètement, la qualité est gérée au quotidien au CESI Orléans via le respect des procédures, le suivi des indicateurs, l’utilisation des documents, et la mesure de la satisfaction client. D’ailleurs, pour répondre à une des obligations de la norme, un manuel qualité répertoriant l’intégralité des procédures et des documents est à disposition de tous pour consultation.
Lorsqu’un incident ou un disfonctionnement se produit, l’information est directement transmise au coordinateur qualité régional qui, lui, peut y répondre après consultation du comité de pilotage du processus concerné.
d. Fonction management et ressources humaines
La fonction management
Bien que de culture associative , l’organisation managériale du Groupe CESI se veut assez pyramidale. Le Directeur Général du Groupe, M. Jacques BAHRY, manage les Directeurs de marques. Les Directeurs Régionaux sont sous l’administration du Directeur Général : des Comités Exécutifs ont lieux deux fois par an afin de diagnostiquer, analyser et construire la stratégie de développement de chaque établissement.
La fonction ressources humaines
La fonction RH est centralisée à la Direction Générale pour les activités de gestion de la paye, de la formation. Des assistantes RH présentes dans chaque région, ont pour missions d’assurer la gestion du personnel, de centraliser toutes les données pour l’édition des bulletins de salaires,
humaines, la fonction RH en région consiste à animer, développer et optimiser les ressources humaines, en cohérence avec les besoins et les objectifs d’évolutions stratégiques, dans le respect des règles législatives et de la qualité du dialogue social et du climat général.
3. SWOT CESI Orléans
ANALYSE INTERNE
Forces Faiblesses
Notoriété en Région Centre Leader sur 2 produits alternances Politique Qualité
Taux de satisfaction clients Diplômes reconnus
Taux de reclassement professionnel Multiplicité des compétences
Aucune indépendance financière Système de management pyramidal Processus décisionnaire long Peu d’agressivité commerciale
Incapacité à commercialiser l’ensemble des gammes
Manque de flexibilité ANALYSE EXTERNE
Opportunités Menaces
Législation de la formation Augmentation de la demande Influence des branches d’activités Peu de produits de substitutions Faible menace des nouveaux entrants Affiliation avec l’Etat
Reforme de la formation ?
Période transitoire due à la reforme de la formation professionnelle
Développement des centres de formation propres aux entreprises
Agressivité commerciale
Concurrence des organismes publics et parapublics
Commentaires
Au regard des différents points analysés dans l’étude du marché de la formation, trois principales menaces sont présentes : la progression des organismes publics et parapublics (GRETA, AFPA, organismes de branches,…) ainsi que leur volonté de conquête des marchés privés de la formation, le développement des centres de formations internes aux entreprises (CARREFOUR, THALES,..) et le projet de reforme de la formation professionnelle. Une reforme dans le secteur de la formation a des répercutions sur le CA des organismes et génère 3 phases : la crainte de l’achat avant la réforme, la transition, et l’adaptation. Le Groupe CESI a déjà vécu la réforme de la formation en 2004 (transformation du contrat de qualification en contrat de professionnalisation), qui a induit la baisse du CA Alternance ainsi que des mesures de réorganisations à l’interne.
Cependant, la reforme de la formation à venir peut aussi devenir une opportunité de développement pour le CESI Orléans, offrir des perspectives de simplifications de gestion de la formation, la rendre plus accessible aux techniciens et agents de maîtrise, réguler les fonds versés aux OPCA. Un des attraits principal du marché concerne la législation de la formation professionnelle : en effet la formation est un droit pour chaque salarié via le DIF (ayant été consommé par 3 % des salariés français), CIF, VAE, bilan de compétences,… Il est aussi intéressant de remarquer que la menace des nouveaux entrants et des produits de substitutions est faible, fait qui reste peu courant dans le contexte économique actuel. Les centres de formations implantés nationalement et internationalement ont le privilège de bénéficier d’une importante notoriété essentielle à leur pérennité sur le marché.
Une des forces du CESI Orléans est sa notoriété, reconnue par les entreprises notamment sur les produits alternance. Il a un savoir faire dans les domaines de l’informatique et de la qualité sécurité environnement. A contrario, l’établissement a des difficultés à s’imposer sur le marché de la formation professionnelle car il n’a pas de stratégie commerciale clairement définie pour ce segment et manque d’agressivité commerciale (problématique de ressources et de compétences). Pourtant, le tissu économique de la région Centre offre des opportunités : important pôle industriel en Touraine, Cosmetic Valley dans le Loiret et le pôle tertiaire.
Comment permettre au CESI d’Orléans de conquérir ce marché où les marges opérationnelles dégagées sont 4 fois plus importantes que sur les produits alternance ? Doit on repenser l’organisation du pôle commercial ? Ce questionnement est vaste, mais reste ciblé sur des problématiques commerciales qui sont essentielles au développement d’Orléans. Aujourd’hui, le CESI Orléans n’est pas un centre de profits à part entière car il n’a pas les ressources pour l’être, mais au regard du marché et de ses perspectives de développement, le site d’Orléans a tout le potentiel pour le devenir. Ce développement doit passer par la refonte des processus de commercialisations des produits, qui, au delà des procédures, doivent être adaptés aux spécificités du marché régional.
V / Problématique
1. Son contexte
Comme évoqué précédemment, le marché de la formation en région Centre présente un potentiel de développement favorable. Malgré la concurrence des autres organismes, le CESI Orléans a des atouts et un réel positionnement auprès des acteurs économiques régionaux.
Malgré ces opportunités, l’établissement peine à commercialiser de nouveaux produits et à développer les produits inter et intra entreprises générateurs de marges importantes. De réelles problématiques ciblées sur le pôle commercial se posent alors :
A-t-il les ressources nécessaires à un projet de développement ? Adopte-t-il un système organisationnel performant ?
A-t-il les compétences et le savoir faire nécessaire ?
Est-il en capacité de gérer un flux important de clients et de prospects ?
A-t-il le recul suffisant pour adapter des processus de commercialisation normés à ses marchés ? Ces différentes interrogations très pragmatiques amènent à un questionnement plus globale et stratégique : Comment optimiser l’existant et l’améliorer ?
2. La problématique
Au regard des éléments organisationnels corrélés aux préceptes du marché , une problématique transverse et répondant aux perspectives de développement du CESI Orléans peut être formulée : Au travers des valeurs et de l’historique du Groupe CESI, comment peut-on structurer et optimiser le processus de commercialisation d’actions de formations en région Centre ?
Son périmètre concerne principalement des produits de la gamme cesi-entreprises mais aussi l’exia.
Les enjeux sont multiples et importants pour le site d’Orléans :
Assurer son indépendance financière au travers du développement de son CA Permettre de gagner des parts de marché sur un segment en pleine croissance Augmenter sa notoriété
Proposer des modes organisationnels flexibles et transmissibles à d’autres structures Valoriser ses atouts
Définir une stratégie commerciale transparente spécifique aux particularités du marché
VI / Différents scénarios permettant d’agir sur nos processus de commercialisation d’actions de formations
1. Scénario 1 : Valoriser les compétences
a. Représentation schématique
Adoptons tout d’abord, une vision globale de la fonction commerciale entre le CESI et une entreprise dans le cadre de ce scénario:
Contrairement au processus de commercialisation existant, ce scénario propose une approche
« conseil » dans le cadre de la commercialisation des produits. Cette approche correspond tout à fait aux nouveaux processus d’achats de formation professionnelle. Le couple « compétences et domaines d’expertises » internes au CESI Orléans forme un savoir faire spécifique à valoriser auprès des clients. Le processus de commercialisation existant est peu structuré et très transverse.
Grâce à cette approche, la structure pourrait crédibiliser son image ainsi que son savoir faire.
Cette organisation commerciale rapprocherait les fonctions d’ingénieurs formations et commerciales via des actions commerciales en majorité qualitatives. En adoptant cette organisation, le processus de commercialisation deviendrait plus structuré et atténuerait la dimension de prospection, mal perçue par les prospects ciblés. Aujourd’hui, les entreprises n’achètent pas de
CLIENTS
PROSPECTS
SAVOIR FAIRE SPECIFIQUE CESI
Domaines d’expertises - Gestion de projets - Management
- Ressources humaines - Informatique
- Qualité sécurité environnement
- Commercial marketing Compétences
-Organisationnelles - Commerciales - Maitrise du système d’information - Ecoute marché
Expression d’un besoin CONSEIL
formations comme elles achètent des consommables ; c’est pour cela que la dimension du
« conseil » est primordiale et reste la clé d’une vente.
Plus concrètement, en adoptant cette approche, le processus de commercialisation serait celui ci :
Ce scénario valorise le savoir faire de chaque collaborateur existant au sein de l’équipe en place. Il prône les actions qualitatives, ciblées et le face à face client. Ce schéma induirait le renforcement des équipes en place via le recrutement de 2 collaborateurs. Comme toute solution, elle présente des risques mais a des enjeux forts.
b. Analyse des risques et enjeux
RISQUES ENJEUX
- Difficultés de faire évoluer les domaines d’expertise au regard des besoins du marché - Risques de délaisser les activités alternance qui représentent le cœur d’activité du CESI Orléans - Retours sur investissement relativement importants
- Eventualité de « frigidité » du client vis à vis de ces nouvelles activités et de l’approche « conseil » - Risque financier compte tenu de la santé économique de l’établissement
- Développer les actions intra-entreprises fortement margées
- Valoriser plusieurs domaines d’expertises - Se positionner sur le traitement des appels d’offres
- Réduire le coût des actions de marketing directs en région
- Booster la notoriété de l’établissement en région Centre
- Faire évoluer l’image du CESI Orléans vers une image de cabinet de conseil
- Vendre des solutions et compétences globales - Se focaliser sur les actions à valeur ajoutée
2. Scénario 2 : Introduire la culture de conquête de nouveaux clients
a. Représentation schématique
Positionné sur un marché fortement concurrentiel, de surcroit « cannibalisé » par l’Ile de France, le CESI Orléans, se doit, pour survivre, de cultiver une certaine agressivité commerciale : mener des actions commerciales auprès des entreprises, développer la communication dans la presse régionale, convaincre les stagiaires de rester dans la région,…..
Aujourd’hui, certaines actions sont conduites mais uniquement à l’appui du Plan d’actions commerciales. On peut imaginer, dans un contexte d’agressivité commerciale, le CESI Orléans comme suit :
Cette approche vend la transversalité des activités et compétences présentes au CESI Orléans car elle cible l’intégralité des parties intéressées à l’établissement. Au lieu de se focaliser sur l’entreprise et les activités fortement margées, elle intègre les processus d’achats de formation et d’enseignement supérieurs. A première vue, cette vision peut paraître assez primaire car elle met en avant l’importance des actions commerciales menées auprès des prospects ou prescripteurs, mais sa valeur ajoutée est importante car elle reste transverse et favorise les liens existants entre chaque cible.
CESI Orléans Jeunes de
moins de 26 ans
Prescripteurs (ANPE, Conseil Régional,…)
Entreprises
Salariés
Concurrents Actions commerciales
Cette vision donne naissance à un processus de commercialisation global, découpé en procédure adaptée à chaque type de prospects. Le processus global a pour donnée d’entrée les actions commerciales et comme donnée de sortie l’achat. La satisfaction client reste primordiale, mais serait présente dans les procédures adaptées à chaque cible.
Le processus de commercialisation globale, très novateur, pourrait être schématisé comme ci dessous :
b. Analyse des risques et enjeux
RISQUES ENJEUX
- Non déploiement de la fonction conseil - Nuisance de la fréquence des actions commerciales – saturation des prospects - Orientation sur les produits moins margés que l’intra entreprise
- Coût des actions commerciales si peu ou pas de retours
- Développer ses parts de marché en région - Adopter une vision globale des processus d’achats de la formation
- Créer et développer une réelle force commerciale au sein de l’établissement
- Favoriser la prise d’autonomie de l’établissement - Commercialiser des produits associés aux « cash machines » grâce à un volume conséquent de stagiaires
- Se positionner auprès des prescripteurs, afin de favoriser le traitement des appels d’offres - Consolider le positionnement du CESI EXIA en région Centre via la cible jeunes
- Augmenter la notoriété du site en région
3. Scénario 3 : Développer un partenariat : création d’un avantage concurrentiel
a. Représentation schématique
Bien que concurrents, quelques organismes de formations restent complémentaires dans certains domaines de compétences : certains centres de formations sont spécialisés dans des domaines très spécifiques, et d’autres restent généralistes ou multi gammes. Des types de parcours comme les formations par l’apprentissage, nécessitent un partenariat avec une Chambre de Commerce et de l’Industrie. D’autres gammes de formations, comme le diagnostic technique immobilier, demandent un matériel spécifique et une pédagogie adaptée. Aujourd’hui le CESI Orléans n’a pas le matériel pédagogique pour assurer le bon déroulement du cursus dans les gamme du BTP, de l’organisation et gestion industrielle, dans le diagnostic technique immobilier. A contrario, le CESI Orléans dispose de diplôme d’Etat dans ces gammes de produits qui intéressent les concurrents : on pourrait imaginer la création d’un partenariat sur ce type de gamme en région : le CESI Orléans assurant la commercialisation des formations et un organisme partenaire assurant le déroulement pédagogique. En adoptant une vision globale de cette hypothèse, on peut la représenter schématiquement comme suit :
Cette organisation peut être performante en Région principalement pour les produits : - en apprentissage
- de la gamme de formation BTP
- de la gamme de formation du diagnostic technique immobilier - pour les dispositif intra entreprise diplômant et qualifiant
Ce partenariat gagnant / gagnant, est intéressant pour les centres de formations ne détenant pas de titres certifiés au Journal Officiel. Quand des clients recherchent des diplômes d’Etat ou de branches d’activités, ils se tournent alors vers les principaux acteurs de marché, quitte à
Entreprises et individus de la région Centre ayant des besoins dans des gammes de formations spécifiques
CESI Orléans a les diplômes d’Etat
Autre organisme maitrise la pédagogie
Association
Au vu de cette approche, le processus de commercialisation et de réalisation seraient couplés, il est essentiel de faire apparaître également les mouvements des flux financiers entre les deux partenaires. On pourrait représenter le processus global de la sorte :
b. Analyse des risques et enjeux
RISQUES ENJEUX
- Concurrence entre produit - Pérennité de la solution - Profitabilité du scénario
- Difficultés de négociation du partenariat - « Cannibalisation » d’une ou de plusieurs gammes
- Taux de marges dégagés - Perte de parts de marché
- Se positionner sur des gammes de formations en tensions où la demande est forte
- Développer une collaboration forte entre 2 acteurs de la formation professionnelle en Région Centre
- Accroitre la notoriété du CESI Orléans sur des produits où il est peu connu
- Diminuer la « cannibalisation » du marché par l’Ile de France
- Vendre la proximité
- Collaborer dans une optique d’entreprise responsable, dans une logique gagnant / gagnant - Permettre à l’établissement de se positionner en tant qu’organisme à part entière en Région
Suivant les
négociations, mais on peut imaginer plusieurs arrangements : - Versement de la taxe d’apprentissage du CESI Orléans à l’organisme partenaire - Au prorata du CA encaissé, une répartition peut être convenue à hauteur de 70 % CESI et 30 % pour le partenaire - Réversion d’une part annuelle sur le CA engendré COMMERCIALISATION
Assurée par l’équipe commerciale du CESI Orléans autour d’une politique flexible soit orientée conseil ou
plus agressive commercialement.
Intégralité de l’administration des ventes et signatures des contrats assurées
par le CESI Orléans
REALISATION
Se déroule chez l’organisme partenaire, le suivi des stagiaires, l’animation des sessions et le pilotage de la
formation assurée par un ingénieur CESI
FINALISATION Obtention d’un diplôme
CESI
(Titre homologué, Certificat de Qualification Professionnel
de Branche)
Flux financiers
