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Collection (JESTION
SÉRIE : Politique g é n é r a l e , Finance et M a r k e t i n g
dirigée par Yves Simon, Professeur à l'Université de Paris IX-Dauphine et à HEC-ISA
LES ENTREPRISES
DE HAUTE TECHNOLOGIE ET L'EUROPE
Philippe) 1 de WOOT
( G e s t i o n 49, rue Héricart, 75015 Paris ECONOMICA
@ Ed. ÉCONOMICA, 1988
Tous droits de reproduction, de traduction, d'adaptation et d'exécution réservésjjûiic^tous les pays.
L'Europe est faite de pays « trop petits p o u r ce qu'ils ont de g r a n d et trop grands p o u r ce qu'ils ont de petit ».
R a y m o n d Aron
Liste des professeurs
participant au projet Penelope
P r o m o t e u r :
. Université de Louvain
Institut d'Administration et de Gestion (IAG) P r o f e s s e u r Philippe de Woot et E d u a r d o Arenas M e m b r e s :
• Université d'Aix-Marseille
Institut d'Administration des E n t r e p r i s e s Professeur Maurice Saias
• Université Bocconi
Scuola Di Direzione Aziendale
Professeurs Gianfranco Piantoni et Alessandro S i n a t r a
• Université de Bologne Professeur Gianni Lorenzoni
• Universitât Bonn
Professeur Horst Albach
• IMEDE — L a u s a n n e
Professeur Pierre Goetschin . INSEAD — Fontainebleau
Professeur Yves Doz
• London Business School Professor J o h n Stopford
• Universidad de N a v a r r a
Instituto de Estudios Superiores de la E m p r e s a (IESE) Professeurs Miguel Gallo et J. Carlos Jarillo
o Stockholm School of Economics
Professor Gunnar Hedlund
Avant-propos
Ce premier ouvrage est plus un point de départ qu'un point d'arrivée. Il a dû être rédigé très rapidement sur base des recher- ches et connaissances existantes. Il n'est pas le résultat d'un projet à long terme, mais il pourrait en devenir le catalyseur.
A l'initiative de FAST1 et de l'Université Catholique de Lou- vain, il a paru intéressant de mieux étudier les stratégies concur- rentielles des entreprises dans les secteurs de pointe, afin d'éclairer la politique européenne de la science et de la technolo- gie. C'est ainsi que naquit le projet PENELOPE.
Un réseau de professeurs de Business Schools européennes fut constitué et un accord a été obtenu pour commencer à coopé- rer dans ce domaine. La liste des participants est présentée à la page suivante. Des réunions ont été organisées à Bruxelles pour préciser les thèmes à étudier. Compte tenu des délais, il fut décidé de n'utiliser que les matériaux existants. Pour les mêmes raisons de temps, les contributions sont encore relativement fragmentai- rees. Elles sont néanmoins suffisamment convergentes pour que l'auteur de cet ouvrage prenne le risque de proposer quelques perspectives qui pourraient à la fois être utiles à FAST et servir de cadre à une recherche européenne de grande envergure.
1. FAST : Forecasting a n d Assessing Science a n d Technology. FAST est le g r o u p e de recherche de la C o m m i s s i o n e u r o p é e n n e p o u r l'étude de l'évolution des technologies et de leur influence s u r la société.
Introduction et résumé des thèses principales
L'avenir européen des pays de la communauté dépend, dans une large mesure, des stratégies à long terme mises en œuvre par les entreprises.
Comme plusieurs recherches de FAST1 ont souligné le rôle décisif des sociétés multinationales, il paraît indispensable de présenter une analyse des conditions de leur performance straté- gique. C'est en comprenant mieux les mécanismes des stratégies concurrentielles que l'on pourra éclairer la pertinence d'une poli- tique européenne de la science et de la technologie.
Si les multinationales européennes sont appelées à jouer un rôle important, il ne faut cependant pas oublier qu'une partie du progrès économique naît des PME innovatrices. Il s'agit évidem- ment d'un tissu industriel et technologique et l'accent mis sur les grandes entreprises ne diminue pas l'importance des entrepre- neurs individuels.
Cet ouvrage a donc délibérément choisi le point de vue de l'entreprise et sa capacité de gagner les batailles concurrentielles.
Il s'articulera sur les conditions du succès stratégique dans un monde où la concurrence devient globale. Il développera plus par- ticulièrement les thèmes de la coopération industrielle et de l'innovation.
Cet ouvrage n'est qu'une étude pilote. Il ne repose pas sur l'analyse exhaustive des entreprises ou des secteurs mentionnés dans ce travail. Il a tenté d'appliquer à certaines données globales ou sectorielles les concepts et les grilles d'analyse des disciplines liées à la gestion stratégique des entreprises. L'utilisation de modèles conceptuels conduit à une simplification de la réalité qui sera parfois jugée excessive ou trop systématique. L'intérêt d'une
1. Forecasting and Assessing Science and Technology. FAST est le groupe de recherche de la Commission Européenne pour l'étude de l'évolution des technolo- gies et de leur influence sur la société.
t e l l e a p p r o c h e e s t d e f a i r e v o i r c e r t a i n s p r o c e s s u s o u c e r t a i n e s c o n t r a i n t e s d e b a s e q u i s ' i m p o s e n t à la s t r a t é g i e d e n o s e n t r e p r i - s e s et r i s q u e n t d e les p é n a l i s e r m ê m e si b e a u c o u p d ' e n t r e e l l e s p a r v i e n n e n t à les c o n t o u r n e r .
Voici les t h è s e s p r i n c i p a l e s d e c e livre.
1. D a n s les s e c t e u r s d e p o i n t e , l a c o n c u r r e n c e e s t c a r a c t é r i s é e p a r d e u x f a i t s m a j e u r s :
• l a l u t t e e s t m o n d i a l e e t e x i g e u n e c a p a c i t é s t r a t é g i q u e d e d i m e n s i o n i n t e r n a t i o n a l e ;
e les t e c h n o l o g i e s d e v i e n n e n t d e p l u s e n p l u s i n t e r d é p e n d a n - t e s e t l e u r c r o i s e m e n t ( c r o s s - f e r t i l i z a t i o n ) c r é e d e s f i l i è r e s n o u v e l - les, p l u s l a r g e s e t p l u s c o m p l e x e s .
2. Les e n t r e p r i s e s p e r f o r m a n t e s d a n s c e s s e c t e u r s se s o n t c r é é d e s a v a n t a g e s c o m p é t i t i f s i n t e r n a t i o n a u x g r â c e a u d é v e l o p - p e m e n t d ' u n e c a p a c i t é s t r a t é g i q u e s u f f i s a m m e n t p u i s s a n t e e n ter- m e s d e d i m e n s i o n et d e q u a l i t é . Celle-ci se c o m p o s e :
e d ' u n e b a s e f i n a n c i è r e f o r t e e t s a i n e p o u v a n t m o b i l i s e r les m o y e n s n é c e s s a i r e s p o u r p r e n d r e les r i s q u e s d u p r o g r è s a u n i v e a u m o n d i a l ;
e d e r e s s o u r c e s s t r a t é g i q u e s - c l é s : c o m p é t e n c e s d e g e s t i o n , r é s e a u x c o m m e r c i a u x , r e c h e r c h e e t m a î t r i s e d e s t e c h n o l o g i e s , r e l a t i o n s , a l l i a n c e s , ... ;
e d ' u n e c a p a c i t é o r g a n i s a t i o n n e l l e : é q u i l i b r e d a n s la c h a î n e d e s v a l e u r s a j o u t é e s , m a î t r i s e d e l a c o m p l e x i t é , a p t i t u d e a u c h a n - g e m e n t e t à l ' i n n o v a t i o n , m o t i v a t i o n d u p e r s o n n e l , etc. ;
• d e m é t h o d e s d ' a n t i c i p a t i o n e t d e c o n t r ô l e : s y s t è m e s d ' i n f o r - m a t i o n s i n t e r n e s et e x t e r n e s (MIS) : o u t i l s d ' a n a l y s e e t d e d é c i s i o n d a n s le d o m a i n e d e s c h o i x d u f u t u r , g e s t i o n d y n a m i q u e d e s p o r t e - f e u i l l e s d e p r o d u i t s , d e m a r c h é s , d ' a l l i a n c e s , f a c e a u x s t r a t é g i e s d e l a c o n c u r r e n c e .
C ' e s t l a p u i s s a n c e d e l e u r c a p a c i t é s t r a t é g i q u e q u i p e r m e t t r a a u x e n t r e p r i s e s d e g a r d e r la m a î t r i s e d u j e u d a n s les g r a n d e s filiè- r e s d u f u t u r .
3. Les e n t r e p r i s e s e u r o p é e n n e s d a n s les s e c t e u r s d e p o i n t e o n t r e m p o r t é c e r t a i n s s u c c è s m a i s , g l o b a l e m e n t , e l l e s p e r d e n t d u t e r r a i n p a r r a p p o r t à l e u r s c o n c u r r e n t s a m é r i c a i n s e t j a p o n a i s . O n p e u t e x p l i q u e r c e r e t a r d d e la m a n i è r e s u i v a n t e . Les e n t r e p r i s e s e u r o p é e n n e s s o n t i n s é r é e s d a n s u n m o d è l e d e d é v e l o p p e m e n t d e s - t r u c t e u r d e c o m p é t i t i v i t é a l o r s q u e l e u r s c o n c u r r e n t s b é n é f i c i e n t d ' u n m o d è l e c r é a t e u r d e c o m p é t i t i v i t é . L ' a b s e n c e d ' u n m a r c h é i n t é r i e u r h o m o g è n e e t d e g r a n d s p r o j e t s c o m m u n s e m p ê c h e n o s e n t r e p r i s e s d e d é v e l o p p e r u n e c a p a c i t é s t r a t é g i q u e d ' u n e
p u i s s a n c e c o m p a r a b l e à c e l l e d e l e u r s c o n c u r r e n t s m o n d i a u x . E l l e s r i s q u e n t a l o r s d ' ê t r e p r i s e s d a n s u n c e r c l e v i c i e u x :
• p e u d ' o p p o r t u n i t é s i n t é r i e u r e s d e g r a n d e d i m e n s i o n e t h o r i z o n t r o p l i m i t é ;
• c a p a c i t é s t r a t é g i q u e i n s u f f i s a n t e ;
• d é s a v a n t a g e s c o m p é t i t i f s i n t e r n a t i o n a u x ;
• f a i b l e r e n t a b i l i t é ;
• i n c a p a c i t é d e se h a u s s e r a u n i v e a u d e s c o n c u r r e n t s m o n d i a u x . Ceci e s t é v i d e m m e n t t r o p s c h é m a t i q u e p u i s q u ' i l y a d e s s u c - c è s e u r o p é e n s . M a i s c e m o d è l e s e m b l e se v é r i f i e r p o u r p l u s i e u r s t e c h n o l o g i e s a v a n c é e s et p o u r les g r a n d e s f i l i è r e s d e l ' a v e n i r .
B e a u c o u p d ' é l é m e n t s o n t c o n t r i b u é à l ' e x i s t e n c e d e c e m o d è l e d e s t r u c t e u r d e c o m p é t i t i v i t é : le c l o i s o n n e m e n t d e s m a r c h é s , u n e i n s u f f i s a n c e d e g r a n d s p r o j e t s e u r o p é e n s , le n a t i o n a l i s m e d e s p o l i t i q u e s i n d u s t r i e l l e s , etc. D u p o i n t d e v u e d e la c o m p é t i t i v i t é d e s e n t r e p r i s e s , la p o l i t i q u e d e s « c h a m p i o n s n a t i o n a u x » a é t é d é s a s t r e u s e .
4. L a g l o b a l i s a t i o n d e l a c o n c u r r e n c e et le p r o g r è s t e c h n i q u e a v a n c e n t b e a u c o u p p l u s vite q u e la c o n s t r u c t i o n e u r o p é e n n e . P o u r a t t a q u e r n o s e n t r e p r i s e s et n o s m a r c h é s , les c o n c u r r e n t s e x t é r i e u r s n ' a t t e n d e n t p a s q u e l ' u n i f i c a t i o n d e l ' E u r o p e s o i t a c h e v é e . G r â c e à u n e c a p a c i t é s t r a t é g i q u e q u i s ' e s t d é j à h a u s s é e à l ' é c h e l l e m o n - diale, ils s u r c l a s s e n t s o u v e n t n o s e n t r e p r i s e s « n a t i o n a l e s » et dis- p e r s é e s , et les o b l i g e n t à r é a g i r e n s ' i n t e r n a t i o n a l i s a n t à l e u r t o u r . E n g é n é r a l , d a n s les s e c t e u r s d e p o i n t e , l ' E u r o p e n e s e r t p a s suffi- s a m m e n t d e b a s e à c e t t e i n t e r n a t i o n a l i s a t i o n . P l u t ô t q u e d ' é t a b l i r u n e b a s e e u r o p é e n n e s o l i d e , les e n t r e p r i s e s o n t t e n d a n c e à s ' i n t e r - n a t i o n a l i s e r d a v a n t a g e e n d e h o r s d e l ' E u r o p e , s u r t o u t a u x É t a t s - Unis. C ' e s t v r a i p o u r les i n v e s t i s s e m e n t s et les r a c h a t s d ' e n t r e p r i - ses, c o m m e p o u r les a l l i a n c e s et les c o o p é r a t i o n s .
5. C e t t e s i t u a t i o n p é n a l i s e n o s e n t r e p r i s e s c a r e l l e s s o n t obli- g é e s d e s ' i n t e r n a t i o n a l i s e r et d e se g l o b a l i s e r s a n s d i s p o s e r d ' u n e b a s e d o m e s t i q u e d o n t l ' a m p l e u r s o i t c o m p a r a b l e à c e l l e d e s e n t r e - p r i s e s a m é r i c a i n e s o u j a p o n a i s e s . E l l e s r i s q u e n t d ' a b o r d e r l a m o n d i a l i s a t i o n e n p o s i t i o n d ' i n f é r i o r i t é , avec u n e c a p a c i t é s t r a t é - g i q u e i n s u f f i s a n t e , f a u t e d ' a v o i r p u l a d é v e l o p p e r a u x d i m e n s i o n s d ' u n t r è s g r a n d m a r c h é c o n t i n e n t a l . Ceci p e u t e n t r a î n e r p l u s i e u r s c o n s é q u e n c e s :
a le d é v e l o p p e m e n t i n t e r n a t i o n a l a u t o n o m e ( s a n s a l l i a n c e s ni c o o p é r a t i o n s ) p e u t ê t r e r e n d u p l u s d i f f i c i l e o u m ê m e i m p o s s i b l e ; n o s e n t r e p r i s e s s e r o n t a l o r s o b l i g é e s d e f a i r e u n « s e c o n d c h o i x » : c e l u i d u d é v e l o p p e m e n t p a r a l l i a n c e s , j o i n t - v e n t u r e s o u c o o p é r a - t i o n ;
• l a c o o p é r a t i o n r i s q u e d e s e f a i r e avec d e s p a r t e n a i r e s é t r a n - g e r s b e a u c o u p p l u s p u i s s a n t s ; c e u x - c i g a r d e r a i e n t a l o r s l ' i n i t i a - tive d u p r o g r è s e t p o u r r a i e n t m a i n t e n i r n o s e n t r e p r i s e s d a n s u n e s i t u a t i o n d e d é p e n d a n c e o u d e s i m p l e s o u s - t r a i t a n c e ;
a n o s e n t r e p r i s e s r i s q u e n t d e n ' o c c u p e r q u e d e s p o s i t i o n s p é r i p h é r i q u e s d a n s les g r a n d s r é s e a u x d ' a l l i a n c e s q u i s e c o n s t i - t u e n t p o u r les f i l i è r e s d u f u t u r .
6. L a c o o p é r a t i o n i n t e r n a t i o n a l e s e d é v e l o p p e r a p i d e m e n t d a n s t o u s les s e c t e u r s o ù le c o û t et la c o m p l e x i t é d u p r o g r è s t e c h - n i q u e d é p a s s e n t l a d i m e n s i o n d e l ' e n t r e p r i s e . C e l a se v é r i f i e m ê m e p o u r les p l u s g r a n d e s f i r m e s c o m m e I B M , B o e i n g , P h i l i p s , M a t s u s h i t a , S i e m e n s , ATT, etc. E n E u r o p e , la c o o p é r a t i o n a d o n n é l i e u à d e s r é u s s i t e s s p e c t a c u l a i r e s c o m m e , p a r e x e m p l e A i r b u s o u A r i a n e S p a c e . L o r s q u ' i l e x i s t e d e s p r o j e t s d e c e type, les e n t r e p r i - s e s r é a g i s s e n t v i t e e t a t t e i g n e n t d e s n i v e a u x d e s y n e r g i e q u i les r e n d e n t c o m p é t i t i v e s à l ' é c h e l l e m o n d i a l e . P l u s i e u r s r e m a r q u e s d o i v e n t c e p e n d a n t ê t r e f o r m u l é e s d a n s ce d o m a i n e :
• Si la c o o p é r a t i o n p e u t ê t r e u n e a r m e s t r a t é g i q u e e f f i c a c e p o u r la c o m p é t i t i v i t é , elle e s t a u s s i u n m o y e n d e d o m i n a t i o n d ' u n p a r t e n a i r e s u r l ' a u t r e ; u n c e r t a i n é q u i l i b r e d e s f o r c e s et u n e ges- t i o n a t t e n t i v e d e l ' a l l i a n c e s o n t e s s e n t i e l s ;
• Il e x i s t e p l u s i e u r s m o d è l e s d e c o o p é r a t i o n , p a r t i c u l i è r e m e n t p o u r les g r a n d s p r o j e t s à f i n a n c e m e n t p u b l i c ; c e u x q u i f o n t p r é d o - m i n e r la l o g i q u e p o l i t i q u e ( p r o t e c t i o n d e s i n t é r ê t s n a t i o n a u x ) s u r la l o g i q u e é c o n o m i q u e ( p e r f o r m a n c e p a r r a p p o r t à la c o n c u r r e n c e ) a b o u t i s s e n t à d e s r é s u l t a t s m é d i o c r e s e n t e r m e s d e c o m p é t i t i v i t é ; il e s t d o n c i m p o r t a n t p o u r les g r a n d s p r o j e t s e u r o p é e n s d e c h o i s i r les m o d è l e s d e c o o p é r a t i o n les p l u s e f f i c a c e s e t de n e p a s p é n a l i s e r n o s e n t r e p r i s e s p a r d e s c o n t r a i n t e s n a t i o n a l i s t e s t r o p l o u r d e s .
• Il e s t i m p o r t a n t d ' o c c u p e r d e s p o s i t i o n s - c l é s d a n s les g r a n - d e s f i l i è r e s d u f u t u r . Si c e l l e s - c i s o n t c o n d u i t e s p a r d e s f i r m e s a m é r i c a i n e s o u j a p o n a i s e s , n o s e n t r e p r i s e s r i s q u e n t d e n ' o c c u p e r q u e d e s p o s i t i o n s m a r g i n a l e s o u p é r i p h é r i q u e s . Si l ' E u r o p e v e u t g a r d e r l a m a î t r i s e d e c e s f i l i è r e s , il e s t n é c e s s a i r e d e l a n c e r d e s p r o j e t s c o m m u n s d a n s l e s q u e l s n o s e n t r e p r i s e s p o u r r a i e n t j o u e r u n r ô l e c e n t r a l , n o t a m m e n t c o m m e t ê t e d e filière.
• U n e b a s e e u r o p é e n n e forte, c r é é e p a r la c o o p é r a t i o n , p e r - m e t u n e s t r a t é g i e g l o b a l e b e a u c o u p p l u s e f f i c a c e ; le c a s d ' A i r b u s i l l u s t r e b i e n c e p o i n t : le f a i t q u ' i l o b t i e n n e d e p l u s e n p l u s d e c o m - m a n d e s a u x É t a t s - U n i s e t a i l l e u r s , a p r è s s ' ê t r e a s s u r é d ' u n e b a s e m i n i m u m e n E u r o p e , a f f e c t e la p o s i t i o n d e M a c D o n n e l - D o u g l a s d a n s t o u s les a u t r e s pays.
7. E n m a t i è r e d e r e c h e r c h e , l ' E u r o p e d i s p o s e d ' u n p o t e n t i e l p u i s s a n t m a i s e l l e l ' e x p l o i t e m a l . La r a i s o n n e r é s i d e p a s d a n s
u n e i n f é r i o r i t é s c i e n t i f i q u e o u t e c h n i q u e , m a i s d a n s l a c a p a c i t é s t r a t é g i q u e i n s u f f i s a n t e d e n o s e n t r e p r i s e s . C e l l e s - c i n e r é u s s i s - s e n t p a s b i e n à t r a n s f o r m e r la r e c h e r c h e et l ' i n n o v a t i o n e n a v a n t a - g e s c o m p é t i t i f s i n t e r n a t i o n a u x p a r c e q u e l e u r s s t r a t é g i e s n e p e u v e n t ê t r e a s s e z a m b i t i e u s e s n i a s s e z l o i n t a i n e s .
L a c r é a t i o n d ' u n e d e m a n d e e u r o p é e n n e a c c r u e e n m a t i è r e t e c h n o l o g i q u e ( m a r k e t pull), a m è n e r a les e n t r e p r i s e s à é l e v e r l e u r s a m b i t i o n s s t r a t é g i q u e s et f a v o r i s e r a e n m ê m e t e m p s le déve- l o p p e m e n t d ' u n e o f f r e t e c h n o l o g i q u e p l u s e u r o p é e n n e ( t e c h n o - logy p u s h ) t a n t d a n s le d o m a i n e d e s r e c h e r c h e s f o n d a m e n t a l e s et a p p l i q u é e s q u e d a n s c e l u i d e la f o r m a t i o n et d e la c o o p é r a t i o n e n t r e l ' i n d u s t r i e e t l ' u n i v e r s i t é a i n s i q u ' e n t r e les e n t r e p r i s e s .
P o u r t r a n s f o r m e r la r e c h e r c h e et l ' i n n o v a t i o n e n a v a n t a g e s c o n c u r r e n t i e l s i n t e r n a t i o n a u x , il f a u t a l l e r e n c o r e p l u s loin. Il f a u - d r a i t p e r m e t t r e u n e é v o l u t i o n p l u s d y n a m i q u e d u t i s s u i n d u s t r i e l e u r o p é e n et f a v o r i s e r les p r o c e s s u s d e « d e s t r u c t i o n c r é a t r i c e ».
C e l a s i g n i f i e u n r e n f o r c e m e n t d e l a c o n c u r r e n c e a u n i v e a u e u r o - p é e n e t la s u p p r e s s i o n p r o g r e s s i v e d e l a p o l i t i q u e d e s « c h a m p i o n s n a t i o n a u x ». P o u r q u e l ' a s p e c t c r é a t i o n l ' e m p o r t e l a r g e m e n t s u r l ' a s p e c t d e s t r u c t i o n , il s e r a i t u t i l e d e d é v e l o p p e r d e s s t r a t é g i e s d e c o o p é r a t i o n d a n s le c a d r e d e g r a n d s p r o j e t s e u r o p é e n s .
Le s u c c è s d e s p r o g r a m m e s e u r o p é e n s d e c o o p é r a t i o n t e c h n o l o - g i q u e — p a r e x e m p l e E s p r i t o u E u r e k a — m o n t r e q u e les e n t r e p r i s e s s o n t p r ê t e s à c o o p é r e r et r é p o n d e n t t r è s r a p i d e m e n t a u x i n c i t a n t s . Il f a u t c e p e n d a n t a t t i r e r l ' a t t e n t i o n s u r c e r t a i n s p o i n t s i m p o r - t a n t s :
e l a c o o p é r a t i o n t e c h n o l o g i q u e e s t u n é l é m e n t d ' u n e n s e m b l e p l u s l a r g e : elle n e r e m p l a c e ni le m a r c h é c o m m u n , ni les g r a n d s p r o j e t s c o l l e c t i f s , m ê m e si e l l e y c o n t r i b u e ;
0 la m a j o r i t é d e s c o o p é r a t i o n s t e c h n o l o g i q u e s a c t u e l l e s se f a i t avec d e s p a r t e n a i r e s n o n e u r o p é e n s ;
0 les c o o p é r a t i o n s t e c h n o l o g i q u e s les p l u s i n t é r e s s a n t e s p o u r les f i l i è r e s d ' a v e n i r s o n t les c o o p é r a t i o n s d e t y p e « r a d i a l » c a r e l l e s p e r m e t t e n t d e t i r e r p a r t i d u c a r a c t è r e c o m b i n a t o i r e d e s tech- n i q u e s n o u v e l l e s ; c ' e s t le cas, n o t a m m e n t , d e s t e c h n o l o g i e s d e l ' i n f o r m a t i o n , d e s b i o t e c h n o l o g i e s et d e l a b i o n i q u e ;
• la q u a l i t é d e l a g e s t i o n d e l a r e c h e r c h e et d e l ' i n n o v a t i o n p r e n d u n e i m p o r t a n c e d é c i s i v e p o u r la c o o p é r a t i o n ; u n e g e s t i o n m é d i o c r e r i s q u e d e c o m p r o m e t t r e l ' e f f i c a c i t é d e l ' a l l i a n c e o u le n é c e s s a i r e é q u i l i b r e d e s f o r c e s ; les é l é m e n t s - c l é s d ' u n e b o n n e g e s t i o n d a n s c e d o m a i n e c o m m e n c e n t à ê t r e b i e n i d e n t i f i é s ; ils r e l è v e n t n o t a m m e n t d u s t y l e d e d i r e c t i o n , d e la s o u p l e s s e d e s s t r u c t u r e s et d e l e u r r a p i d i t é d e r é a c t i o n , d e l ' o u v e r t u r e s u r l'envi- r o n n e m e n t et d e la c a p a c i t é d e l ' e n t r e p r i s e à i n t é g r e r les c o m p é - t e n c e s d e m a r k e t i n g , d e p r o d u c t i o n et d e RD.
8. D u p o i n t d e v u e d e la s t r a t é g i e d e s e n t r e p r i s e s , il f a u t s o u l i - g n e r l ' u r g e n c e d e l ' é v o l u t i o n r e q u i s e a i n s i q u e la n é c e s s i t é d ' u n e a p p r o c h e g l o b a l e . L a c o n c u r r e n c e i n t e r n a t i o n a l e se d é v e l o p p e p l u s v i t e q u e l ' i n t é g r a t i o n e u r o p é e n n e e t n o s e n t r e p r i s e s s ' e n t r o u - v e n t p é n a l i s é e s . P o u r a m é l i o r e r c e t t e s i t u a t i o n , il e x i s t e d e s l e v i e r s p r i o r i t a i r e s :
. d e s g r a n d s p r o j e t s e u r o p é e n s . u n e c o o p é r a t i o n a c c r u e
. l ' o u v e r t u r e d e s c o m m a n d e s p u b l i q u e s . l ' u n i f i c a t i o n d e s n o r m e s
. l ' a m é l i o r a t i o n d e l ' o f f r e t e c h n o l o g i q u e
. le d é v e l o p p e m e n t d e l a c a p a c i t é s t r a t é g i q u e et s o c i a l e d e l ' e n t r e - p r i s e .
L ' a p p r o c h e g l o b a l e i m p l i q u e q u e l ' o n a g i s s e s i m u l t a n é m e n t s u r t o u s c e s l e v i e r s a f i n q u e l e u r s e f f e t s d e v i e n n e n t c o n v e r g e n t s e t c u m u l a t i f s . S e u l e u n e p o l i t i q u e d e c e g e n r e p o u r r a i t a i d e r n o s e n t r e p r i s e s à f r a n c h i r les s e u i l s d e d i m e n s i o n , d e c o m p l e x i t é e t d e d u r é e a u - d e l à d e s q u e l s s e u l e m e n t se s i t u e l a c o m p é t i t i v i t é i n t e r n a t i o n a l e .
CHAPITRE I
Jeu concurrentiel et capacité stratégique
Quelques concepts de base
Ce chapitre présentera quelques concepts de base utilisés pour cet ouvrage. Il tentera de les illuster par des faits concrets décrivant les situations concurrentielles auxquelles doit faire face l'entreprise multinationale européenne. La partie concep- tuelle de ce chapitre repose sur l'état présent des connaissances en matière de stratégie, telles qu'on les trouve dans le réseau de Business Schools présentées dans l'introduction.
1. LA C O M P É T I T I V I T É I N D U S T R I E L L E
La compétitivité est
• la capacité d'une e n t r e p r i s e
• s u r un m a r c h é ouvert et libre
• de produire des biens et des services qui p a s s e n t le test des mar- chés i n t e r n a t i o n a u x
• tout en m a i n t e n a n t et en développant sa rentabilité'
En p a r t a n t de cette conception, on peut d é t e r m i n e r les objec- tifs stratégiques de l'entreprise de la manière suivante :
• être efficace dans les activités existantes : rentabilité du capital employé ;
• gérer le risque en o p t i m i s a n t p o u r l'entreprise le r a p p o r t du ris- que et de la rentabilité ;
• innover, a p p r e n d r e et s ' a d a p t e r : développer les s t r u c t u r e s et les ressources nécessaires p o u r rester compétitive en longue période?
Si, p o u r des raisons internes ou externes, l'entreprise n'est pas capable d'atteindre ces objectifs, elle entrera d a n s un proces- sus de déclin qui m e t t r a sa survie en danger.
1. Adapte de Young, J.A., President de la « US Commission of Competitive- ness ».
2. Goshal S., « Global Strategy: An organizing Framwork », Strategic Mana- gement Journal, Vol. 8, 425-440, 1987.
2. LES F O R M E S N O U V E L L E S DE LA C O N C U R R E N C E
2.1. La c o n c u r r e n c e p a r innovation et le progrès t e c h n i q u e
— Celle-ci n'est pas nouvelle mais elle devient plus impor- tante qu'autrefois, compte tenu de la virulence des sciences et des techniques. Le concept de d e s t r u c t i o n créatrice de S c h u m p e t e r s'applique à un n o m b r e g r a n d i s s a n t de secteurs et de manière tou- jours plus massive. « La c o n c u r r e n c e qui compte réellement est la c o n c u r r e n c e des biens nouveaux, des techniques nouvelles, des nouvelles sources d'approvisionnement, des nouveaux types d'organisation (le contrôle de plus grandes unités p a r exemple) ; la c o n c u r r e n c e qui c o m m a n d e un avantage décisif en coût ou en qualité et qui frappe, non pas la marge des profits et des quantités produites p a r les f i r m e s existantes, mais leur fondation et leur existence même. Cette forme de c o n c u r r e n c e est b e a u c o u p plus efficace que l'autre, tout c o m m e un b o m b a r d e m e n t l'est plus que le forcement d ' u n e porte. Elle est tellement plus i m p o r t a n t e qu'il devient relativement indifférent que la c o n c u r r e n c e au sens ordi- naire du t e r m e fonctionne plus ou moins p r o m p t e m e n t ; le levier puissant, qui en longue période accroît la p r o d u c t i o n et abaisse les prix, est, de toute façon, fait d'une autre matière. »'
L'influence de la d e s t r u c t i o n créatrice s u r la compétitivité est bien connue. Le fait nouveau est son accélération et sa généralisa- tion sectorielle et géographique. Dans cette perspective, la maî- trise du progrès technique devient, p o u r les entreprises, une a r m e concurrentielle décisive. L ' a m p l e u r et le n o m b r e des inventions, l ' i m p o r t a n c e des dépenses c u m u l é e s de RD, l'interdépendance croissante des disciplines et des technologies, accentuent consi- d é r a b l e m e n t ce type de c o n c u r r e n c e p a r l'innovation. Les efforts de recherche ont fait l'objet de n o m b r e u s e s études. Celles-ci reflè- tent clairement l'arme offensive que constitue la technologie et la nécessité p o u r les e n t r e p r i s e s de savoir l'utiliser p o u r c o n q u é r i r les m a r c h é s nouveaux (voir annexe 1).
— La recherche fait naître des secteurs nouveaux — appelés secteur de pointe, « High Tech Industries », industries du f u t u r — qui consituent des voies m a j e u r e s d'expansion économique et dont les m a r c h é s g r a n d i s s a n t s deviennent l'enjeu des luttes con- currentielles mondiales.
La définition des secteurs « High Tech » d é p e n d évidemment des critères que l'on choisit. Trois types de critères sont générale- ment utilisés :
• le personnel scientifique et technique employé dans le secteur;
• les dépenses de recherche et de développement ;
• la n a t u r e des produits f a b r i q u é s p a r le secteur.
1. Schumpeter, J.A., The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1949.
Selon l'usage que l'on fait de ces critères, on arrive à une défi- nition large ou étroite des secteurs de pointe. Le critère le plus exi- geant est celui de la RD. Si l'on prend comme mesure les dépenses de RD par rapport aux ventes et que l'on fixe la valeur minimum du ratio à deux fois celle que l'on obtient pour l'ensemble des industries, six secteurs de pointe se mettent en évidence :
• les produits pharmaceutiques ;
• la bureautique et l'informatique ;
• les télécommunications ;
• les composants électroniques ;
• les avions et leurs accessoires ;
• les fusées et les engins spatiaux.
— Derrière les secteurs de pointe se profilent les grandes technologies de l'avenir. Certains les appellent des « metatechno- logies » pour montrer qu'elles commandent une grande diversité de secteurs et de produits. Leurs applications sont innombrables et non entièrement prévisibles. Plusieurs d'entre elles s'influen- cent mutuellement et les interconnexions se multiplient. Parmi d'autres caractéristiques importantes, ces technologies sont sou- vent des têtes de « filières » ou de « grappes » de produits. On voit leur importance pour les grandes luttes concurrentielles interna- tionales ainsi que l'enjeu qu'elles constituent pour la compétiti- vité de l'Europe et de ses entreprises. Une fois de plus, les classements varient, mais en général on s'accorde au moins sur quatre grands domaines :
• les technologies de l'information ;
• les biotechnologies ;
• l'opto-électronique ;
• les matériaux avancés.
— Mais le progrès technique touche aussi la plupart des sec- teurs existants, qu'il s'agisse de l'industrie ou des services. Par exem- ple, les procédés C.A.O.-F.A.O.' permettent des gains majeurs de productivité et de créativité dans des secteurs anciens. Ils relancent ainsi la conquête d'avantages comparatifs en coût ou en différen- ciation, clés des leaderships concurrentiels. Dans les services, les progrès de l'informatique et des télécommunications ont littérale- ment changé les données du jeu concurrentiel. C'est vrai pour la banque, l'assurance, le transport, l'information, etc. Il existe donc un défi du progrès technique qui s'adresse à un nombre grandis- sant d'entreprises quels que soient leur secteur ou leur taille:
1 Conception assistée, par ordinateur — fabrication assistée par ordinateur (C.A.M.-C.A.D.).
2. GM a dépensé plus de $ 40 milliards dans les 5 dernières années à créer les usines du futur. IBM a dépensé $ 3 milliards par an pour mettre sur ordinateur ses procédés de fabrication (Source : The Economist, Aug. 23, 1986).
— Enfin, le progrès technique bouleverse les frontières des activités économiques et déstabilise les équilibres sectoriels éta- blis. L'exemple des technologies de l'information est très signifi- catif : l'informatique d é b o u c h e s u r la b u r e a u t i q u e et vice-versa ; l'une et l'autre d é b o u c h e n t s u r les télécommunications. Ces trois types d'activités ne sont pas étrangers à la robotique ; les uns et les autres ne peuvent pas se p a s s e r de c o m p o s a n t s ni de software.
On voit ainsi naître de véritables filières industrielles, des « grap- pes » d'activités interdépendantes. Celles-ci remettent en question le concept de s e c t e u r et les stratégies produits-marchés des entre- prises. Cela sera vrai d e m a i n p o u r la « bionique », qui implique une m a î t r i s e des biotechnologies, de l'informatique et des maté- riaux nouveaux.
2.2. La c o n c u r r e n c e globale ou m o n d i a l e
Pour toute une série d'activités, la c o n c u r r e n c e est deve- n u e mondiale. C'est vrai p o u r les biens d ' é q u i p e m e n t à haute technologie (aviation, telecom, informatique,...); c'est vrai p o u r certains biens de c o n s o m m a t i o n à usage universel, durables ou non d u r a b l e s (high-fi, video, Coca-cola, blue jeans, h a m b u r g e r s , etc.) ; c'est vrai p o u r une série de grands services (banques, assu- rances, tourisme, conseil, b a n q u e s de données, c h a s s e u r s de tête, etc.'
La thèse de la triade est a u j o u r d ' h u i bien connue? Pour b e a u c o u p d'entreprises, le m a r c h é de référence géographique n'est plus le pays ou le continent mais l'ensemble des g r a n d s pays industrialisés et p a r t i c u l i è r e m e n t l'Europe, l'Amérique du N o r d et le Japon. La m a r c h é naturel de ces e n t r e p r i s e s est consti- tué p a r cet ensemble, plus ou m o i n s homogène, de plus de 700 mil- lions de c o n s o m m a t e u r s . La capacité concurrentielle doit d é s o r m a i s se situer à ce niveau. Il ne suffit plus d'être p e r f o r m a n t chez soi, il faut encore l'être chez les autres et o c c u p e r une p a r t suffisante de ce m a r c h é triadique. Faute de quoi, on risque d'être b a t t u s u r son p r o p r e m a r c h é p a r des c o n c u r r e n t s japo- nais ou a m é r i c a i n s d i s p o s a n t des avantages c o m p a r a t i f s des c h a m p i o n s mondiaux. On peut citer quelques raisons de cette glo- balisation :
• la diffusion du progrès technique est devenue si rapide qu'il est nécessaire d'introduire u n e innovation s i m u l t a n é m e n t s u r les trois g r a n d s m a r c h é s t r i a d i q u e s ; un r e t a r d s u r l'un ou l'autre de ces m a r c h é s expose l'entreprise à y être b a t t u e p a r un concur- rent c a p a b l e de l a n c e r un progrès similaire et d'occuper le mar- ché avant qu'elle ne puisse réagir;
1. Stopford J. and Turner L., Britain and the Multinationals, Wiley, NY, 1985.
2. Ohmae K., The Triad Power, Free Press, N.Y., 1985.
• les 700 millions de consommateurs commencent à former un marché plus homogène : rapprochement des niveaux de reve- nus, de structures de consommation et des niveaux d'éducation' ;
• le coût du développement de certains biens d'équipement est si élevé qu'il ne peut être amorti qu'au niveau mondial ($ 3 mil- liards pour un nouvel avion de ligne ; $ 1 milliards pour un nou- veau commutateur central) ;
• le tissu industriel devient plus homogène aussi, en ce sens que pour beaucoup de biens et de services, 70 à 80 % de la consom- mation et de la production s'effectuent dans les pays de la triade ; en effet, la part déclinante des salaires dans le prix de revient de ces activités diminue l'intérêt d'une délocalisation des activités dans des pays à bas salaires ; d'autre part, les pays triadiques offrent d'immenses avantages en termes de débou- chés, de sous-traitance, de financement, de RD, etc. ; il faut ajou- ter que les taux de change fluctuants poussent beaucoup d'entreprises (notamment japonaises) à investir à l'étranger et elles choisissent les pays les plus avancés ;
• la dérégulation contribue aussi à accentuer la concurrence internationale : le fait qu'elle trouve son origine dans un pays aussi avancé et puissant que les États-Unis contribue à lui don- ner un aspect d'agressivité commerciale qui se fait déjà sentir sur les marchés concernés.
L'annexe 2 montre cette concentration dans la triade ainsi que les flux d'investissements qui confirment cette tendance. Il est intéressant de noter au passage que seules les entreprises japonai- ses sont déjà vraiment triadiques alors que les Américains et les Européens sont surtout atlantiques.
L'avance prise par certaines entreprises en matière de déve- loppement mondial peut les mettre en situation de domination dans le secteur. Celle-ci n'est jamais absolue ni totalement invul- nérable, mais elle leur confère un avantage concurrentiel très puissant et contribue à créer des jeux inégaux. C'est déjà vrai, jusqu'à un certain point, pour des sociétés comme IBM ou Boeing (voir annexes 3 et 4).
Le leadership mondial — et les avantages compétitifs qu'il confère — constitue un enjeu clé de la globalisation. Il concerne au premier chef certaines entreprises européennes menacées par leurs grands concurrents américains et japonais. Ce point sera examiné dans le chapitre 2.
Face à la globalisation de la concurrence, deux armes majeu- res se mettent en évidence : d'une part, la maîtrise du progrès
1. Ceci n'est évidemment pas vrai de manière absolue ; beaucoup de produits échappent à cette homogénéisation, mais pour certains biens, cela se vérifie de plus en plus (voir Ohmae).
t e c h n i q u e e t d e l ' i n n o v a t i o n , d ' a u t r e p a r t , la c o o p é r a t i o n i n t e r n a - t i o n a l e . C ' e s t l a r a i s o n p o u r l a q u e l l e c e t t e é t u d e d é v e l o p p e r a c e s p o i n t s d e m a n i è r e p l u s d é t a i l l é e .
3. L E S AVANTAGES C O N C U R R E N T I E L S
Face à la montée en puissance des technologies nouvelles et surtout de leurs interconnexions grandissantes, la conquête des avantages comparatifs dépend de plus en plus de la maîtrise des mécanismes du progrès technique et de l'innovation et de la capa- cité de les transformer en parts importantes du marché mondial.
Face au développement de la globalisation, les entreprises doivent se doter d'avantages internationaux spécifiques, tels que la taille, les synergies entre pays, le développement de certaines ressources à l'échelle mondiale, etc.
Ces deux évolutions majeures ont obligé les chercheurs à ré- examiner la théorie des avantages comparatifs et à en proposer une qui intègre mieux les stratégies des entreprises multinatio- nales.
En matière conceptuelle, deux étapes importantes ont été celle de Porter' et, tout récemment, celle de Goshal. Ce sont ces concepts que nous utiliserons dans la suite du rapport?
— Porter a mis en évidence deux grands types d'avantages concurrentiels qui assurait la performance des firmes :
• l'avantage en coût: celui-ci peut être obtenu par des effets d'expérience cumulée ou de volume (échelle, apprentissage, innovation); il peut aussi être obtenu par la modernisation des technologies de fabrication (par ex., automatisation, roboti- sation, C.A.O.-F.A.O.,...) ; enfin, la productivité dépend également des comportements des travailleurs et donc du management ;
• l'avantage en différenciation : celui-ci consiste à offrir au cli- ent un produit différent de celui du concurrent et qui s'adapte mieux à ses besoins, même s'il est plus cher: cet avantage peut concerner les fonctions du produit, son emploi, son usage, son mode de distribution, son image, le service après-vente, etc.
En développant l'un ou l'autre de ces avantages, l'entreprise peut mettre en œuvre des stratégies de volume, de spécialisaton ou de niches (voir annexe 5). Toute une série de stratégies intermé- diaires sont possibles en combinant les avantages de base. Des
1. Porter M., The competitive strategy, Free Press, New York, 1980.
Porter M., L'avantage comparatif, Interéditions, 1986.
2. Goshal, op. cit.
recherches empiriques récentes ont montré que les entreprises avaient, en effet, tendance à combiner ces avantages'
— Goshal2 montre que la globalisation de la concurrence conduit les entreprises performantes à développer des avantages spécifiquement orientés vers un jeu international. Il suggère donc l'idée que les entreprises multinationales vont bien au-delà des stratégies génériques de Porter et tentent de se créer des armes concurrentielles nouvelles. Il s'agit principalement
• d'exploiter une présence dans plusieurs pays et de jouer sur les avantages comparatifs de ceux-ci ;
• de se créer une dimension suffisante pour bénéficier des écono- mies d'échelle au niveau mondial (economies of scale) ;
• de développer des synergies entre les activités et entre les res- sources de l'entreprise de manière à optimiser les investisse- ments stratégiques tels que la RD, le marketting, l'organisation, la gestion, etc. (economies of scope).
Pour lui, ces avantages compétitifs deviennent indispensa- bles pour atteindre les grands objectifs stratégiques décrits au début de ce chapitre.
4. LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE
Les recherches de Louvain3 ont montré que la création systé- matique d'une capacité stratégique était nécessaire pour conqué- rir, maintenir et renouveler les avantages comparatifs dont nous venons de parler. Cette capacité repose sur un certain nombre d'éléments qui ont été identifiés et mesurés. Il s'agit notamment de
• clarté des orientations générales ;
• systématisation des choix stratégiques ;
• orientation stratégique de la RD ;
• structures souples et innovatrices ;
• qualité du management.
Ils sont présentés dans le schéma des annexes 6 et 7. La capa- cité stratégique repose aussi sur des réalités beaucoup plus
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2. Op. cit.
3. de Woot Ph. et Desclee X., Le m a n a g e m e n t stratégique des groupes indus- triels, Economica, Paris, 1984. Arenas E., idem p o u r six groupes espagnols, Lou- vain, 1986. Voir aussi Lambin, J.J., Le m a r k e t t i n g stratégique, Mc Graw-Hill, Paris,
1986.
q u a l i t a t i v e s e t i m p o n d é r a b l e s , t e l l e s q u e l e s c o m p o r t e m e n t s d e s d i r i g e a n t s e t d e s c a d r e s , l a m o t i v a t i o n d u p e r s o n n e l , l ' a u t o r i t é d u p a t r o n , s o n g o û t d u r i s q u e , l a c o n f i a n c e q u ' i l i n s p i r e à s e s p a r t e - n a i r e s , e t c . C ' e s t c e q u e n o u s a v o n s a p p e l é l a « b o î t e n o i r e ». E l l e e s t a u c e n t r e d u s c h é m a e t i n d i q u e b i e n q u e l e s f a c t e u r s l i é s a u s u c c è s à l o n g t e r m e n ' e x p l i q u e n t p a s t o u t '
L e s é l é m e n t s d e l a c a p a c i t é s t r a t é g i q u e q u e n o u s u t i l i s e r o n s s u r t o u t d a n s c e t o u v r a g e s o n t l e s s u i v a n t s .
4 . 1 . U n e b a s e s a i n e o u l ' i m p o r t a n c e d u « t u r n a r o u n d » ( R e d r e s s e m e n t )
L ' a c t i v i t é d e b a s e d e l ' e n t r e p r i s e ( H a r d c o r e ) d o i t ê t r e v i a b l e e t p r o s p è r e . C ' e s t u n e c o n d i t i o n n é c e s s a i r e s i l ' o n v e u t r e s t e r c o m - p é t i t i f ; a f o r t i o r i , s i l ' o n v e u t p o u r s u i v r e u n e s t r a t é g i e i n t e r n a t i o - n a l e . C e l a p e u t p a r a î t r e u n l i e u c o m m u n . M a i s b e a u c o u p d ' e n t r e p r i s e s e u r o p é e n n e s , s u r p r i s e s p a r l a c r i s e , o n t m i s d u t e m p s à r é a l i s e r c e t t e c o n d i t i o n d e d é p a r t . L e s t e n t a t i v e s d e f u i t e e n a v a n t d a n s l a d i v e r s i f i c a t i o n o n t é t é s o u v e n t d é s a s t r e u s e s ? L e p o i n t d e d é p a r t d e t o u t e s t r a t é g i e e s t d o n c b i e n d ' a s s u r e r l a p e r f o r - m a n c e d e l ' e n t r e p r i s e d a n s s o n a c t i v i t é p r i n c i p a l e , m ê m e s i c e l l e - c i r e l è v e d ' u n s e c t e u r t r a d i t i o n n e l . L e s é t u d e s r é c e n t e s s u r l e s r e d r e s s e m e n t s d ' e n t r e p r i s e s ( T u r n a r o u n d M a n a g e m e n t ) 3 m o n - t r e n t q u e c e u x - c i s o n t p o s s i b l e s p l u s s o u v e n t q u ' o n n e l e p e n s e . E l l e s r a m è n e n t l ' a t t e n t i o n s u r l a c a p a c i t é d e s e n t r e p r i s e s a n c i e n - n e s à r e t r o u v e r u n e c o m p é t i t i v i t é i n t e r n a t i o n a l e s o l i d e e t m ê m e c e r t a i n s l e a d e r s h i p s p e r d u s . L e s é l é m é n t s d u r e d r e s s e m e n t s o n t p r i n c i p a l e m e n t l a v i g u e u r d u m a n a g e m e n t , l a r é d u c t i o n d e l ' e n d e t t e m e n t , l a m a î t r i s e d e s c o û t s e t d e l a q u a l i t é ( s o u v e n t p a r l a p r o d u c t i q u e ) , u n m e i l l e u r m a r k e t i n g , u n e m o t i v a t i o n d u p e r - s o n n e l . B r e f , l e s é l é m e n t s c l a s s i q u e s d e l a p e r f o r m a n c e d e l ' e n t r e - p r i s e . C e u x - c i a v a i e n t d i s p a r u p o u r d e s r a i s o n s d i v e r s e s ( m a u v a i s e g e s t i o n , c r i s e t r o p d u r e , e n v i r o n n e m e n t t r o p r i g i d e , p r o t e c t i o n , etc.). I l s u f f i t s o u v e n t d e l e s r e s t a u r e r p o u r q u e l ' e n t r e p r i s e r e d e - v i e n n e c o m p é t i t i v e e t q u e l e t i s s u i n d u s t r i e l s o i t r a f f e r m i . 4 . 2 . L e d é v e l o p p e m e n t e t l a g e s t i o n d e s r e s s o u r c e s - c l é s
L a p e r f o r m a n c e à l o n g t e r m e d e l ' e n t r e p r i s e d é p e n d f o r t e - m e n t d e s r e s s o u r c e s d e p r o g r è s q u ' e l l e a é t é c a p a b l e d e d é v e l o p p e r 1. La notion de capacité stratégique est au cœur du livre récent de Doz Y. et Prahalad C.K., The Multinational Mission, Macmillan, London, 1987. Voir aussi Buigues P.A., Prospective et Compétitivité, McGraw-Hill, Paris, 1985 ; Godet M., Scenarios and stratégie Management, Butterworths, London, 1987 ; Sallenave J-P., Direction générale et stratégie d'entreprise, Ed. d'organisation, Paris, 1984 ; Sicard C., Pratique de la direction d'entreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1987.
2. Voir Stopford J., op. cit.
3. Bibeault D.B., Corporate Turnaround, McGraw-Hill, New-York, 1981.
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