Le management stratégique des compétences. Gestion des compétences des individus

(1)

Le management stratégique des compétences

Gestion des compétences des individus

(2)

Au programme

ry Vlamynck -Gestion des compétences des individus -juin 2020

(3)

Sommaire

1 Emploi, compétence, GRH, GPEC : concepts et enjeux

2

3 4 Aires de mobilité et animation des parcours professionnels Le référentiel des compétences

Articuler GPEC et GRH – du métier au poste

Cartographies de compétences collectives

5

(4)

Evolution de la conception de l’homme au travail

Le salarié

La main OST Taylor 1900

Le cœur Relations humaines Mayo 1924

L'acteur stratégique Participatif Crozier 1965

L'acteur identitaire Culture et projet Sainsaulieu 1975 L'acteur cognitif Compétences Le Boterf - Gilbert 1990

Les pratiques de GRH

La gestion des compétences, un concept déjà ancien

(5)

Compétence / évaluation : concepts et enjeux

> La compétence, ce que c’est ?

• QUOI

> La compétence, pourquoi l’évaluer ?

• POURQUOI

> La compétence, comment l’évaluer ?

• COMMENT

> Pour qui évaluer la compétence ?

(6)

Pourquoi évaluer les compétences ?

quantifier

compétence

recrutement

(7)

Quantifier les compétences : le recrutement

Que faut-il connaître Que faut-il savoir faire De quelles aptitudes faut- il faire preuve ? Activité 1

Activité 2

Activité 3

Activité 4

Activité 5

CV + + CV + - CV - -

BTS compta et

>

3 exp.

Comptable

Exp.

secteur activité bancaire

Anglais Excel

Pratique animation

équipe

Obs

Candidat 1 + + + + - ? +

Candidat 2 + + - + + - -

Candidat 3 + - + ? + -

Candidat 4 + - - ? + - -

Candidat 5 - + - ? + +

Candidat 6 - - - ? + ?

1. Définir le profil 2. Analyser les CV

3. Mesurer les capacités 4. Questionner les savoir-faire

QCR ?

(8)

Développer les compétences : la formation

analyser les besoins

bâtir un plan

mesurer les acquis conduire

les actions

(9)

Valoriser les compétences : le management

« Le manager, c’est celui qui fait son travail en faisant travailler les autres » (P.F. Drucker)

Organisation Pouvoir faire

P

(10)

Deux approches traditionnellement opposées dans les politiques de rémunération

> L’approche classification : la logique de « file d’attente »

• Identifier des emplois

• Définir une méthode à critères classants

• Peser les emplois

• Placer les emplois dans une grille de salaire

• Rémunérer des emplois

> L’approche qualification : la logique dynamique

• Identifier des emplois

• Identifier des axes de compétences / des niveaux génériques

• Définir des profils repères

• Positionner les profils des opérateurs

• Rémunérer des compétences

(11)

Anticiper les besoins en compétences : la GPEC

•DOMAINE S DE C OMPE TENC E

(un code couleur ou un gr is é per met de vis ualis er d’emblée les domaines de compétences qui s ’appliquent au métier )

Etu de En c a dremen t Nég o c ia tion Co n se il Ré a lisa tio n

a dmin istra tive

Org a n isa tio n Co n trô le An ima tio n Réa lisa tio n

p ra tiq u e

•^FINALITE(définition succincte du métier, de sa raison d'être)

………..………

………..……… ………

•QUELQUES EXEMPLES DE FONC TIONS (libellé de fonctions réunis sous le même métier)

………..………

•EFFEC TIF C ONC ERNE (nombre de personnes e xerçant ce métier)

p p p p

moins de 10 entre 10 et 50 entre 50 et 100 plus de 100

•MISSIONS E T AC TIVITE S PRINC IPALE S (description résumée des activités)

METIER FAMILLE : R & D, Développement Commercial et

Marketing, ….

Emploi1 Emploi2 Emploi3 Emploi4

Emploi1

Emploi2

Emploi3

Emploi4

X

1. Répertorier

l’existant 3. Ajuster

Les ressources 2. Prévoir

les évolutions

(12)

Sommaire

1 Emploi, compétence, GRH, GPEC : concepts et enjeux

2

3 4 Aires de mobilité et animation des parcours professionnels Le référentiel des compétences

Articuler GPEC et GRH – du métier au poste

Cartographies de compétences collectives

5

(13)

Articuler GPEC et GRH, le triple changement d’échelle

Gérer c’est prévoir, mais prévoir n’est pas gérer

•d’acteur / utilisateur

•d’unité de gestion

•de temporalité

Un triple changement

Famille professionnelle

Emploi / Métier

Fonction

Poste

« Le myope et l’hypermétrope au volant »

GP EC Ge st io n d es ca rr iè re s Em p lo i Ind iv id u

(14)

Des fiches de métier aux fiches de fonction

FICHE METIER

FINALITE

Garantir la bonne tenue de la comptabilité en contrôlant la régularité des engagements contractuels et de leur exécution, en veillant au respect de la réglementation et en enregistrant les flux qui concourent à l’activité du Centre Pompidou

ACTIVITES PRINCIPALES :

✓ Assurer pour le compte de l’ordonnateur la liquidation des dépenses

✓ Contrôler la régularité des dépenses

✓ Prendre en charge les ordres de recette et poursuivre le recouvrement

✓ Elaborer le compte financier annuel

✓ …

✓ … Famille professionnelle Support administratif et

gestion

METIER COMPTABILITE

Fonctions concernées - Responsable comptable - Comptable - Assistant comptable - …

Procède au traitement et à la codification des factures, des mandats, des titres et de divers documents commerciaux Effectue le rapprochement bancaire, justifie le solde et rectifie les anomalies

… Gestion administrative Etablit et effectue les déclarations fiscales légales

Participe à la préparation des déclarations sociales et produit les documents réglementaires associés

…

Analyse financière et reporting

Met à jour et diffuse les tableaux de bord (chiffre d'affaire, résultats…) Participe à l'élaboration des budgets prévisionnels et au reporting

… Gestion de la trésorerie

Finalité

Contribue à la production d'une information financière fiable et conformes aux règles comptables et fiscales en vigueur en enregistrant les données comptables et financières, en établissant des bilans et comptes de résultats et en suivant l'état de la trésorerie

Missions principales Comptabilité

Enregistre et contrôle les données comptables et financières Réalise la comptabilité générale et analytique

Famille GESTION & SUPPORT Fiche de fonction

Métier GESTION & FINANCES

COMPTABLE

(15)

La démarche de d’analyse de l’emploi

Activités Finalité

Compétences Pré-requis

Profil Relations

de travail

Mobilité

(16)

Traduire les activités en compétences

> Compétence : « capacité à mobiliser des ressources pour exercer une activité »

Ressources

Savoir Savoir-faire

Savoir être

Activité

Finalité Mission

Tâche

(17)

Des activités aux compétences

Que faut-il connaître Que faut-il savoir faire De quelles aptitudes faut- il faire preuve ?

Activité 1

Activité 2

Activité 3

Activité 4

Activité 5

(18)

Etude de cas : compétences requises et domaines de compétences transverses d’un contrôleur de gestion

Etude de cas (45’)

(19)

Exemple de fiche de fonction

(20)

Passage d’une à deux pages, pour compléter

et préciser les nature des missions & des activités, ainsi que les

spécificités du poste

Des fiches de fonctions aux fiches de postes

(21)

Sommaire

1 Emploi, compétence, GRH, GPEC : concepts et enjeux

2

3 4 Aires de mobilité et animation des parcours professionnels Le référentiel des compétences

Articuler GPEC et GRH – du métier au poste

Cartographie des compétences collectives

5

(22)

Pourquoi un référentiel des compétences ?

0 1 2 3 4

Ecumage

Chargement cathode

Four Demag 3

Ajax 1 et 2 Management

SQE

AXES DE COMPETENCES

ECUMAGE CHARGEMENT CATHODE ETC…

vérifier l'état du banc … …

poteiller les lingotières écumer les lingots débloquer la pompe mettre en sécurité la goulotte pivotante changer la pompe Situation exceptionnelle

Situation standard Situation basiqueFait sous contrôle

Fait de manière autonome

Fait face aux situations AXES DE COMPETENCES

poteiller les lingotières écumer les lingots débloquer la pompe mettre en sécurité la goulotte pivotante

changer la pompe Coefficient

0 à 9 190-1

10 à 19 190-2

20 à 29 190-3

30 à 39 190-4

40 à 49 190-5

50 à 69 215-1

70 à 89 215-2

90 à 109 215-3

110 à 129 215-4

Compétences Définition Connaissance de base (Niveau 1)

Pratique de base (Niveau 2)

Pratique complexe (Niveau 3)

Expertise (Niveau 4)

Instruire la non qualité

Instruire les évènements de non-

qualité produit, système (de la création au solde)

- Identifier les événements de non qualité produit

- Traiter les cas répétitifs

- Traiter les évènements de non qualité détectés en interne Snecma - Interpréter les "analyses causales" et les actions proposées

- Interpréter les "analyses causales" et les actions proposées - Traiter les évènements de non qualité détectés chez les clients - Traiter les dérogations et les quality escape

- Optimiser le traitement des évènements de la non qualité par le rapprochement des problèmes - Traiter les crises ou les évènements sécurité en vol - Participer aux RFT

Enquêter, Diagnostiquer

Analyser les situations, identifier

les dysfonctionnements, conduire des revues produit-process,

auditer

- Identifier un dysfonctionnement dans le processus Qualité - Participer à une ou des revues produit- process

- Analyser le résultat d'une surveillance produit

- Diagnostiquer un problème et proposer une/des solution(s) simple(s) dans le cadre du processus Qualité - Conduire une revue produit-process et analyser les réponses aux demandes d'actions correctives - Conduire une surveillance produit en interne

- Conduire une surveillance produit chez le fournisseur

- Diagnostiquer un problème et proposer une/des solution(s) dans le cadre du processus Qualité et des processus connexes

- Proposer des plans de surveillance interne

- Proposer des plans de surveillance fournisseur incluant les surveillances produit et surveillances produit-process

- Proposer des évolutions du processus Qualité

- Anticiper les dysfonctionnements - Proposer des plans d'audit - Optimiser les plans de surveillance interne

- Optimiser les plans de surveillance fournisseur en adéquation avec les analyses de risques

…

Gestion de

Accompagner, planifier les activités d’un groupe d’acteurs

Contribue en tant que membre d’un groupe projet à l’avancement du travail en proposant des outils et méthodes. Participe à la planification et au suivi du projet.

Dans le cadre d’un projet d’envergure précise, anime un groupe de travail, sur un sujet délimité, pour résoudre un problème donné, ou pour transférer ses compétences.

Anime et accompagne un projet ou une partie de projet, impliquant différents acteurs (internes ou externes) ou entités, nécessitant une planification dans le temps, ainsi

Anime et accompagne un projet important, impliquant de multiples acteurs (internes ou externes) ou équipes, dont les intérêts peuvent être divergents, afin de conduire des

COMPETENCES TECHNIQUESSVERSES

IDENTIFIER DES NATURES ET

NIVEAUX DE COMPETENCES

(23)

Pourquoi un référentiel des compétences ?

(24)

Compétences Définition Connaissance de base (Niveau 1)

Pratique de base (Niveau 2)

Pratique complexe (Niveau 3)

Expertise (Niveau 4)

Instruire la non qualité

Instruire les évènements de non-

qualité produit, système (de la création au solde)

- Identifier les événements de non qualité produit

- Traiter les cas répétitifs

- Traiter les évènements de non qualité détectés en interne Snecma

- Interpréter les "analyses causales" et les actions proposées

- Interpréter les "analyses causales" et les actions proposées - Traiter les évènements de non qualité détectés chez les clients

- Traiter les dérogations et les quality escape

- Optimiser le traitement des évènements de la non qualité par le rapprochement des problèmes - Traiter les crises ou les évènements sécurité en vol

- Participer aux RFT

Enquêter, Diagnostiquer

Analyser les situations, identifier

les dysfonctionnements, conduire des revues produit-process,

auditer

- Identifier un dysfonctionnement dans le processus Qualité

- Participer à une ou des revues produit- process

- Analyser le résultat d'une surveillance produit

- Diagnostiquer un problème et proposer une/des solution(s) simple(s) dans le cadre du processus Qualité

- Conduire une revue produit-process et analyser les réponses aux demandes d'actions correctives

- Conduire une surveillance produit en interne

- Conduire une surveillance produit chez le fournisseur

- Diagnostiquer un problème et proposer une/des solution(s) dans le cadre du processus Qualité et des processus connexes

- Proposer des plans de surveillance interne

- Proposer des plans de surveillance fournisseur incluant les surveillances produit et surveillances produit-process

- Proposer des évolutions du processus Qualité

- Anticiper les dysfonctionnements - Proposer des plans d'audit - Optimiser les plans de surveillance interne

- Optimiser les plans de surveillance fournisseur en adéquation avec les analyses de risques

…

Gestion de projet

Accompagner, planifier les activités d’un groupe d’acteurs

internes ou externes dans le respect d’un cahier des charges

Contribue en tant que membre d’un groupe projet à l’avancement du travail en proposant des outils et méthodes. Participe à la planification et au suivi du projet.

Dans le cadre d’un projet d’envergure précise, anime un groupe de travail, sur un sujet délimité, pour résoudre un problème donné, ou pour transférer ses compétences.

Anime et accompagne un projet ou une partie de projet, impliquant différents acteurs (internes ou externes) ou entités, nécessitant une planification dans le temps, ainsi qu’une gestion des moyens financiers, humains et techniques, dans le respect d’un cahier des charges (qualité, performance, coûts, délais)

Anime et accompagne un projet important, impliquant de multiples acteurs (internes ou externes) ou équipes, dont les intérêts peuvent être divergents, afin de conduire des changements ou des innovations majeures pour l’entreprise, dans le respect d’un cahier des charges (qualité, performance, coûts, délais).

Conseil

Inspirer la conduite ou les actions d’une personne ou d’un groupe de personnes

Apporte aide et assistance à ses clients internes ou externes dans son domaine d’activité.

Analyse la demande de son client interne ou externe, identifie les points clés et les attentes de celui-ci, et lui propose des pistes pour résoudre

Réalise des missions d'audit ou de conseil au niveau de sa société.

Réalise des mission d’audit ou de conseil engageant le groupe à un niveau national ou international.

COMPETENCES TECHNIQUESPETENCES TRANSVERSES

Identifier des natures et niveaux de compétences

(25)

Pourquoi un référentiel des compétences ?

Gregory Vlamynck -Gestion des compétences des individus -juin 2020 0

1 2 3 4

Ecumage

Chargement cathode

Four Demag 3

Ajax 1 et 2 Management

SQE

poteiller les lingotières écumer les lingots débloquer la pompe mettre en sécurité la goulotte pivotante changer la pompe Situation exceptionnelle

Situation standard Situation basiqueFait sous contrôle

Fait de manière autonome

Fait face aux situations exceptionnelles

poteiller les lingotières écumer les lingots débloquer la pompe mettre en sécurité la goulotte pivotante

changer la pompe Coefficient

0 à 9 190-1

10 à 19 190-2

20 à 29 190-3

30 à 39 190-4

40 à 49 190-5

50 à 69 215-1

70 à 89 215-2

90 à 109 215-3

110 à 129 215-4

130 à 149 215-5

150 à 179 240-1

180 à 209 240-2

(26)

Étude de cas : définir des contrats de compétences

Etude de cas (45’)

(27)

Étude de cas : définir des contrats de compétences

Réalise sous contrôle Réalise en autonomie Fait face aux situations exceptionnelles / transmet son savoir

Recrutement

Gestion des carrières

Formation

Relations sociales

Radar compétences

0 1 2 3 Recrutement

Gestion des carrières

Formation Relations sociales

(28)

Les différentes logiques pour gérer les carrières et accéder à des promotions ?

(29)

Exemple de référentiel de compétences

(30)

Sommaire

1 Emploi, compétence, GRH, GPEC : concepts et enjeux

2

3 4 Aires de mobilité et animation des parcours professionnels Le référentiel des compétences

Articuler GPEC et GRH – du métier au poste

Cartographies des compétences collectives

5

(31)

Mobiliser les outils de la GPEC pour animer la gestion des carrières

FICHE METIER

FINALITE

Garantir la bonne tenue de la comptabilité en contrôlant la régularité des engagements contractuels et de leur exécution, en veillant au respect de la réglementation et en enregistrant les flux qui concourent à l’activité du Centre Pompidou

ACTIVITES PRINCIPALES :

✓ Assurer pour le compte de l’ordonnateur la liquidation des dépenses

✓ Contrôler la régularité des dépenses

✓ Prendre en charge les ordres de recette et poursuivre le recouvrement

✓ Elaborer le compte financier annuel

✓ … Famille professionnelle Support administratif et

gestion

METIER COMPTABILITE

Fonctions concernées - Responsable comptable - Comptable - Assistant comptable - …

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi 4

(32)

Aires de mobilité

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi 4

Passage aisé avec formation légère et durée d’intégration < 6 mois

Passage possible avec formation légère ou durée d’intégration > 6 mois

Passage difficile avec formation Lourde et durée d’intégration longue

Passage sans objet

(33)

Achat s Co mp tabilit é Co n tr ô le d e gestio n

Achats

Comptabilité

Contrôle de gestion

E MP L O I DE DE P ART

EMPLOI D'ARRIVEE

Identifier les aires de mobilité ?

(34)

Identifier les aires de mobilité

Possible avec temps d’intégration

Exceptionnel

Aisé

Possible avec temps de formation

Formation

- 6 mois + 6mois

In tégr a ti o n - 6 m oi s + 6m oi s

(35)

Exemple d’aire de mobilité dans un contexte de réorganisation

(36)

Sommaire

1 Emploi, compétence, GRH, GPEC : concepts et enjeux

2

3 4 Aires de mobilité et animation des parcours professionnels Le référentiel des compétences

Articuler GPEC et GRH – du métier au poste

Cartographie des compétences collectives

5

(37)

Les pratiques d’entretien d’évaluation

> Plusieurs familles d’objectifs

• Instaurer un moment de dialogue entre le collaborateur et son hiérarchique

• Pour le collaborateur, identifier la façon dont son travail est perçu, s’exprimer sur sa fonction

• Pour le manager, donner un avis explicite sur le travail réalisé

• Evaluer la performance

• Evaluer les résultats de l’année passée, la tenue du poste

• Participer à la mise en œuvre d’autres processus RH

• Alimenter les autres processus : formation, gestion de

(38)

Aller au-delà de la collecte d’informations

« Collecter n’est pas traiter »

Définir le support et le processus

Remonter les

informations

Exploiter les

informations

RH pour le manager

Réaliser les entretiens

Manager Manager

pour RH

RH

pour manager

(39)

Evaluer la performance : une réalisation d’entreprise

> Les objectifs de l’évaluation de la performance

• Formaliser et favoriser les échanges quotidiens entre la hiérarchie et les collaborateurs

• Renforcer la compétence managériale

• Définir pour chacun les points forts et les points à améliorer

• Reconnaître la performance

Activités

Ressources Performance

Compétence

(40)

Les 3 dimensions de la performance

Organisation Pouvoir faire

P

(41)

Le support d’évaluation

(42)

Évaluer la performance

1 2

3 S’appuyer sur les fiches emploi ou les descriptions de

fonction pour illustrer les exemples génériques

(43)

Étude de cas : évaluer la performance de 2 opérateurs

Travail seul (15’)

(44)

Exploiter les informations recueillies

ry Vlamynck -Gestion des compétences des individus -juin 2020 Sécurité Présentéisme Production et qualité Cohésion d'équipe performance globale

Salarié 1 4 4 3 3 4

Salarié 2 3 2 1 3 2

Salarié 3 2 4 1 4 2

Salarié 4 2 4 1 3 2

Salarié 5 2 3 2 3 3

Salarié 6 2 4 2 3 3

Salarié 7 4 4 4 4 4

Salarié 8 4 3 1 3 2

Salarié 9 3 3 3 2 3

Salarié 10 1 4 2 4 2

Salarié 11 1 4 2 4 2

Salarié 12 1 3 1 3 2

Salarié 13 1 3 3 4 2

Salarié 14 1 4 3 4 2

Salarié 15 1 3 2 3 2

Salarié 16 4 4 1 4 3

Salarié 17 4 3 2 4 3

Salarié 18 3 3 1 3 2

Salarié 19 4 4 3 4 4

Salarié 20 3 3 2 3 3

Collectif 1 3 2 3

(45)

Identifier les besoins en formation

ry Vlamynck -Gestion des compétences des individus -juin 2020 Sécurité Présentéisme Production et qualité Cohésion d'équipe performance globale

Salarié 1 4 4 3 3 4

Salarié 2 3 2 1 3 2

Salarié 3 2 4 1 4 2

Salarié 4 2 4 1 3 2

Salarié 5 2 3 2 3 3

Salarié 6 2 4 2 3 3

Salarié 7 4 4 4 4 4

Salarié 8 4 3 1 3 2

Salarié 9 3 3 3 2 3

Salarié 10 1 4 2 4 2

Salarié 11 1 4 2 4 2

Salarié 12 1 3 1 3 2

Salarié 13 1 3 3 4 2

Salarié 14 1 4 3 4 2

Salarié 15 1 3 2 3 2

Salarié 16 4 4 1 4 3

Salarié 17 4 3 2 4 3

Salarié 18 3 3 1 3 2

Salarié 19 4 4 3 4 4

Salarié 20 3 3 2 3 3

1 Performance insuffisante 2 Performance conforme 3 Bonne performance

4 Performance exceptionnelle

Définir les axes prioritaires du

plan de formation Identifier les

personnes à

former

(46)

Alimenter la gestion des carrières

ry Vlamynck -Gestion des compétences des individus -juin 2020 Sécurité Présentéisme Production et qualité Cohésion d'équipe performance globale

Salarié 1 4 4 3 3 4

Salarié 2 3 2 1 3 2

Salarié 3 2 4 1 4 2

Salarié 4 2 4 1 3 2

Salarié 5 2 3 2 3 3

Salarié 6 2 4 2 3 3

Salarié 7 4 4 4 4 4

Salarié 8 4 3 1 3 2

Salarié 9 3 3 3 2 3

Salarié 10 1 4 2 4 2

Salarié 11 1 4 2 4 2

Salarié 12 1 3 1 3 2

Salarié 13 1 3 3 4 2

Salarié 14 1 4 3 4 2

Salarié 15 1 3 2 3 2

Salarié 16 4 4 1 4 3

Salarié 17 4 3 2 4 3

Salarié 18 3 3 1 3 2

Salarié 19 4 4 3 4 4

Salarié 20 3 3 2 3 3

1 Performance insuffisante 2 Performance conforme 3 Bonne performance