Enron PORTRAIT D ENTREPRISE. Christophe Defeuilley. Flux n 46 Octobre - Décembre 2001

Texte intégral

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En 1985, le gaz naturel américain s’engage dans un vaste processus de dérégulation. Les États-Unis participent, comme d’autres pays, au mouvement général de redéfinition des règles de fonctionnement du marché. L’agence fédérale de régulation (la FERC,Federal Energy Regulatory Commission) autori- se l’accès des tiers aux réseaux sur une base transparente et non discriminatoi- re. Les prix et les conditions d’achat du gaz sont fixés de manière décentralisée, par négociation bilatérale ou par confrontation de l’offre et de la deman- de sur le marché. Les prix du transport

rement à ce qui s’est passé sur le seg- ment du transport, cette évolution n’est pas initiée par les autorités fédérales.

Les États, responsables de l’aval (distri- bution, vente), ont l’opportunité de déréguler s’ils le souhaitent le segment de la commercialisation. À l’heure actuelle, environ une trentaine d’états ont choisi cette option ou envisagent de le faire (2).

Les USA disposent d’un réseau de transport et de distribution de gaz natu- rel très étendu (278 000 miles (3) répar- tis dans 48 états). On recense plus de 165 compagnies de transport et pas moins de 1 300 distributeurs. L’essentiel de ces firmes appartient au secteur privé. Le transport et la vente du gaz naturel sont des activités en croissance rapide. La consommation augmente régulièrement, notamment sous l’effet de l’utilisation de plus en plus massive du gaz comme source de production d’électricité. Selon les projections du Department of Energy (DoE), la consommation de gaz naturel, qui s’établit actuellement autour de 21 TCF/j (Trillion Cubic Feet), devrait atteindre 32 TCF/j en 2015. Les capaci- tés de transport, de stockage et d’im- portation vont devoir être développées de manière significative.

Le processus de libéralisation entraîne des modifications impor- tantes tant des structures indus- trielles, que des activités des compa- gnies. Lorsque le secteur était enca- dré et les prix fixés par l’administra- tion, les compagnies de transport n’avaient qu’à assurer un service de

Enron

PORTRAIT D ’ ENTREPRISE

Christophe Defeuilley

Enron est un groupe d’origine texane, spécialisé dans le transport du gaz. À partir de 1985, profitant des opportunités ouvertes par la libéralisation, le groupe se développe dans d’autres segments d’activité. Il se définit lui- même comme un groupe visionnaire, explorant avant les autres de nouveaux métiers, comme letrading online, multipliant les acquisitions et les implanta- tions à l’étranger. Cette stratégie ambitieuse est unanimement saluée : Enron devient un modèle pour le reste du secteur. Puis, les problèmes s’accumu- lant, la fragilité du groupe apparaît au grand jour. En l’espace de six semaines, après une tentative avortée de fusion avec un concurrent, Enron est contraint de se déclarer en faillite. Cet article analyse l’évolution du grou- pe à partir des divers documents publics (presse, rapports d’activité et pré- sentations financières d’Enron, rapports des analystes financiers) qui sont utilisés pour suivre et mesurer les performances des entreprises cotées.

sont dissociés du prix d’achat propre- ment dit (1). Il y a donc séparation claire entre ce qui relève du monopole naturel, l’activité de transport, qui continue à être encadrée par l’autorité fédérale de régulation et ce qui relève d’une activité marchande, l’achat et la vente de gaz entre producteurs, industriels et compa- gnies de distribution, qui est libéralisée.

La libéralisation entame une secon- de phase en 1992. L’ouverture à la concurrence s’étend progressivement aux petits consommateurs (clients rési- dentiels et commerciaux). Contrai-

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transmission de la ressource des pro- ducteurs vers les distributeurs à un tarif déterminé à l’avance, en rémuné- rant leurs investissements dans la construction de pipelines et de capa-

cités de stockage avec les revenus tirés de leur activité. Avec l’ouverture du marché et la libération des prix, les compagnies de transport font face à un nouveau contexte.

Les clients peuvent négocier direc- tement les conditions d’achat du gaz auprès des producteurs, puis signer des contrats pour le transport, le stoc- kage et d’autres services associés. Ils peuvent aussi choisir de faire appel à des commercialisateurs (marketers), intermédiaires spécialisés, qui leur four- nissent cet ensemble de services sans avoir à négocier avec chacun des inter- venants du secteur. Des marchés de négoce se mettent également en place dans les principaux lieux de consomma- tion et aux intersections des pipelines (les trading hubs). L’activité d’achat pour revente du gaz devient un élément essentiel de l’activité des firmes.

La libéralisation donne le coup d’en- voi à des regroupements, des diversifi- cations et des changements de cap. On

Étapes - clés de la régulation du gaz naturel aux USA

1938 :Signature du Natural Gas Act. La Federal Power Comission (FPC), qui deviendra la FERC en 1978, régule l’activité des transporteurs de gaz.

1954 :La Cour Suprême confirme les pouvoirs accordés à la FPC et l’autori- se à réguler les prix à la production.

1978 :Les prix à la production sont partiellement dérégulés. La FERC rempla- ce la FPC.

1985 :Programme volontaire d’accès libre et non discriminatoire aux réseaux de transport. Début de la séparation entre les fonctions de transport et de vente de gaz.

1989 :Les contrôles de prix sur les producteurs sont éliminés.

1992 :Obligation de proposer des contrats séparés de transport, d’achat, de stockage. Refonte des tarifs de transport.

1995 :Lancement du premier programme pilote d’ouverture à la concurrence pour les clients finaux(customer choice). Une vingtaine d’États ont lancé des expérimentations. 14 millions de clients résidentiels concernés sur un total de 53 millions.

Source : IEA, (1998), Natural gas pricing in competitive markets, International Energy Agency, Paris

Source : US Department of Energy, 2001

Principaux flux de transport de gaz naturel

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assiste à des rapprochements entre groupes de l’électricité et du gaz natu- rel, à des développements vers l’aval des majors de l’exploration-production

de pétrole et de gaz (BP, Shell, ExxonMobil), à des fusions donnant naissance à des firmes de taille interna- tionale. Le secteur du gaz aux USA, qui

était traditionnellement assez éclaté, est en train de se regrouper autour de quelques acteurs majeurs (El Paso, Dominion, Duke). C’est aussi la tendan- ce en Europe, où les opérateurs histo- riques (British Gas, Statoil, Gaz de France, Ruhrgas) développent des stra- tégies de conquête de nouveaux mar- chés et tendent à devenir des acteurs de dimension internationale.

Enron est un exemple marquant de ces évolutions industrielles. Entreprise implantée à Houston (Texas), dont l’ac- tivité de base est le transport du gaz, Enron va profiter de l’ouverture des marchés du gaz, puis de l’électricité, pour se lancer dans une stratégie de développement originale.

Duke Energy (US) Production - exploration gaz, transport gaz, $ 49,3 milliards production et distribution d’électricité, trading

Conoco (US) Production - exploration pétrole et gaz, $ 38,7 milliards transport gaz, trading

El Paso (US) Production - exploration, transport gaz, $ 21,9 milliards trading

Dominion (US) Production - exploration gaz, transport gaz, $ 9,2 milliards production et distribution d’électricité, trading

Williams (US) Production - exploration, transport gaz, $ 10,4 milliards trading

Statoil (Norvège) Production - exploration pétrole et gaz, $ 17,5 milliards transport gaz, trading

Gazprom (Russie) Production - exploration, transport, $ 12,1 milliards distribution de gaz

GDF (France) Production - exploration, transport, $ 10,5 milliards

distribution de gaz

Ruhrgas (Allemagne) Transport de gaz $ 10,1 milliards

YPF-Repsol (Es./Arg.) Production - exploration pétrole et gaz, $ 6,5 milliards transport gaz, trading

Source : Rapports d’activité, 2001. Chiffres d’affaires 2000

Enron 13,2 % Enron 12 %

AEP 9,5 % Duke Energy 6 %

PG&E Energy 6,9 % Aquila 5 %

Duke Energy 6,5 % Coral 5 %

Southern 5 % Dynegy 5 %

Reliant 4,4 % Reliant 4 %

Constellation 4,3 % Sempra Energy 4 %

Aquila 4,2 % Conoco 3 %

Dominion 3,3 % Axia 3 %

Dynegy 3,1 % El Paso 3 %

Autres 39,6 % Autres 49 %

Total 100 % Total 100 %

Parts de marché sur l’année 2000.Source : Financial Times Energy

Principaux acteurs du trading aux USA

Électricité Gaz

Panorama général des majors du gaz naturel

Groupes Activités Chiffre d’affaires 2000

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Houston Pipe Line Company

L’origine de la société remonte à 1925. À cette date, Houston Pipe Line Company (HPL) est créée. C’est une émanation de Houston Oil Company, une des nombreuses compagnies pétrolières ayant vu le jour avec les pre- mières découvertes importantes de pétrole au Texas au début du siècle.

Houston Pipe Line Company est char- gée de construire un pipeline de 200 miles pour transporter le gaz naturel des champs pétrolifères de Live Oak et Refugio vers Houston. Ce gazoduc est utilisé dès 1926 par Houston Natural Gas Company, qui a été choisie par la Ville de Houston pour distribuer le gaz naturel dans l’agglomération. À partir des années 1920, l’utilisation du gaz naturel comme source d’énergie primai- re se développe. Les États-Unis dispo- sent de réserves importantes, concen- trées pour les deux tiers au Texas et en Louisiane. Elles sont utilisées pour ali- menter les clients résidentiels dans les grandes agglomérations et les indus- tries grosses consommatrices d’éner- gie. Petit à petit, des réseaux de pipe- lines, d’abord locaux, puis inter-états, se mettent en place, permettant de relier les centres de production aux prin- cipales zones de consommation du Nord-Est, du Midwest et de Californie.

De nombreuses compagnies locales de production, de transport et/ou de distribution se développent ; le secteur du gaz naturel est en pleine expansion, touchant des marchés nouveaux et s’étendant dans de nombreuses villes

américaines. Houston Pipe Line Company participe à ce mouvement. La société accroît son réseau de transport, notamment pour alimenter le port de Houston, et acquiert des installations de stockage. En 1956, Houston Pipe Line Company est vendue par sa maison mère à Houston Natural Gas Company.

Le distributeur rachète le propriétaire des installations de transport de gaz, effectuant ainsi une opération d’intégra- tion verticale vers l’amont. Dans les années 1960 et 1970, Houston Natural Gas Company continue de développer son réseau au Texas et augmente ses capacités de stockage et de produc- tion, notamment en réalisant des opéra- tions offshore. En 1976, la compagnie décide de se retirer de la distribution de gaz pour la Ville de Houston et de se concentrer sur son activité de transport.

Elle construit un réseau de pipelines interne au Texas long de 5 243 miles et se dote d’un très important centre de

stockage, le troisième par la taille aux USA. Ces infrastructures permettent de relier les producteurs locaux et les prin- cipaux distributeurs des agglomérations du sud et de l’est de l’état, d’alimenter le port de Houston (qui est équipé d’ins- tallations de liquéfaction du gaz naturel) et de desservir les gazoducs d’autres états. En 1986, Houston Natural Gas Company s’engage dans une opération majeure : la firme fusionne avec un autre transporteur de gaz, InterNorth, actif en dehors du Texas. De cette fusion naît Enron.

Cette opération répond à plusieurs objectifs. En premier lieu, il s’agit de prendre pied dans d’autres états pour compléter le réseau de transport, enco- re largement centré sur le Texas. En second lieu, la fusion répond au proces- sus de libéralisation du marché du gaz aux États-Unis, qui ouvre de nouvelles opportunités. À partir du milieu des

Chiffres clés 2000 d’Enron

Enron, siège social Houston (Texas)

Groupe coté au New York Stock Exchange. Actionnariat dispersé

Né en 1986 de la fusion entre Houston Natural Gas Company et InterNorth Chiffre d’affaires : $ 100 milliards

Répartition par activités : Trading : $ 95 milliards

Production d’électricité : $ 1.8 milliards Services : $ 1.6 milliard

Transport de gaz : $ 0.7 milliard Autres : $ 0.5 milliard

Fibres optiques : $ 0.4 milliard Cash Flow : $ 3 milliards

Résultat Net : $ 0.9 milliard Effectifs : 18 000 personnes

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années 1990, Enron va chercher de nouveaux relais de croissance, dans une stratégie diversifiée, qui va le conduire à explorer plusieurs domaines d’activité.

Du transport du gaz à l’électricité

Enron décide de se diversifier dans le secteur de l’électricité, débouché « natu- rel » du gaz, en pleine expansion depuis les années 1980. Il développe ponctuel- lement des projets de production indé- pendante. Puis, en 1997, le groupe acquiert un des principaux producteurs d’électricité du Nord-Ouest des USA, Portland General Group, pour $ 2.9 mil- liards. Cet achat, qui fait d’Enron un acteur significatif du marché de l’électri- cité aux USA, ne marque pas le début d’une stratégie de diversification de plus grande ampleur. Le groupe décide de céder Portland General Group deux ans seulement après l’avoir acheté, mettant ainsi un coup d’arrêt brutal à ses ambi- tions sur le marché électrique. Puis il se ravise et rompt en avril 2001 les négocia- tions entamées avec un acheteur poten- tiel (Sierra Pacific Group), apparemment à cause des nouvelles perspectives ouvertes par la crise californienne, qui redonne un intérêt majeur à la détention d’actifs de production d’électricité sur la côte Ouest (4). Avant d’annoncer en octobre 2001 avoir trouvé un accord de vente avec Northwest Natural Gas (5).

Ces allers-retours dans la produc- tion d’électricité sont assez réguliers. En décembre 2000, Enron annonce la construction d’une nouvelle centrale au gaz en Californie et vend quasiment en

même temps trois de ses unités situées dans l’Illinois, l’Indiana et le Tennessee que le groupe venait de mettre en servi- ce quelques mois plus tôt (6). Le groupe abandonne l’idée de constituer un grand groupe diversifié dans le gaz et l’électricité. Ses actifs de production sont avant tout utilisés comme des débouchés ponctuels pour valoriser au mieux le gaz transitant par ses réseaux.

Cela ressort plus d’une logique financiè- re (acquérir ou développer des actifs de production, puis les rentabiliser en signant des contrats d’approvisionne- ment avantageux ou céder les usines de production au plus offrant) que d’une stratégie industrielle à long terme.

L’autre axe de diversification d’Enron dans l’électricité concerne les services. Le groupe propose des contrats comprenant l’approvisionne- ment en gaz et électricité, la conception de plans d’investissement et de renou- vellement des matériels, l’amélioration du fonctionnement des installations, la gestion des différents flux d’énergie, etc. L’energy outsourcing permet aux sociétés qui le désirent de se concentrer sur leurs activités de base et d’externa- liser la gestion de leurs besoins et ins- tallations énergétiques.

Les risques du grand large

Fort de ses positions et de l’expé- rience acquise lors de la libéralisation du gaz aux USA, Enron décide au milieu des années 1990 de s’implanter dans certains pays étrangers, qui, à l’instar des États-Unis, font l’expérience de l’ouverture des marchés de l’énergie. En Europe, la firme américaine installe des

centres de trading là où les marchés nationaux sont suffisamment dérégulés (Grande-Bretagne, Scandinavie). En complément, Enron investit ponctuelle- ment dans des unités de production d’électricité, notamment en Angleterre, mais aussi en Espagne, en Allemagne, en Turquie et en Pologne. La firme s’est aussi intéressée à deux autres régions du monde, l’Amérique Centrale et du Sud et l’Inde. Cependant, tous ses investissements ne sont pas couronnés de succès. Enron va connaître des diffi- cultés ou des déconvenues dans deux pays, l’Inde et le Brésil, où la firme avait nourri beaucoup d’espoirs et consenti d’importants investissements.

Enron est une des entreprises étran- gères les plus actives dans le secteur électrique brésilien qui aiguise beau- coup d’appétits depuis 1995, date du lancement d’un processus général de libéralisation. À l’occasion de la vente du capital des compagnies de distribu- tion, Enron reprend Elektro (État de Sao Paulo), une des principales compagnies de distribution brésiliennes, pour $ 1,3 milliard. La firme américaine s’engage aussi dans la construction d’unités de production d’électricité. Elle possède des intérêts dans le transport du gaz (partenaire minoritaire du principal gazo- duc brésilien ; investisseur principal et exploitant d’un pipeline secondaire reliant sa centrale de production d’élec- tricité de Cuiaba au pipeline Bolivie- Brésil (7) et dans la distribution (partici- pations dans plusieurs compagnies) (8).

Ces investissements ne sont pas aussi rentables que prévu, la libéralisation prend du temps, la convergence gaz-

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électricité, qui devait assurer à Enron une position centrale sur la scène brési- lienne, reste très imparfaite, du fait des freins mis par les autorités à une libéra- lisation du secteur du gaz (en particulier du transport). À ceci s’ajoute le déficit de pluviométrie qui fait craindre une pénurie d’électricité et oblige le gouver- nement fédéral à prendre des mesures conservatoires à partir de l’été 2001 et relègue au second plan la poursuite de l’ouverture du marché du gaz et de la privatisation des compagnies à capitaux publics. Enron décide donc d’entamer un processus de désengagement : la firme vend ses intérêts dans les compa- gnies de distribution de gaz en mai 2001 (9), gèle ses projets de construc- tion de nouvelles centrales et songe à se séparer d’Elektro.

Le parcours d’Enron en Inde n’est pas plus facile. La firme se lance au milieu des années 1990 dans ce qui est considéré comme le plus important investissement jamais réalisé par un groupe étranger en Inde : la construc- tion d’une unité de production d’électri- cité alimentée au gaz d’une capacité de 2 450 Mégawatts, pour un coût total de

$ 3 milliards (10). Enron détient 65 % de Dabhol Power Co., la société constituée à cette occasion. Après la mise en ser- vice de la première tranche du projet (740 MW de capacité installée), un conflit éclate entre Enron et le principal client de la centrale, l’état du Maharashtra. Le conflit porte sur les tarifs de vente de l’électricité, jugés trop élevés par l’état du Maharashtra, qui refuse de continuer à payer. Mis devant le fait accompli, Enron décide d’entamer

des procédures judiciaires contre son ancien client puis stoppe la construction de la seconde tranche de l’usine.

Parallèlement, le groupe cherche à se désengager du projet, après avoir essayé en vain de vendre ses 65 % dans Dabhol Power Co. à ses parte- naires, Bechtel et General Electric (11).

Des négociations sont en cours pour trouver une issue à cette situation, qui reste bloquée.

L’aventure malheureuse dans la gestion de l’eau

Les activités en matière de fournitu- re de gaz et d’électricité se complètent par une exploration d’un domaine voi- sin, celui de la gestion de l’eau. Enron se dote d’une filiale spécialisée — Azurix — qui prend position dans le secteur de l’eau en acquérant en octobre 1998 Wessex Water, une des dix compagnies régionales d’eau et d’assainissement britanniques (12).

Azurix obtient aussi quelques contrats en Amérique Latine (Argentine, Mexique) et se développe aux USA en rachetant des petites entreprises du secteur (Philip Utilities Management en mai 1999, E. Carver Pumping en novembre 2000). Cette politique active de rachat et de gain de contrats vise à faire d’Azurix un acteur important du secteur. Mais la firme tarde à devenir rentable. Si le chiffre d’affaires progres- se (de $ 620 millions en 1999 à $ 760 millions en 2000), les pertes se creu- sent. À $ 490 millions, elles atteignent plus de la moitié du chiffre d’affaires en 2000. Le durcissement de la régulation appliquée aux compagnies d’eau bri-

tanniques, conjugué aux effets désas- treux de contrats mal négociés, notam- ment celui de la province de Buenos Aires, en sont la cause.

Enron décide dans un premier temps de ramener sa participation dans Azurix à 30 % à l’occasion de l’intro- duction en bourse de la société en juin 1999. Puis le groupe envisage de s’en retirer complètement (13). Les mau- vaises nouvelles, qui s’accumulent pen- dant l’année 2000, rendent ce scénario difficile à réaliser. Les actions Azurix, qui se négociaient à $ 19 en juin 1999 lors de l’introduction en bourse, chutent à moins de $ 4. Difficile, dans ces condi- tions, de trouver acheteur… Enron déci- de donc en janvier 2001 de racheter la totalité des actions et de reprendre 100 % du capital d’Azurix. Le groupe propose $ 8.3 par action, soit plus de

$ 300 millions, pour prendre le contrôle de la firme (14). En août 2001, Enron cède les actifs nord américains d’Azurix à American Water Works, un des princi- paux groupes américains spécialisés dans la gestion de l’eau, dont l’électri- cien allemand RWE prend le contrôle en septembre de la même année (15).

Cette cession est probablement le pré- lude à une vente par appartements de ce qui reste d’Azurix.

Le trading d’énergie

Tirant les leçons des difficultés ren- contrées dans l’internationalisation et dans la diversification dans la gestion de l’eau, Enron concentre ses efforts sur le trading, qui connaît un développement exponentiel aux USA depuis le milieu

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des années 1990. C’est l’un des pre- miers groupes américains à com- prendre que la dérégulation du marché du gaz va s’accompagner d’un déve- loppement massif du trading. Son expé- rience en matière de transport et de stockage de gaz au Texas lui donne des atouts pour pénétrer ce nouveau champ d’activité. Située entre les fournisseurs et les clients, la firme bénéficie d’une bonne connaissance du marché : lieux de congestion, nature des besoins et des capacités d’approvisionnement, évolution des prix. La firme construit un réseau d’agences couvrant les princi- paux centres de négoce du territoire et se dote d’outils d’information et de communication performants. Fin 1999, Enron développe un outil qui va lui per- mettre de tripler son activité de négoce et qui va vite constituer la référence en la matière. Le groupe élabore un systè- me de transactions via Internet (EnronOnline), permettant aux acteurs du marché de prendre connaissance des prix et de passer des ordres d’achat et de vente en temps réel.

L’utilisation d’Internet n’induit pas d’in- novations majeures dans les activités de trading, mais permet d’accroître consi- dérablement la vitesse et le nombre des transactions. EnronOnline permet au groupe de consolider sa place de pre- mier négociant de gaz et d’électricité aux États-Unis (16). Son chiffre d’af- faires triple en trois ans. Le groupe devient le 5ème groupe américain en terme de volume d’activité.

À partir de 1999, Enron est considé- ré comme unesuccess story :voilà un groupe qui, à force d’imagination et de

créativité, a réussi à « inventer » un nou- veau modèle d’activité, à passer en quelques années seulement du statut un peu poussiéreux d’utility d’intérêt local à celui de firme internationale capable de tirer partie des opportunités offertes par la libéralisation des mar- chés (17). Enron ne compte pas s’arrê- ter en si bon chemin. Il veut faire le négoce d’autres produits et matières premières, y compris dans des secteurs où cette activité n’existe pas. Après l’électricité, les métaux et le charbon, Enron se lance dans la pâte à papier, les produits chimiques, les permis d’émis- sions négociables et les télécommuni- cations avec les transmissions « à large bande » (18). Le trading « physique » est complété par un volet financier : instru- ments de couverture, gestion du risque de volatilité des prix, solutions de finan- cement, etc.

L’orientation prise en faveur du tra- ding modifie le périmètre du groupe et la manière dont il gère ses actifs. Les réseaux et unités de production ne semblent plus indispensables pour répondre à une demande, alimenter une agglomération ou fournir une prestation.

Il suffit de s’approvisionner sur le mar- ché. Le groupe garde certains actifs lorsque cela est nécessaire pour sécuri- ser et alimenter les opérations de négo- ce, quand le marché n’est pas suffisam- ment fluide ou les prix trop volatiles. Les réseaux et capacités de production (en gaz ou en électricité) sont considérés comme des actifs « flexibles », qui peu- vent être vendus au gré de l’évolution du marché. Enron met donc clairement ses actifs « matériels » (les réseaux, les unités de production) au service de

« l’immatériel » (le trading). Le groupe fait le pari que la « location » des infra-

Source : Enron (2001), Annual Report 2000, Houston

Évolution du chiffre d’affaires (1989-2000)

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structures des autres firmes, la contrac- tualisation, le négoce et les services proposés aux usagers — toutes activi- tés rendues possibles par la libéralisa- tion — génèrent plus de revenus et mobilisent moins de capitaux que les activités « classiques » des Utilities. De ce point de vue, Enron va plus loin que la plupart de ses concurrents améri- cains et européens, qui, s’ils investis- sent les domaines du trading et des ser- vices, hésitent à se séparer de leurs infrastructures (réseaux et unités de production).

La chute vient aussi vite que le succès

Si les observateurs les plus avertis avaient signalé durant l’année 2000 cer- tains des problèmes rencontrés par Enron dans l’eau ou à l’international et n’avaient pas manqué de souligner la faiblesse persistante des marges déga- gées dans le trading aux USA, person- ne n’imaginait que le groupe était à la merci d’une mise en faillite.

Plusieurs éléments vont se conju- guer à l’été et à l’automne 2001 pour précipiter la chute du groupe. Enron est tout d’abord accusé d’avoir sciemment manipulé les prix de l’électricité en Californie. Puis il doit reconnaître que le trading de transmissions à « large bande », qui avait justifié la construction d’un vaste réseau de fibres optiques, tarde à décoller. Le groupe, qui avait bénéficié de la bulle spéculative entou- rant les valeurs télécoms et Internet, est touché de plein fouet par le retourne-

ment de tendance. Son action, qui avait atteint des sommets à près de $ 90 à l’été 2000, amorce un mouvement bru- tal de baisse. À la mi-octobre 2001, Enron dévoile une perte trimestrielle nette de $ 618 millions, la première depuis quatre ans, qui s’explique notamment par des charges exception- nelles de plus de $ 1 milliard (frais de restructuration dans les activités télé- coms, pertes dans la gestion de l’eau et à l’international, notamment). Puis il annonce avoir provisionné $ 1.2 milliard pour des pertes sur des transactions hors bilan effectuées par son ancien directeur financier (19).

Les analystes financiers « décou- vrent » alors que le groupe utilisait fré- quemment des « partenariats » avec des investisseurs (fonds de pension, assureurs, etc.) pour financer son expansion, sans que cela apparaisse dans son bilan. Ces montages finan- ciers jettent le doute sur la sincérité des informations délivrées par Enron et sur sa situation financière réelle. Une enquête de la SEC, le gendarme de la bourse américaine, est ouverte. En quelques semaines, l’action d’Enron tombe à des niveaux qu’elle n’avait pas connu depuis 10 ans, la capitalisation boursière fond de plus de $ 50 milliards.

Les agences de notation abaissent for- tement leratingde la dette à long terme du groupe (20). Enron est aux abois. Il doit très vite trouver des capitaux pour poursuivre son activité. Des ventes d’actifs sont envisagées, le groupe cherche à restaurer sa crédibilité auprès des marchés en montrant sa capacité à

obtenir de nouvelles lignes de crédit, gagées sur certains de ses actifs (21).

Rien n’y fait. Enron est contraint de renoncer à son indépendance pour assurer sa survie.

Le 9 novembre, Dynegy (groupe américain spécialisé dans l’électricité, filiale à 26 % de ChevronTexaco) annon- ce son intention de reprendre Enron en actions et en cash pour l’équivalent de

$ 22,5 milliards (dont $ 15 milliards de reprise de dette) (22). Dynegy apporte immédiatement $ 1,5 milliard de liquidi- tés à Enron, gagés sur un de ses princi- paux actifs (Northern Natural Gas Pipeline). Ce projet de reprise va rapide- ment être mis à mal. Fin novembre, Enron annonce devoir rembourser un emprunt de $ 690 millions d’ici une semaine et $ 9,15 milliards de dettes d’ici fin 2002. L’endettement du groupe ne cesse de croître, du fait de la révéla- tion d’engagements hors bilan plus importants que prévus. L’action d’Enron continue de baisser. Les agences de notation la relèguent au rang de « junk bond », rendant les remboursements de toutes ses dettes exigibles immédiate- ment.

Dynegy renonce à fusionner avec Enron. Le groupe n’a pas d’autre choix, début décembre, de se placer sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites. Un plan de continuation des activités doit être établi, des acquéreurs potentiels sur tout ou partie des actifs européens et américains du groupe commencent à se manifester.

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Portraits d’entreprises

Cheung Kong,Fluxn° 36/37, avril-septembre 1999, pp. 61-66 Bechtel,Fluxn° 38, octobre-décembre 1999, pp. 72-78

RWE AG,Fluxn° 39/40, janvier-juin 2000, pp. 94-103

Les entreprises anglaises de l’eau : Thames Water et Kelda Group,Fluxn° 41, juillet-septembre 2000, pp. 71-84 Le secteur des déchets aux États-Unis,Fluxn° 43, janvier-mars 2001, pp. 73-84

Fiat,Fluxn° 44/45, avril-septembre 2001, pp. 99-107

Notes

1) IEA (1998),Natural gas pricing in competitive markets, International Energy Agency, Paris.

(2) DoE (2001), Natural gas conveyance and restructuring, Washington.

(3) 1 mile équivaut à 1,6 km.

(4) « Enron, Sierra Pacific terminate agreement to sell Portland General Electric »,Enron Press Release, 26 avril 2001.

(5) « Enron to sell Portland Utility for

$ 1,9 billion in cash, stock »,Wall Street Journal Europe, 10 octobre 2001.

(6) « Allegheny to spend $ 1 billion to buy 1 710 MW of Enron operating plants », Global Power Report, 24 novembre 2000.

(7) Enron détient également 35 % et exploite le principal gazoduc du conti- nent sud-américain, le Transportadora de Gas del Sur (TGS), long de 6 604 km, qui permet d’acheminer du gaz du Sud de l’Argentine vers Buenos Aires.

(8) Enron (2000),Brazil energy 2000, Houston.

(9)Gazeta Mercantil,2 mai 2001.

(10) « Dhabol completion is a signal of change », Financial Times, 23 août 1999.

(11) « Efforts by Enron and Indian State to revive Dabhol result in logjam », Wall Street Journal Europe, 5 juillet

2001. Selon certaines informations, le groupe indien Tata pourrait être ache- teur (Financial Times,15 octobre 2001).

Par ailleurs, Enron a vendu le reste de ses actifs en Inde (participations minori- taires dans des actifs de production de pétrole et de gaz) à British Gas en octobre 2001.

(12) 1 million d’habitants desservis en eau potable, 2,5 millions en assainis- sement.

(13) « Enron pourrait jeter l’éponge sur sa diversification dans l’eau », Les Échos,29 août 2000.

(14) « Enron offer to purchase Azurix shares for $ 8 375 per share accepted by Azurix Corp. board of directors », Enron Press Release, 15 decembre 2000.

(15) « American Water Works to Acquire Azurix North America », Azurix Press Release,6 août 2001.

(16) Finon D., Serrato G., (2000),

« La diversité des stratégies des entre- prises électriques américaines face à la libéralisation du marché électrique », Revue de l’Énergie, n° 513.

(17) Voilà comment le groupe se présente. « It’s difficult, too, to talk about Enron without using the word “ innovati- ve ”. Most of the things we do have never been done before. We believe in the economic benefits of open, compe-

titive wholesale markets, and we play a leading role in creating them. We initia- ted the wholesale natural gas and elec- tricity markets in the United States, and we are helping to build similar markets in Europe and elsewhere ». Site Internet:

www.enron.com

(18) Capabes de transporter des données vidéo et multimédia dans des réseaux de fibres optiques. Enron s’est lancé dans le déploiement de réseaux couvrant les principales villes améri- caines. Le groupe n’a pas pour objectif de devenir un acteur du monde des télécommunications : la firme entend louer l’infrastructure aux clients qui sou- haitent utiliser des capacités de trans- mission haut - débit, acheminer des informations ou bénéficier de services de gestion de données et d’archivage.

(19) « Enron’s explanations fail to quell critics’ concerns », Financial Times,26 octobre 2001.

(20) « Enron flickers », Financial Times, 29 octobre 2001.

(21) « Enron tries to see bright side of $ 1bn levy », Financial Times, 17 octobre 2001.

(22) « Dynegy and Enron announce merger agreement », Enron Press Release,9 novembre 2001.

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