LA GESTION DES GRANDS
COMPTES
Livre blanc
La gestion des grands comptes, un enjeu vital pour une entreprise
Vos clients ont-ils tous la même valeur à vos yeux ? Bien sûr que non ! Certains contribuent tant au développement de votre chiffre d‘affaires qu'il serait très dangereux de les perdre.
Ils mobilisent les meilleures ressources de votre entreprise. Ce sont les "grands comptes" ou
« Key Account ». Un terme qui désigne ces clients qu'il faut suivre, gérer et où il est nécessaire de mettre en place une organisation commerciale dédiée et spécifique.
La gestion des grands comptes
I N T R O D U C T I O N
L'expression " grands comptes " indique les clients les plus importants d'une entreprise, ceux qui représentent la plus grande part du chiffre d'affaires. Les américains parlent de « Key Account » ou compte clef pour désigner ces clients vitaux. Cependant un grand compte ne se valide pas uniquement sur le chiffre d’affaires généré mais peut également être clef pour son potentiel ou sa notoriété qui fera référence pour vos autres clients. Gérer ses grands comptes avec efficacité est donc un enjeu important pour l'entreprise et ceci nécessite par conséquent une attention particulière.
Très bien appréhendée dans les services commerciaux des grands groupes, il s'agit d'une forme de relations commerciales relativement nouvelle, issue de l'ouverture des marchés, de la centralisation des achats, et de l’importance grandissante des multinationales. Les PME/PMI ont quelques difficultés à implémenter cette nouvelle stratégie et organisation dans les entreprises, celle de responsable grand compte (Key Account Manager).
Les américains l’ont très bien compris depuis longtemps en introduisant les notions de VAR (Value Added Reseller) et OEM (Original Equipment Manufacturer) qui sont des comptes clefs pour leurs produits.
D E F I N I T I O N
Il n’existe pas de définition spécifique du grand compte puisque sa valeur est relative en fonction de chaque entreprise. Cependant, nous pouvons traduire la locution " grands comptes " par la désignation des comptes clés d'une entreprise, autrement dit ses clients les plus importants, ceux qui représentent la plus grande part du chiffre d'affaires.
C’est la caractéristique d’un client (entreprise ou administration) qui génère un volume d’activité important et qui nécessite par conséquent une attention particulière.
C’est une grande entreprise, un client important, un gros potentiel d'achat, un leader d’opinion, etc. et autant de qualificatifs, vrais mais insuffisants. En général, les entreprises ont du mal à déterminer de manière précise ce qu'est ou peut être un client où un prospect grand compte. Ceci est d'ailleurs bien normal, puisqu'il n'existe aucune définition ni classification officielle d’un "grand compte". Par contre, la plupart des professionnels concernés par l'approche grand compte, s'accordent au moins sur trois éléments de définition :
• Un grand compte est une entreprise multi sites, ayant au moins une implantation nationale et plus souvent internationale.
• Un grand compte dispose d'un processus d'achat bien établi, s'accompagnant en principe d'acheteurs professionnels, de procédures d'appels d'offres et de multiples interlocuteurs à convaincre dans une démarche de long terme.
• Un grand compte dispose d'un potentiel d'achat ou d'investissement suffisamment important pour représenter une dimension stratégique pour un fournisseur et justifier l'engagement de tous les départements de l'entreprise (commerce, R&D, SAV, production, financier...) et pas seulement du commercial grand compte, pour tenter d'établir un partenariat avec lui.
En définitive, la première tâche pour l’entreprise est de déterminer une liste de grands comptes actuels ou potentiels puis de valider si ses produits sont « vendables » à ces Key Account (Qualité, performance,
production, etc.) et ensuite de mesurer les investissements nécessaires (Ressources humaines, temps, organisation à mettre en place, etc.) pour calculer la rentabilité qui en découle.
R I S Q U E S E T E N J E U X D ’ U N G R A N D C O M P T E ?
Un grand compte est simultanément une opportunité et un risque pour l’entreprise fournisseur de services ou de produits.
Une chance parce que le client génère un chiffre d’affaires très important (Loi de Pareto), proche de la récurrence et ceci pour un minimum de temps commercial investi (Une fois que le travail commercial d’acquisition a été effectué). Le ratio temps/C.A. est très important. Il génère une image de marque mais également d’autres commandes auprès d’autres clients (VAR, OEM, Sous traitant, etc.)
Un risque parce qu’un client n’est jamais éternel et peut disparaître (Concurrence, baisse d’activités, marchés saturés, etc.) et dans ce cas, la perte de chiffre d’affaires peut être mortelle pour l’entreprise. C’est pourquoi il faut partager les risques.
Posséder dans son portefeuille client un grand compte au démarrage de son activité est une des meilleures solutions pour réussir. Mais attention, de nouveau, le client n’appartient à personne et il est volatile par définition malgré tous les efforts commerciaux ou relationnels. Il faut anticiper.
Un grand compte se gère sur du long terme et nécessite une stratégie, un investissement, une organisation et des moyens. Il faut être sûr que cela soit rentable.
Il est nécessaire que vos produits et services soient « achetable » auprès de ces grands comptes en terme de : - Qualité et normes demandées
- Caractéristiques techniques
- Délai de fabrication et mode de livraison - Délai de paiement et pénalités éventuelles - Service après vente et retour produit - Contrat et accord cadre, remise - Formation et accompagnement - Etc.
Si vous déterminez que c’est vital pour votre entreprise, vous pouvez investir dans les transformations et les adaptations demandées pour vendre auprès des grands comptes. Mais un conseil, faîtes vos calculs avant.
Une première étape consiste à établir une liste de grands comptes actuels ou potentiels dans le spectre de ses clients actuels.
Une seconde liste viendra la compléter et comprendra des grands comptes clés, issus de la stratégie commerciale (Domaine d’activité, leader ship, etc.).
M E S U R E E T E V A L U A T I O N D ’ U N G R A N D C O M P T E
Une première méthode est à votre disposition pour identifier et connaître vos clients : c'est la méthode du spectre.
Il s'agit, en fonction de la loi de Pareto (20/80), de classer vos clients en trois catégories : A : gros clients
B : moyens clients C : petits clients
En fonction de votre classement, il vous faut analyser et déterminer le type de "stratégie" client que vous souhaitez mener en fonction de chacun d’entre eux.
Catégorie Typologie Actions
A 20% de vos clients réalisent 80% du CA Un petit nombre de clients pour un gros volume d'affaire.
Situation à risques : la perte d'un client peut engendrer une catastrophe : stratégie de fidélisation
B 30% de vos clients : 15% du volume d'affaire Zone des moyens clients
En fonction du potentiel de vos clients, mettez en place une stratégie de développement pour les transformer en compte clef
C 50% de vos clients : 5% du volume d'affaire 50% de vos efforts pour un si petit volume ! Menez une analyse plus fine : sont-ils tous rentables ? (commande minimale !)
Stratégie de développement ou d'élimination ! Ils devraient être issus de la prospection dans leur majorité
A cela, il faut rajouter l’aspect marketing en dehors de toutes considérations chiffrées :
• Intégrateur ou revendeur de vos produits ou services (VAR et OEM)
• Prescripteur ou leader d’opinion
• Porte d’entrée pour d’autres clients plus importants
• Générateur d’une image de marque ou d’une référence
• Fournisseur d’information sur le marché pour de nouveaux produits
• Etc.
Cette méthode vous permettra :
• d'avoir une meilleure connaissance de votre clientèle et donc d’agir
• de répartir vos efforts commerciaux en fonction de la typologie de vos clients
• de fixer des objectifs de visites différents en fonction de la nature du client (fidélisation, développement, etc.)
• Etc.
Cependant, vous n’avez peut être pas de grands comptes dans votre porte feuille client. La question est, avez-vous la structure, les produits ou l’organisation nécessaires pour vendre à ces clients potentiels mais exigeants. Il faudra donc mesurer le potentiel de chiffre d’affaires pour chaque prospect en tenant compte d’éléments importants :
- Produit ou gamme de produit susceptible d’être acheté - Concurrence déjà en place et chiffre d’affaires
- Historique du volume d’achat du grand compte dans votre domaine d’activité - Volume d’achat prévisionnel dans votre catalogue produit
- Pondération et prévision des ventes - Etc.
F O N C T I O N N E M E N T D ’ U N G R A N D C O M P T E ?
De son contexte, le fonctionnement d’un grand compte est toujours spécifique. Cependant, nous retrouvons toujours les hommes clefs impactant les ventes :
- L’utilisateur du produit ou service - Le prescripteur
- L’acheteur - Le décisionnaire
- Le chef, responsable ou Directeur de l’utilisateur - Le conseil ou l’expert interne
- L’externe (Sous traitant, donneur d’ordre, client, Conseil, etc.)
Il peut exister d’autres hommes ou femmes clefs au sein du Key Account, il faut les découvrir et les rencontrer pour connaître leur pouvoir de décision, de conseil ou de prescription.
Les grands comptes choisissent leurs fournisseurs en fonction de critères subjectifs (Relationnel, lobbying, politique interne, etc.) et de critères objectifs (liste non exhaustive et dans le désordre) :
- Notoriété de la société dans son domaine d’activité - Références existantes et référencement interne
- Expérience et expertise de l’entreprise ou du consultant - Délai de mise en œuvre (livraison)
- Avantages et apports de ses produits et prestations pour les décideurs - Valeurs ajoutées fortes et facteurs de différenciation
- Adaptabilité et spécificité des produits ou prestations
- Mesure des risques financiers (Notion de soutien abusif ou de perte de fournisseur) - Qualité des prestations, organisation, culture de l’écrit, méthodologie.
- Prix (Rapport qualité/prix) - Etc.
Un grand compte choisit un fournisseur pour du long terme.
La vente aux grands comptes est confrontée à des cycles de vente très longs et complexes avec des décisionnaires multiples. Il peut exister des mois de travail sans concrétisation de commandes.
D E V E L O P P E M E N T D ’ U N G R A N D C O M P T E
Comment développer un grand compte est une question usuelle chez tous les « Key account manager ».
En charge de clients stratégiques, le responsable grands comptes possède un statut à part au sein de l'entreprise, sans avoir toutefois de rôle managérial. Il est plutôt un chef de projet ou un homme orchestre. Il n'est pas un vendeur comme les autres.
Il faut au préalable adopter une définition la plus précise possible de ce qu'est un grand compte pour l’entreprise (VAR, OEM, investissements, fabrication, revente, fonctionnement, etc.). Ceci est très important,
puisque cette définition va permettre à l'entreprise de définir un plan d'actions commerciales spécifiques à ces clients ou prospects à fort potentiel :
• Identifier le nombre d'entreprises grands comptes potentiels
• Définir les cibles prioritaires
• Lister les arguments différenciateurs et la valeur ajoutée
• Entamer un travail de prospection et de cartographie des comptes pour espérer vendre dans ces entreprises.
• Fixer des objectifs commerciaux sur la base du potentiel identifié (CA, marge, quantité vendue, etc.)
• Elaborer une stratégie commerciale grands comptes.
Au même titre que tout autre client, il faut préparer ses rendez-vous commerciaux (Objectifs, questions, messages, etc.) en sachant que ce n’est pas nécessairement une réunion de vente (Qualification d’un projet, compréhension, communication, lobbying, etc.).
Le grand compte peut générer un contexte ultra concurrentiel et de forte pression financière. Il faudra prendre la décision de suivre ou d’abandonner (bid/no bid) simplement et dans la douceur. Il est nécessaire, parfois, de savoir renoncer en tenant compte du fait qu’une action aujourd’hui pourra avoir des retombées demain et après-demain. Le « one shot » n’est pas de mise dans la stratégie grand compte.
Il faut gérer son temps. Il a été constaté que près de 60% des « projets », initialisés dans les grands comptes, n’aboutissent jamais ! De la détection du projet jusqu’à la signature, tout rendez-vous en clientèle, quel qu’en soit la raison, est toujours également un « rendez-vous de qualification » et de prise d’informations. Chaque étape doit faire l’objet d’une analyse et d’une prise de décision. Il ne sert à rien de mobiliser des forces vives de l’entreprise pour une illusion de vente potentielle.
Une stratégie souvent payante est d’être à la source d’un nouveau projet (B to B) ou d’une décision stratégique (B to C) prise par le grand compte. Vous serez ainsi idéalement positionné pour vendre vos produits ou services par la suite. Pour cela, il est indispensable d’être très bien renseigné (Intelligence économique) et de connaître suffisamment les bons décideurs ou prescripteurs par des actions de lobbying.
L’achat découlera ensuite naturellement par l’utilisateur. N’oubliez pas de partager vos informations avec vos autres collègues. Les nouveaux projets technologiques par exemple associent de nombreux partenaires industriels et donc autant de clients potentiels (La conception d’un nouveau véhicule par exemple réunie de nombreuses autres sociétés et par uniquement le fabricant). C’est pourquoi, les grands comptes sont associés et suivis par pôle d’activité (Automobile, défense, aéronautique, SSII, GMS, etc.).
Il faut récolter et partager les informations quelque soit leur source ou leur thème (Finance, projet, étude, etc.) pour que le responsable du compte puisse être informé et qu’elle soit analysée avec pertinence et efficacité.
Ensuite quelques règles s’imposent :
- Innover constamment par de nouveaux produits, prestations ou services - Ne jamais considérer ses clients comme acquis
- Dédier une équipe structurée
- Maintenir une excellente communication bilatérale
- Créer de la valeur, en proposant plus que des produits et une relation commerciale mais un ensemble de services spécifiques à ses besoins. Soyez unique
- Etre discret, ne pas divulguer d’informations confidentielles de votre client en interne ou en externe
S T R U C T U R E E T O R G A N I S A T I O N D ’ U N S E R V I C E C O M M E R C I A L G R A N D C O M P T E
La structure et l’organisation d’un service commercial dédié grand compte est fonction de la taille des clients adressés mais également de l’entreprise. Le plus important soit que les tâches et responsabilités soient clairement définies dans un souci d’efficacité. Le maître mot de cette structure est communication et travail d’équipe.
En premier lieu il existe le responsable du ou des grands comptes, s’ils sont définis par activité par exemple (Automobile, Aéronautique, etc.). Il est en charge de gérer le ou les clients en mode projet. C’est un chef d’orchestre qui peut utiliser à bon escient toutes les ressources (humaines, techniques, financières, etc.) de l’entreprise pour les projets qu’il gère. Il reporte habituellement à un Directeur commercial, ou à un Directeur Grands Comptes ou au Directeur Général dans le cas de clients stratégiques. Il peut être assisté de
commerciaux terrains sur des zones géographiques précises (schéma très simplifié).
Parfois, dans des grands groupes internationaux, l’organisation matricielle (Mode fonctionnel et opérationnel) dans le cadre de la gestion de grands comptes multinationaux est structurée de la manière suivante (schéma très simplifié) :
Responsable grands comptes
Ingénieur commercial Directeur Commercial ou Grands comptes Directeur
Général
Administration
des ventes Juridique
Service après vente Recherche et développement Responsable
Marketing
Responsable
produit Etc.
Ingénieur commercial
Les outils qui sont à disposition des équipes opérant en direct ou en indirect sur des grands comptes sont : - CRM (paramétré pour grands comptes)
- Groupware
- Base de connaissances - Proposal management
- Outil de calcul de prix en fonction des marges, historiques, etc.
- Outils de scoring et décisionnel - Gestion d’appels d’offres - Etc.
P R O P O S A L M A N A G E M E N T
Le Proposal Management est la discipline de gestion qui regroupe l’ensemble des méthodes et des outils pour que l’ensemble des commerciaux de l'entreprise respectent la meilleure manière possible de répondre aux appels d'offres ou de construire leurs propositions commerciales. S’il il est très utile dans le cadre de la gestion de grands comptes, il peut également s’appliquer aux autres clients. Ce thème nécessite à lui seul une explication spécifique. Nous abordons dans ce chapitre qu’une partie de ses possibilités.
Le proposal Management s'appuie sur 4 axes :
- Les ressources humaines par la mise en œuvre de formations internes pour les compétences sur le traitement des appels d’offres et des consultations.
- Le pilotage de l’activité : indicateurs, reporting, capture plan, plans d’actions, dispositif d’amélioration continue. Rédaction d’argumentaires de vente (ingénierie documentaire)
- Les processus internes (Proposal centers, circuits de travail collaboratif, reporting, observatoire de la concurrence, comités Go/ No Go – Bid/no Bid, etc.)
- Les outils professionnels (plates-formes de dématérialisation, logiciels de configuration et cotation, logiciels d’aide à la construction des trames et des contenus de l’offre écrite, logiciels de gestion contractuelle, etc.).
La méthodologie atteint 2 objectifs distincts en efficacité :
- En externe : L'objectif visé est de professionnaliser et de rationaliser l’étape critique du cycle de vente et d'améliorer les marges d'une affaire. Il permet également de générer une image de professionnalisme.
Responsable grands comptes
Automobile Monde
Responsable grands comptes
Automobile France
Ingénieur commercial Directeur
Commercial Monde
Directeur Commercial
France Directeur
Général France Vice Président
- En interne : Les objectifs sont de mettre en œuvre une meilleure productivité des commerciaux et une communication visuelle pérenne. La finalité est de permettre aux entreprises d'augmenter le taux de transformation de leurs propositions commerciales mais également de rentabiliser le travail déjà effectué (Pourquoi refaire ce qui a déjà été fait ?).
La méthodologie de ce processus s’établit comme suit :
- Etablissement de mesures et de pilotage de l’activité (tableau de bord)
- Cartographie des connaissances (clauses juridiques, bibliothèque d’argumentaires ou autres contenus textes, images, documents, etc.)
- Ingénierie rédactionnelle (méthodes de rédaction structurée)
- Scénarisation spécifique et adapté en fonction de critères préétablis Les processus généraux sont :
- Détermination des rôles et des responsabilités et flux collaboratifs - Création d’instances et comités décisionnels (Go/No Go)
- Validation des procédures de travail - Lobbying /Networking
C O N C L U S I O N
Ainsi que nous l’avons abordé, la gestion d’un ou plusieurs grands comptes nécessite de l’efficacité et de l’organisation. La structure d’un service commercial grand compte dépend du contexte de l’entreprise mais également de la stratégie de ses dirigeants. Il est tout à fait possible de mettre en œuvre de manière simple une stratégie grand compte puis de l’étoffer au fur et à mesure de ses résultats. Il est également
envisageable d’améliorer les performances de ce type de service par de simples outils opérationnels qui apporte un réel avantage aux Key Account Manager. La stratégie commerciale reste la clef de voute du succès.
M E T H O D O L O G I E
Notre différenciation tient des faits que nous prenons en compte la structure et l’environnement de l’entreprise.
Après une période d’écoute, nous intégrons votre esprit et votre philosophie ainsi que vos objectifs et votre histoire. Puis, en partant du client ou du prospect, nous remontons le cycle de vente en analysant toutes les variables commerciales qui interfèrent entre elles et les blocs fonctionnels ou opérationnels de votre entreprise.
Notre démarche repose sur l’écoute, l’analyse, la réflexion et la restitution : vous faire poser les vraies questions pour trouver ensemble les bonnes solutions mais surtout mettre en place les outils pour anticiper les problématiques futures.
Nous vous transmettons notre expérience, des compétences, un savoir faire, du bon sens, un peu de recul, du pragmatisme et ceci en toute objectivité.
L E C O N S U L T A N T
Ainsi que nous l’avons constaté, la mise en œuvre de l’efficacité commerciale peut devenir rapide complexe, chronophage et surtout risquée si aucun plan stratégique structuré n’est mis en œuvre.
D’autre part, l’analyse de l’efficacité commerciale nécessite de l’expérience à tous niveaux de poste.
Le conseil, à travers un consultant externe s’avère judicieux pour :
• Expertise spécialisée : Le directeur d'une entreprise recourt aux services d'un consultant lorsqu'il a besoin d'une expertise spécialisée et qu'il ne dispose pas des compétences requises à l'intérieur de son entreprise.
• Objectivité : Le dirigeant peut désirer un point de vue objectif sur une situation complexe qui implique plusieurs personnes à l'intérieur de l'entreprise. Le risque est d’être influencé par ses implications personnelles, ses habitudes et ses façons de voir les choses. Indépendant de l'entreprise, le consultant est impartial dans des situations difficiles.
• Confidentialité : Le dirigeant d'entreprise désire effectuer une étude et garder confidentielle son identité. Un consultant peut être très utile pour ce genre d'études qui concernent soit des études de marché, des études d'acquisition de sociétés, etc.
• Urgence : un consultant peut intervenir lorsque surgit un besoin urgent et que les ressources internes ne sont pas disponibles. Un consultant peut répondre rapidement à un problème précis.
L D E X P E R T I S E
Nous sommes une équipe de consultants diplômés de l’enseignement supérieur (Ingénieur, Ecole de Commerce, Universitaire, etc.,) complété par des formations spécifiques (Vente, Marketing, Management, gestion, etc.).
Nous avons tous en commun l'expérience d’avoir occupé des postes commerciaux à tous les niveaux (Ingénieur commercial, Chef des ventes, responsable produit, Directeur commercial, Directeur Marketing, Responsable Grands comptes, Directeur des ventes Europe, etc.) tout au long de notre carrière.
La majorité d'entre nous ont été amené à collaborer pour des sociétés américaines (Multinationale, Start-up, etc.) mais également de grands groupes français, SSII, Société de Services et des PME/PMI. Certains ont également créé et dirigé leur propre société durant une dizaine d’années.
Symptômes
Diagnostics Causes
Préconisations
Histoire Structure Organisation
Stratégie Résultats Expériences Connaissances
Flux Etc.
Questions Ecoute
Analyses
Evaluations des solutions potentielles
Rapport détaillé et personnalisé Plans d’action Mise en place des outils d’anticipation
Nous sommes tous issus du terrain même si notre carrière nous a amené vers des postes de Direction Générale et nous possédons une double ou triple compétence ; commercial, technique, management.
Nous avons vendu en direct ou en indirect, par des partenaires ou en mode projet des produits High Tech, des services et des solutions globales. Nous avons abordé des cycles de ventes longs, complexes, engageant des stratégies d’entreprises et négociés à haut niveau des contrats importants.
Nous souhaitons transmettre nos compétences et les fruits de notre expérience basée sur nos succès mais également sur ce que nous avons appris tout au long de nos carrières respectives.
C O P Y R I G H T
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