Centre Interdépartemental de Gestion de la Grande Couronne de la Région d’Île-de-France / 15 rue Boileau • BP 855 • 78008 Versailles Cedex
l’Essentiel
sur les collectivités territoriales de la Grande Couronne et leurs personnels
| Avril 2019 | n° 115
www.cigversailles.fr
COMMUNES NOUVELLES, L’UNION FAIT LA FORCE ?
DOSSIER | p.6
Secrétaire de mairie, un métier en voie d’extinction ? | p.4
Application Données sociales Lancement des enquêtes RH | p.12 Conférence emploi territorial Le premier rendez-vous du cercle RH de la Grande Couronne | p.13 La “blockchain”
Vous connaissez ? | p.14 DANS CE NUMÉRO :
Avril 2019 | n° 115 Sommaire
l’E dito
Chaque jour qui passe amène son lot d’in- certitudes sur l’évolution des textes concer- nant la fonction publique, ainsi que les institutions partenaires.
La question de la mobilité par exemple…
Elle constitue l’un des points saillants du projet gouvernemental pour fluidifier le marché de l’emploi et envisager des flux public-privé et inter-versants de la fonction publique.
Encore faut-il rappeler que cette mobilité est multiforme : choisie ou subie, géogra- phique ou fonctionnelle, voire structu- relle… Ainsi, chacun de ses nombreux as- pects mérite-t-il en soi d’être sérieusement approfondi.
Attention surtout à ne pas tomber dans un dogme qui consisterait à valoriser systé- matiquement le mobile au détriment du sédentaire…
Une chose est sûre : en territoriale, avec près de 80 % de catégorie C, la mobilité n’est pas un sujet primordial. Elle ne concerne que les cadres. La réalité du terrain est celle du bassin de vie, et c’est à cette échelle que la gestion « ressources humaines » s’applique pour l’essentiel des effectifs.
En fait, c’est de gestion des « immobilités » qu’il faudrait davantage parler, à savoir notamment la gestion des inaptitudes en cours de carrière.
La période préparatoire au reclassement une fois instaurée supposera une forte im- plication de chaque autorité territoriale sans qu’elle puisse s’exonérer de sa res- ponsabilité d’employeur, avec pour point d’appui l’accompagnement des centres de gestion via ses conseillers en évolution pro- fessionnelle.
Mais c’est également en anticipant les si- tuations d’inaptitude que les solutions émergeront sur le moyen terme. La mise en place du compte personnel de formation préfigure une construction partagée des parcours professionnels entre les employeurs et les agents, et constitue un outil pertinent pour anticiper d’éventuelles reconversions.
S’agissant des cadres, ils sont plus mobiles par essence. Ils s’échappent souvent des petites structures vers les grosses, sautent le pas d’un changement de versant ou, à la faveur des conditions statutaires, optent pour le privé.
L’outillage législatif et réglementaire n’est pas en reste. Ce qui sera sans doute décisif pour la mobilité, c’est la posture culturelle des jeunes générations dont la matrice ne sera pas de rester à vie dans une même structure, mais bien plutôt de « zapper » selon les opportunités et les nécessaires équilibrages vie privée-vie professionnelle.
Et la mobilité se fera de facto…
Jean-François Peumery
Maire délégué de Rocquencourt Président du CIG 1er Vice-Président de la Communauté d’Agglomération de Versailles Grand Parc MÉTIER
Secrétaire de mairie, un métier en voie d’extinction ?
4
Les secrétaires de mairieen voie d’extinction ? Allons bon... encore une espèce menacée...
Communes nouvelles, l’union fait la force ?
6
DOSSIER
Application Données sociales, Lancement des enquêtes 2018
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ENQUÊTES RHTECHNOLOGIE
La “blockchain”
Vous connaissez ?
14
L’Essentiel en chiffres / 3 La page emploi / 15
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Jean-François Peumery • RÉDACTEUR EN CHEF : Jean-Laurent Nguyen Khac, Directeur général • COORDINATION ET CONCEPTION GRAPHIQUE : Service communication • CRÉDITS PHOTOS :
Conférence emploi territorial Le premier rendez-vous du cercle RH de la Grande Couronne
RESSOURCES
13
HUMAINES
candidats (sur 101 inscrits) ont réussi
7
l’examen professionnel de Directeur de police municipale cette année
an.
Le référent déontologue fête son premier anniversaire
l’essentiel n° 115 / avril 2019
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L’ESSENTIEL EN CHIFFRES
1
Prévu par la loi du 20 avril 2016, le référent déontologue peut être saisi par tout agent public, qu’il soit fonctionnaire ou contractuel, pour obtenir «tout conseil utile au respect des obligations et des principes déontologiques» auxquels il est soumis. Afin de permettre aux agents de solliciter le référent déontologue, la législation a imposé à chaque employeur d’in- former les agents, sous son autorité, des modalités de saisine.
Suite à la publication du décret du 10 avril 2017, le CIG a mis en place, dès le 1er janvier 2018, une formation collégiale pour assurer la mission de référent déontologue, et a adressé à tous les em- ployeurs, des documents de communication à destination de leurs agents, notamment un document récapitulant ses domaines d’intervention (laïcité, neutralité, prévention des conflits d’intérêts, secret professionnel, cumul d’activités, obligation de réserve…).
En une année d’exercice, les membres de la formation collégiale se sont réunis 17 fois et ont rendu 53 avis. La majorité de ces avis concerne le cumul d’activités. Le déontologue s’est également prononcé sur des questions relatives à l’obligation de réserve, au conflit d’intérêts, et au devoir d’obéissance. Une réunion à des- tination de responsables et de managers dans une communauté d’agglomération a également été organisée afin de rappeler les principes déontologiques et le rôle du responsable de service dans le respect de ces principes.
Afin de garantir une réponse adéquate et argumentée, le référent déontologue du CIG ne peut être saisi que par écrit (mail : deon- tologue@cigversailles.fr ou courrier : au Référent déontologue, CIG de la Grande Couronne, 15 rue Boileau, 78000 Versailles).
•
Zineb Lebik Directrice du département Expertise et Eliane Guarnieri Service ContentieuxL’examen professionnel d’accès par voie de promotion interne au grade de directeur de police municipale est organisé par le CIG Grande Couronne tous les 4 ans pour l’ensemble du ter- ritoire. Cet examen professionnel comporte deux épreuves écrites d’admissibilité et une épreuve d’admission qui sont :
• un questionnaire, appelant des réponses courtes ou plus dé- veloppées, portant sur le droit public (droit administratif, droit constitutionnel, libertés publiques) et sur le droit pénal général (durée : 3 heures ; coefficient : 2)
• un rapport d’analyse et de propositions à partir d’un dossier re- latif aux missions dévolues aux membres du cadre d’emplois et permettant d’apprécier les capacités du candidat à diriger un service de police municipale (durée : 3 heures ; coefficient : 3)
• un entretien avec le jury destiné à permettre d’apprécier la per- sonnalité, la motivation du candidat et ses capacités à exercer les responsabilités afférentes au cadre d’emplois des directeurs de police municipale. Cet entretien consiste en une présentation par le candidat de son expérience professionnelle et de ses mo- tivations, suivie d’une conversation. Le dossier du candidat, comprenant le dossier professionnel qu’il a constitué au mo- ment de son inscription, est remis au jury préalablement à cette épreuve (durée totale de l’épreuve : 30 minutes, dont la pré- sentation par le candidat limitée à 10 minutes ; coefficient : 3) Les épreuves écrites d’admissibilité se sont tenues le 6 décembre 2018 dans les locaux de CENTREX à Noisy-le-Grand, et l’épreuve orale d’admission les 18 et 19 février 2019 également dans les locaux de CENTREX. Les candidats admissibles ont été auditionnés par le jury plénier, soit 12 personnes (4 élus – 4 fonctionnaires territoriaux – 4 personnalités qualifiées).
• Session : 2018
• Nombre de candidat(e)s inscrit(e)s : 101
• Nombre de candidat(e)s présent(e)s
à l’ensemble des épreuves écrites d’admissibilité : 61
• Seuil d’admissibilité : 09,25/20, soit 45 points
• Nombre de candidat(e)s admissibles : 12
• Nombre de candidat(e)s présent(e)s à l’épreuve orale d’admission : 12
• Seuil d’admission : 10,25/20, soit 82 points
• Nombre de candidat(e)s admis : 7
Cet examen professionnel est très sélectif et l’épreuve la plus re- doutée par les candidats est celle du questionnaire sur le droit public et le droit pénal.
•
Jacqueline Brierre Directrice du département ConcoursLes secrétaires de mairie en voie d’extinction ? Allons bon... encore une espèce menacée...
D
ès la page web suivante, notre étudiant déchante : le cadre d’emplois « secrétaire de mai- rie » est en voie d’extinction ! Alors pourquoi informer nos jeunes sur les secrétaires de mairie ? Frustration et incompréhension de notre Millénial devant son écran, non crédibilité du site d’information, mépris de sa capacité à comprendre et à créer, bref, la négation du Millénial... réaction immédiate partagée sur tous ses réseaux sociaux !Un participant du forum, au pseudo
@mamairiemonamour, lui répond : « cal- mons-nous ! et définissons les termes : dire qu’un cadre d’emplois est en voie d’extinc- tion, c’est dire qu’il n’y a plus de nouveaux recrutements sur ce cadre d’emplois. C’est donc dire que les agents qui occuperont des postes de secrétaire de mairie seront recrutés sur d’autres cadres d’emplois de la fonction publique territoriale ». S’ensuit l’explication de ce qu’est un cadre d’emplois.
En effet, le décret n° 2001-1197 du 13 dé- cembre 2001, modifiant le décret n° 87- 1099 du 30 décembre 1987 portant statut particulier du cadre d’emplois des attachés territoriaux, et le décret n° 87-1103 du 30 décembre 1987 portant statut particulier du cadre d’emplois des secrétaires de mairie, a organisé l’intégration progressive des se-
crétaires de mairie dans le cadre d’emplois des attachés territoriaux.
Le cadre d’emplois des secrétaires de mairie ne permettait pas de prendre en compte l’évolution de la carte territoriale : les agents pouvaient occuper les fonctions de directeur général des services des communes de plus de 2 000 habitants, et celui de secrétaire de mairie jusqu’à 3500 habitants. L’intégration de ce métier dans la filière administrative au sein du cadre d’emplois des attachés territoriaux permet aux secrétaires de mairie d’évoluer avec les structures territoriales grossissantes. Aujourd’hui, dans les mairies de moins de 2 000 habitants, les postes de secrétaires sont occupés majoritairement par des titulaires des concours d’adjoint administratif et de rédacteur territorial.
Les secrétaires de mairie sont alors recrutés sur les cadres d’emplois soit d’attaché ter- ritorial (catégorie A, filière administrative), soit de rédacteur territorial (catégorie B, filière administrative), soit d’adjoint ad- ministratif territorial (catégorie C, filière administrative). Notre Millénial, comme l’ensemble des employeurs locaux, avance donc dans la distinction du cadre d’emplois statutaire et… du métier.
Alors, quel est ce métier, secrétaire de mairie ? Plus de 90 % des communes de France sont susceptibles d’être administrées par un/e secrétaire de mairie. Gageons qu’il a de
Un étudiant cherchant à se renseigner sur le métier de secrétaire de mairie trouve ce résumé : “Dans les communes de moins de 3 500 habitants, le/la secrétaire de mairie met en œuvre, sous l’autorité du maire, les politiques de l’équipe municipale. Il organise les services administratifs et techniques, élabore le budget. Accès sur concours de la fonction publique territoriale”.
SECRÉTAIRE DE MAIRIE
un métier en voie d’extinction ?
MÉTIER
vagues souvenirs de ses cours d’histoire : il imaginera l’instituteur, peut-être le plus érudit de la cité, assumant le secrétariat de la mairie. Lorsque l’on cherche à cerner le secrétaire de mairie, un mot revient : la complexité. Complexité des missions par leur diversité, complexité de l’organisation du travail, complexité du tandem avec l’élu, complexité du multi-tandem parfois.
LA COMPLEXITÉ DES MISSIONS D’ABORD...
Pour mettre en œuvre les politiques décidées par l’équipe municipale, le secrétaire de mairie a pour mission d’organiser les services de la commune, élaborer le budget et gérer les ressources humaines de la collectivité.
En réalité, le secrétaire de mairie doit déve- lopper des compétences dans tous les do- maines touchant à la gestion locale : le droit électoral, lorsqu’il y a des élections locales ou nationales, l’urbanisme et la gestion des pétitionnaires impatients ou mécontents, les contrats publics, le statut, la carrière, la maladie des agents, les archives, les finances, par exemple. En résumé, notre Shiva terri- torial est censé maîtriser et appliquer les plus de 7 300 articles du Code général des collectivités territoriales, sans compter les annexes, les dispositions réglementaires et autre législation ayant un impact sur la vie d’une collectivité.
l’essentiel n° 115 / avril 2019
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Loin d’un assistanat de direction. Nombreux sont les élus à avoir fait les frais de cette différence : confondant le recrutement d’un secrétaire de mairie avec celui d’un assistant de direction. Heureusement, il y a, à la dis- position des secrétaires de mairie et de leurs employeurs, des cycles de mise à niveau, notamment en Grande Couronne, avec le cycle de professionnalisation des secrétaires de mairie, organisé et animé par les experts de terrain du CIG, avec pour objectif des mises en situation pratiques et une orientation volontairement très opérationnelle. Ce type de parcours personnalisé présente également l’avantage d’intégrer le/la secrétaire de mairie dans un collectif, préfigurateur d’un véritable réseau professionnel permettant de lutter contre le sentiment d’isolement. Il y a bien entendu, pour notre secrétaire de mairie un peu égaré, les institutions partenaires. Le Centre de Gestion, auquel la collectivité est le plus souvent affiliée, dispense le soutien juridique pour toute question relative au statut de la fonction publique, et peut mettre à disposition des experts dans tous les do- maines de la gestion locale dans le cadre de l’article 25 de la loi du 26 janvier 1984. Le CNFPT lui, apporte une offre de service en matière de formation principalement sur la base d’un catalogue national dans lequel différents modules peuvent potentiellement répondre aux sollicitations pour une montée en compétences de long terme.
L’ORGANISATION DE LEUR TEMPS DE TRAVAIL
Un autre aspect de la complexité ou de la richesse du métier de secrétaire de mairie est l’organisation de leur temps de travail.
En effet, un/e secrétaire de mairie peut être mutualisé entre différents employeurs, en fonction des besoins d’ouverture au public de la mairie, de la charge de travail spécifique à la collectivité, et en fonction de son budget. Dans ce cas, le/la secrétaire de mairie travaillera à temps dit non complet, pour chacun de ses employeurs publics.
Ceci demande une capacité d’adaptation maximale aux différents environnements de travail et aux différents employeurs qui sont des élus, intervenant sur des territoires
distincts, avec des politiques publiques et des populations différentes.
On ne peut s’intéresser à notre Shiva sans aborder la question de la gouvernance de la structure. Cette gouvernance a été revisitée par la nouvelle organisation administrative de la république. La construction et la fi- nalisation de la carte de l’intercommunalité ont amené nombre de collectivités à revisiter leur périmètre d’intervention, modifiant du même coup l’organisation des services.
De petites intercommunalités se sont trou- vées fusionnées avec de nécessaires reclas- sements de personnel et notamment de direction. Des mairies ont vu la gestion de leurs équipements publics transférée. Cer- tains/nes secrétaires de mairie ont pu saisir des opportunités d’intégration dans la struc- ture fusionnée, d’autres ont vu leur mission requalifiée. La complexité a résidé dans la capacité d’adaptation, et la force des réseaux professionnels a été utile pour accompagner les éventuelles mobilités.
Passé ces tribulations conjoncturelles, reste la complexité du cœur de métier. A savoir la vie du binôme président ou maire/res- ponsable administratif. Bien des écrits et des recherches universitaires éclairent cette question inlassablement. A l’élu et son as- semblée délibérante la définition des poli- tiques publiques et les décisions de gestion du territoire. A l’administratif la mise en œuvre des décisions. Mais quid de cette fameuse « zone grise » au sein de laquelle les élus se penchent nécessairement un peu/beaucoup dans la gestion et l’admi- nistratif, un peu/beaucoup dans la politique, au sens conduite des interventions dans la cité ? Les causes d’une certaine confusion des genres sont multi-factorielles : nos deux protagonistes sont plongés dans le même biotope local et l’usager s’adresse tant à l’un qu’à l’autre, et la confusion des genres est parfois inéluctable ; nos élus sont confrontés à un environnement législatif, réglementaire, très complexe à maîtriser tant juridiquement que financièrement et la « dominante » administrative pèse du coup nécessairement sur les prises de dé- cision ; certain/es secrétaires de mairie sont parfois en difficulté sur certains dossiers
Secrétaire de mairie, un métier en voie d’extinction ?
techniques et la compétence professionnelle d’élus prompts à œuvrer pour le bien com- mun les amène à dépasser largement leur fonction ; la gestion politique au sein de la collectivité est parfois complexe et le/la se- crétaire de mairie peut faire les frais de conflits entre le maire, son opposition, voire certains de ses adjoints, servant de bouc émissaire dans des conflits qui ne lui appartiennent pas ou qu’il/elle n’a pas pu subtilement prévenir. On pourrait inlassa- blement décrire tout type de situation de ce « couple » improbable qui fonde néan- moins la réussite d’un ou plusieurs mandats électifs. Parmi les conditions indispensables à cette réussite, figure avant tout la qualité de l’alchimie humaine : respect, bienveil- lance, reconnaissance mutuelle…Et pour limiter tout excès de naïveté, voire de part de rêve, il importe sûrement de faire œuvre de pédagogie. Pourquoi ne pas prévoir des séminaires réguliers, mêlant élus et admi- nistratifs, permettant librement l’expression des parties, recalant dans la sérénité les rôles de chacun et faisant en sorte que cha- cun s’approprie la gestion du bien commun dans le respect de ses attributions ? Rompant peut-être ainsi l’adage « je t’aime moi non plus », à moins que ce dernier ne soit gage de longévité de ce couple plus que centenaire du service public local ?
Notre Millénial écrira ce post : « j’ai trouvé un métier qui fait vivre la première structure de solidarité sur le territoire, qui demande énormément d’investissement personnel et d’adaptation, qui permet de participer à la vie de la cité, en adaptant à la réalité du terrain les projets d’hommes et de femmes élus, qui demande donc de comprendre les enjeux, de faire souvent preuve de créa- tivité, parfois de paraître sorcier ; qui a vi- talement besoin de réseaux (dématérialisés et non), qui ouvre des perspectives de car- rières tant géographiques que hiérarchiques, selon que les sirènes du grand large nous attireront rapidement ou non... Merci @ma- mairiemonamour pour tous ces échanges et rdv au prochain concours ? »
Fort à parier que ce métier, presque cette vocation, a de beaux jours devant lui/elle.
•
Laetitia Allut Directrice des départements Emploi et Gestion localeCOMMUNES NOUVELLES
L’union fait la force ?
Depuis l’entrée en vigueur de la loi n° 2015-292 du 16 mars 2015 relative à l’amélioration du régime de la commune nouvelle, la création de communes nouvelles a connu une forte progression. Ainsi en 2018, le mouvement des regroupements a concerné 626 communes regroupées en 239 communes nouvelles. Véritable processus de modernisation de l’institution communale, la commune nouvelle est attractive en de nombreux points au vu des premiers bilans, mais peut être source de questionnement pour la gestion des agents.
DOSSIER
LA CRÉATION DES COMMUNES NOUVELLES
L
a commune nouvelle est issue de la fusion de plusieurs com- munes jusqu’alors distinctes.Cette dernière est soumise aux règles applicables aux communes, sauf dérogations énoncées aux articles L2113-1 et suivants du CGCT.
La commune nouvelle repose avant tout sur le volontariat des élus locaux. En effet, une commune nouvelle peut être créée en lieu et place de communes contiguës :
• soit à la demande de tous les conseils mu- nicipaux ;
• soit à la demande des deux tiers au moins des conseils municipaux des communes membres d'un même établissement public de coopération intercommunale à fiscalité
propre, représentant plus des deux tiers de la population totale de celles-ci ;
• soit à la demande de l'organe délibérant d'un établissement public de coopération inter- communale à fiscalité propre, en vue de la création d'une commune nouvelle en lieu et place de toutes ses communes membres ;
• soit à l'initiative du représentant de l'Etat dans le département.
(L2113-2 du CGCT)
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l’essentiel n° 115 / avril 2019
Lors de ce processus de création, les autorités territoriales peuvent être accompagnées par les services de l’Etat sur la mise en place du projet mais également les points qui seraient les plus complexes.
LES ENJEUX DE LA COMMUNE NOUVELLE
Enjeux territoriaux
Face au développement de l’intercommu- nalité et de la mutualisation, la commune nouvelle permet de rester attractive face aux autres collectivités, tout en conservant une proximité auprès des habitants. Des projets de plus grande ampleur peuvent également être envisagés.
Enjeux financiers
La création de la commune nouvelle permet d’augmenter les capacités budgétaires de la commune. En effet, suite à une enquête menée par l’association des maires de France, il apparaît que plus de la moitié des maires de communes nouvelles font part d’économies réalisées. Les économies en termes de frais de fonctionnement se monteraient à hauteur de 11 % en moyenne (QE 00414 du 22.02.2018).
LE DEVENIR DES ANCIENNES COMMUNES
En principe, il est créé au sein d’une com- mune nouvelle des communes déléguées reprenant le nom et les limites territoriales de l’ensemble des anciennes communes (L2113-10 et L2113-2 du CGCT). Chaque commune déléguée est dotée d’un maire délégué et d’une annexe de la mairie, dans laquelle sont établis les actes de l’état civil concernant les habitants de la commune déléguée (L2113-11 du CGCT).
Le conseil municipal d’une commune nou- velle peut également décider, à la majorité des deux tiers, la création, dans une ou plusieurs communes déléguées, d’un conseil composé du maire délégué et de conseillers communaux dont il fixe le nombre. Ces derniers sont désignés par le conseil mu- nicipal parmi ses membres (L2113-12 du CGCT). De même, il peut mettre en place une conférence municipale présidée par le maire et regroupant les maires délégués, qui permet de débattre sur toute question de coordination de l’action publique sur le territoire de la commune nouvelle (L2113- 12-1 du CGCT).
Cependant, seule la commune nouvelle possède la qualité de collectivité territoriale (L2113-10 du CGCT).
LE SORT DES DÉLIBÉRATIONS ET DES ACTES DES ANCIENNES COMMUNES
La création de la commune nouvelle entraîne sa substitution dans toutes les délibérations et dans tous les actes pris par les anciennes communes (L2113-5 du CGCT).
LE SORT DES CONTRATS DES ANCIENNES COMMUNES
Dans le cadre d’une création d’une com- mune nouvelle, les contrats sont exécutés dans les conditions antérieures jusqu’à leur échéance, sauf accord contraire des parties.
Une substitution de personne morale dans les contrats conclus par les anciennes com- munes est opérée, et les cocontractants doivent en être informés. Cette substitution n’ouvre en aucun cas un droit à résiliation ou à indemnisation pour le cocontractant (L2113-5 du CGCT).
Par exemple, pour les contrats de protection sociale, les agents continuent de bénéficier des mêmes garanties, dont notamment la participation identique à ce qu’ils bénéfi- ciaient dans leur ancienne structure. Tou- tefois, la collectivité d’accueil peut délibérer afin d’harmoniser la participation à la pro- tection sociale. Dans ce cas, les agents bé- néficiant des garanties et de la participation équivalente à celle de leur ancien employeur en perdront le bénéfice au profit du système instauré par leur nouvel employeur. Il est donc assuré aux agents la conservation de leurs garanties et leur participation financière jusqu’à l’instauration du système applicable défini par le nouvel employeur, ou jusqu’à la fin de la convention de participation (QE AN 971 du 28.11.2017, L2113-5 et L5111-7 du CGCT).
LES IMPACTS DE LA COMMUNE NOUVELLE SUR LES AGENTS
L'ensemble des personnels des anciennes communes dont est issue la commune nou- velle est réputé relever de cette dernière dans les conditions de statut et d'emploi qui sont les siennes (L2113-5 du CGCT).
Ainsi, le maire de la commune nouvelle devient l’autorité territoriale de l’ensemble des agents.
Peut-on maintenir les emplois fonctionnels ? Depuis le 31 décembre 2016, dans le cadre d'une démarche volontaire de création d'une commune nouvelle, il appartiendra aux élus, avant sa création, de mettre en œuvre les dispositions de droit commun relatives à la fin des emplois fonctionnels, prévues aux articles 47 et 53 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984, et, dès la mise en place de la nouvelle collectivité, de choisir les emplois fonctionnels (QE 96286 du 08.11.2016).
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Face au développement de l’intercommunalité et de la mutualisation, la commune nouvelle permet de rester attractive face aux autres collectivités, tout en conservant une proximité auprès des habitants.
‘‘
Dossier : Communes nouvelles, l’union fait la force ?Peut-on maintenir les collaborateurs de cabinet ?
Le décret sur les collaborateurs de cabinet est clair, « les fonctions de collaborateur de cabinet prennent fin au plus tard en même temps que le mandat de l'autorité territoriale qui l'a recruté » (art. 6 décret n° 87-1004 du 16 décembre 1987). Ainsi, il est impossible d'envisager, juridiquement, une certaine tolérance dans le cas d'une commune nouvelle. Par exemple, si le man- dat du maire prend fin le 31 décembre 2020, les contrats des collaborateurs de ca- binet se termineront à la même date. À noter qu’il en va de même pour les colla- borateurs de groupes d’élus. En effet, la durée du contrat ne peut excéder la durée des mandats membres de l’assemblée locale concernée (art. 110-1 de la loi n° 84-53 du 26.01.1984 et QE n° 22471 du 16 août 1999). De nouveaux contrats d’engagement peuvent être conclus entre les collaborateurs politiques et les nouveaux élus.
Quels sont les acquis pour les agents ?
Les agents des anciennes communes conservent-ils leur régime
indemnitaire ?
Les agents conservent, s’ils y ont intérêt, le bénéfice du régime indemnitaire qui leur était applicable ainsi que, à titre individuel, les avantages acquis en application de l’article 111 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 (prime de fin d’année ou 13e mois par exemple). De la sorte, en cas de création d’une commune nouvelle, les agents se ver- ront maintenir leurs anciennes primes ins- tituées par délibération de leur ancienne collectivité s’ils y ont intérêt (L5111-7 du CGCT). Ainsi, ce n’est pas le montant de la prime qui est maintenu pour l’agent mais l’octroi de la prime selon les conditions dé- finies par la délibération qui lui est corres- pondante. La modulation demeure possible selon les critères prévus par délibération.
Les agents ouvrent-ils droit à l’indemnité de mobilité ?
Une indemnité de mobilité peut être versée à l’agent dans les conditions prévues au décret n° 2015-933 du 30 juillet 2015 et au décret n° 2015-934 du 30 juillet 2015 (L2113- 5 et L5111-7 du CGCT).
Les services faits par les agents contractuels dans l’ancienne entité sont-ils assimilés à la nouvelle ? Selon l'article 14 ter de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983, les services effectués par un agent contractuel dans son ancienne collec- tivité sont assimilés à des services effectués au sein de sa nouvelle entité employeur. En d’autres termes, il conserve l’ancienneté dont il disposait avant la création de la com- mune nouvelle.
Les anciennes instances paritaires restent-elles compétentes ?
Aucune continuité n’est prévue par la loi.
Il est donc conseillé d’organiser de nouvelles élections professionnelles au plus vite. Ce- pendant, si la commune nouvelle est affiliée au Centre de Gestion, les CAP et CCP restent auprès du Centre de Gestion. De même, si le renouvellement des conseils municipaux doit avoir lieu dans le délai de 18 mois à compter du retrait des communes anciennement affiliées, la commune nouvelle et le Centre de Gestion peuvent convenir que les CAP et les CCP restent compétentes jusqu’au prochain renouvellement (art. 40 du décret n° 89-229 du 17.04.1989 et art.
19 du décret n° 2016-1858 du 23.12.2016).
L’AVENIR DES COMMUNES NOUVELLES
Face à l’essor des communes nouvelles, il est apparu opportun au gouvernement de proposer une loi afin de conforter et faciliter leur existence. Cette proposition de loi prévoit donc la possibilité lors du premier renouvellement du conseil municipal, pour une durée limitée, de fixer l’effectif du conseil municipal de la commune nouvelle à un minimum égal à trois fois le nombre de communes déléguées lorsque l’application de la strate démographique supérieure ne suffirait pas. Elle permettrait également la création facultative d’une commission per- manente dans les plus grandes communes nouvelles issues d’une intercommunalité jusqu’au premier renouvellement du conseil municipal. Celle-ci serait compétente pour statuer sur les affaires courantes. De plus, ce projet confirme la possibilité de non- remplacement des sièges de conseillers mu- nicipaux vacants en cours de mandat, hormis en cas de perte du tiers des sièges. Enfin, cette proposition offre la possibilité de créer une « commune-communauté », ce serait une commune nouvelle remplissant les cri- tères d’un établissement public de coopé- ration intercommunale (15 000 habitants).
A travers ce dernier point, l’idée du Gou- vernement serait de repenser l’intercom- munalité en se basant sur une création libre et volontaire et non pas imposée par la loi.
Cette proposition de loi est actuellement en cours de discussion au Parlement.
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Léa Dralet Service conseil statutaire Nouvelle bonification indiciaire (NBI)Acquis Non acquis X**
Indemnité de résidence (IR) X**
Logement de fonction* X
Véhicule de fonction* X
Action sociale* X
Temps de travail* X
Compte épargne-temps (CET) X
* Dans ces domaines, il conviendra d’opérer un nouvel examen de la situation de l’agent suite à la création de la commune nouvelle.
** Attention : il n’y pas de maintien de l’IR ou de la NBI en cas de transfert.
Toutefois, si les agents remplissent les conditions d’octroi dans la commune nouvelle, ces éléments doivent être versés dans les conditions de droit commun.
Dossier : Communes nouvelles, l’union fait la force ?
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l’essentiel n° 115 / avril 2019
Dossier : Communes nouvelles, l’union fait la force ?
PROPOS DE DANIEL LEVEL,
MAIRE DE FOURQUEUX, COMMUNE DÉLÉGUÉE (AYANT FUSIONNÉ
AVEC SAINT-GERMAIN-EN-LAYE)
À l’origine de notre réflexion, nous avons travaillé sur un projet de mutualisation de services entre trois communes de taille et de nature de population similaires. Ces trois communes : Fourqueux, Mareil-Marly et l’Etang-la-ville étant dans la périphérie de Saint-Germain-en-Laye, la question s’est très vite posée de savoir si nous ne devions pas travailler aussi avec Saint-Germain-
l’accompagnement des services de l’Etat (Préfecture, Finances publiques) ont été déterminants pour accompagner le pres- tataire dans sa mission d’aide à la décision.
Dès le début des études, nous avons informé la population de l’avancement de nos tra- vaux. Deux journaux communs aux quatre villes ont été distribués, le premier pour indiquer la démarche, le second pour en donner les premiers résultats. Une adresse mail a été ouverte et tous les documents de travail ont été mis en ligne. Cela représentait parfois des dizaines de pages de documents mais il fallait que la population soit informée de nos travaux.
Une réunion publique s’est tenue quand nous avons pris la décision fin mai 2018 de continuer l’étude à quatre communes.
Cela nous a permis d’échanger avec la po- pulation et d’orienter la suite de nos travaux vers les préoccupations principales des ha- bitants au regard d’un tel projet. Au cours du mois de juillet 2017, une consultation via internet a été réalisée, 262 réponses ont été obtenues sur 4 200 habitants, repré- sentant 1 700 foyers. 65 % des réponses étaient favorables à la création de la com- mune nouvelle. Nous avons donc décidé de consulter différemment la population sous forme de questionnaire ouvert dont l’objectif était de cerner les points positifs et négatifs d’une telle démarche.
en-Laye. La réponse est arrivée très vite car plutôt que de mutualiser nos difficultés budgétaires, nos écueils en termes de re- crutement de personnel, notre incapacité à porter des projets ambitieux pour notre territoire, il était préférable d’accepter l’in- vitation de Saint-Germain-en-Laye à ré- fléchir ensemble sur un projet de création de commune nouvelle.
La décision de lancer cette réflexion a été prise communément par les 4 communes lors des conseils municipaux de décembre 2017 où a été délibéré le fait d’acheter ensemble une étude qui définirait en un pre- mier temps le périmètre à trois ou à quatre de création de cette commune nouvelle.
Début janvier, le prestataire a été choisi et nos différents services se sont mis au travail.
Nous avons passé beaucoup de temps avec ce cabinet pour définir le niveau de mutua- lisation que nous pouvions atteindre, quel intérêt pouvions-nous en extraire et fallait- il continuer à trois petites communes ou pousser plus loin les études pour envisager de continuer la réflexion à quatre ? Cette première étape s’est soldée par la décision prise au sein de chaque conseil municipal de continuer l’étude avec les quatre communes vers la création d’une commune nouvelle.
À ce stade, l’implication des élus, le travail des fonctionnaires des 4 communes et
En 2014, la France comptait 36 681 communes.
Au 1
erjanvier 2019, le pays passe sous le seuil des 35 000 communes.
En grande couronne, 12 communes ont fusionné pour créer 6 communes nouvelles.
FUSION
DE COMMUNES
Expériences d’élus
Commune nouvelle
de Saint-Germain-en-Laye dans les Yvelines
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Le 30 septembre, la population était invitée à venir échanger avec les élus et à répondre à un questionnaire déposé dans des urnes, sous forme de vote après émargement. En- viron 30 % de la population a répondu au questionnaire avec une majorité ne com- prenant pas toujours l’intérêt de la création de la commune nouvelle, ou s’exprimant favorablement mais avec un calendrier dif- féré au prochain mandat. Les élus ont tenu de nombreuses permanences en mairie sans beaucoup de résultat. Ce sujet ne sem- blait pas passionner la majorité des habitants de Fourqueux.
Les principales difficultés que nous avons rencontrées ont été de plusieurs natures : faire participer la population à la réflexion, faire en sorte de corriger la communication de notre opposition dont le principal objectif était de ne pas faire aboutir cette réflexion ou de nous entraîner vers la mise en place d’un référendum dont nous connaissions l’issue, car lors de ce type de consultation, se manifestent principalement les électeurs
à une forte implication des élus des deux communes et aux services municipaux qui très vite se sont mis au travail.
Nous avons conservé le principe d’une com- mune déléguée avec le même niveau de service que la commune de Saint-Germain- en-Laye, donc mieux de service pour Four- queux. La perception actuelle par les usagers est plutôt favorable car les foulqueusiens constatent maintenant que ce que nous avions expliqué lors de l’étude se réalise (mise en commun de nos moyens pour plus d’efficience, une police municipale d’envergure, des trans- ports en commun mieux adaptés...).
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Daniel Level Maire de Fourqueux voulant répondre négativement. Le fait quedeux des autres communes se soient retirées du projet en cours de réflexion a accentué nos difficultés de communication mais pa- radoxalement, a aussi facilité la mise en place des chartes de commune nouvelle.
En ce qui concerne l’harmonisation des coûts de prestation, compte tenu de la com- plexité de certains sujets, nous avons décidé de prendre le temps, comme le droit nous le permet, sans chercher à trouver des so- lutions hâtives qui ne satisferaient pas l’en- semble des personnes concernées. Pour ce qui est de l’aide sociale et de l’enfance, nos villes pratiquent des politiques très proches.
Ils nous est donc facile d’harmoniser grâce
Dossier : Communes nouvelles, l’union fait la force ?
Commune nouvelle du Mérévillois
dans l’Essonne
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Une des difficultés
que nous avons rencontrée : faire participer la population à la réflexion.
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INTERVIEW DE GUY DESMURS,
MAIRE DE LA COMMUNE NOUVELLE DU MÉRÉVILLOIS (FUSION DE MÉRÉVILLE ET ESTOUCHES)
Les communes de Méréville et Estouches ont récemment fusionné. Quelle a été votre principale motivation ?
Guy Desmurs : Arrivé en 2014 et ayant assisté aux voeux du maire des communes de l’agglomération, j’ai été sensible au fait que les deux communes voisines de Mon- nerville et Estouches avaient de grandes diffi- cultés pour ajuster leur budget respectif.
L’idée de la Commune Nouvelle entre nos trois communes nous est donc venue lors de différentes discussions. De plus, ces communes ne disposaient pas de personnel technique suffisant pour assurer l’entretien quotidien.
La création de la commune nouvelle repose principalement sur la mise en œuvre d’un projet de territoire (maintien des accueils dans les mairies, maintien des écoles, développement du service public…). Bien évidemment, l’attrait du pacte financier a été un argument mais pas un argument
prioritaire. Toutes les communes nouvelles qui ont réussi en France sont des communes qui ont fait prévaloir l’aspect territorial avant l’aspect financier.
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l’essentiel n° 115 / avril 2019 Dossier : Communes nouvelles, l’union fait la force ?
Quelles ont été les principales étapes de la fusion avec le calendrier associé ?
Guy Desmurs : La commune nouvelle est née d’une longue réflexion qui a démarré en 2016. Durant l’année 2016, les maires ont longuement échangé sur l’opportunité de créer une commune nouvelle. Fin 2016, face à la longue préparation que nécessite la création d’une commune nouvelle, les trois maires ont décidé de reporter l’échéance d’une année. Dès lors, 8 groupes thématiques de travail d’élus ont été mis en place (affaires scolaires et sociales, mobilité, eau et assai- nissement, finances, associations…) pour mieux appréhender le fonctionnement de chacune des communes. Malheureusement, fin 2017, le maire de Monnerville, fervent défenseur de la commune nouvelle, est dé- cédé, ce qui a repoussé l’échéance d’une année supplémentaire. 2018 a été l’année de finalisation du dossier de fusion. Les trois maires s’étaient donc donné une der- nière échéance à la fin du 1er semestre 2018 pour une mise en œuvre effective au 1er janvier 2019. Les conseils municipaux d’Es- touches et de Méréville ont approuvé la création du Mérévillois, contrairement à celui de Monnerville.
Quelles modalités d’information et de participation des habitants ?
Guy Desmurs : Les habitants ont été informés par le biais d’une lettre signée des maires en juillet 2017. Peu d’habitants ont réagi à ce courrier. Ceux qui ont réagi sont ceux qui y étaient favorables. Par ailleurs, dans les communes de notre taille en milieu rural, les élus ont été proactifs au quotidien auprès des habitants pour argumenter des avantages de la création de la commune nouvelle.
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Propos de Guy Desmurs Maire de la commune nouvelle du Mérévillois Avez-vous été accompagné par un pres-tataire ? Quels sont les éléments clés de la réussite ? Collaboration participative des élus, collaboration des équipes de direction générale, information et engagement des personnels…
Guy Desmurs : Non. L’essentiel du travail a été mené en interne par les élus et les ser- vices administratifs. Néanmoins, la Direction Départementale des Finances Publiques a été sollicitée pour obtenir des simulations fiscales pour le choix du lissage des taux de fiscalité locale sur 12 ans. Ces simulations ont permis de mieux appréhender les inci- dences fiscales pour les habitants. Quant au personnel, il a été régulièrement informé des avancées du projet mais pour les agents, aucune incidence majeure n’était prévue.
Toutes les communes nouvelles qui ont réussi en France
sont des communes qui ont fait prévaloir l’aspect territorial avant l’aspect financier.
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En Grande Couronne, depuis 2015 ,
6 communes nouvelles ont vu le jour
Fusion du Chesnay et de Rocquencourt (78) le 1er janvier 2019 Fusion
des communes d’Evry et de Courcouronnes (91)
le 1er janvier 2019
Fusion des communes de Jeufosse et de
Port-Villez (78) le 1er janvier 2019 : commune nouvelle de Notre-Dame-de-
la-Mer
Fusion des communes de Saint-Germain-en-Laye
et de Fourqueux (78) le 1er janvier 2019 Fusion
des communes d’Avernes et de Gadancourt (95) le 13 octobre 2017
Fusion des communes
de Méréville et d’Estouches (91) le 1er janvier 2019 : commune nouvelle
du Mérévillois
C
ette enquête-flash spécifique sur le jour de carence est présente dans l’application Données sociales (https://bs.donnees- sociales.fr). Afin de pré-remplir au mieux cette enquête, nous vous conseillons d’importer le fichier N4DS 2018. En effet, en important ce fichier, la quasi-totalité des informations demandées pour cette enquête seront renseignées, à l’exclusion des montants retenus.En parallèle, pour l’ensemble des collectivités, il est possible d’effectuer la saisie de l’enquête annuelle RASSCT (Rapport Annuel Santé, Sécurité, Conditions de travail). En com- plément, bien que le Bilan social ne soit pas une obligation légale cette année, il sera tout de même possible d’effectuer une saisie pour les collectivités qui le souhaitent.
POUR SE CONNECTER À L’APPLICATION
L’identifiant correspond à votre numéro Siret. Les collectivités qui se sont connectées lors de la précédente campagne conservent leur mot de passe. Un mail vous sera envoyé pour vous informer du lancement des en- quêtes. Les autres collectivités qui ne se sont pas connectées à l’application lors de la pré- cédente campagne, recevront par courrier leur mot de passe.
CALENDRIER DES ENQUÊTES
Dans le cadre de la campagne 2019 portant sur les données 2018, la Direction Générale des Collectivités Locales souhaite interroger un échantillon de collectivités à l’échelle nationale sur le jour de carence (environ 100 collectivités ou établissements publics en Grande Couronne).
APPLICATION
DONNÉES SOCIALES
Lancement des enquêtes 2018
ENQUÊTES RH
N° SIRET
Avril Juin Décembre
Transmission des identifiants
et lancement de l’enquête Enquête
complémentaire DGCL concernant le jour de carence
Transmission des identifiants
et lancement de l’enquête Enquête
RASSCT
Clôture
Clôture Nouveauté 2019 : Il est possible de récupérer les métiers saisis lors de la campagne précédente via un import N4DS.
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CHIFFRES CLÉS
DE LA CAMPAGNE PRÉCÉDENTE SUR LES DONNÉES 2017
• 1 677 collectivités ont transmis leur BS, soit un taux de retour collectivités de 80,77 %.
• 102 410 agents collectés (94 %) soit un taux de retour « effectifs » de 93,92 %.
SYNTHÈSES INDIVIDUELLES, TOUJOURS DISPONIBLES
Au-delà de la synthèse générale, le service analyse et prospective sociales vous propose de réaliser des synthèses thématiques à partir des données saisies via l’application pour les enquêtes 2017 :
• synthèse permettant la comparaison de votre collectivité à un échantillon construit sur mesure,
• synthèse comparative Bilan social 2015/Bilan social 2017,
• synthèse Handitorial,
• synthèse RASSCT,
• synthèse « Rapport de situation comparée » relative à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,
• synthèse absentéisme,
• synthèse sur les risques psychosociaux.
PROCHAINEMENT
Vous retrouverez sur le site internet www.cig- versailles.fr la synthèse globale du Bilan social 2017 en Grande Couronne présentant les données par type de collectivités et par strate d’agents. Une synthèse Régionale Île-de- France est également en préparation.
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Erwan Maheas Service analyse et prospective sociales• 13
l’essentiel n° 115 / avril 2019
CONFÉRENCE EMPLOI
TERRITORIAL
Le premier rendez-vous du Cercle RH
de la Grande Couronne
Le 18 juin prochain, se tiendra au Centre de Gestion une conférence pour l’emploi territorial. Elle verra se rencontrer les représentants des collectivités grands comptes non affiliées, comme affiliées, et conviera aussi les Présidents et Directeurs Généraux des grandes associations nationales et professionnelles, ainsi que la délégation régionale du CNFPT. Ils seront rassemblés autour du thème de la mobilité dans la fonction publique territoriale ; un thème axé sur le volet « quand la carrière s’écrit au pluriel ».
RESSOURCES HUMAINES
POURQUOI UNE CONFÉRENCE POUR L’EMPLOI ?
C
omme le veut la loi1, il revient aux centres de gestion d’organiser, une fois l’an, une Conférence ré- gionale « associant les centres de gestion et les représentants des collectivités non affiliées », l’objectif étant d’assurer la « coordination de l’exercice des missions [des CDG] en matière d’emploi public territorial et d’organisation des concours ». L’organisation de cette conférence permet de remplir la mission du CIG d’in- formation sur l’emploi et le marché du travail dans la FPT. Mais la vision que nous en avons excède de loin cette obligation légale.Plusieurs ambitions animent notre travail.
La première, rassembler des acteurs locaux, des experts, des acteurs du privé, dans le but de présenter des éléments de contexte, d’ac- tualité, concernant l’emploi public territorial, de faire un point sur ses évolutions, sur les enjeux et les défis de demain ; cela nous per- mettant, ensemble, de recueillir des expériences, des avis, des réflexions, pour définir ou étayer des orientations stratégiques, des méthodes de travail ou des outils. Mais organiser une conférence pour l’emploi, c’est aussi et surtout se tourner vers les collectivités, leur permettre d’échanger et de constituer un réseau, de partager leurs pratiques, leurs innovations, leur difficultés... Nous désirons fermement favoriser les discussions et les liens entre les grands acteurs, des collectivités au CNFPT, en passant par le CIG. Tout cela doit permettre de réfléchir à une application locale de plans
d’actions, d’outils, qui auront été proposés, amendés ou décortiqués au cours de plusieurs ateliers. Une journée de travail sans résultats pratiques court le risque de rester dans les mémoires comme une entreprise stérile. Voilà pourquoi il est important d’aboutir à des ré- sultats concrets, qu’il s’agira de rassembler dans une synthèse.
LES ENJEUX DE LA CONFÉRENCE
Dans un contexte sans cesse en changement, de transformation des métiers, d’allongement du temps de travail et des carrières, et d’inter- rogation sur le rapport qu’entretient un individu à son travail et à ses missions, les problématiques d’anticipation et de gestion professionnelle font partie des enjeux prioritaires des collectivités.
Identifier les évolutions de métiers et d’effectifs, prévoir et encadrer les trajectoires individuelles, améliorer les conditions de travail, tout en anticipant l’adaptation des compétences aux emplois, mais aussi les déséquilibres quantitatifs et qualitatifs nés d’un écart entre les besoins d’une collectivité et les ressources dont elle dispose, voilà des problématiques de première importance pour les DRH. Elles s’articulent autour de deux axes complémentaires. Un axe collectif et managérial à l’échelle de la col- lectivité, qui invite à continuer d’améliorer, par la GPEEC, la gestion des carrières, et l’exercice des compétences ; et un axe plus in- dividuel qui concerne l’accompagnement d’un agent, la gestion et le suivi de ses capacités d’évolution personnelle et professionnelle, son implication dans ce projet d’évolution, et qui
suppose de s’interroger sur l’outillage propre à adopter pour l’aborder.
MOBILITÉS, EMPLOYABILITÉ DURABLE
Peut-on encore parler d’emploi à vie dans la FPT ? Rien n’est moins sûr. Il convient donc de prendre en compte une nouvelle réalité, celle que l’agent, que la mobilité soit choisie ou subie, sera amené à pratiquer différents métiers. Il s’agit donc de penser à une manière de préserver l’employabilité de l’agent et d’ac- compagner et développer sa mobilité, et son aptitude à se faire acteur de cette mobilité.
Pour cette raison, l’employabilité durable est à entendre comme la capacité d’un individu à s’adapter à de nouvelles formes de travail, et à acquérir et à maintenir les compétences nécessaires pour trouver ou conserver un em- ploi, d’une façon productive et motivée. A ce titre, la mobilité se trouve au cœur de ré- flexions qui touchent à des sujets différents, qu’il soit question de l’évolution des compé- tences et des métiers, ou de la santé et de la sécurité au travail, et qui répondent à des en- jeux sociaux de performance, et de qualité de vie au travail. L’objectif est de passer, à long terme, d’une gestion en réaction, constituée encore trop souvent de mesures correctives ponctuelles, à une anticipation proactive des problématiques d’usure, et en prévision de l’évolution des carrières professionnelles.
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Emeline Paineau Chargée de mission emploi1 Article 27 de la loi n° 84-56 du 26 janvier 1984 modifiée par la Loi n° 2007-209 du 19 février 2007.
A
Au début, nous avons un peu joué aux apprentis sor- ciers en dématérialisant nos documents, en stockant nos informations dans des bases de données et en numérisant parfois les signatures. Nous nous améliorons progressivement en sécurisant nos applications, en utilisant des certificats et des coffres-forts électroniques. Il apparaît utile de rappeler que, tout comme pour les archives papier, les do- cuments numériques doivent être archivés en respectant certaines règles. Ils doivent être placés dans un système d’archivage électronique (appelé souvent SAE) qui permet d’assurer la pérennité, l’intégrité, la traçabilité et la sécurité des documents, leur conservant ainsi une valeur probante à très long terme. Une autre technologie est apparue ces dernières années qui pourrait à terme être utilisée pour stocker nos actes et registres : la blockchain.La blockchain, ou chaîne de blocs, est une base de données distribuée dont les in- formations, envoyées par les utilisateurs, sont vérifiées et groupées à intervalles de temps réguliers en blocs. Toutes les trans- actions effectuées sont accolées les unes à la suite des autres depuis le démarrage de la chaîne. L'ensemble est sécurisé par cryp- tographie. Cette chaîne de blocs est pro- tégée contre la falsification ou la modifi-
cation par une copie sur plusieurs nœuds de stockage (sortes de serveurs).
L’idée de la blockchain est issue de l’infor- matique, et notamment du problème des généraux byzantins, une métaphore qui traite de la remise en cause de la fiabilité des transmissions et de l'intégrité des interlo- cuteurs. La question est de savoir comment, et dans quelle mesure, il est possible de prendre en compte une information dont la source ou le canal de transmission est suspect. Plusieurs études ont été menées sur ce sujet dans les années 1990 pour arriver à l'établissement d'un algorithme adapté. Et en 2008, une solution a été conceptualisée puis mise en œuvre en tant que composant principal de la monnaie virtuelle « bitcoin », où elle sert de registre public à toutes les transactions sur le réseau Internet.
La particularité de la blockchain est son architecture décentralisée, c'est-à-dire qu'elle n'est pas hébergée par un serveur unique mais sur plusieurs serveurs appartenant aux utilisateurs de la chaîne. Il n'y a aucun intermédiaire pour que chacun puisse vé- rifier lui-même la validité de la chaîne. La transmission des informations fonctionne de la façon suivante :
1. Deux personnes ou organisations s’ac- cordent sur une transaction ;
Dans les collectivités territoriales, les actes adminis- tratifs et les registres, nous maîtrisons cela parfaite- ment depuis des siècles. Mais depuis quelques années, l’informatique est venue bouleverser nos habitudes...
LA “BLOCKCHAIN”
Vous connaissez ?
TECHNOLOGIE
2. Grâce à la blockchain, la transaction est encryptée et validée par consensus ; 3. La transaction est ensuite inscrite puis
verrouillée dans le dernier bloc de la blockchain ;
4. Enfin, la blockchain est répliquée dans tous les nœuds du réseau.
Aujourd’hui, la blockchain est principale- ment utilisée dans 3 domaines financiers : la gestion des titres et monnaies, le finan- cement du commerce international et la gestion de contrats (dans le domaine de l’assurance par exemple, pour le paiement automatisé de l’assuré après la confirmation du sinistre). Mais la technologie blockchain commence à se déployer au-delà du secteur financier : enregistrement des actes notariés, certification des diplômes, ou encore dans le secteur de la santé.
Dans quelques années, les collectivités seront probablement amenées à utiliser la block- chain pour stocker tous leurs actes dans ce type de registre géant et sécurisé. Cette uti- lisation se fera très probablement à travers des applications tiers, qui elles-mêmes seront interfacées avec une chaîne de blocs.
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Vincent Decaux Directeur du département Moyens techniques Sources : www.journaldunet.comLe site RDVemploipublic s’adresse aussi bien aux candidats qui souhaitent déposer leur CV et consulter des offres d’emploi qu’aux collectivités territoriales qui désirent optimiser leurs recrutements (dépôt de leurs offres d’emploi, accompagnement des conseillers emploi...) et respecter leurs obligations légales.
WWW.RDVEMPLOIPUBLIC.FR
Plus de 3 833 offres d’emploi publiées
Responsable
administratif et financier (H/F)
Cadre d’emplois :
Rédacteur / Rédacteur principal / Attaché territorial
SI pour le Traitement des Résidus Urbains Carrières-sur-Seine - 78420
• Préparation et suivi des comités syndi- caux : rédaction des ordres du jour, déli- bérations, notes de synthèse, comptes ren- dus / Gestion administrative des marchés publics : rédaction des pièces administra- tives, mise en ligne des procédures sur les plateformes de dématérialisation, suivi des consultations / Gestion des assu- rances, suivi administratif des sinistres / Préparation du budget en lien avec les services / Suivi des procédures budgé- taires et financières / Demandes de sub- ventions / Encadrement de trois agents administratifs
• Rigueur, autonomie, polyvalence et or- ganisation / Capacité à fédérer une équipe, capacité d’écoute et de commu- nication / Appétences pour les questions environnementales et de développement durable / Intérêt à l’utilisation de l’outil informatique (ex : logiciel de comptabi- lité, plateformes de dématérialisation)
Correspondance à conseil.organisation@cigversailles.fr
Vos lettres de candidature et CV sont à adresser à l’autorité territoriale.
EMPLOI
1 422 postes dans la filière administrative,
1 415 postes dans la filière technique,
277 postes dans la filière animation,...
Directeur des services techniques, du cadre de vie de la maîtrise urbaine (H/F)
Cadre d’emplois : Ingénieur principal
Carrières-sous-Poissy – 78955 (20 866 habitants)
• Management et gestion du personnel de la Direction des Services Techniques / Pilotage et suivi des activités de la Direc- tion : création d’outils de travail et mise en place de suivi, rapport d’activité… / Mise en œuvre des orientations straté- giques liées au patrimoine de la collecti- vité / Veille à la mise en œuvre des projets dans le secteur technique et urbain (ana- lyse, programmation, planification, suivi des opérations urbaines et des travaux, rédaction des clauses techniques d’un ca- hier des charges, …) / Veille à gestion, au pilotage et au suivi des contrats de main- tenance et des marchés publics de travaux / Elaboration et suivi du budget / Appli- cation des réglementations des collecti- vités territoriales (CGDT ; code de l’ur- banisme ; code des marchés publics…)
• Disponibilité et amplitude horaire varia- bles en fonction des obligations de service / Déplacements fréquents
• Esprit d’initiative, autonomie / Rigueur, discrétion / Sens du service public, sens du travail en équipe
Correspondance à Monsieur le Maire
Directeur Général des Services (H/F)
Cadre d’emplois : Attaché
Mairie de Vert-Le-Grand – 91810 (2 435 habitants)
• Direction, coordination et management des services de la ville / Pilotage de la stra- tégie de gestion et d’optimisation des res- sources / Participation à la définition de la stratégie financière de la collectivité / Travail de pérennisation et d’optimisation du processus de mutualisation engagé / Veille à la sécurité juridique de l’ensemble des actes administratifs et au respect des procédures administratives / Préparation, suivi et participation aux bureaux et réu- nions des Conseils municipaux / Gestion des dossiers contentieux en lien avec les services de la collectivité
• Formation supérieure en droit et / ou ges- tion financière des collectivités territo- riales / Expérience confirmée de cadre / Bonne expérience du fonctionnement des collectivités locales, de l'intercommunalité et des enjeux de transferts de compétences Correspondance à Monsieur le Maire
En 2019, atteignons les sommets...
Statut et carrière / Gestion des carrières • Organismes paritaires
