De la coopération à l intégration : les industries aéronautique et de défense en Europe

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Texte intégral

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De la coopération à l’intégration :

les industries aéronautique et de défense en Europe

Burkard Schmitt

Institut d’Etudes de Sécurité Union de l’Europe occidentale

Paris - Juillet 2000

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(Une traduction anglaise est également disponible)

Institut d’Etudes de Sécurité de l’Union de l’Europe occidentale Directeur : Nicole Gnesotto

© Institut d’Etudes de Sécurité de l’UEO 2000. Tous droits de traduction, d’adaptation et de reproduction par tous procédés réservés pour tous pays.

ISSN 1017-7574

Publié par l’Institut d’Etudes de Sécurité de l’Union de l’Europe occidentale et imprimé à Alençon (France) par l’Imprimerie Alençonnaise.

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Préface v

Introduction 1

Chapitre Un : Les tendances lourdes 5

Un environnement difficile 5

La réaction des industries 11

Chapitre Deux : Les champions de l’intégration 17 Le rôle pilote des industries aéronautique et l’électronique de défense 17

De EADC à EADS 32

EADS : le premier champion européen 42

Le nouveau paysage industriel en Europe 53

Chapitre Trois : Les défis politiques 61

Les thèmes de la LoI 62

Quid de la LoI ? 68

L’industrie – moteur de l’intégration ? 74

Conclusion 83

Sigles 89

Annexes 91

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Sécurité de l’UEO. Il a un doctorat d’histoire contemporaine de l’université Friedrich-Alexander d’Erlangen-Nuremberg, une maîtrise de l’université Michel de Montaigne (Bordeaux) et a été boursier de la Friedrich-Ebert-Stiftung en 1993-96 ainsi que de l’Institut de l’UEO en 1997. Il a été chercheur indépendant et journaliste, spécialisé sur les relations franco-allemandes, la Vème République et la dissuasion nucléaire. Il est l’auteur de l’ouvrage Frankreich und die Nukleardebatte der Atlantischen Allianz 1956-1966. A l’Institut d’Etudes de Sécurité, il s’occupe des questions nucléaires ainsi que de l’industrie et de la coopération en matière d’armement ; il est responsable d’un groupe de réflexion sur les industries d’armement, dont le présent Cahier de Chaillot reflète les travaux.

Ce Cahier de Chaillot se fonde largement sur de nombreuses discussions avec des représentants de la sphère industrielle et du monde politique directement impliqués dans les regroupements des entreprises aéronautiques et de défense. L’auteur leur exprime sa reconnaissance à tous pour leur précieux soutien. Il tient, en outre, à remercier Sophie Divet et Andrew James pour leur aide dans la production de ce document.

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Depuis près de deux ans, deux dynamiques ont profondément modifié le paysage stratégique européen : le développement d’une politique de sécurité et de défense commune au sein de l’Union européenne d’une part ; l’accélération des restructurations industrielles dans le secteur de l’armement de l’autre. D’un côté, une volonté politique affichée au plus haut niveau des Quinze pays membres et qui reste encore à concrétiser ; de l’autre, une intégration par le bas, à la fois pragmatique et révolutionnaire, que les contraintes du marché ont d’ores et déjà rendue irréversible.

A priori, ces deux mouvements vers davantage d’Europe de défense se sont accélérés de façon autonome, différente même, industriels et politiques obéissant chacun à des logiques propres, transnationales et intégrationnistes pour les premiers, intergouvernementales et souverainistes pour les seconds. Ces deux logiques, du marché et de la souveraineté, sont-elles contradictoires, conflictuelles, ou peut-on s’attendre en matière de défense européenne à de futurs bouleversements politiques dont l’industrie serait d’ores et déjà exemplaire ?

Certes, les gouvernements européens décident parfois de donner des impulsions positives dans le domaine de l’armement : ainsi, la décision de la Grande-Bretagne d’acheter le Meteor européen plutôt que des missiles américains, celle de l’Allemagne concernant le futur Airbus de transport militaire ou, de façon plus institutionnelle, la Lettre d’Intention (LOI) signée par les ministres de la défense des six grands pays producteurs d’armements. Toutefois, la nouveauté de cette double évolution vers davantage de défense européenne réside sans doute dans l’inversion des rôles : ce ne sont plus les Etats qui pilotent la coopération européenne en matière d’armements, ce sont les industriels eux-mêmes qui devancent les contraintes du politique, les adaptent, en précipitent l’évolution et jouent désormais un rôle moteur dans la mise en œuvre d’une défense commune.

Dans ce Cahier de Chaillot, Burkard Schmitt, chargé de recherche à l’Institut et responsable du task force sur les industries d’armements, dresse une analyse magistrale des restructurations industrielles intervenues récemment dans le secteur de l’aéronautique de défense. La création d’EADS inaugure en effet une révolution

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aussi potentiellement révolutionnaires : face à une offre de plus en plus transnationale et intégrée en matière d’armement, la demande pourra-t-elle en rester au stade d’une coopération volontariste entre Etats indépendants ? Face à un producteur commun, les Etats ne seront-ils pas conduits à adopter des planifications militaires, des calendriers de renouvellement, des budgets de recherche, et donc un concept stratégique communs ? A terme, l’intégration des politiques européennes en matière de défense n’est-elle pas inscrite naturellement dans l’accélération des intégrations industrielles ?

Publié à un moment clé des évolutions européennes en matière de défense, ce Cahier de Chaillot ouvre ainsi de nouvelles pistes de réflexion pour la défense commune. Dans bien des cas, les restructurations industrielles illustrent en effet la validité de certains principes fondateurs de la PESD : mise en commun des efforts et des moyens, priorité des capacités sur les institutions, renforcement d’un pôle européen comme condition d’un véritable partenariat transatlantique. Dans d’autres cas, le « modèle » industriel contredit toutefois les formules adoptées à ce stade sur les plans politique et institutionnel : le noyau dur l’emporte sur la communauté des Quinze, l’intégration se construit de façon ad hoc, hors Traité, où deux ou trois grands groupes jouent un rôle leader, l’intégration des structures et des capitaux l’emporte sur la juxtaposition des moyens et des volontés. Rien ne prouve, certes, qu’une « armée européenne » sera un jour décidée et construite sur le modèle de l’intégration industrielle. Mais rien n’interdit non plus désormais d’y réfléchir.

Nicole Gnesotto Paris, Juin 2000

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Introduction

Il est banal de dire que l’industrie de défense n’est pas une industrie comme les autres. Par la spécificité de ses produits, elle sort du domaine purement économique. Par conséquent, les facteurs déterminants ne sont pas seulement économiques et financiers, mais aussi politiques.

Pour les grands pays producteurs d’armement, cette industrie est stratégique dans la mesure où elle joue un rôle considérable dans leur sécurité nationale et représente un élément non négligeable de leur puissance internationale : un Etat qui dispose de capacités industrielles sur son territoire peut développer lui-même ses systèmes d’armes. Il maîtrise davantage l’approvisionnement de ses forces armées et dispose d’un instrument pour évaluer le niveau technologique militaire des pays alliés et adversaires. Par la participation à des projets en coopération, il peut influencer les regroupements industriels internationaux et les décisions d’acquisition communes. Enfin, il peut utiliser l’exportation d’armes comme instrument de sa politique étrangère et commerciale.

L’importance politique et stratégique des industries de défense se reflète dans les relations exceptionnelles qui les lient à leur Etat d’origine. C’est en effet largement en fonction de l’Etat que les entreprises du secteur doivent définir leurs orientations : pour les firmes publiques, l’influence de l’Etat est évidente dans la mesure où il représente à la fois l’offre et la demande, agissant comme producteur et comme client. Mais son rôle est également prépondérant vis-à-vis des entreprises privées : en tant que client (et sponsor), il définit les caractéristiques des produits et exerce une influence directe sur le savoir-faire technologique et les capacités de production des entreprises. En tant que régulateur, il définit les marchés d’exportation, veille sur les fusions/acquisitions et intervient directement dans les procédures internes de production et de gestion.

Etroitement liée à l’Etat, l’industrie de défense a une tradition d’industrie nationale. Même si, dans certains secteurs, les exportations et la coopération internationale sont devenues chose courante, il n’empêche que jusqu’à la chute du mur de Berlin, le modèle classique d’entreprise de défense a été celui d’une firme ancrée sur une base nationale avec comme objectif majeur de satisfaire, quel qu’en soit le coût, les besoins des armées de son Etat d’origine.

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En bouleversant les conditions du marché de l’armement, les défis politiques, économiques, financiers et technologiques de l’après-guerre froide ont battu en brèche ce modèle. La relation symbiotique entre les Etats et les entreprises d’armement est progressivement remplacée par de nouvelles formes de partenariat qui font apparaître (plus) clairement la distinction entre ceux qui gouvernent et ceux qui entreprennent. Tandis que les premiers se comportent de plus en plus comme de « vrais » clients, les seconds ont été obligées de s’intégrer dans une logique d’économie de marché libérale et de se lancer dans un vaste processus de concentration et de rationalisation.

En Europe, ce mouvement industriel a progressivement dépassé les frontières, transformant la coopération internationale en véritable intégration transnationale. Il est vrai que l’internationalisation se déroule à des vitesses très différentes selon les secteurs. Alors qu’elle n’a guère commencé dans l’armement terrestre et la construction navale, elle est très avancée dans l’aéronautique, le spatial et l’électronique de défense. Dans ces secteurs de pointe, le paysage industriel a radicalement changé en moins de deux ans.

Cette vitesse est d’autant plus remarquable que les regroupements transnationaux des firmes ont eu lieu avant la mise en place d’un cadre politique et réglementaire approprié. Il n’existe en effet ni statut d’entreprise européen, ni droit fiscal, ni droit social communs ; on est toujours loin d’une politique de sécurité et de défense européenne digne de ce nom et les gouvernements ont à peine commencé à harmoniser leurs processus d’acquisition et leurs réglementations de sécurité. Le fait que les entreprises se soient néanmoins aventurées dans l’européanisation montre toute la force des nouvelles contraintes économiques et financières.

Après l’absorption de GEC Marconi par BAe, la création d’EADS et plusieurs regroupements sectoriels, la restructuration de l’industrie aéronautique et électronique de défense en Europe apparaît aujourd’hui largement accomplie. Le moment est donc venu de faire le point sur la situation. Le but de ce Cahier de Chaillot est d’expliquer pourquoi et comment ces industries se sont restructurées et d’en déduire les défis politiques futurs pour les gouvernements.

Dans le premier chapitre, nous reviendrons sur les tendances lourdes qui ont caractérisé le secteur de l’armement depuis la fin de la guerre froide. Ce rappel permettra de mieux comprendre les forces motrices des

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restructurations industrielles. Nous examinerons ensuite la réaction des entreprises de défense en général et celle des secteurs de pointe en particulier.

Le deuxième chapitre traitera tout d’abord de certaines spécificités de l’industrie aéronautique qui expliquent pourquoi cette dernière est particulièrement avancée sur la voie de l’internationalisation. Il s’agira ensuite de retracer le parcours de la restructuration : nous analyserons l’échec du projet de création d’une seule entreprises européenne (EADC) et la stratégie des acteurs principaux. Bien que les entreprises prennent leurs décisions essentiellement selon des critères économiques et financiers, les décisions politiques et les réactions psychologiques ne doivent pas être négligées : seule l’amertume allemande sur la « trahison » de BAe, d’un côté, et le pragmatisme du gouvernement Jospin en matière de privatisation, de l’autre, ont en effet permis le mariage entre Dasa et Aerospatiale-Matra.

Le nouveau couple EADS, élargi ensuite à Casa, sera analysé en détail dans la troisième partie de ce chapitre. Fusionnant trois champions nationaux et intégrant la plus grande partie des activités de pointe de trois pays, la création ce groupe représente un saut qualitatif vers l’établissement d’une base industrielle et technologique de défense européenne et un événement politique de premier ordre. L’objectif de cette partie est de montrer à la fois l’importance et la difficulté de trouver un juste équilibre entre les partenaires et de réfléchir aux défis auxquels un groupe transnational de cette envergure sera confronté.

Le troisième chapitre porte sur les conséquences de la restructuration industrielle pour les gouvernements européens. Il serait, bien entendu, trop ambitieux (et, dans certains cas, trop tôt) de vouloir évaluer dans ce Cahier l’ensemble des initiatives actuelles en matière d’armement. Nous mettrons ici l’accent sur la LoI (Letter of Intent, lettre d’intention) qui vise explicitement à faciliter la restructuration industrielle. Après l’analyse des premiers résultats concrets, nous essayerons de déterminer dans quelle mesure la création d’un groupe comme EADS et le processus LoI pourraient mutuellement se renforcer.

La coopération transatlantique, si elle est peu évoquée, demeure, malgré tout, sous-jacente. Il est évident que les récentes restructurations industrielles modifient fondamentalement les données entre les Etats-Unis et l’Europe en la matière : comme concurrents et partenaires, les groupes

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européens ont aujourd’hui la taille ainsi que la puissance financière et technologique nécessaires pour jouer dans la même division que les géants américains. Nous sommes convaincus que cet équilibre facilitera des regroupements transatlantiques et que les liens entre les firmes européennes et américaines s’intensifieront malgré la persistance de multiples obstacles politiques et réglementaires. C’est pour cette raison que la coopération transatlantique ne sera qu’effleurée dans cette étude, mais un second Cahier de Chaillot, complément naturel de celui-ci, lui sera consacré dès l’automne 2000.

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Chapitre Un

LES TENDANCES LOURDES I.1 Un environnement difficile

L’environnement des industries d’armement a radicalement changé au cours de la dernière décennie. D’une part, les pays de l’OTAN ont sensiblement réduit leur effort national de défense, ce qui a entraîné une baisse considérable des commandes. Les marchés d’exportation se sont également contractés à la fois du fait de la situation stratégique et des difficultés économiques de certains pays importateurs. De l’autre, les industries de défense sont soumises à une montée inexorable des dépenses de recherche et développement (R&D), donc des coûts fixes. En même temps, les industries de défense sont de plus en plus envahies par les technologies commerciales.

Les gouvernements tendent, quant à eux, à se comporter de plus en plus en vrais clients.

Les réductions budgétaires

Depuis la fin de guerre froide, les budgets de défense en Europe ont été considérablement réduits. Entre 1989 et 1998, les dépenses militaires de trois « Grands » (France, Grande-Bretagne, Allemagne) ont respectivement diminué de 12%, 24% et 28%1. Le déclin des dépenses s’est ralenti depuis 1995, mais la tendance ne s’est pas inversée (voir annexe 1). Hormis en Grande-Bretagne, les réductions ont surtout touché les budgets d’équipement (acquisition ainsi que recherche et développement), les titres qui concernent directement les industries de défense (voir annexe 2).

La comparaison avec les Etats-Unis souligne l’importance des réductions européennes : les Américains ont également opéré une forte réduction (-36%) de leurs dépenses militaires, qui restent cependant largement supérieures à celles des Européens. Des différences structurelles existent également entre les budgets : la chute des crédits d’investissement aux Etats-Unis a surtout concerné les fabrications, et non les crédits de

1 Sipri Yearbook 1999, p. 298.

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recherche, études et développement dont la décroissance a été beaucoup plus lente. Les Etats-Unis consacrent aujourd’hui un budget trois fois plus important à la R&D que l’ensemble des membres européens de l’OTAN et la Suède (le rapport est de 38 pour 11 milliards de dollars). Si l’on prend en considération les nombreuses duplications qui résultent de la fragmentation des dépenses européennes, on comprend pourquoi les industries européennes sont désavantagées par rapport à leurs concurrents américains.

Les exportations ne pouvaient compenser que partiellement la contraction des marchés intérieurs. Après la brusque chute de la demande mondiale au début des années 90, les exportations d’armement se sont stabilisées depuis 1995 à un niveau cependant plus bas qu’à la fin des années 80. La part de marché des entreprises européennes au niveau mondial a considé- rablement augmenté, mais le chiffre d’affaires (CA) réalisé à l’exportation stagne. Le champion incontesté des exportations d’armes reste depuis le début des années 90 les Etats-Unis avec presque 50% des ventes en 1998.

Dans la mesure où le Pentagone a signé des contrats pesant 8,5 milliards de dollars pour la seule année 19982, cette domination américaine va sans doute persister au moins pendant les dix prochaines années (voir annexe 3).

La dérive des coûts

La baisse des budgets militaires est en contradiction flagrante avec l’augmentation des coûts de développement de systèmes d’armes toujours plus performants et complexes. Ce phénomène n’est pas nouveau ; il remonte à la course aux armements pendant la guerre froide, marqué par une compétition non seulement quantitative, mais aussi qualitative, impliquant la recherche de la supériorité technologique et provoquant ainsi une dérive énorme des coûts de programmes. Des études sur l’évolution des prix des matériels américains montrent, par exemple, que le prix d’un char (modèle M60 et M1A1 respectivement) a été multiplié par trois (hors inflation) entre 1960 et 1980. En ce qui concerne les avions de combat, entre le F86, mis en service en 1950 et le F 15 (1976), le prix a été multiplié par sept (en dollars constants). Le prix unitaire du F 16, développé dans les années 70, est aujourd’hui d’environ 30 millions, celui du F/A-18/F est de 50 millions

2 Ibid, p. 423.

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et celui du futur F-22 sera de plus de 100 millions de dollars3. On constate la même dérive en Europe : en France, par exemple, le coût total du programme Mirage III (entré en service en 1960) était de 7,74 milliards de FF (en francs 1992), celui du Mirage F1 (1973) 26,7 milliards, du Mirage 2000 (1983) 104,5 milliards et celui du Rafale est estimé à plus de 202 milliards de FF 4.

On constate ainsi un effet de ciseaux entre des budgets d’équipement à la baisse et des coûts de développement à la hausse. Paradoxalement, les contraintes budgétaires contribuent encore à l’augmentation des prix. Elles provoquent non seulement des reports et des étalements, mais aussi des réductions considérables de la taille des programmes. Cela se traduit par une contraction de l’activité des entreprises et entraîne un accroissement des coûts de production unitaires. Pour l’hélicoptère NH 90, par exemple, on estime que les reports, les étalements et la réduction du cible ont provoqué une montée du prix par appareil de plus de 40 % (de 90 millions à 129 millions de FF) pour la version terrestre et de près de 30 % (de 144 à 184 millions) pour la version maritime.5 Pour les mêmes raisons, le prix de revient unitaire du Rafale est passé de 349 millions de FF à 688 millions en huit ans6.

L’explosion des coûts aboutit inévitablement à la réduction de nombre des programmes : aux Etats-Unis, six modèles d’avions de chasse ont été introduits dans les années 50, deux dans les années 60 et deux dans les années 70. Pour leur prochain avion de combat, les besoins des trois armées seront satisfaits en adaptant un avion de base, le JSF. En Europe, on considère que c’est la dernière fois que plusieurs programmes d’avion de combat (Rafale, Gripen, Eurofighter) peuvent coexister. Pour les entreprises, ce développement est lourd de conséquences : plus le nombre de programmes baisse, plus il devient fatal de ne pas être sélectionné pour un

3 Voir Charles Grant, « Global defence industry », The Economist, 14 juin 1997, pp. 1-18 (survey).

4 Paul Quilès, Guy-Michel Chauveau (députés) : « L’industrie française de défense : quel avenir ? », Rapport d’information n. 203, Commission de la défense, Assemblée Nationale, Paris, 1997, p. 43.

5 Le Monde, 21 janvier 1999.

6 Coût du programme divisé par le nombre d’avions. Le prix de vente est cependant beaucoup moins élevé, estimé à 320 millions de FF environ. Voir Jean-Paul Hébert, Les exportations d’armement. A quel prix ?, La documentation Française, Paris, 1998, pp.79-98.

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projet donné. La non-participation à un programme majeur peut même obliger une entreprise à quitter le secteur7.

De nouvelles tendances technologiques

La fin de la guerre froide a entraîné une révision radicale des stratégies de défense. Cette révision s’appuie sur l’analyse non seulement des menaces mais aussi des avancées technologiques. Sous cet angle, la pensée stratégique est aujourd’hui largement dominée par la Révolution des Affaires militaires (RAM). Ce concept d’origine américaine envisage d’intégrer de nouveaux systèmes ISR (intelligence, surveillance, reconnaissance), C4 (command, control, communication and computing systems) et des armes de précision à longue portée dans un seul « système des systèmes », permettant la maîtrise complète du champ de bataille8. Les technologies clés de la RAM sont la numérisation, le traitement informatique et le géopositionnement global. Par conséquent, la cybersphère et l’espace deviennent des composantes de la conduite de guerre au même titre que la terre, la mer, et l’air9.

Les systèmes relevant de la RAM se fondent sur la triade électronique/information/télécommunication. L’un des traits caractéristiques de ces technologies est leur origine commerciale : dans une large mesure, elles ne sont pas développées par des entreprises d’armement mais par des firmes civiles. Dans les domaines clés de la « guerre numérique », on

7 Le volume des commandes dans l’armement terrestre en Allemagne, par exemple, est si modeste que l’entreprise IWKA a été obligée de vendre sa division défense à Rheinmetall, parce qu’elle ne faisait pas partie du consortium gagnant pour la fabrication du VBMC. Aux Etats-Unis, le fait d’être écarté de la compétition pour le JSF a été un facteur clé dans la décision de McDonnell-Douglas de fusionner avec Boeing.

8 Robert Grant, « The Revolution in Military Affairs and European Defense Cooperation », Konrad-Adenauer-Stiftung (Arbeitspapier), Sankt Augustin, juin 1998 ; Lawrence Freedman, « The Revolution in Strategic Affairs » , Adelphi Paper 318, International Institute for Strategic Studies, Oxford University Press, avril 1998.

9 Charles Grant, « Transatlantic alliances and the revolution in military affairs », dans Centre for European reform, Europe’s defence industry: a transatlantic future?

Londres, 1999, p. 67 ; Laurent Murawiec, « La révolution dans les affaires militaires aux Etats-Unis : puissance de l’innovation », défense nationale, juillet 1998, pp. 62-77.

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constate donc un flux technologique important du civil au militaire, renversant « le paradigme des retombées »10 entres les deux sphères.

Le rôle croissant des technologies civiles dans la RAM représente l’un des changements les plus fondamentaux que la base industrielle de défense ait jamais subis11. D’une part, les entreprises qui produisent des armements

« classiques » doivent faire de plus en plus appel à des technologies qu’elles ne possèdent pas ou qu’elles développent moins vite que les entreprises présentes sur les marchés commerciaux. De l’autre, les systèmes électroniques deviennent de plus en plus importants par rapport aux plates- formes. Par conséquent, l’électronique militaire et l’intégration des systèmes représenteront les marchés les plus rentables pour les entreprises de défense.

Enfin, il devient de plus en plus difficile de définir les industries de défense.

Les apports les plus innovants proviennent de secteurs périphériques à celui de l’armement au sens strict : les télécommunications, l’électronique, l’optique, l’aérospatiale. Ce sont eux les véritables secteurs stratégiques, au cœur de l’industrie d’armement moderne.

Le « nouveau » client

L’entrée des technologies commerciales dans le monde de la défense s’explique par la très forte capacité d’innovation des secteurs civils concernés, d’une part, et pour des raisons financières, de l’autre. Ces deux aspects sont, bien entendu, liés : comme le cycle de renouvellement dans l’électronique, la télécommunication et le traitement d’information n’est aujourd’hui que de l’ordre de quatre à cinq ans, il est impossible de financer le développement des composants purement militaires dans ce domaine. Ces derniers sont en effet produits en très petit nombre et coûteraient donc beaucoup trop cher.

L’utilisation de composants civils dans les systèmes d’armes dépend, avant tout, de la politique d’acquisition des Etats : elle n’est possible que si les fournisseurs ne se voient pas imposer des spécifications militaires trop

10 Frédérique Sachwald, « Defence Industry Restructuring : The End of an Economic Exception », les notes de l’Ifri, n. 15 bis, Paris, septembre 1999, p. 17.

11 Voir Jacques Gansler, « The Changing Face of Arms Production and Cooperation – Technological Trends », ESAN-Projekt : Arms Production and Cooperation – Projektpapier No. 5, SWP-AP 3002, Ebenhausen, janvier 1997.

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strictes. A cet égard, on constate effectivement une plus grande flexibilité des autorités concernées, qui font de plus en plus appel aux composants civils pour diminuer le coût des programmes militaires.

Ce changement fait partie d’une réorientation générale de la politique d’acquisition des gouvernements qui agissent de plus en plus comme de

« vrais » clients. Face aux contraintes budgétaires, on passe en effet d’un

« mode de régulation administrée » à « un système plus industriel, plus soucieux de calcul économique »12 du secteur de l’armement où le prix devient un critère de décision majeur par rapport à la performance technologique. Les Etats s’efforcent désormais d’obtenir une baisse des prix d’armement et d’inverser ainsi le mouvement de hausse continue des dernières décennies. Les nouvelles règles du jeu sont : la mise en concurrence des fabricants, la participation des entreprises au financement de la R&D, l’exigence de gains de productivité similaires à ceux des secteurs civils ainsi que la responsabilité des industriels sur la qualité et les coûts de la fabrication13. Cette inflexion a entraîné la transformation du mode de gestion des programmes et l’organisation d’un système d’acquisition : les agences compétentes appliquent de plus en plus des pratiques commerciales, inventent de nouvelles formes de coopération avec les fournisseurs et réforment la planification pour l’avenir. L’initiative smart procurement au Royaume-Uni et la réforme de la DGA en France sont de bons exemples de cette évolution14.

Cette réorientation est l’expression d’une transformation générale du rapport entre l’Etat et l’industrie. Il est généralement reconnu aujourd’hui que l’Etat ne peut plus être un acteur industriel majeur. L’armement est, certes, un secteur spécifique où l’action des gouvernements en tant que client, sponsor et régulateur reste prépondérante. Mais même dans ce domaine, plusieurs facteurs réduisent le rôle des Etats : d’abord, les nouvelles industries stratégiques ont toutes d’importantes activités civiles et ne dépendent que

12 Jean-Paul Hébert, « Armement : le choc de l’Europe », dans Ramses 99, p. 232.

13 Voir Robert Pandraud (député), « L’Europe et son industrie aérospatiale », rapport d’information n. 219, délégation pour l’Union européenne, Assemblée nationale, Paris, 1996.

14 Voir Peter Norris, « Smart procurement goes into action », dans Defence Procurement Analysis, printemps 1999, pp. 13-15 ; Philippe Le Pape, « La France et le Royaume- Uni face aux retards et aux surcoûts des programmes d’armement », dans Arès n. 42, mars 1999, pp. 45-64.

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partiellement des marchés de l’armement. Ensuite, le double choc de la pénurie des finances publiques et de l’explosion des coûts de développement ont amené les gouvernements à redéfinir leurs rapports avec les industries. Même dans les pays à forte tradition interventionniste, l’Etat s’est engagé sur la voie de la privatisation des entreprises d’armement, parce que le budget national est, à lui seul, insuffisant pour les soutenir et que leur statut ne permettrait pas de faire face à une logique de marché et de concurrence accrue.

Les stratégies de « retrait » et de repositionnement des Etats sont certes différentes selon les pays ; il est clair cependant que tous les gouvernements prennent plus de distance par rapport à l’industrie de défense et délèguent la responsabilité stratégique et économique aux entreprises. En assumant cette responsabilité, ces dernières accordent une priorité absolue aux critères économiques et financiers et considèrent de plus en plus leur Etat d’origine comme un marché parmi d’autres. En conséquence, la relation entre l’offre et la demande revêt de nouvelles formes de partenariat avec une distinction plus claire entre ceux qui gouvernent et ceux qui entreprennent.

I.2 La réaction des industries

Face à ces défis, les industries de défense sont obligées de s’intégrer de plus en plus dans la logique de l’économie de marché. La recherche des gains de productivité et de l’élargissement des marchés est devenue l’axe central de la stratégie des firmes et a battu en brèche le modèle classique d’entreprise d’armement ancré sur une base nationale avec comme seul but la satisfaction des besoins des armées d’un seul Etat et ce, quel que soit le coût du matériel. Ce phénomène de mondialisation avait d’autant plus de chances d’atteindre les industries d’armement en Europe que les marchés y sont particulièrement étroits et éclatés.

Au risque d’être simpliste, on peut affirmer que la politique des entreprises de défense se caractérise depuis quelques années par quatre grandes orientations : la concentration, la redéfinition du périmètre des activités, la rationalisation et l’internationalisation.

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La concentration

La concentration s’est imposée pour supprimer les redondances, mettre en commun les ressources consacrées à la R&D et augmenter les parts de marché, seule possibilité d’allonger les séries de production dans la situation actuelle15. Il s’agit également de compléter le portfolio pour couvrir un nombre suffisant de programmes et atteindre la taille critique pour les investissements financiers nécessaires. Depuis la fin des années 80, les industries de défense en Europe ont connu d’abord un mouvement de concentration national. Ce processus s’est déroulé à des vitesses différentes selon les pays et les secteurs. En Allemagne, par exemple, la concentration dans l’armement terrestre ne s’est concrétisée qu’en 1999 avec la création d’un grand duopole autour de Rheinmetall et Krauss-Maffei, tandis que dans l’aéronautique, Dasa est devenu le champion national dès le début des années 90. En France, par contre, l’armement terrestre et la construction navale sont traditionnellement concentrés dans les ex-arsenaux Giat et DCN, tandis que la consolidation dans l’électronique et l’aéronautique n’a abouti qu’en 1998 avec la privatisation de Thomson-CSF et la fusion Aerospatiale- Matra.

La redéfinition du périmètre

Concernant la redéfinition de leur périmètre, les entreprises ont développé des stratégies fort différentes : certaines ont tout simplement quitté le secteur en se séparant de leur branche de défense, d’autres ont même renforcé leur présence sur les marchés militaires par de nouvelles acquisitions. Pour les groupes qui restent dans le secteur, on constate non seulement une concentration sur les métiers de base, mais aussi une double transformation de plate-formiste en intégrateur de systèmes et de fournisseurs de produits en fournisseurs de services. Ces transformations sont des réactions aux modifications du marché. Plus les systèmes d’armes sont complexes, plus l’intégration des différents sous-systèmes devient importante en technologie et en création de valeur. En même temps, les entreprises de défense élargissent leur champ d’activité en reprenant certaines tâches des forces armées, notamment en matière de maintenance et

15 Frédérique Sachwald, « Defence Industry Restructuring : The End of an Economic Exception », les notes de l’Ifri, n. 15 bis, Paris, septembre 1999.

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de logistique. Cette redéfinition de la frontière est révélatrice du nouveau partenariat qui s’instaure entre la demande et l’offre : la première privatise certaines activités afin de profiter du savoir-faire des entreprises en matière de gestion commerciale et industrielle, la seconde y trouve une compensation partielle à la diminution de l’achat d’équipement16.

La rationalisation

Le troisième axe est la rationalisation interne des entreprises. Afin d’améliorer leur efficacité et leur rentabilité, la plupart des firmes se sont lancées dans de profondes réformes de leurs procédures de fonctionnement et de gestion stratégique de coûts. Elles sont amenées à adopter des techniques de production empruntées aux industries commerciales pour améliorer la maîtrise des coûts et des délais. Elles optimisent ainsi leur organisation de travail par des méthodes modernes d’ingénierie concourante17 et de conception à coût objectif. L’utilisation systématique de nouvelles technologies informatiques et de l’image ainsi que des techniques modernes de simulation et de modélisation permettent une meilleure maîtrise des développements et la mise en place de moyens de production plus performants.

En réaction à des marchés contractants, la rationalisation s’est traduite aussi par la réduction de surcapacités, « l’amaigrissement » des structures et, par conséquent, par des licenciements. Cela est d’autant plus vrai si la rationalisation suit la concentration. Le nombre d’emplois supprimés dans le secteur de l’armement au cours des années 90 démontre combien ce processus a été douloureux.

16 Voir par exemple le Public Private Partnership en Grande-Bretagne ou l’accord-cadre entre le Bundeswehr et les entreprises de défense allemandes, Handelsblatt, 5/6 mai 2000.

17 L’approche ingénierie concourante consiste à impliquer, dès le début du développement d’un produit, toutes les compétences normalement sollicitées au cours des différentes phases de la vie d’un produit : conception, industrialisation, fabrication, tests, maintenance en exploitation. Le travail en concentration d’une équipe projet réunissant toutes les compétences permet non seulement de diminuer les coûts de conception, de fabrication et de maintenance, mais aussi de réduire le délai de mise sur le marché.

(23)

L’évolution de l’emploi dans l’industrie de défense européenne 1990 à 199518

-21%

-33 % -36%

-37%

-53%

-57%

-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

Allemagne Espagne RU Suède Italie France

Dans certains secteurs, les efforts de rationalisation ont eu des effets remarquables avec une nette amélioration de la rentabilité des entreprises19. Il est vrai cependant que, tant qu’elle se limite au cadre national, la consolidation en Europe reste insuffisante face à la baisse des budgets et à l’augmentation des coûts de développement : de multiples duplications persistent entre les pays européens, et le marché national est trop étroit même pour une base industrielle consolidée.

L’internationalisation

L’internationalisation des industries de défense est donc indispensable. Mais comme la consolidation nationale, elle progresse à des vitesses différentes

18 Les chiffres pour l’Espagne représentent la période 1990-1998. Dans d’autres pays, la réduction a également continué après 1995. Entre 1990 et 1999, le nombre d’employés est passé de 280 000 à moins de 100 000 en Allemagne, de 25 500 à 14 225 en Suède, et de 56 000 à 28 000 en Italie. Pour les autres pays, les chiffres depuis 1995 ne sont pas disponibles. Voir Defense News n. 23, 14 juin 1999.

19 Voir, par exemple, les réformes au sein de British Aerospace : « From Lean Manufacturing to systems integration », dans Aerospace Europe – 21st Century Powerhouse (supplément), Aviation Week & Space Technology, 5 octobre 1998, pp. 22-30

Source : SIPRI - Defense News Research

(24)

selon les pays et les secteurs, en fonction des conditions du marché et de la compétitivité des entreprises. Du fait de sa forte spécificité et des multiples obstacles politiques qui en découlent, l’internationalisation de l’industrie de défense en Europe s’est longtemps limitée à la coopération entre des acteurs nationaux sur des programmes spécifiques. Certains de ces projets ont donné naissance à des alliances durables, ce qui s’est traduit progressivement par la mise en place de structures communes. Sous la pression des nouvelles contraintes financières et économiques, ces structures ont commencé depuis quelques années à se transformer en vraies entreprises transnationales. En même temps, les grands groupes essaient de s’implanter sur des marchés d’exportation par l’entrée dans le capital des firmes locales.

Ces liens capitalistiques et l’intégration industrielle à travers les frontières sont nouveaux dans un domaine traditionnellement organisé sur une base nationale ; c’est une preuve supplémentaire de la globalisation en cours dans l’industrie de l’armement.

(25)
(26)

Chapitre Deux

LES CHAMPIONS DE L’INTEGRATION :

L’AERONAUTIQUE ET L’ELECTRONIQUE DE DEFENSE II.1 Le rôle pilote des industries aéronautique et électronique de défense

Parmi les industries de défense, l’aéronautique et l’électronique occupent une place prédominante. Il s’agit d’abord des industries de haute technologie qui produisent les systèmes clés de la conduite de guerre moderne et dont les dépenses en R&D sont particulièrement élevées20. L’importance de ces secteurs de pointe se manifeste ensuite par la taille des compagnies : en 1998, c’est-à-dire avant les grands regroupements industriels, 32 firmes européennes faisaient partie du « top 100 » des plus grandes entreprises de défense du monde ; parmi elles, 24 relevaient des secteurs aéronautique et électronique de défense (voir annexe 4).

L’aéronautique et l’électronique de défense sont également les industries où l’internationalisation est la plus avancée. Depuis quelques années, on constate en effet une multiplication des acquisitions et des prises de participation à travers les frontières. Les champions de ces secteurs sont en particulier les premiers à avoir créé de véritables entreprises transnationales.

Ce processus a commencé au début des années 90 par des fusions par métier et s’étend aujourd’hui même aux maisons mères. Les raisons de cette intégration rapide sont de nature historique, économique et politique.

L’expérience de la coopération

Dans l’aéronautique, le spatial et l’électronique, les entreprises ont une longue expérience de la coopération21. Elles sont depuis longtemps liées par

20 Pour l’importance de la R&D de l’industrie aéroznautique par rapport à d’autres secteurs de pointe civils, voir « OECD Stan Database for Industrial Analysis », 1998 et

« OECD-Stan, OECD-Anbed, Berechnungen des ZEW », Mannheim 1999.

21 Voir Burkard Schmitt, « Defence Industry Co-operation in Europe », dans The Changing European Defence Industry Sector – Consequences for Sweden ?, National Defence College, Stockholm, 2000, pp. 48-67.

(27)

une multitude de projets communs et réalisent la plus grande partie de leur CA en coopération22. Au fil des années, leurs arrangements se sont à la fois multipliés et intensifiés.

La coopération a commencé avec des programmes communs sans structure, organisés sur la base exclusive d’une répartition des tâches entre les partenaires industriels. Pour le développement et la production, chacun des participants était responsable d’un sous-ensemble du projet. La commercialisation se faisait sur la base d’un simple partage des marchés. Ce type de coopération était courant dans les années 60 et 70 (par exemple Jaguar, Transall)23.

L’étape suivante était la mise en place de projets semi-structurés, dans le cadre desquels le développement et la production sont également répartis entre les participants. La vente, l’après-vente et la coordination du programme sont assurées, par contre, par une filiale commune. Celle-ci représente le seul interface avec les clients ; elle peut être en charge d’un seul programme ou de plusieurs programmes successifs. Elle est établie soit comme une société de droit national d’un pays participant (par exemple, Eurofighter GmbH), soit comme un Groupement d’Intérêts Economiques de droit français (GIE, par exemple Euromissile) ou européen (GEIE, par exemple Eurosam).

Ce type de coopération a pourtant atteint ses limites : d’un côté, il a permis de partager les coûts fixes pour la R&D et l’industrialisation et d’allonger les séries de production. De l’autre, chaque participant voulait profiter du travail commun afin d’améliorer son propre savoir-faire et compléter sa gamme de capacités technologiques. Cette approche a eu comme résultat pervers de nouvelles duplications et surcapacités. La complexité de l’organisation administrative et industrielle a, par ailleurs, créé des surcoûts considérables pour la coordination et la gestion des programmes communs.

22 Sur les 59 programmes européens d’armement lancés depuis la fin des années 50, 24 relèvent de l’aéronautique et 16 des engins. La coopération est beaucoup plus réduite dans la construction navale (3 programmes) et dans l’armement terrestre (12 programmes, mais dont un seul programme de blindés, le VBCI). Pour une liste complète des programmes en coopération voir Pierre Dussauge, Christophe Cornu,

« L’Industrie Française de l’Armement », Economica, Paris, 1999, p. 118.

23 Ibid, pp. 157-166.

(28)

Les structures commerciales de ces coopérations ne sont pas satisfaisantes non plus : le G(E)IE est à mi-chemin entre un simple contrat de coopération et une société, ce qui offre l’avantage de combiner la flexibilité du premier avec la personnalité juridique du second. Il n’est cependant qu’une « simple coquille juridique de coopération ayant une compétence limitée à l’exercice d’une activité auxiliaire ».24 Il ne peut ni exercer directement un pouvoir de direction, ni – faute de structure capitalistique – détenir des parts ou actions, ni recruter sans limitation son personnel salarié. De ce fait, il ne permet ni la prise de contrôle d’une autre entreprise ni la rationalisation économique et industrielle des participants. Il est, en bref, un instrument peu adapté aux nouveaux défis économiques et financiers25.

D’où le développement de structures plus intégrées. Au cours des années 90, des entreprises conjointes, prenant en charge l’ensemble d’un domaine d’activité, ont émergé. Il s’agit de « vraies » entreprises créées par les fusions de divisions ou de filiales de deux ou plusieurs champions nationaux.

Année Nom Maison mère

1990 Matra Marconi Space (satellites) Matra, GEC-Marconi 1991 Eurocopter (hélicoptères) Dasa, Aerospatiale 1994 TDA (systèmes de propulsion pour missiles) Dasa, Thomson-CSF

1996 Thomson Marconi Sonar (sonars) Thomson-CSF, GEC-Marconi 1996 Matra BAe Dynamics (missiles) Matra, BAe

1998 Alenia Marconi Systems (électronique) Finmeccanica, GEC-Marconi 1999 Astrium (satellites) BAe, Dasa, Aerospatiale-Matra26

Ces sociétés ne sont pas limitées à un programme donné et n’ont pas de limites prédéterminées dans le temps. Couvrant tout un domaine, les joint ventures peuvent avoir une activité à la fois civile et militaire (Eurocopter).

24 Jean-Louis Scaringella, « Les industries de Défense en Europe », Economica, Paris, 1998, p. 132.

25 Assemblée de l’UEO, « La restructuration de l’armement européen et le rôle de l’UEO », Rapport présenté au nom de la Commission de défense par M. Colvin, 9 novembre 1998, Doc. 1623, p. 20.

26 Astrium est né de l’intégration des activités satellites de Dasa dans Matra Marconi Space. L’actionnariat de ce dernier a changé suite à l’absorption de Marconi par BAe et à la fusion entre Aerospatiale et Matra (voir plus loin).

(29)

Elles sont souvent établies sous la forme de holding : chaque partenaire structure l’activité concernée par le partenariat en une société de droit national, puis l’apporte à un holding créé pour la circonstance et régi par le droit de l’un des pays participants ou d’un pays tiers (Matra BAe Dynamics)27.

Les joint ventures ont des compétences économiques plus larges que les G(E)IE. Leur structure de holding préserve l’identité nationale apparente de chaque société tout en permettant de coordonner la commercialisation, l’exportation, les finances et la stratégie sous une même direction. De plus, l’instauration d’un lien capitalistique entre deux entreprises rend moins important le principe du « juste retour », qui a traditionnellement compliqué la coopération internationale28.

D’un autre côté, la rationalisation industrielle continue de se heurter à des considérations nationales. Jusqu’à présent, ni les gouvernements ni les entreprises concernés n’ont été prêts à une véritable spécialisation, qui aurait provoqué l’abandon de certaines capacités technologiques. Les premiers ont eu des réticences pour des raisons de sécurité nationale, les seconds pour des raisons de compétitivité vis-à-vis des partenaires qui sont, de fait, toujours des concurrents dans d’autres secteurs.

La persistance de ces réserves, l’existence pendant longtemps d’arrangements plus « légers » ainsi que la géométrie variable de la coopération européenne font que les capacités et le savoir-faire sont toujours largement redondants.

27 Pour l’expérience des entreprises communes en général, voir Viveca Bjurtoft, « Joint ventures and their role in European defence industry restructuring – the case of aerospace », The FIND programme, FOA, Stockholm, décembre 1998 ; pour une analyse de joint ventures spécifiques voir Björn Hagelin, « Saab, British Aerospace and the JAS 39 Gripen Aircraft Joint Venture », dans European Security, Vol. 7, n. 4, hiver 1998, pp. 91-117 ; Nicholas Franks, « Corporate Mergers – The Matra Marconi Space Experience », dans RUSI Journal, août 1997, pp. 31-35.

28 Selon le principe du juste retour, les entreprises participant à un projet de coopération obtiennent une partie des travaux, correspondant à la virgule près à la contribution financière annuelle de leurs gouvernements respectifs.

(30)

Duplication des capacités et savoir-faire dans l’industrie aéronautique européenne

Intégration Système

Assembl.

Final Avionique Radars Moteurs Missiles

France

˜ ˜ ˜ ˜ ˜

Allemagne

˜

Italie

˜

Espagne

˜

Suède

˜

R.U.

˜ ˜

Source : A.T. Kearney Analysis

Il est vrai que la fusion des maisons mères, à elle seule, ne peut pas supprimer toutes ces duplications. L’industrie de défense n’est en effet pas complètement libre dans la répartition des capacités et l’organisation des travaux, les Etats y intervenant directement par leur pouvoir régulateur. Il n’empêche que l’intégration des maisons mères est un préalable à la rationalisation interne des joint ventures : les champions nationaux n’ont en effet jamais cessé de considérer les filiales intégrées dans des sociétés communes comme des « membres de leur famille ». Dans ces conditions, la recherche d’un équilibre entre les partenaires est primordiale et aboutit à des répartitions nationales de postes et de volumes de production qui n’ont que peu de rapport avec la rationalité économique. De plus, les joint ventures sont responsables de la gestion du quotidien, mais dépendent de leurs maisons mères pour les décisions stratégiques. Comme ces décisions sont normalement prises à l’unanimité, ce mode de fonctionnement devient très

(31)

complexe à plusieurs si les partenaires industriels n’ont pas les mêmes intérêts stratégiques. Réduire le nombre des maisons mères est donc essentiel pour optimiser la vie interne des sociétés communes.

Pousser l’intégration au niveau des champions nationaux permet en plus de réduire les coûts administratifs et indirects, particulièrement élevés dans ce secteur à cause de la complexité du réseau de coopération internationale.

Des économies importantes sont également possibles dans les domaines du marketing, de la centralisation des achats, etc. Tous ces arguments existent depuis longtemps, certes, mais les nouvelles conditions de marché leur ont donné un tout autre poids.

La longue expérience de coopération a donc préparé le terrain des fusions entre les maisons mères : premièrement, les entreprises ont pris l’habitude de travailler ensemble. Deuxièmement, elles ont créé tout un réseau de structures communes qui a été un excellent point de départ pour le regroupement au niveau supérieur. Enfin, cette expérience a aiguisé la conscience des faiblesses des rapprochements sectoriels et la nécessité d’aller jusqu’au bout de l’intégration.

La prédominance du civil et le succès d’Airbus

Le regroupement des industries aéronautique et électronique de défense a été favorisé par le rôle croissant du civil dans ces secteurs. Les raisons de cette évolution sont cependant différentes : dans l’électronique de défense, il s’agit d’une stratégie visant à augmenter la part du civil pour compenser la chute des commandes militaires. La dualité potentielle de l’activité et les multiples effets de spill-over qui caractérisent ce secteur facilitent la diversification. Dans l’aéronautique (et le spatial), le rôle du civil est encore plus important. En fait, il ne s’agit plus d’une industrie de défense au sens strict du mot. Ses origines sont, certes, militaires, et l’importance stratégique de ses activités de défense est indiscutable. Concernant les activités, on constate cependant depuis des années une prédominance croissante du civil.

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Proportion du CA civil/militaire de l’industrie aérospatiale en Europe de 1980 à 1998

Ce développement est dû avant tout à la forte croissance de l’aviation civile en général, et au succès énorme d’Airbus en particulier. Parti de rien il y a trente ans avec des sites et des partenaires fort différents, l’avionneur européen a réussi à s’imposer sur des marchés très compétitifs. En 1999, le carnet de commandes d’Airbus a été pour la première fois de son histoire supérieur à celui de Boeing. Même si cette année est atypique en raison des difficultés rencontrées par l’avionneur de Seattle, elle démontre qu’Airbus est désormais tout à fait comparable à Boeing.

Le match Airbus Boeing

(avions commerciaux de plus de 100 places)

Nombre de livraisons Nombre de commandes

Sources : Boeing, Airbus

Source : AECMA

Airbus

0 100 200 300 400 500 600 700

1974 1976 1979 1982 1985 1990 1993 1997 2000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

1974 1975 1976 1978 1979 1980 1982 1984 1985 1987 1989 1990 1993 1995 1997 1999 2000

Boeing

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1980 1983 1985 1988 1990 1993 1995 1998

CA Militaire CA Civil

(33)

90.2%

Le succès d’Airbus se reflète dans la répartition des activités civiles et militaires des grands groupes européens. Parmi les partenaires d’Airbus, seul BAe donne la priorité aux activités de défense :

Partenaires Airbus : Répartition du chiffre d’affaires en 1998

9.8% 17.1%

BAe Aerospatiale

CA civil

DASA CA défense

CASA

Source : Defense News Research

La domination du civil a de nombreuses incidences sur l’organisation et la stratégie des entreprises. Au sein d’Airbus, les partenaires se sont en effet engagés dans une vraie spécialisation en maintenant durablement le partage des tâches industrielles. Cette spécialisation a favorisé la complémentarité des participants dans un secteur clé de leur activité et donné naissance à une alliance très solide. Le GIE Airbus Industries, quant à lui, n’a à ce jour pas d’activité industrielle ; il a été jusqu’ici en charge uniquement de la commercialisation, la définition des nouveaux modèles (en relation avec les bureaux d’étude des partenaires), du montage financier des ventes (en relation avec les banques associées), du support clients ainsi que de la négociation et de la formalisation des garanties contractuelles.

Pourtant, les partenaires ont signé en janvier 1997 un MoU préconisant la transformation du GIE en société intégrée (AIC, Airbus Integrated Company). Il est généralement reconnu que cette transformation est indispensable pour exploiter pleinement les atouts technologiques ainsi que les potentiels de rationalisation et assurer ainsi durablement le succès d’Airbus sur les marchés civils. Elle peut cependant difficilement se concevoir sans une restructuration plus large du secteur aéronautique dans son ensemble, y compris les activités de défense. D’un côté, enlever Airbus

70%

30% 30%

82.9% 70% 70%

(34)

à ses maisons mères aurait laissé Aerospatiale et Dasa extrêmement affaiblis et sans la taille critique nécessaire pour se maintenir sur le marché. De l’autre, même une « vraie » société Airbus ne pourrait pas, à elle seule, tenir le choc répété des creux cycliques qui caractérisent l’aviation civile. Seules les activités de défense, souvent contre-cycliques, peuvent compenser ces fluctuations. D’où la nécessité de combiner le militaire et le civil et de chapeauter l’ensemble par une organisation industrielle plus large. Airbus devrait lui-même obtenir l’autonomie juridique, mais pas l’autonomie financière que lui aurait procuré une introduction en bourse.

L’importance croissante du civil n’a pas seulement influencé la stratégie des entreprises, elle a aussi profondément modifié leur culture. Les deux aspects se sont mutuellement renforcés : le succès d’Airbus a été possible seulement parce que les critères commerciaux se sont progressivement imposés contre les considérations politiques, technologiques et industrielles ; ce succès a, à son tour, renforcé l’orientation des entreprises partenaires vers la rentabilité et l’efficacité, permettant à la culture des managers de l’emporter face à celle des ingénieurs et des fonctionnaires29.

Cette « commercialisation » de la culture s’est généralisée au sein des groupes avec la privatisation progressive du secteur. Aujourd’hui, l’ensemble des grandes entreprises aéronautiques (et électroniques) est privatisé et coté en bourse. L’entrée des investisseurs privés dans le capital des groupes accomplit la révolution culturelle : c’est en effet le modèle anglo-saxon du gouvernement d’entreprise, orienté sur la rentabilité financière et les bénéfices que peuvent en tirer les actionnaires, qui s’est imposé au cours des années 1990. Le fameux shareholder value est devenu l’objectif suprême et pousse fortement les entreprises vers la croissance, la compétitivité et la consolidation.

Malgré les spécificités de l’armement, ce développement ne pouvait pas ne pas avoir un impact sur les activités de défense des groupes : pour remplir les nouveaux critères de rentabilité, les divisions et filiales militaires devaient, elles aussi, améliorer la productivité, élargir les marchés et, par conséquent, poursuivre l’intégration à travers les frontières.

29 Voir Pierre Muller, « Aerospace Companies and the State », dans Jack Hayward (dir.), Industrial enterprise and European Integration, From national to International Champions in Western Europe, Oxford University Press 1995, pp. 158-188.

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La « menace » américaine

Aux transformations internes des entreprises s’ajoute un élément externe qui a également poussé à un regroupement européen : la très forte concurrence des firmes américaines. Entre 1993 et 1997, une vague de fusions- acquisitions a donné naissance aux Etats-Unis à des géants des industries aéronautique et de défense dont le CA est plusieurs fois supérieur à celui des champions nationaux en Europe.

CA en milliards de $US

Source : Defense News Research

La restructuration de l’industrie américaine correspond bien à une rationalité économique, mais elle est plus que le simple résultat des forces du marché.

Le gouvernement américain l’a en effet suscitée en 1993 lors du fameux dîner de la « Cène » (last supper)30 et favorisée ensuite activement par la non-application de la loi antitrust, d’une part, et des aides financières, de

30 Lors de cette réunion, le secrétaire à la Défense William Perry a annoncé aux présidents des grands groupes que le nombre des entreprises de défense devait se réduire considérablement et très rapidement pour s’adapter à la réduction prévisible des budgets.

Part du CA défense dans le CA total (données 1998)

15,6 16,6 14,8

10,5

5,8 4,5

1,9 1,6 1,5 1,4 0,65 0,35

0 3,1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Boeing Lockheed Raytheon BAE GEC Thomson CSF DASA Dassault Aerospatiale Lagardère Finmeccanica Saab CASA

1

CA défense

(36)

l’autre. Jusqu’à la fin 1997, l’administration a subventionné sept accords de consolidation avec 1,5 milliards $, représentant plus de la moitié des frais de restructuration rencontrés par les entreprises concernées. Inquiète des éventuels effets négatifs sur la concurrence, elle a mis fin à la restructuration en 1998 avec l’interdiction de la fusion Lockheed Martin et Northrop Grumman (voir annexe 5)31.

Bien que les Etats-Unis restent, de loin, le plus grand marché de défense du monde, les nouveaux géants industriels ne se contentent pas des seules demandes du Pentagone, mais se sont également dirigés vers la conquête de marchés extérieurs32. Soutenue très activement par l’administration Clinton, on constate effectivement une « réorientation des exportations américaines dans le sens d’un développement tous azimuts qui s’est traduit par une agressivité commerciale sans précédent »33. En même temps, les industriels américains n’ont pas caché leur intention de renforcer leur présence sur les marchés européens34. Dans les pays producteurs, qui représentent aussi les marchés les plus importants, une telle pénétration passerait par des liens avec les entreprises locales. Pour les entreprises européennes, cette perspective n’était pas sans risque, parce que la différence de taille aurait de facto exclu une alliance à pied d’égalité. Dans les coopérations limitées à un projet spécifique, elles auraient risqué d’être reléguées au rang de sous- traitant ; dans le cas d’une fusion, un regroupement transatlantique aurait facilement abouti à la simple prise de contrôle et la filialisation des entreprises européennes35.

31 Voir Ann Markusen, « The Post-Cold War Perisitence of Defense Specialized Firms », dans Gerald I. Susman, Sean O’Keefe, The Defense Industry in the Post-Cold War Era, Oxford, Pergamon 1998, pp. 121-146 ; Gary Pagliano, « The US Defense Industry:

Trends and Issues », ESAN-Projekt: Arms Production and Cooperation – Projektpapier No. 12, SWP-AP 3018, Ebenhausen, mai 1997 ; « Concentration des industries d’armement américaines, modèle ou menace ? » Cahier d’Etudes stratégiques 23, CIRPES, Paris, 1999, pp. 9-36.

32 Voir Andrew James, « Post-merger strategies of the leading US defence aerospace companies », The FIND programme, FOA, Stockholm, décembre 1998.

33 Cahier d’Etudes stratégiques 23, op. cit. dans note 31, p. 92.

34 Voir Norman Augustine, directeur de Lockheed Martin, dans Les Echos, 19 juin 1997 ; John Johnson, président de l’Association américaine des Industries aéronautiques,

« Conventional Arms Transfer Policy », dans Military Technology, février 1994, pp. 30-33.

35 Voir Jens van Scherpenberg, « Transatlantic Competition and the European Defence Industries – A New Look at the Trade-Defence Linkage » , ESAN-Projekt, Projektpapier No. 1, SWP-AP 2992, Ebenhausen, décembre 1996.

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