REPUBLIQUE DU BENIN
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UNIVERSITE DE PARAKOU
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ECOLE NATIONALE DE STATISTIQUE, DE PLANIFICATION ET DE DEMOGRAPHIE
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MÉMOIRE DE FIN DE FORMATION EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE LICENCE EN PLANIFICATION ET SUIVI-
EVALUATION
Réalisé par :
AHOLOU Anthelme Methode Towanou Sous la Direction de :
Dr Justin DANSOU
Enseignant – Chercheur à l’ENSPD
Diagnostic de la mise en place d’un Plan de Travail Annuel (PTA) départemental dans le Borgou et proposition d’un
système de suivi-évaluation
AVERTISSEMENT
L’École Nationale de Statistique, de Planification et de
Démographie (ENSPD) n’entend donner ni
approbations, ni improbations aux opinions émises telles
qu’elles soient dans ce mémoire. Ces opinions doivent
donc être considérées comme propres à l’auteur.
DEDICACE
Je dédie ce document à mes parents Jean C. AHOLOU et Lucie DJOSSA
pour les nombreux sacrifices consentis pour mon éducation et pour leurs
soutiens constants.
REMERCIEMENTS
Le présent document de mémoire n’aurait pas pu voir le jour sans la Providence divine, l’intervention et l’aide de certaines personnes à qui nous adressons nos sincères et vifs remerciements. Il s’agit à cet effet :
- de Dr. Justin DANSOU, mon encadreur, pour avoir supervisé ce travail, pour l’aide qu’il m’a fourni et pour m’avoir guidé tout au long de ce travail malgré son calendrier tant chargé ;
- de tous le personnel enseignant et administratif de l’Ecole Nationale de Statistique, de Planification et de Démographie (ENSPD) de l’Université de Parakou pour la qualité de leur enseignement et leur effort à faire des étudiants de cette école de véritables professionnels ;
- de Monsieur Marcel BINOÏ et Monsieur Franck GOHOUNGBE, agents de la Direction Départementale du Plan et du Développement (DDPD) du Borgou pour leurs contributions dans la réalisation de ce travail, leurs accompagnements et leurs conseils ; - de Monsieur Aliou OLAITAN, pour son soutien, son accompagnement et ses conseils ; - de mes parents Jean AHOLOU et Lucie DJOSSA pour leurs soutiens ;
- de tous ceux qui de près ou de loin ont contribué d’une manière ou d’une autre à la réussite de ce travail.
TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT ... ii
DEDICACE ... iii
REMERCIEMENTS ... iv
TABLE DES MATIERES ... v
LISTE DES TABLEAUX ... vii
LISTE DES FIGURES ... vii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ... viii
RESUME ... ix
ABSTRACT ... x
INTRODUCTION ... 1
CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET CADRE DE L’ETUDE ... 2
1.1. Problématique ... 2
1.2. Question de recherche ... 3
1.3. Objectifs ... 3
1.3.1. Objectif général ... 3
1.3.2. Objectifs spécifiques ... 3
1.4. Intérêt de l’étude ... 3
1.5. Organisation générale et attribution de la DDPD et de la préfecture ... 4
1.5.1. Organisation générale et attribution de la DDPD ... 4
1.5.2. Organisation générale et attribution de la préfecture ... 5
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE ... 7
2.1. Clarification conceptuelle ... 7
2.2. Revue de la littérature ... 11
2.3. Démarche méthodologique ... 13
2.3.1. Présentation de la zone d’étude ... 13 2.3.2. Méthodologie pour le diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental 15
2.3.3. Méthodologie pour la proposition d’un système de suivi-évaluation ... 16
CHAPITRE III : RESULTATS ET LIMITES DE L’ETUDE ... 19
3.1. Présentation des résultats de la collecte ... 19
3.1.1. Description de l’échantillon ... 19
3.1.2. Etat des lieux du suivi-évaluation du PTA dans le département du Borgou ... 19
3.1.3. Perceptions des points focaux du PTA sur l’initiative de la mise en place d’un PTA départemental ... 20
3.2. Analyse du diagnostic de la mise en place du PTA départemental dans le Borgou .. 21
3.3. Proposition d’un système de suivi-évaluation du PTA départemental ... 22
3.3.1. Etat des lieux, analyse des parties prenantes et utilité du système proposé ... 22
3.3.2. Approches du système de suivi proposé ... 24
3.3.3. Formulation et interprétation des indicateurs à utiliser ... 24
3.3.4. Outils de collecte des informations et de traitement des données dans le cadre du PTA départementale ... 24
3.3.5. Utilisation des résultats dans le processus de développement du département .. 25
3.4. Limites de l’étude ... 25
CONCLUSION ... 27
LISTE DES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ... 28
ANNEXES ... 32
Annexe 1 : Guide d’entretien ... 32
Annexe 2 : Canevas de présentation d’un PTA ... 34
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Différences et complémentarités entre le suivi et l’évaluation selon la Banque
Mondiale ... 10
Tableau 2 : Répartition de l’échantillon par type de structure ... 19
Tableau 3 : Analyse SWOT de la mise en place du PTA départemental dans le Borgou ... 21
Tableau 4 : Présentation et rôle des parties prenantes du système de suivi-évaluation ... 22
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Carte administrative du département du Borgou ... 14Figure 2 : Circuit de diffusion de l’information du système de suivi-évaluation du PTA départemental ... 25
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ACDI : Agence Canadienne de Développement International AFD : Agence Française de Développement
AMC : Affaire Mondiale Canada
CAD : Conférence Administrative Départementale
CEDEAO : Communauté Economique Des Etats de l'Afrique de l'Ouest DDPD : Direction Départementale du Plan et du Développement DGAT : Direction Générale de l'Aménagement du Territoire DGCS-ODD : Direction Générale de la Coordination du Suivi des ODD DGSPP : Direction Générale du Suivi des Projets et Programmes FoPAD : Forum des Partenaires au Développement du Borgou GAR : Gestion Axé sur les Résultats
IFRC : Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
IOV : Indicateur Objectivement Vérifiable
MDGLAAT : Ministère de la Décentralisation, de la Gouvernance Locale, de l'Administration et de l'Aménagement du Territoire
MPD : Ministère du Plan et du Développement ODD : Objectifs de Développement Durable OMD : Objectif de Développement du Millénaire ONG : Organisation Non Gouvernementale ONU : Organisation des Nations Unies
ONUDC : Organisation des Nations Unies contre la Drogue et le Crime PAAC : Programme Annuelle d'Assistance Conseil
PND : Plan National de Développement
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats
RESUME
Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, les organisations publiques comme privées ont adopté le plan de travail annuel comme outil de planification, de suivi évaluation des activités annuelles de l’organisation. Cette étude a pour but de contribuer à la mise en place d’un Plan de Travail Annuel (PTA) départemental dans le Borgou et de proposer un système pour son suivi-évaluation. Pour l’atteinte de ces objectifs, un guide d’entretien a été administré aux points focaux du PTA des communes, des Structures Déconcentrées de l’Etat (SDE) et de la préfecture du département du Borgou. Les données recueillies ont été analysées et traitées grâce à l’analyse du contenu. Au total six (06) structures ont été enquêtées. A l’aide d’une analyse SWOT, un diagnostic de la mise en place a été réalisé.
Cette analyse révèle que toutes les six (06) structures enquêtées disposent d’un système de suivi-évaluation qui est alimenté par les données collectées sur l’exécution de chaque activité auprès des acteurs ayant participé aux activités. Toutes les structures enquêtées organisent ou participent à des revues périodiques afin de rendre compte de leurs performances. La plupart des difficultés sont en rapport avec les ressources mises à leur disposition pour mettre en œuvre les activités. A propos de la mise en place d’un PTA départemental, toutes les personnes enquêtées (06) pensent que c’est un bon outil d’aide à la décision surtout pour les autorités communales et préfectorales. Toutefois, cela pourrait être confronté à plusieurs difficultés à cause des différences qu’il y a dans l’organisation de chaque structure. D’après l’analyse SWOT, on retient que la mise en place du PTA départemental et d’un mécanisme de suivi- évaluation harmonisé est bien possible si les différentes autorités le décident et mettent tous les moyens nécessaires pour le fonctionnement de l’équipe conjointe du suivi du PTA départemental.
A partir des résultats obtenus, un système de suivi-évaluation du PTA départemental est proposé.
Ce PTA départemental pourra renforcer le suivi-évaluation, la coordination et le suivi des actions du gouvernement dans le département. Il est indispensable d’instaurer quelques bonnes pratiques qui doivent faire office de principes de fonctionnement des parties prenantes.
Mots clés : suivi, évaluation, plan de travail annuel, Borgou.
ABSTRACT
In the context of results-based management, both public and private organizations have adopted the annual work plan as a tool for planning, monitoring and evaluating the organization's annual activities. The purpose of this study is to contribute to the implementation of a departmental Annual Work Plan (PTA) in Borgou and to propose a system for its monitoring and evaluation. To achieve these objectives, an interview guide was administered to the PTA focal points of the communes, the Deconcentrated State Structures (SDE) and the prefecture of Borgou department. The data collected was analyzed and processed through content analysis. A total of 6 structures were surveyed. Using a SWOT analysis, a diagnosis of the implementation was made.
This analysis reveals that all six (06) structures surveyed have a monitoring-evaluation system that is fed by data collected on the execution of each activity from the actors who participated in the activities. All the structures surveyed organize or participate in periodic reviews to report on their performance. Most of the difficulties are related to the resources available to them to implement the activities. With regard to the establishment of a departmental PTA, all of the people surveyed (06) think that it is a good decision-making tool, especially for the communal and prefectural authorities. However, it could face several difficulties because of the differences in the organization of each structure. According to the SWOT analysis, the establishment of the departmental PTA and a harmonized monitoring and evaluation mechanism is possible if the various authorities decide to do so and provide all the necessary resources for the functioning of the joint departmental PTA monitoring team. Based on the results obtained, a departmental PTA monitoring and evaluation system is proposed.
This departmental PTA will be able to strengthen the monitoring-evaluation, coordination and follow-up of government actions in the department. It is essential to establish some good practices that should serve as operating principles for stakeholders.
Key words: monitoring, evaluation, annual work plan, Borgou.
INTRODUCTION
Au terme des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), la communauté internationale a adopté le 25 septembre 2015, un nouvel agenda de développement dont l’objectif estd’éradiquer la pauvreté d’ici 2030 et de promouvoir un avenir durable. Il rassemble 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) et 169 cibles prioritaires (DGCS-ODD, 2018;
MPD, 2020).
Le Bénin, pays membre de l’Organisation des Nations Unies (ONU), a intégré ses objectifs et cibles dans son cadre de planification pour une mise en œuvre efficace de cet agenda. Le Ministère du Plan et du Développement (MPD) est un « ministère transversal qui est concerné dans la mise en œuvre de toutes les cibles prioritaires des ODD » (DGCS-ODD, 2018). Il est représenté dans chaque département par la Direction Départementale du Plan et du Développement (DDPD) conformément aux lois sur la décentralisation au Bénin. La DDPD a pour attribution de suivre et d’évaluer les politiques, programmes et projets de développement du gouvernement, ceux exécutés par les Organisations Non Gouvernementales (ONG) et les partenaires de développement dans son département, d’assister les préfets et les maires dans la mise en œuvre de leurs politiques, programmes ou plans de développement au niveau de leur territoire de compétence (Arrêté N°2020-046 du 24 Août 2020 du MPD). Pour la mise en œuvre de sa mission, la DDPD met en place chaque année un Plan de Travail Annuel (PTA).
L’ensemble de ces activités est essentiellement basé sur l’assistance conseil, le suivi et l’évaluation des projets et programmes communaux de son territoire de compétence. Avec la préfecture, ils sont chargés d’animer le système de suivi-évaluation dans le département. La mise en place d’un outil permettant d’avoir une vue globale et synthétique de l’ensemble des interventions du gouvernement dans le département serait d’une importance capitale dans le renforcement la capacité de la planification et de gestion participatives, intégrées et durables de l’objectif 11.3 des ODD.
Cette étude qui porte sur le « Diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental dans le Borgou et proposition d’un système de suivi-évaluation » a pour objectif de réaliser un diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental dans le Borgou et d’en proposer un système de suivi-évaluation. Hormis l’introduction et la conclusion, cette étude est développée en trois chapitres : le premier chapitre présente la problématique, les objectifs et le cadre de l’étude. Le deuxième chapitre aborde le cadre théorique et la démarche méthodologique. Le troisième chapitre expose les résultats et les limites de l’étude.
CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET CADRE DE L’ETUDE
Ce chapitre met en exergue la problématique, les objectifs et l’intérêtde l’étude et donne un aperçu de l’organisation générale de la DDPD et de la préfecture.
1.1. Problématique
L’outil de gestion administrative appelé la Gestion Axé sur les Résultats (GAR) est un processus actuellement en vigueur avec un consensus de la communauté des bailleurs de fonds et des pays en développement (Gogoua, 2012). Plusieurs organisations internationales ont institué la GAR comme outil de gestion de leurs différents projets. Au Bénin, l’idée de la mise en œuvre d’une réforme budgétaire initié par les bailleurs de fonds en 1999 et la signature du protocole d’accord entre la Banque Mondiale et le Bénin sur le crédit d’ajustement des réformes des dépenses publiques a conduit à l’élaboration des plans pluriannuels et des budgets- programmes, la mise en place des cellules de suivi-évaluation, le passage de l’approche projet à l’approche programme et àl’adoption de la GAR (Adjinacou et al., 2006). Ainsi, le Bénin a adhéré à la pratique de la bonne gouvernance pour une gestion participative, optimale et efficiente des dépenses publiques comme privées. Le PTA est une déclinaison annuelle du budget-programme (Soglo, 2013). Bien que chaque structure tant déconcentrée que décentralisée de l’Etat élabore un plan de travail annuel, il n’existe dans aucun département du Bénin un PTA au niveau départemental. Le département du Borgou n’en fait pas exception. Le problème suscite désormais dans le département du Borgou, des réflexions de plusieurs Organisations Non Gouvernementale (ONG) telles que le Forum des Partenaires au Développement (FoPAD). Le PTA départemental est un outil qui va au-delà du Programme Annuel d’Assistance Conseil aux Communes (PAAC) ; elle inclut, à part la préfecture et les Structures Déconcentrées de l’Etat (SDE), les communes qui sont les principales bénéficiaires des actions du gouvernement. C’est un outil d’aide à la décision qui permet d’avoir une vision globale et synthétique de l’ensemble des interventions qui se déroulent ou sont prévues dans un département. Son absence est à la base des problèmes d’indisponibilité d’informations dont souffre la préfecture. En effet, la préfecture n’a pas à temps les informations concernant l’avancement ou le niveau d’exécution des activités dans le département du Borgou. C’est en fin d’année, lorsque les rapports d’activités sont transmis, qu’on constate la non-exécution de certaines activités à cause des difficultés qu’ils rencontrés sur le terrain ; des difficultés auxquelles on aurait pu trouver des solutions au cours de l’année si l’informations leur ai parvenue à temps. Il en est de même pour le niveau d’exécution des activités des structures qui
sont sous sa tutelle. D’où la nécessité que la préfecture et la DDPD mettent en place conjointement, un PTA départemental qui prendra en compte toutes les Structures Déconcentrées de l’Etat (SDE), les communes et la préfecture elle-même avec un système de suivi-évaluation efficace.
1.2. Question de recherche
La question fondamentale de cette étude est intitulée comme suit : comment mettre en place le PTA départemental dans le Borgou ? Il en ressort plusieurs questions sous-jacentes telles que :
- quel est l’état des lieux du dispositif de suivi-évaluation du PTA dans le département du Borgou ?
- quelles sont les difficultés auxquelles ils sont confrontés ? - la mise en place du PTA départemental est-il possible ?
Telles sont les questions auxquelles nous nous efforcerons de répondre dans cette étude.
1.3. Objectifs
1.3.1. Objectif général
L’objectif général de ce travail est de réaliser le diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental dans le Borgou afin de proposer un mécanisme de suivi-évaluation à ce PTA.
1.3.2. Objectifs spécifiques Spécifiquement, il s’agit de :
✓ réaliser un diagnostic de la mise en place du PTA départemental dans Borgou ;
✓ proposer un système de suivi-évaluation du PTA départemental.
1.4. Intérêt de l’étude
Cette étude servira de base pour la mise en place effective d’un PTA départemental. Le mécanisme de suivi-évaluation qui sera proposé pourrait être amélioré au besoin pour servir de système de suivi-évaluation. Elle permettra à la préfecture et à la DDPD Borgou de connaitre les forces et faiblesses liées à la mise en place de cet outil.
1.5. Organisation générale et attribution de la DDPD et de la préfecture
1.5.1. Organisation générale et attribution de la DDPDLes Directions Départementales du Plan et du Développement (DDPD) sont chargées (Arrêté N°2020-046 du 24 Août 2020 portant attribution, organisation et fonctionnement des Directions Départementales du Plan et du Développement, 2020) :
- de suivre et d’évaluer l’exécution des projets et programmes de développement entrant dans le cadre des Orientations Stratégiques de Développement, du Programme de Croissance pour le Développement Durable, des Objectifs de Développement Durable, etc., au niveau du département en collaboration avec les ministères sectoriels concernés ;
- de suivre et d’évaluer les politiques, programmes et projets de développement exécutés par les ONG et les partenaires au développement ;
- de suivre le PIP spatialisé et d’en élaborer le rapport d’avancement ;
- d’assister les Préfets dans le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre des politiques et programmes nationaux de développement au niveau de leur territoire de compétence ;
- d'assister au plan technique, le Préfet dans l'élaboration de stratégie, des plans et des programmes de développement départementaux ;
- d'assister techniquement les Maires de communes dans l'élaboration, la mise en œuvre et le suivi évaluation de leur plan et programme de développement ;
- d'appuyer techniquement les collectivités locales dans la mobilisation des ressources pour le développement à travers la concertation avec les partenaires au développement ;
- d'assurer le secrétariat des Commissions et des Comités Départementaux relatif au suivi du Programme de Croissance pour le Développement Durable, de la Politique Nationale de Population, de la Politique Nationale de Financement du Développement Local etc… ;
- d'impulser une relation avec les services déconcentrés des ministères sectorielles et d'autres structures concernées, le développement de l'économie locale dans le cadre de la politique de développement local ;
- de contribuer à la réflexion prospective et stratégique ;
- de contribuer à l'alimentation du système de Système de Statistique National ;
- de contribuer à la mise en œuvre du cadre réglementaire de gestion des investissements publics au niveau décentralisé et déconcentré ;
- d'appuyer toutes les actions visant à assurer une bonne exécution des politiques de développement et des stratégies de promotion des investissements au niveau local ; - de contribuer à la mise en œuvre au suivi et à l'évaluation du Plan de Déconcentration et de Décentralisation du Ministère du Plan et du Développement ; - de contribuer à la mise en œuvre et d'assurer le suivi et l'évaluation du Plan
Départemental de Coordination des Actions de Développement ;
- de veiller à la prise en compte de l'égalité des chances, de l'approche genre et de la promotion de l'emploi dans tous les programmes et projets ;
- de veiller à la prise en compte de l'environnement dans tous les programmes et projets communaux ;
- de veiller à la prise en compte des études d'impact environnemental et des stratégies d'adaptation au changement climatique dans tous les programmes et projets communaux ;
Les Directions Départementales du Plan et du Développement (DDPD) comprennent :
• Le Service Administratif et Financier
• Le Service de la Planification de la Programmation et du Suivi des Projets ;
• Le Service des Statistiques et du Suivi des Indicateurs de Développement ;
• Le Service d’Appui à la Coopération et à la Promotion de l'Economie Locale ; 1.5.2. Organisation générale et attribution de la préfecture
La préfecture assure dans le Département la représentation de l’Etat et du Gouvernement Béninois. Le préfet est le dépositaire de l’autorité de l’Etat dans le département. Il est l’unique représentant du gouvernement et de chacun des ministres pris individuellement. Il est créé, autour du préfet, une Conférence Administrative composée de directeurs et chefs des services déconcentrés de l’Etat dans le département.
La préfecture est organisée en services, dont les activités sont coordonnées par un Secrétaire Général du Département nommé par Décret pris en Conseil des Ministres sur proposition du Ministère de la Décentralisation, de la Gouvernance Locale, de l'Administration et de l'Aménagement du Territoire (MDGLAAT) et exerçant ses fonctions sous l’autorité du
Il s’agit :
- Le service des affaires générales ; - Le service des affaires financières ;
- Le service de la planification et de l’aménagement du territoire ;
- Le service de la tutelle, du contentieux et de la coopération décentralisée ; - Le service des transmissions ;
- Le service des chiffres est chargé de la réception, du décodage et de la transmission des messages codés.
- Le service de la communication, des archives et de la documentation est chargé des relations publiques, de l’information, de la communication, de l’archivage des dossiers et de la documentation.
- Le secrétariat administratif est chargé de l’enregistrement, de la dactylographie ou de la saisie et de l’expédition du courrier administratif (MDGL, 2020).
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, nous avons clarifié les concepts clés utilisés dans notre étude nécessaire pour la compréhension du sujet ; ensuite, s’en suis une revue de littérature et la méthodologie adoptée pour faire ce travail.
2.1. Clarification conceptuelle
• Projet
C’est «un ensemble d’activités coordonnées mises en œuvre pour réaliser des objectifs spécifiques dans des délais et selon des paramètres de coût et de performance définis à l’avance » (IFRC, 2011). L’Agence Française de Développement (AFD) appréhende le concept de projet comme un ensemble d'actions, d'interventions et de réalisations situées dans l'espace, nécessitant un ensemble de moyens humains et autres, dont le budget total est estimé, devant être réalisées suivant un calendrier et une stratégie d'intervention déterminés; qui, dans une situation problématique globale donnée vise un objectif spécifique mené dans le cadre d'une institution responsable du projet adéquatement organisée, chargée de diriger ou de coordonner l'ensemble des activités nécessaires (Naham, 2018).
• Programme
La notion de programme renvoie à un ensemble de projets ayant une même finalité.
Selon le MPD (2020), un programme est un ensemble d’objectifs spécifiques auxquels sont associés des actions regroupant des activités et/ou des projets, accompagnés de moyens et de mesures suivant des critères de domaine d’activités économiques, de groupes cibles, de territoire ou de services administratifs obéissant à une logique de cohérence d’ensemble.
Le programme est aussi la déclinaison d’un plan en axes stratégiques d’intervention. Il est composé d’actions ou de projets orientés vers l’atteinte d’un objectif global commun de développement. A la différence d’un projet qui vise la livraison d’un produit spécifique, objectif à court terme, un programme est plus orienté vers l’atteinte d’un objectif à moyen ou long terme (Sawadogo, 2019).
• Budget-programme
Le budget-programme est un cadre de dépenses à court et à moyen termes liant les ressources aux résultats attendus des divers centres de responsabilité d'une organisation.
Constitué d’un ensemble de programme, il établit les liens entre les objectifs de politique publique, les programmes et les dépenses budgétaires (DGSPP, 2013). C'est un outil de gestion
et de planification qui privilégie la performance. Il combine des actions prioritaires à réaliser sous des contraintes de ressources matérielles, financières et humaines. Il vise à accroître l'utilisation efficace et équitable de toutes les ressources publiques (Ahowesso, 2010).
• Le plan de travail annuel
C’est une planification détaillée des activités et des tâches spécifiques dans un espace, ainsi que des moyens requis pour leur mise en œuvre au cours d’une année (MDGLAAT, 2016).
C’est aussi « une décomposition détaillée des actions en activités puis des activités en tâches assortie d’un chronogramme d’exécution et précisant la ou les structures responsables ou associées, le coût et la pondération correspondants etc »(Soglo, 2013).
• Assistance conseil
L’assistance-conseil est une mission obligatoire de l’Etat qui incombe au Préfet, en sa qualité d’autorité de tutelle et qui consiste à mettre l’expertise de l’Etat à la disposition des communes en vue de l’exercice correct de leurs compétences à titre gratuit ou payant. La mission d’assistance-conseil est obligatoire. Elle est coordonnée par le préfet et exercée par la préfecture et les services déconcentrés à travers PAAC (DGAT, 2011).
• Suivi
« Le suivi consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour suivre les progrès réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes établies » (IFRC, 2011).
Affaire Mondiale Canada (AMC, 2016),définit quant à elle, le suivi comme un processus continu de collecte et d’analyse de renseignements sur les indicateurs clés pour comparer les résultats réels aux résultats attendus et ainsi déterminer si la mise en œuvred’un projet, d’un programme ou d’une politique se déroule comme prévu. Il s’agit d’un processus continu qui mesure les progrès vers l’atteinte de résultats explicites à court, moyen et long terme, en recherchant des preuves, sur la base d’indicateurs, d’un rapprochement de cibles spécifiques et prédéterminées en utilisant des indicateurs. Le suivi axé sur les résultats peut fournir une rétroaction sur les progrès (ou l’absence de progrès) au personnel et aux décideurs, qui peuvent se servir de cette information de diverses façons pour améliorer le rendement.
• Evaluation
La Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC) définit une évaluation comme « une appréciation ou examen systématique et objectif d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats par rapport aux critères préétablis admis d’accord partie »
(IFRC, 2011). Il a pour but de déterminer la pertinence et l’atteinte des objectifs, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité (MPD, 2020).
L’évaluation est aussi un moyen de gestion qui permet de récolter des informations permettant de prendre des décisions pour (Aboubakar, 2015) :
- arrêter le projet ;
- poursuivre le projet comme planifié ; - modifier le projet ;
- informer les parties prenantes sur les résultats du projet ; - capitaliser les résultats pour les prochains projets similaires.
• Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
La GAR peut se définir comme une approche de gestion fondée sur les résultats mesurables répondant aux objectifs et aux cibles préalablement définis en fonction des services à fournir (Silete-Adogli, 2013). C’est une approche qui procède à un regroupement stratégique des activités, et qui veille à ce que les activités d’une organisation contribuent de façon reconnaissable et mesurable aux objectifs stratégiques de l’organisation tout comme à ses objectifs globaux. Lors de l'adoption de cette approche, tous les acteurs contribuant directement ou indirectement à la réalisation d'un ensemble de résultats s'assurent que leurs processus, produits et services contribuent à la réalisation des résultats souhaités (ONUDC, 2019). Selon l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI, 2019), à travers la GAR, on entend :
- définir des résultats escomptés réalistes, fondés sur des analyses appropriées;
- déterminer clairement les bénéficiaires des programmes et concevoir des programmes qui répondent à leurs besoins;
- faire le suivi des progrès en fonction des résultats et des ressources utilisées en faisant appel à des indicateurs appropriés;
- déterminer et gérer les risques tout en tenant compte des résultats escomptés et des ressources requises;
- accroître les connaissances en tirant des leçons de l'expérience et en les intégrant au processus décisionnel;
- présenter des rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées.
• Suivi-évaluation
« Le suivi et l’évaluation sont deux termes complémentaires » (Rasolofo, 2017). Selon HAJJEJ M. S., « le suivi-évaluation est considéré et perçu comme une fonction complexe qui a pour objet la fourniture d’outils d’aide à la décision. Pour que “ la décision”ait l’impact voulu, elle doit pouvoir “s’insérer” dans les mécanismes de planification du développement et de programmation des activités » ( Hajjej,2004 cité par Rasolofo, 2017).
Le suivi et l’évaluation sont des éléments essentiels de la GAR. Ils sont les fondements de comptes rendus clairs et précis sur les résultats d’une intervention (projet ou programme).
Ainsi, le compte rendu n’est plus une corvée, mais au contraire une occasion d’effectuer une analyse critique et de tirer des enseignements sur l’organisation, éclairant la prise de décisions et l’évaluation de l’impact (UNDAF, 2017).
Tableau 1 : Différences et complémentarités entre le suivi et l’évaluation selon la Banque Mondiale
Rubriques Suivi Evaluation
Principales activités
Définition des indicateurs, recueil régulier
d'informations, comparaison avec le plan, comptes rendus
Appréciation, mesure systématique des effets, recherche des causalités par des méthodes rigoureuses
Fréquence
Périodique : journalier, hebdomadaire, mensuel, trimestriel, selon les variables et les programmes
Épisodique, à mi-parcours, en fin de programme, a posteriori
Sources d’informations
Essentiellement des
informations fournies par le système de gestion
Informations de suivi
complétées par des études, des enquêtes, des analyses, des entretiens
Effectué par L'équipe de réalisation du projet
Evaluateurs extérieurs au programme
Destinataire principal du rapport (pour suite voulue)
Chef de projet, équipe de réalisation
Autorités ayant décidé de la réalisation du programme Source : Rapport Banque Mondiale, 2010 cité par Aboubakar (2015)
• Système de suivi-évaluation
« C’est l’ensemble des processus de planification, de collecte et de synthèse de l’information, de réflexion et de présentation de rapports indiquant les moyens et compétences nécessaires pour que les résultats du suivi-évaluation apportent une contribution utile à la prise de décisions et à la capitalisation dans le cadre d’un projet » (MDGLAAT, 2016).
• Indicateur
Un indicateur est une variable simple ou complexe, quantitative ou qualitative dont le suivi et/ou la comparaison dans le temps ou dans l'espace permet d'apprécier ou de mesurer les changements intervenus. On peut aussi dire qu'un indicateur est une mesure qualitative ou quantitative des produits, effets et de l'impact d'une intervention. En évaluation, un indicateur doit permettre de porter un jugement par rapport à des préoccupations liées à la pertinence, l'impact, l'efficacité ou l'efficience (Sawadogo, 2019).
2.2. Revue de la littérature
Le plan de travail est le document qui retrace l’ensemble des activités et tâches à mettre en œuvre pour concrétiser une action ou un projet retenu. Le plan de travail fait la corrélation entre les ressources humaines, financières et matérielles disponibles et nécessaires à la mise en œuvre d’une activité. En tant qu’instrument de planification, le plan de travail établit un chronogramme, définit les responsables et structures associées à l’accomplissement de l’activité et détermine le coût prévisionnel de chaque activité (Hansen, 2021; IFEX, 2019). Il est élaboré pour une période d’un an et s’arrime parfaitement avec le budget. Le plan annuel fait référence aux objectifs spécifiques du plan stratégique et indique comment le programme et les activités contribueront aux objectifs stratégiques à long terme. Il est également lié au budget annuel, les activités spécifiques étant comptabilisées à la fois dans les coûts et les revenus (IFEX, 2019).
Selon l’IFEX, les étapes de la mise en place d'un plan annuel sont les suivantes :
• se référer au plan stratégique : il s’agit de déterminer les objectifs stratégiques dont le programme ou le service est responsable ou qu'il contribue à atteindre. Ces objectifs sont stratégiques dans le plan annuel.
• pour chaque but et objectif stratégique, quelles activités doit-on entreprendre dans ce délai spécifique (généralement un an) pour progresser vers la réalisation de ce but ? Qui est responsable de la réalisation de cet objectif ? Quelles ressources sont nécessaires pour l'atteindre ? Comment sera mesuré le succès ?
• prendre en compte les systèmes et les processus qui doivent être mis en place pour permettre le travail, ainsi que des ressources humaines, financières et matérielles nécessaires. Il faut faire si besoin une marche arrière et articuler les étapes à suivre pour assurer la disponibilité des ressources requises. Cela peut avoir une incidence sur le calendrier des activités, sur la part de l'objectif à atteindre dans les délais prévus par le plan de travail et sur la mesure de la réussite.
• étant donné que chaque organisation est confrontée à certaines limitations de ses ressources disponibles, il faut faire des choix quant aux activités à entreprendre et le moment où les entreprendre.
L’élaboration du PTA se fait en plusieurs étapes. Selon la CEDEAO (2013), les étapes de l’élaboration d’un PTA sont :
• identification des priorités stratégiques annuelles ;
• note de cadrage ;
• élaboration du plan de travail annuel par département et institution ;
• consolidation du plan de travail ;
• atelier de validation du plan de travail annuel ;
• soumission du PTA à l'approbation de la présidence ;
• diffusion du plan de travail annuel.
Plusieurs raisons justifient l’inefficacité dans la manière de mettre en œuvre la plupart des projets dans nos sociétés. C’est au regard de ces problèmes que la GAR a été mise en place (Naham, 2018). C’est une approche centrée sur la planification, le suivi et l’évaluation.
L’ONUDC (2019) défini la GAR comme « une façon de penser les projets et les programmes qui permet d'améliorer les pratiques de gestion, d'améliorer l'efficacité organisationnelle et d'obtenir de meilleurs résultats en matière de développement ». Dans ce contexte, le suivi- évaluation semble être l’outil adéquat de gestion et de mise en œuvre efficace incontournable dans les plans de développement. Il garde alors une place très importante dans ce système de gestion. Selon Strauss (2014), le suivi-évaluation permet :
• d'obtenir les informations nécessaires sur l'avancement d'un projet ;
• de prendre les décisions quant à la continuation de ce projet. Ces informations permettent de savoir si les résultats sont atteints (efficacité) et de savoir si les ressources sont utilisées de façon optimale (efficience) ;
• d’identifier les niveaux où il y a eu des dysfonctionnements afin de s'en servir dans l'élaboration de projets futurs ;
• de rendre compte au bailleurs de fonds de l'utilisation des ressources octroyées et la redevabilité envers les bénéficiaires du projet.
Le processus de suivi-évaluation sert également d'outils d'apprentissage et de renforcement pour les parties prenantes. A partir des informations recueillies du suivi- évaluation, on dégage les points forts et les points faibles du projet afin de s'en servir dans le futur. Le suivi prend appui sur un dispositif d’information et d’analyse cohérent. Selon le guide méthodologique d’élaboration et de suivi-évaluation des politiques publiques réalisé par AFRISTAT et al., (2016), les activités de suivi comprennent notamment :
• la centralisation de rapports périodiques établis par les différents responsables rendant compte de leur avancement. Ces rapports sont généralement mensuels ou trimestriels ;
• la réalisation de missions de terrain destinées à vérifier les conditions de mise en œuvre des activités et les progrès immédiatement vérifiables ;
• la réalisation d’enquêtes de suivi. Ces enquêtes peuvent inclure des acteurs du ou des programme(s), bénéficiaires de l’intervention inclus ;
• la mise à jour régulière des bases de données centralisant l’information de suivi ;
• la production périodique de rapports de synthèse destinés aux décideurs ;
• des analyses spécifiques rapides comme l’évaluation des forces, faiblesses, opportunités et risques de l’intervention concernée et de la structure qui en a la charge.
2.3. Démarche méthodologique
2.3.1. Présentation de la zone d’étudeLe département du Borgou est limité au Nord par le département de l’Alibori, au Sud par les départements des Collines et de la Donga, à l’Est par la République Fédérale du Nigéria, et à l’Ouest par le département de l’Atacora. Il regroupe huit (08) communes à savoir : Kalalé, N’Dali, Pèrèrè, Nikki, Sinendé, Bembèrèkè, Tchaourou et Parakou. Le Borgou couvre une superficie de 25.856 km2 soit 23% du territoire national dont 13.962 km2 de terres cultivables soit 54% de la superficie totale du département (DDPD/B-A, 2018).
La population de Borgou compte 1.214.249 habitants en 2013, avec un rapport de masculinité de l’ordre de 99,9 hommes pour 100 femmes. C’est le deuxième département le plus peuplé du Bénin avec un poids démographique de 12,1% et une densité moyenne de 47 habitants par km2 en 2013. La population de Borgou est majoritairement constituée des jeunes,
Figure 1 : Carte administrative du département du Borgou
Source : Tableau de Bord Social Borgou-Alibori 2013-2015 DEP ALIBORI
A T A C O R A
D E P
D O N G A
DEP COLLINES T c h a o u r o u
N ' d a l i S i n e n d é
K a l a l é
P a r a k o u B e m b è r è k è
P è r è r è
N i k k i N
0 10 20 Kilometers
D E P
N I G E R I A
2.3.2. Méthodologie pour le diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental
2.3.2.1. Approche méthodologique
Pour effectuer le diagnostic, nous avons utilisé l’analyse SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats). L’analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, … avec celle des atouts et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Les données recueillies au cours des entretiens ont permis de formaliser les points forts et les points faibles se rapportant aux aspects internes à la mise en place d’un PTA départemental dans le Borgou. Les opportunités et les menaces sont considérées comme les facteurs internes ou externes qui ont une influence sur cette dernière.
2.3.2.2. Type et période de l’étude
Il s’agit d’une étude qualitative qui s’est déroulée de novembre à décembre 2020 auprès des SDE, de la préfecture et des mairies du département du Borgou.
2.3.2.3. Recherche documentaire
La recherche documentaire a été consacrée à l’exploitation des rapports d’activités des années antérieurs élaborés par la DDPD afin de comprendre le fonctionnement de base du dispositif de suivi-évaluation.
2.3.2.4. Population d’étude
La population cible de l’étude est constituée des cadres qui participent au suivi- évaluation du PTA à la préfecture, dans les communes et les SDE du département du Borgou.
Il s’agit des points focaux du PTA.
2.3.2.5. Technique et outil de collecte
Au vu des objectifs de notre étude, nous avons utilisé l’approche qualitative. Cela a consisté à réaliser un entretien semi-directif afin d’avoir une idée du fonctionnement actuel du dispositif de suivi-évaluation du PTA au niveau des communes, des SDE et de la préfecture à l’aide d’un guide d’entretien.
2.3.2.6. Echantillonnage
Notre population cible, c’est les points focaux du PTA de chaque structure. Compte tenu de la période de l’enquête qui correspond au dernier trimestre de l’année, la disponibilité des points focaux est problématique. A cela, s’ajoute la contrainte de temps qui nous est imparti
pour faire ce travail. Au regard de ces contraintes, nous avons pu enquêter 06 points focaux des différentes structures.
2.3.2.7. Méthode d’analyse et de traitement des données
Pour analyser les données recueillies, nous avons utilisé l’analyse de contenu. L'analyse thématique de contenu est une « opération qui consiste à transformer le texte multiforme et varié d'un entretien en une analyse unique et originale de son contenu autour de ses thèmes et sous-thèmes, au moyen d'un code » (Kivits & Houbre, 2010). Autrement dit, c’est un décodage de l'information apportée par les entretiens nécessaire pour une analyse des données qualitatives. Le traitement des données a été fait par une analyse sémantique. Elle consiste à regrouper en catégories significatives les idées des enquêtés afin d’en dégager les fréquences.
2.3.3. Méthodologie pour la proposition d’un système de suivi-évaluation
Pour notre proposition de système de suivi-évaluation, nous nous sommes inspirés de la méthodologie du centre de ressource en évaluation EVAL (2020). Ainsi, il est présenté en cinq (05) étapes comme suit :
• L'état des lieux et utilité du système
Elle consiste à faire la typologie des usagers, l’analyse des parties prenantes et exposer l’utilité du système. Autrement dit, il s’agit d’identifier et de lister les différents acteurs impliqués dans le système de suivi-évaluation, définir le rôle de chacun d’eux et donner le rôle de ce système.
• Approches et choix méthodologiques
L’approche utilisée est la GAR. La GAR est une approche de gestion publique basée sur l’atteinte des résultats organisationnels souhaités en intégrant une philosophie et des principes de résultats dans tous les aspects de la gestion ainsi que les enseignements tirés des performances passées dans la prise de décision de gestion. Dans le cas de notre système de suivi-évaluation, il est le mieux adapté.
• La formulation des indicateurs
Les indicateurs formulés à ce niveau sont les indicateurs de performance qui sont susceptibles d’apprécier le fonctionnement et l’efficacité du PTA départemental. Pour une meilleure évaluation de la qualité des résultats, nous avons opté pour la formulation des indicateurs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporel). Un indicateur SMART présente les caractéristiques suivantes :
- Spécifique : doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par tous ; - Mesurable : doit être en mesure d’évaluer le résultat des efforts ;
- Ambitieux : doit nécessiter un effort conséquent pour atteindre la cible fixer ; - Réaliste : doit être atteignable, ne doit pas être surréaliste ;
- Temporellement défini : doit être délimité dans le temps.
Les indicateurs de performance utilisé sont : - Le Taux d’Exécution Physique (TEP)
o Taux d’exécution physique des actions
𝑇𝐸𝑃𝐴𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 = ∑(𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑠× 𝑇𝐸𝑃𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑠)
∑ 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑠 × 100 o Taux d’exécution physique des résultats
𝑇𝐸𝑃𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 = ∑(𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝐴𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠× 𝑇𝐸𝑃𝐴𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠)
∑ 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝐴𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 × 100 o Taux d’exécution physique des objectifs spécifiques
𝑇𝐸𝑃𝑂𝑆 = ∑(𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑠× 𝑇𝐸𝑃𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑠)
∑ 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑠 × 100 o Taux d’exécution physique du PTA
𝑇𝐸𝑃𝑃𝑇𝐴 = ∑(𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑂𝑆× 𝑇𝐸𝑃𝑂𝑆)
∑ 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑂𝑆 × 100
- Le Taux d’Exécution Financière (TEF) base engagement et TEF base ordonnancement
𝑇𝐸𝐹𝑃𝑇𝐴 = ∑ 𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒𝑠
𝐵𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 × 100
- L’indice d’efficacité
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑′𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑡é = 𝑇𝐸𝑃𝑃𝑇𝐴 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é
𝑇𝐸𝐹𝑃𝑇𝐴 𝑝𝑟é𝑣𝑢 - L’indice d’efficience
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑′𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 = 𝑇𝐸𝐹𝑃𝑇𝐴 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é
𝑇𝐸𝑃𝑃𝑇𝐴 𝑝𝑟é𝑣𝑢
• Collecte d'information et traitement des données
Cette étape consiste à décrire comment la collecte et le traitement des données du suivi et de l’évaluation va se faire. A cela, s’ajoute la présentation des outils susceptibles d’être
utilisés pour la collecte et le traitement des données. La collecte et le traitement permettront de calculer les indicateurs au fur et à mesure que les données seront disponibles.
• La planification de l'utilisation des résultats
Cette étape expose la manière dont les informations issues des données collectés dans le cadre du suivi et de l’évaluation sont communiqués et disséminés.
CHAPITRE III : RESULTATS ET LIMITES DE L’ETUDE
Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats saillants de nos analyses à partir des données collectées et de la proposition de système de suivi-évaluation du PTA départemental. Ensuite, s’ensuivent les limites de notre étude.
3.1. Présentation des résultats de la collecte
3.1.1. Description de l’échantillonLes points focaux du PTA enquêtés sont au nombre de six (06) répartit comme suit : Tableau 2 : Répartition de l’échantillon par type de structure
Type de structure Nombre enquêtés
Communes 2
SDE 3
Préfecture 1
Total 6
Source : Nos travaux à partir de l’analyse des données recueillies
3.1.2. Etat des lieux du suivi-évaluation du PTA dans le département du Borgou Après l’analyse des données collectées, on constate que toutes les structures enquêtées disposent d’un système de suivi-évaluation de leur PTA respective. La collecte des données pour le suivi-évaluation des activités du PTA se fait auprès des acteurs clés ayant participé à l’exécution de l’activité. Dans certaines structures en plus de cela, il y a le rapport de mission.
Certaines structures vont jusqu’à faire des vérifications sur le terrain sur certaines activités importantes choisies de manière aléatoire.
Dans chaque structure, une personne est responsabilisée pour assurer la collecte des données du suivi et de l’évaluation du PTA et remonter les informations : c’est le point focal du PTA. 100% des structures enquêtées disposent d’une maquette de suivi qui est remplit au fur et à mesure par le point focal. De manière périodique, toutes les structures envoient leurs rapports d’activités à leurs ministères de tutelle. Cette fréquence varie d’une structure à une autre. On distingue les rapports d’activités ou de suivi mensuel, trimestriel, semestriel et annuel.
Toutes les structures enquêtées organisent ou participent à des revues périodiques (trimestrielles ou semestrielles et annuelles). Au cours de ces revues, le point focal est chargé de présenter les résultats de la performance de la structure. Ces séances permettent d’effectuer des partages
d’expériences. Chacun expose les raisons de l’atteinte ou non des objectifs fixés, et des recommandations sont formulées pour la prochaine revue.
Les indicateurs de performances utilisés sont le Taux d’Exécution Physique (TEP), le Taux d’Exécution Financière (TEF), base engagement et base ordonnancement par toutes les structures enquêtées (100%). Certaines structures utilisent en plus l’indice d’efficacité (33%) et l’indice d’efficience (33%).
La plupart des difficultés rencontrées sont le retard dans le décaissement des fonds (83%
des enquêtés), l’insuffisance des moyens financiers et matériels mise à leur disposition (83%).
Notons aussi la réticence des agents à fournir les vraies informations sur la réalisation des activités, le retard dans la transmission des informations nécessaires au suivi et à l’évaluation, la variation du canevas de présentation du PTA chaque année.
3.1.3. Perceptions des points focaux du PTA sur l’initiative de la mise en place d’un PTA départemental
Toutes les personnes interrogées pensent que la mise en place d’un PTA départemental est une bonne initiative. En effet, ils pensent que le PTA départemental est un bon outil d’aide à la décision surtout pour les préfets et les maires. Il permettra l’harmonisation des pratiques, de centraliser toutes les interventions dans un seul plan et connu de tous. Sa mise en place permet d’avoir une vue globale des activités dans le département et de renforcer les relations entre les acteurs.
Toutefois, cela n’est pas sans inconvénient. En effet, cela entraînerait une lenteur administrative. Certains pensent que ce serait difficile à gérer. Notons aussi un problème majeur qui est l’incompatibilité des cadres programmatiques qui sont différents dans chaque secteur.
De plus, les organismes semi-étatiques bénéficient d’un financement non négligeable du gouvernement qui n’est pas prise en compte dans ce PTA départemental. Aussi, se pose-t-il le problème dans la prise en compte des communes dans le PTA départemental. En effet, l’enquêté N°S03 pense que :
« les communes ne sont pas toujours les acteurs clés de toutes les activités inscrites dans leur PTA ».
Donc, certaines activités sont effectuées par d’autres acteurs tels que les partenaires techniques ou d’autres structures, ce qui est susceptible de retarder l’obtention de certaines
informations sur la réalisation de l’activité. Ceci a été confirmé par l’enquêté N°C02 qui énonce le problème de :
« lourdeur de l’outil et qui pourrait créer une certaine dépendance de la commune de ces autres acteurs dans la collecte des données lors de l’élaboration, le suivi et l’évaluation ».
3.2. Analyse du diagnostic de la mise en place du PTA départemental dans le Borgou
L’analyse des données recueillies au cours des entretiens nous a permis d’établir un diagnostic sur la mise place d’un PTA départemental grâce à l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces de la mise en place d’un PTA départemental présenté dans le tableau ci-dessous.
Tableau 3 : Analyse SWOT de la mise en place du PTA départemental dans le Borgou
Forces Faiblesses
- Disposition des outils de planification local au sein de chaque commune - Disposition d’un système de suivi-
évaluation des activités au sein de chaque direction
- Personnel qualifié favorisant la mise en place du système de suivi-évaluation du PTA
- Centralisation de toutes les interventions dans un seul plan ;
- Renforcement des relations entre les acteurs ;
- Meilleures connaissances des acteurs (partenaire, commune, SDE, préfecture) et de leurs interventions dans chaque
commune.
- Retard dans le décaissement des fonds liés aux activités ;
- L’insuffisance de fonds mise à
dispositions pour la mise en œuvre de certaines activités ;
- Manque de matériel roulant pour la mise en œuvre des activités ;
- Non prises en compte des structures semi- étatiques qui bénéficient d’un financement non négligeable du gouvernement ;
- Différences au niveau des cadres programmatiques de chaque secteur ; - Lourdeur de l’outil qui serait difficile à
utiliser par les acteurs.
Opportunités Menaces - Appuis des coopérations extérieures ;
- Existence de synergie d’actions entre les partenaires ;
- Possibilité de capitalisation des actions des acteurs dans l’évaluation du niveau de développement de la commune.
- Conflit de pouvoir entre autorité ; - L’existence des organisations ou
associations qui jouent le même rôle.
Source : Nos travaux à partir de l’analyse des données recueillies
3.3. Proposition d’un système de suivi -évaluation du PTA départemental
3.3.1. Etat des lieux, analyse des parties prenantes et utilité du système proposéLa préfecture, les SDE, les communes sont les principales structures concernées par le système de suivi-évaluation du PTA départemental proposé. Les principaux acteurs de ce système de suivi-évaluation sont : la préfecture, la DDPD, les points focaux du PTA des communes et des SDE et la Conférence Administrative Départementale (CAD). Les rôles de chacun de ces acteurs sont présentés dans le tableau suivant.
Tableau 4 : Présentation et rôle des parties prenantes du système de suivi-évaluation
Parties prenantes Rôles
Préfecture
- Chargé de mettre en œuvre les activités prévues par la préfecture pour l’atteinte de ses objectifs ;
- Chargé de faire la centralisation ou la synthèse des informations fournies par les points focaux ;
- Chargé de suivre et d’évaluer le PTA au niveau départemental en collaboration avec la DDPD ;
- Chargé d’organiser conjointement avec la DDPD les revues trimestrielles, semestrielles et annuelles pour la présentation des performances de chaque structure, des raisons de l’atteinte ou non des objectifs fixés.
DDPD
- Chargé de la mise en œuvre des activités prévue par la DDPD ; - Chargé de faire la centralisation ou la synthèse des
informations fournies par les points focaux ;
- Chargé d’assurer le suivi et l’évaluation du PTA départemental en collaboration avec la préfecture ;
Parties prenantes Rôles
- Chargé de la dissémination des informations à travers l’organisation conjointement avec la préfecture, des revues trimestrielles et annuelles pour la présentation des performances de chaque structure, des raisons de l’atteinte ou non des objectifs fixés.
Points focaux du PTA des SDE
- Chargés d’assurer la collecte des données relatives au suivi et à l’évaluation du PTA dans leurs structures respectives ; - Chargés de remplir les maquettes de suivi de leur structures
respectives de façon hebdomadaire ou mensuelle ;
- Chargés de remonter/communiquer les données issues de leurs secteurs à la DDPD et à la préfecture ;
- Chargé de présenter les rapports de performances de chacune de leurs structures respectives.
Points focaux du PTA des communes
- Chargés d’assurer la collecte des données relatives au suivi et à l’évaluation du PTA dans leurs communes respectives ; - Chargés de remplir les maquettes de suivi de leurs communes
respectives de façon hebdomadaire ou mensuelle ;
- Chargés de remonter/communiquer les données issues de leurs communes à la DDPD et la préfecture ;
- Chargé de présenter les rapports de performances de chacune de leurs communes respectives.
Conférence Administrative Départementale
(CAD)
- Validation des données
Source : Nos travaux à partir de l’analyse des données recueillies
Le système de suivi-évaluation du PTA départemental proposé permet :
• de suivre l’exécution des activités prévues par chaque structure ;
• de mesurer la performance de ces structures ;
• de rendre compte périodiquement des progrès de chaque activité prévue dans le PTA ;
• de relever les problèmes liés à l’atteinte des objectifs ;
• d’avoir une vue synthétique sur l’ensemble des interventions qui se réalisent dans le département.
3.3.2. Approches du système de suivi proposé
L’approche méthodologique utilisée pour ce système est la GAR. La GAR est une stratégie dont l’objectif est de réaliser une meilleure performance et des résultats démontrables (PNUD, 2009).
Pour une bonne gestion axée sur les résultats, il est organisé des revues périodiques au fur et à mesure qu’on évolue dans le suivi du PTA. A travers ces séances, les points focaux auront la possibilité d’apprendre et d’améliorer le suivi progressivement avec le partage des expériences des autres collègues. Ainsi, avec les indicateurs formulés et les cibles prévues préalablement, la performance de chaque structure sera mesurée et évaluée.
3.3.3. Formulation et interprétation des indicateurs à utiliser
Les indicateurs de performances que nous proposons sont les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) répondant aux caractéristiques des indicateurs SMART tels que :
- Le Taux Exécution Physique (TEP) ;
- Le Taux Exécution Financière (TEF) base engagement et TEF base ordonnancement ; - L’indice d’efficacité ;
- L’indice d’efficience.
3.3.4. Outils de collecte des informations et de traitement des données dans le cadre du PTA départementale
La collecte des informations est assurée par les points focaux du PTA de chaque structure. Les points focaux mobilisent auprès des services leurs structures respectives les informations nécessaires relatives à l’exécution des activités menées. A travers des entretiens individuels ou d’un focus group, les rapports de missions et à l’aide des outils de collectes tels que : le guide d’entretien, la fiche de suivi. Afin d’assurer l’efficacité du système de suivi- évaluation, la fréquence de collecte des informations est mensuelle.
Le traitement des données va se faire ensuite, à l’aide des maquettes de suivi conçues avec le logiciel Excel et mise à disposition des points focaux. Cette maquette de suivi calcul automatiquement le TEP, le TEF, l’indice d’efficacité et d’efficience au fur et à mesure que les données y sont saisies. A la fin de chaque trimestrielle, un rapport de performance est élaboré au niveau de chaque structure afin de rendre compte du niveau d’avancement des activités. Les
rapports de performance trimestriels et les maquettes de suivi doivent être envoyés à la préfecture et la DDPD pour alimenter la maquette de suivi départemental et permettre le calcul des indicateurs de performance.
3.3.5. Utilisation des résultats dans le processus de développement du département Pour la dissémination des informations, il sera organisé chaque trimestre, une revue du PTA départemental. Au cours de cette revue, les points focaux doivent présenter les rapports de performances, donner les raisons qui expliquent l’écart entre les prévisions et les réalisations.
Cette séance permettra de partager les expériences, de voir les progrès réalisés. A la fin de chaque revue, les données recueillies seront validées par la CAD.
Figure 2 : Circuit de diffusion de l’information du système de suivi-évaluation du PTA départemental
Source : Nos travaux à partir des données recueillies
3.4. Limites de l’étude
La méthodologie utilisée pour le diagnostic de la mise en place d’un PTA départemental dans le Borgou, que nous avons effectué, est basée sur l’analyse SWOT. Il n’expose pas d’autres aspects du thème comme les problèmes institutionnels que la mise en place de ce PTA implique, vue que chaque structure étatique sectorielle a un ministère de tutelle auquel il doit rendre compte. En ce qui concerne les données qualitatives collectées, nous pouvons citer la réticence
et la méfiance des enquêtés à donner les informations relatives au PTA de leur structure par peur de révéler des informations susceptibles de les compromettre ; la période de l’enquête et le délai qui nous a été assigné pour effectuer ce travail ; le manque de moyens pour pouvoir enquêtés les points focaux des communes qui sont loin de Parakou. Pour le système de suivi- évaluation proposé, il faut noter la difficulté de choisir un modèle adapté vu qu’il y existe plusieurs modèles pour établir un système de suivi-évaluation qui varie en fonction de l’organisation. De plus, le modèle utilisé est celui du centre d’évaluation (EVAL, 2020) structuré en cinq (05) étapes, ce qui est différent de certains systèmes de suivi-évaluation qui sont en sept (07) étapes PNUD (2009) et de celui utilisé pour le Plan National de Développement (PND) du MPD (2020).
CONCLUSION
L’objectif poursuivi par ce travail est de faire un diagnostic de la mise en place du PTA départemental qui implique les communes, les SDE et la préfecture. Ainsi, à partir de l’analyse qualitative des données recueillies au cours de notre enquête auprès des points focaux du PTA, toutes les structures enquêtées disposent d’un système de suivi-évaluation fonctionnel mais confronté à certaines difficultés. Face à la mise en place du PTA départemental, la plupart pensent que c’est une bonne initiative. Par contre, sa mise en place sera confrontée à des difficultés vue les différences organisationnelles de chaque structure comme les différences dans les cadres programmatiques qui varient d’un secteur à un autre. Les résultats obtenus ont permis de proposer un système de suivi-évaluation du PTA départemental géré par la préfecture en relation avec la DDPD à partir des informations de suivi fourni par les points focaux PTA.
Il pourra renforcer la coordination, les relations entre les acteurs et le suivi des actions du gouvernement dans le département. Afin de limiter les difficultés susceptibles d’entraver la mise en place réussie du PTA départemental et un système de suivi-évaluation harmonisé, il est indispensable de :
- engager les parties prenantes à la conception du cadre et du système de suivi des résultats ;
- garantir une bonne capacité technique du personnel et l'allocation des fonds ; - garantir la qualité et l’utilité des outils de collecte de données ;
- mettre en œuvre des protocoles d'assurance qualité pour la collecte et l'analyse de données ;
- établir des procédures claires pour la diffusion rapide et régulière d'informations aux responsables/décideurs.
